企业文化该怎么考核

第一篇：企业文化该怎么考核

企业文化该怎么考核？

企业文化应该怎么落地？为什么企业文化融入绩效考核体系中还是效果不大？

当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，但是，在建设企业文化的过程中，很多企业都遇到了企业文化成为“口号”，难以落地的情况，员工们也对“口号”不以为然，不加以重视，最后导致企业文化建设“流于形式”，“文化建设”止于“口号”的尴尬局面出现。因此，越来越的企业开始探索将企业文化融入绩效考核体系中，使企业文化能够真正落地，影响员工们的日常工作习惯。

在实践中，很多企业在将企业文化融入到绩效考核体系中时，主要从员工“工作态度”和“能力素质”出发进行定性考核，希望能够通过考核使员工的“工作态度”和“能力素质”得到符合企业文化的改进，从而使企业文化落地。但是随着考核的进行，企业常常会发现员工在日常工作中的表现还是没有太大的改变，最终又使企业文化建设走向“口号”，形成“企业文化落地的死循环”。那么，到底这样才能将企业文化融入到绩效考核体系中，使企业文化能够改变员工的行为习惯呢？首先，要完成企业文化的顶层设计

一般包含使命、愿景、价值观，其实还有经营理念、管理理念，今天着重说前3个。

1、使命：一般为利他的、成就客户的。企业的价值主张、承担责任和社会使命感。例如：阿里的使命：让天下没有难做的生意。滴滴的使命便是：让出行更美好。

2、愿景：一般为利己的、成就公司、股东、员工的。企业的愿望与前景，达成使命所达到的境界、得到的汇报。例如：阿里成为一家持续发展102年的公司

3、价值观：达成使命，完成愿景应该具备的员工行为准则和规范。例如阿里的“六脉神剑”“六脉神剑”分为三个层次

1、分别是自我联结篇，强调个人修为包括：敬业、诚信、激情

2、他人联结篇，强调团体协作，服务他人包括：客户第一、团队协作

3、环境联结篇，强调适应市场、迎接变化。包括：拥抱变化如果用哲学逻辑来分析，是典型的：人与自己、人与他人、人与社会（自然）企业文化最难得部分莫过于价值观考核了，今天小编从外部内部两方面说,对内即，员工家价值观评定，对外常用在人员招募，候选人考察方面。

1、在职员工的价值观考核：

（1）定军规所谓国有国法家有家规，文化也要有自己的规则，即要什么：如要”虚事实做”“以身作则”“言传身教”，红灯是什么：没有CEO和核心团队真正相信和共同遵守，没有核心价值观的牵引，企业文化是无法形成的。

（2）做量化首先价值观为企业文化落地的具体规范，是要有可量化等级的，阿里系的价值观评分一般为5分，由低至高的（3）设规则

工作目标和价值观权需要设计重，得分中高分和低分均需要举出案例说明。例如均分为5分，则5分不需要任何说明，如高于5分或者低于5分，均需要附案例说明，即谁打分谁作证。

（4）用比喻一定要联想和比喻，让价值观更加鲜活，易于理解。可以用颜色、物体等等。例如激情：用红色，代表燃烧激情的岁月；诚信：只有诚信才能点亮前行的绿灯等 面试中HR常用提问情景模拟的方式判定候选人是否符合价值观，某互联网的问题库，其实很多问题是没有标准答案，重点是洞悉答案背后的思考方式、价值观、心智模式。以下案例分享仅仅为引发大家思考，切勿生搬硬套，拿来主义。（1）客户第一Q：你认为一个企业能够生存的最根本原因是什么？

此问题主要发掘候选人是否能够意识到，客户才是企业发展的根本，如果没有客户，那么一个组织是不能得到发展的。Q：在物质非常丰富的今天，对企业的生存提出了更高的要求，你觉得一家企业应该创造什么样的价值才能发展壮大？---此问题主要发掘候选人是否能意识到，为客户带来价值，才是自己生存的根本；而价值的的定义可以很多元，但终归是为客户提供服务。（2）团队合作 Q:你在过往的经历中，有没有发现什么行为，是对团队合作不利的？

---你是如何解决的？或者你认为应该如何解决？Q你认为把一个团队中的人凝聚在一起的原动力是什么？---共同的目标和价值观（信仰）Q你在过去的经历中，有没有什么跟别人合作取得成绩的案例？

---如果有，则进一步询问细节，判断候选人与人合作的能力，重点询问在合作不顺畅的时候，他是如何做的。（3）拥抱变化Q:因为业务需要的调岗甚至调换工作城市，你能够接受吗？原因？

---此问题用施压方式考察候选人应对变化的适应性。在做出选择后发掘原因，可以得到更多深层价值观。Q:一个你非常不喜欢的人，向你提供帮助，你会接受么？原因？---这个问题也属于压力问题，接受自己不喜欢的人帮助，比帮助不喜欢的人更说明胸怀。（4）激情Q请问你觉得一个人工作的目的是什么？---说出：热爱、获得成就感、成长、等任何一条都能算合格；后面可以继续追问候选人是否在目前的工作中获得了以上继续判断。

第二篇：职能部门该怎么考核

职能部门该怎么考核

通过为该企业职能部门设计明确的考核标准，加之整个业绩管理系统的配套设计，该企业的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标，考核工作比原来有了极大的提升

业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，而职能部门的工作大都是些事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼

A企业是沿海一家综合性的企业，这些年来一直高速发展。随着企业的发展速度逐渐变慢，人员的工作激情也开始慢慢减少，工作效率也开始下滑。为了遏制住这个苗头，激发人员持久的工作热情，做到奖优惩劣，该企业自己设计了一套考核制度。

考核制度一开始确实促进了企业发展，但时间一长就暴露出了问题，最突出的问题是：职能部门难以考核。该企业的管理人员发现：业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，工作结果比较容易衡量。但对于职能部门来说，每天的工作大都是些基础管理、业务支持等事务性工作，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼。

对于这个棘手的问题，该企业一开始采取有意回避的态度，只考核业务部门而不考核职能部门，但这样做却造成轩然大波，不仅造成业务部门不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。后来该企业决定考核职能部门，但问题还是不少，主要是考核侧重人的态度、行为面，主观性的评价多，这样职能部门人员考核常得高分；而业务部门用数字说话，丁是丁，卯是卯，因此考评分数常常很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业务人员的积极性，职能部门人员考与不考都让企业管理者左右为难。

在给该企业的咨询诊断中，我们通过与企业管理者的深入沟通，达成以下共识：职能部门的考核是有必要而且是可行的，考核之难，就难在考核指标设计上。我们采取了指标量化细化、指标提升转化和指标协调配合等措施，为该企业职能部门考核设计一套行之有效的目标和标准。

通过转化指标，实现指标量化

通过调查发现，对该企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通

过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

如质量问题，一直是该企业头疼的一个老大难问题。因此，努力提高质量水平，降低不良品率一直是该企业喊了很久的口号，也是质量管理部门的主要目标。但由于没有系统的考核指标，工作难以准确量化而无法切实提高，对质量问题往往很被动，事后处理得多，事前防范得少。因此，我们就把“努力提高质量水平”这一比较虚的口号，通过上述目标四要素进行细分转化，质量问题就变成容易量化和考核的指标。

通过细化、流程化，提炼指标

除了对容易量化的指标进行量化转化外，我们发现，该企业中有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。如：企业的培训专员工作，工作内容比较单一，就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标，容易造成指标过于单薄，无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化，按照工作流程分解成几部分。

通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标(见表四)。同时，各个指标都要有明确的标准。如培训计划，是否能解决本公司现存问题和今后发展的问题，是否兼顾高中低各层人员需求，公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时，也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。

增加拔高指标，提高工作含金量

在诊断过程中，我们还发现，该企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。如财务人员，他们的工作主要是与财务数字打交道，考核指标往往就是差错率、及时率，这样不能突出财务工作对企业发展的支持作用。

碰到这种情况，就可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警指标，让财务人员定期出具公司财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。

从重考核行为到重考核结果

在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。如考核安全保卫部门安全巡查次数、监察部门财务账务审计数量等等。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离，而人员也会为轻松完成任务而沾沾自喜。

这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，同样的考核，效果就大不一样。如上例中我们把考核指标变为不良事件、财务舞弊事件必须少于某数量，相关人员一定会睁大警惕的眼睛，千方百计来防止不良事件发生，这时的行为性指标就成为他们完成工作结果的必要补充。

与企业战略目标和业务部门目标有效配合在该指标的设计过程中，我们一直强调：企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。如该企业未来有新的扩张战略计划，反映到人力资源部门的指标设计上，就必须有相应的人员招聘和培训计划，反映到招聘专员身上的就是招聘指标，培训专员就承担培训指标，而财务人员就要有相应的资金保障率指标。

同时，我们也强调：职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作被动局面。如该企业原先的目标设计中，营销部门因业务需要，允许重点客户有一定的付款滞后期，而财务部门目标是成本控制，缩短付款期。这样两个部门指标就有冲突，这样财务部门虽然工作达标，但还会引起客户的不满甚至弃公司而去。因此，与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

指标设计要与其他制度配合在该企业职能部门的考核指标设计中，我们主要根据以上原则综合考虑，在指标的设计过程中，我们通过向该企业老总建议，也让老总认同和接受了这样一个观点：指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。

因此，我们为该企业设计了详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，这样使得考核指标确立有依有据。而通过为该企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置的完善和科学提供支持。通过这几方面通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题。

通过为该企业职能部门设计明确的考核标准，加之整个业绩管理系统的配套设计，该企业的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标，考核工作比原来有了极大的提升。通过考核系统的开展运行，困扰该企业的老大难问题逐步得到了解决，人员的工作激情重新获得了提升，该企业又重新迈上了可持续发展的快车道。

第三篇：我该如何适应企业文化

我該如何適應企業文化？

企業文化可以如同空氣般無形，但也可以是影響員工是否能樂在工作的重要因素。如果你目前還不能適應企業文化，請別急著求去，以下方法可以幫助你再調適。

主講人－中華汽車副總經理黃文成整理人－溫珮妤

企業文化有很多不同的定義，我比較偏好的定義是：企業文化就是全體員工共同擁有的信念與價值觀，也就是在企業組織裡，大家對什麼是對、什麼是錯有一致的共識，這就是企業文化。

創辦人的理念、經營者的價值觀、產業與技術的特性、甚至歷史與地理位置，都是形成企業文化的原因。

‧ 好的企業文化是公司運作的養分

好的企業文化就如同空氣一樣，讓員工幾乎感覺不到它的存在，但沒有了它，也

就無法活下去。企業文化有三大功能：引導策略進行方向、調整組織成為彈性的有機體，以及在不確定的狀況下能提供所有員工決策的基準。此外，企業文化還可以有效降低組織內部的溝通成本，例如公司上下擁有一致的價值觀，就會形成共同的語言，事情只做一半或是只需使個眼色，大家就能心神領會，工作就變得很有效率，也因為擁有共同的溝通語言而愉快工作。

對工作人而言，如何瞭解公司的企業文化就變得非常重要。我要提醒的是，組織並不會為一個人而改變，只有自我調整、融入組織才實際。不論公司的企業文化是對是錯，請先充分瞭解並且融入其中，你才有機會提升自己，擁有變革的能力。

‧ 用眼觀察 用心體會

但要如何才能深入瞭解企業文化呢？我認為員工，尤其是新進人員應該仔細觀察、用心體會「組織如何完成工作」的過程中，來瞭解企業文化。從公司日常發生的大小事去挖掘背後的原因，來體悟企業文化的內涵，進而清楚自己該如何在組織內將工作做好。

「瞭解組織如何完成工作」最好的方式是，從觀察「公司如何開會」著手，因為在開會的過程中，各部門主管或同事多會表現出本性，更能反應出公司的企業文

化。從什麼樣的問題需要召開會議、會議前的籌劃與準備、會議中的討論情形、會後的執行以及最後的結案等，整個過程都能反應出企業組織如何完成事情。只要用心觀察，就能很快地領悟。

舉例來說，有些公司開會強調腦力激盪，會中討論比事前準備更加重要，因此會鼓勵大家踴躍發言；但有的組織則是重視決策執行，因而事前準備與事後跟催就佔較大的比重，會議進行反倒不是那麼重要，同樣是要完成事情，前個兩個例子就呈現了兩種不同的企業文化。

‧ 保持彈性提升競爭力

除了在進入一家公司前，充分地事前打聽是非常重要，但「保持彈性」更是讓自己能在職場成為贏家的重要因素。如果你能夠時時調整自己，讓自己在不適合的環境下也能愉快工作，那麼你就讓自己保有不凡的競爭力。

如果你因為「無法適應企業文化」而離職，請先自我分析，確定問題究竟是自己無法忍受公司對完成事情的要求與壓力，亦或是自己看不慣公司完成事情的作法。如果是前者，那麼「無法適應企業文化」只不過是你對自己工作態度問題找出的藉口；如果是後者，那麼請先試著改變自己，以正面且開放的態度看待周遭的人事物，如果依舊無法接受公司的做事方法，那麼只好轉換跑道、另謀高就。

雖然員工應該試著調整自己、適應企業文化，但我也建議公司組織，除了舉辦訓練課程、製作手冊來協助新進員工瞭解並適應企業文化外，及早讓新進同仁在專業訓練之後隨即進入實作現場，完成一件任務，並且容許錯誤再加以指導，這就有了學習與實際體悟企業文化的效果。

第四篇：企业文化考核题库

企业文化考题

一、选择题

1． 中国通信服务的核心价值观是：（）。

（A）创新、包容、坚韧、信赖、伙伴（B）创新、包容、信赖、伙伴、奉献

（C）诚实、创新、坚韧、信赖、伙伴（D）创新、包容、坚韧、信赖、责任

答案：A

2． 中国通信服务的企业使命是：（）。

（A）奉献社会、建设和谐企业（B）为信息化服务、建世界级网络

（C）以人为本、忠诚企业（D）努力超越、追求卓越

答案：B

3．（）是公司生产经营管理活动预期要达到的最终成效或最高目标，是公司全体员工所接受和认同、并长期为之努力的最高追求。

（A）公司理念（B）公司愿景（C）公司目标（D）公司追求

答案：B

4． 水色清透、一览无余，公平公正、见微知著。通过管理透明实现内部相互信赖，通过信息沟通实现真诚面对客户，体现了“水清致察”的（）。

（A）运营观（B）管控观（C）信息观（D）组织观

答案：C

5． 以水的柔性绕过体制障碍，以水的通达建立决策系统，做到决策科学、反馈及时、执行有效，体现了 “水柔通达”的（）。

（A）运营观（B）决策观（C）信息观（D）组织观

答案：B

6． 以泽被万物、不争名利的品行奉献社会，以乙方文化的有效践行满足利益相关者的需求，实现合作共赢，履行社会责任，体现了 “水利万物”的（）。

（A）运营观（B）管控观（C）文化观（D）组织观

答案：C

7． 以下哪个不是中国通信服务创新的内涵（）。

（A）市场聚集和服务创新（B）业务转型和产品创新（C）观念形态和价值创新（D）公司化运作和管理创新

答案：C

8． 员工能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，使自己的行为基本符合企业目标的要求，这说明中国通信服务的企业文化具有（）功能。

（A）凝聚（B）导向（C）激励（D）约束

答案：B

9． 中国通信服务塑造企业价值观必须坚持企业利益和企业（）相统一的原则。

（A）社会责任（B）工作责任（C）管理工作（D）生产经营

答案：A

10． 如果一种企业文化没有被企业中全体或大多数员工所接受，那么这种企业文化就不符合企业文化优劣形式标准中的()。

（A）系统性（B）认同性（C）稳定性（D）统一性

答案：B

11． 江河行地、流经有序，上传下达、通畅无碍。中国通信服务建立全方位、广覆盖、高效率的管控体系，倡导()的管控观。

（A）水静深流（B）水流有序（C）水形万象（D）水滴石穿

答案：B

12． 中国通信服务企业管理理论发展的最高阶段是()。

（A）经营管理（B）科学管理（C）文化管理（D）行为管理

答案：C

13． 与资金、设备比较起来，中国通信服务企业文化属于企业中的()。

（A）软件（B）硬件（C）中介（D）附属

答案：A

14． 企业文化竞争在企业所有的竞争方式中具有()。

（A）“核心竞争力”的地位（B）从属的地位（C）次要的地位（D）重要的地位

答案：A

15．（）是公司的价值追求，是公司和员工实现愿景和使命的信念支撑和根本方法。

（A）企业精神（B）企业使命（C）核心价值观（D）企业理念

答案：C

二、判断题

1． 优化流程规范和制度规则，建立快速的市场响应机制，做到因客户而变、应需求而变，这体现了企业 “水形万象”的运营观。（√）

2． 伙伴是共同发展、共创价值的统一体，内部伙伴以求协同，外部伙伴以求共赢，这体现了中国通信服务核心价值观之一“伙伴”。（√）

3． 企业文化主题实践活动是企业文化建设的载体，使员工在活动中感悟公司文化，在工作中践行公司价值观，让文化有效落地。（√）

4． “包容”是博大宽容、海纳百川的胸怀，是创新氛围、内外和谐、快速发展的保障。包容是中国通信服务核心价值观之一。（√）

5． 中国通信服务工作礼仪有“五美”，分别是形象美、心灵美、语言美、服饰美、交际美。（×）

6．7．

8． 中国通信服务的企业文化不属于管理范畴。（×）中国通信服务企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。（√）企业文化是一种以人为本的企业管理方式，它强调把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。（√）

9． 中国通信服务的企业文化经过从“个识”发展到“共识”的发展过程。（√）

10． 中国通信服务致力成为全球化、信息化、集约化的卓越绩效企业，致力于世界级信息网络的建设。（√）

11． 企业进入快速增长期不是企业进行企业文化建设的最佳启动期。（×）

12． 中国通信服务的企业文化在传播中，要尽量避免冲突，才能顺利进行。（×）

13． 中国通信服务的企业文化所重视的不仅仅是个人，而是由个人组成的群体。（√）

14． 中国通信服务的企业文化发展目标确定后，可以随时进行改变，以适应经营管理目标的方向和实施成效。（×）

15． 中国通服近期实现和谐幸福企业的重点是干部员工的期望管理和改善人工成本的主观感受。（√）

三、填空题

1． 中国通信服务的企业使命是（）。

答案：为信息化服务建世界级网络

2． 成为“千亿级卓越绩效的和谐幸福企业” 是中国通信服务的（）。答案：企业愿景目标

3． 中国通信服务的企业形象口号是做（）。

答案：世界级信息网络的建设者

4． 长讯子文化的个性就在于畅通文化，（）是长讯公司的企业精神。答案：畅通成就沟通。

5．（）是中国通信服务永葆生机和活力的重要保障，是中国通信服务快速健康发展的动力源泉，是卓越绩效企业的本质体现。

答案：创新

6． 中国通信服务对标同类优秀企业，倡导超越自我、人人求新、事事竞优的氛围，致力于实现更高、更远、更优的目标，这充分体现了核心价值观之一的（）。

答案：坚韧

7． 通过真诚服务打动客户，以“水滴石穿”的坚韧品质，在市场开拓的道路上孜孜以求，这体现了中国通信服务企业文化应用 “十观”中的（）。

答案：战略观

8． “四同”既同岗争先、同心聚力、同担责任、同享辉煌是中国通服要求员工遵守的（）。答案：行为规范

9． “上善若水的乙方文化”的价值取向是：利泽万物、（）。

答案：创新服务

10． “上善若水”语出老子《道德经》（）。

答案：“上善若水，水善利万物而不争”

11.中国通信服务在全球信息化进程中，达成使命的同时追求五大价值：整体实现股东价值，（），系统提升行业价值，诚信服务客户价值，和谐共创社会价值。

答案：全面实现员工价值

12.水流而不腐，人动而不怠，源远流长、动力不竭。提倡外部流动以聚合人才，内部流动以优化

结构，体现的是中国通信服务“水流不腐”的（答案：人才）观。

第五篇：企业文化考核说明

《企业文化》考核说明

第一部分 有关说明

考核是对学习效果的检查和验收。本课程的考核以基本概念、基本原理和基本方法为主，考核学生掌握理论知识并应用其分析和解决实际问题的水平和能力。

一、考核方式

本课程采用形成性考试和终结性考试相结合的方式。形成性考核（即学习过程考核）包括4次平时作业、网上专题教学研讨、网上教学辅导习题、小组学习安排，形成性考核成绩占学期总成绩的40%。终结性考核(即期末考试），期末考试成绩占学期总成绩的60％。

二、命题依据

本考核说明的依据是中央广播电视大学企业文化课程教学大纲、文字主教材（中央广播电视大学出版社出版王成荣主编的《企业文化》2000年版。考试命题则以本考核说明为依据。

三、考试要求

鉴于本课程是一门专业技术课，要求学生在学完本课程后，能够牢固掌握本课程的基本知识、理论、运行规律和技术，并具有应用所学知识和理论分析、解决实际问题的能力。据此，本课程终结性考试着重基本知识的考查和分析解决问题能力考查两个方面，在各章的考试要求中，有关基本概念、基本理论和基本运行规律的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个层次要求。

四、命题的指导思想与原则

1．本课程的考试命题在教学大纲规定的教学目的、教学要求、教学内容和《企业文化》文字教材范围之内。按照重分析推理和理论联系实际原则，既考查对基本知识的识记能力．又考察运用所学知识分析问题和解决问题的能力。

2．期末考试命题的覆盖面理应尽可能广一些，但要突出课程学习重点。

3．试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为。了解10%左右，一般掌握30%左右，重点掌握60％左右。

4．试卷要合理安排题目的难易程度。题目的难易程度分为：易、较易、较难、难四个等级。在一份试卷中，各个等级所占的分数比例大致为：易20%，较易30%，较难30%，难20%。

试题的能力层次和难易程度是两个不同的概念。在各个能力层次中，都可以含有难易程度不同的题目。命题时要两者兼顾，在一份试卷中保持合理结构。

五、题型及示例

试卷分判断题、填空题、选择题、名词解释、简答题和论述题六种题型

1、填空题（约占15%左右）

例：按现实性与预见性可以把企业文化模式划分为___________和____________。

2、判断题（约占15%左右）

3、选择题（答案中有一个或多个正确答案，约占20%左右）

例：企业文化属于（）。

A 宏观文化 B 微观文化 C 经济管理文化 D 社会亚文化

4、名词解释（约占10%左右）

例：企业文化氛围

5、简答题（约占25%左右）

例：简述企业文化的功能。

6、论述题（约占15%左右）

例：试述企业文化对经济发展的促进作用。

实际题型及比例以期末试卷为准。

六、答题时限

终结性考试的答题时限为90分钟。

第二部分 考核内容

导言

考核要求：重点掌握企业文化理论在管理学中的地位；掌握《企业文化》教材的内容体

系和研究方法；一般了解企业文化理论的提出及发展状况、企业文化的学科属性。

考核内容： １、文化与企业文化 ２、企业文化在管理学中的地位与作用 ３、企业文化的主要内容及研究方法

４、本教材的结构体系

第一章企业文化理论的产生与发展

考核要求：重点掌握国外关于企业文化理论的基本学说；掌握企业文化理论形成的历史背景；一般了解企业文化理论在中国的传播与发展状况。

考核内容：

1、企业文化：从现象到理论

2、企业文化理论形成的历史背景

3、国外关于企业文化理论的基本学说

4、企业文化理论在中国的传播与发展

第二章企业文化的基本原理

考核要求：重点掌握企业文化的概念及特征、企业文化的理论基础、企业文化理论的核心；掌握企业文化的功能和价值、企业文化的分类和模式；一般了解企业文化从现象到理论的发展过程。

考核内容：

1、企业文化的概念及特征

2、企业文化的分类与模式

3、企业文化的基本功能与价值

4、企业文化理论的基石

第三章企业文化的内容体系

考核要求：重点掌握企业价值观、企业精神、企业伦理道德规范、企业形象的概念、内容；掌握企业文化内容的各要素在企业文化中的作用和建设要点。

考核内容：

1、企业价值观

2、企业精神

3、企业伦理道德

4、企业形象

第四章企业文化的演变规律

考核要求：重点掌握企业文化演变的一般规律，即从起源、积累与传播——冲突与选择——整合与变革的全过程；掌握企业文化的评价标准与方法。

考核内容：

1、企业文化的积累与传播

2、企业文化的冲突与选择

3、企业文化的整合与变革

4、企业文化的评价

第五章企业文化的环境分析

考核要求：重点掌握影响企业文化的环境因素：即经济环境、政治环境和社会文化环境因素；掌握对经济、政治、文化环境的分析方法。

考核内容：

1、经济环境分析

2、政治环境分析

3、社会文化环境分析

第六章企业文化的比较与借鉴

考核要求：重点掌握日、美及欧洲各国企业文化的比较以及从比较中得到的几点重要启示，明确各国企业文化的差别尤其是东西方企业文化的差别；掌握日、美及欧洲各国企业文化的特点；一般了解日、美及欧洲各国文化对其企业及企业文化的影响。

考核内容：

1、日本企业文化的特点

2、欧美企业文化的特点

3、港台企业文化的特点

4、不同国家和地区企业文化的综合比较与借鉴

第七章建设企业文化的主体

考核要求：重点掌握企业家在建设企业文化中的地位与作用；掌握企业员工、企业楷模在建设企业文化中的地位与作用；一般了解培养高素质的企业家队伍、员工队伍和造就企业楷模的方法。

考核内容：

1、企业员工在企业文化建设中的地位与作用

2、企业楷模在企业文化建设中的地位与作用

3、企业家在企业文化建设中的地位与作用

第八章建设企业文化的基本程序与方法

考核要求：重点掌握建设企业文化的基本原则与程序；掌握建设企业文化的方式和方法；一般了解企业文化的保证体系。

考核内容：

1、企业文化建设的基本原则

2、企业文化建设的基本程序

3、建设企业文化的基本方式与方法

4、企业文化的保证体系

第九章企业形象设计

考核要求：重点掌握CI与企业文化的关系以及CI在企业文化建设中的地位与作用；掌握企业理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统设计的主要内容；一般了解企业理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统设计的具体方法。

考核内容：

1、企业文化与CI2、企业理念识别系统（ＭＩ）设计

3、企业行为识别系统（ＢＩ）设计

4、企业视觉识别系统（VＩ）设计

第十章建设有中国特色的企业文化

考核要求：重点掌握中国特色企业文化的目标模式的主要内容；掌握中国企业文化的现实特点以及存在矛盾与冲突的内在原因、建设企业文化的切入点以及变革时机；一般了解对中国企业文化现实特点进行分析的意义。

考核内容：

1、中国企业文化的现实特点

2、中国特色企业文化建设的目标模式

3、中国特色企业文化建设的切入点

4、中国特色企业文化建设的典型案例