朗讯企业文化

第一篇：朗讯企业文化

朗讯企业文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司（HIGH PERFORMANCE COMPANIES），看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：

第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。

朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现

不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场

合和形式让员工熟悉GROWS的内容。

第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。

第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。

李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WESTELECTRONIC公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”

《朗讯的价值观》——“我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了......凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征--能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。很显然，这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

员工情绪综合指数

朗讯公司非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP，不是贵宾席缩写，而是VALUEINPEOPLE。它是朗讯公司的员工意见晴雨表，这个数字非常形象地反映出人力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。

请人来挑刺

自从1996年朗讯推出GROWS企业行为文化以来，朗讯中国公司就开始每年请国际调查公司做全体员工意见调查。这个调查总报告出来后，会送发到每个部门，让大家知道朗讯的整体情况。报告会问员工有关公司的近100个问题，最后会列出10个最好的方面，也会列出10个需要提高的方面，还有许多其他的指标。每个部门针对这个报告还要进行会议讨论，提出改进方案。每个员工都可以看到公司在整体员工心目中的分值。

国际调查公司可以提供许多不同的的调查项目，朗讯注重在企业文化行为方面的调查。问卷是以第一人称开始的，在GROWS方面有许多详细的问卷。G代表全球增长，可能会问员工：我对朗讯的未来很乐观吗？1999年这项打分是85%。R代表注重结果，这方面分成两类问题：一个是注重结果方面，一个是对领导层的看法。O代表客户关心，朗讯的竞争位置，可能会问员工：我知道朗讯的目标和我所在组织的任务吗？朗讯的这项得分是84%。W代表开放和支持的工作环境，这个问题被分成三个细节：一个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。例如他们会问：“我相信我在朗讯有个人成长和发展的机会？”有71%的人答YES；“我在朗讯的培训和经历会增加我未来在朗讯或公司外部受聘的机会吗？”答YES的人是75%。“我的组织提供了一个安全和健康的工作环境吗？”回答YES的有83%。S指速度：在我的组织中问题能够速效解决吗？我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗？员工回答的近100个问题，最后形成了整个公司在GROWS方面的成绩，人力资源部通过和以前做过的GROWS调查问卷比较，知道在哪些方面公司做得不错，哪些方面分值在下降，指导人力资源部在公司员工方面的工作重点。GROWS问卷虽然是关于公司文化和环境的问卷，但是却将公司所有的管理问题一网打尽。

管理者的素质非常重要

员工情绪综合指数是一个非常重要的数据，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的参考作用，给来年的人事工作提供了数字依据，但是发牢骚的事总是有的。朗讯只是不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，饭桌上的话就不在之列了。

朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都不断增加。人力资源部的管理思想就是人尽其才，让才增值。

跳槽会有几种情况，一种是找一个能够让未来增值的地方，另一种是高薪的吸引。许多人在工作中有许多怨言，有些是积极的，因为可能这个员工只是用不恰当的的方式将有价值的建议提出来了。朗讯有让员工申述的途径，员工可以与老板直接沟通，与老板的老板沟通，还可以找人力资源部谈。通过这些途径，将彼此不能够理解和明白的地方谈出来。有时候管理者的水平非常重要，经理和员工的关系也是决定员工跳槽的重要因素，所以培养和提高管理者在沟通方面的技巧非常重要。

不信任你就没有办法

人力资源做得如何，从员工对你的信任度就可以看出。做了6年人力资源工作的孙贺影深有体会：“如果员工很信任你，就会把你当作朋友或职业生涯的顾问，他会问到你这里来。有时候就有员工找到我，咨询他个人的发展。我会给他分析，看他是否对自己的背景有客观分析，帮他定位下一步发展方向与目标。好的员工我们一定尽最大努力挽留。沟通虽有很多渠道，但是员工不信任你，你就会没办法。”

朗讯还会不定期召开员工大会，各部门负责人、员工和总裁都参加。大家畅所欲言谈问题。

在公司里面，许多经理办公室的门时刻开着，但是OPEN DOOR是一种形式，主要是心里要OPEN DOOR。老板有没有和员工交流的意识，有无培养员工的意识，有无定期不定期与员工交谈的意识，员工有无和老板交流的意识？隔阂的形成主要是员工认为是老板要做的事情，老板以为是员工应该知道的事情，彼此不沟通，矛盾会激化。朗讯在经理培训中强调双方订下ENGAGEMENT（履行）内容。任何一项制度，员工和老板双方积极参与就会好，强扭的瓜不甜。

SPIRIT TEAM与员工同乐

SPIRIT TEAM是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，第三届的SPIRIT TEAM由17个成员组成，他们来自各个业务部门。SPIRIT TEAM类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，现在正在组建朗讯的足球队和桥牌队。

SPIRIT TEAM有自己的网页，活动预报都在网上可以查知。许多员工的生日表也贴在上面。1999年SPIRIT TEAM举行的重大活动有爬长城比赛、春季运动会、老总茶话会。SPIRIT TEAM有时还组织一些很生活化的讲座：例如如何照顾自己的BABY。SPIRITTEAM还有网络茶屋、网络图书馆。每年例行1000多人的员工家属春节晚会盛况空前。在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。

多元文化

朗讯的人才观是：一个人在他的岗位上能够实现公司的统一目标，这个人对公司来说是一个人才。不同的工作岗位需要不同特质的人才，朗讯的GROWS文化已经非常全面表达了朗讯的人才观。公司将许多外部条件抛开，大家讲平等，多元，而且人人这样去维护。在招人时也注重男女比例一定要上来，现在公司员工的性别比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主义，而是管理人员的管理观念，各级管理人员的意识非常重要。多元化对朗讯来说有很多深层的意义，朗讯一直是高科技的企业，科学创造和发明强的地方就需要个体差异，如果同是一类人，就很难撞出火花。

买卖不是请客吃饭

在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但这并不表明朗讯员工的工作不繁重，行为没有规范，从某种程度上说，越是有优良的管理的地方，人越能获得真正的放松。朗讯非常重视职业道德的建设，认为这是一个企业在客户和供货商那里建立信誉的重要方面。关于朗讯的职业道德，有一本小册子--《职业道德准则--一个对个人之承诺》，里面规定了许多细致的问题和答案，在此列举一二，让我们管窥朗讯如何重视自身形象的。

正直和坦率：我们坚持最高职业道德和个人道德水准。在同客户、股东、供货商、合作伙伴、我们工作和生活的社区以及我们彼此交往的过程中，我们都表现出真诚和坦率。我们支持符合我们的价值观念的行为，而对有悖于我们的价值观念和行为敢挺身而出。

产品推销：朗讯科技公司的员工积极参与竞争，但只是在公平基础上的竞争。即使会失去销售机会，我们也不会对产品的能力做不实介绍。

礼品、招待和恩惠：礼品馈赠的方法世界各地不一。馈赠礼品通常是为了表达善意。而在一些国家里，拒绝礼品可能会冒犯送礼者。但在另一方面，接受礼品可能引起利益冲突或者引起利益冲突的苗头。这使礼品收受者进退两难。在何种情况下接受礼品？一般而言，如果礼品非你主动索取，价格不昂贵，并且赠送者的目的不是为了影响你的判断，那么可以接受这种礼品。否则，应该加以拒绝，并且向送礼者解释朗讯科技公司的政策规定。绝不应以直接或间接的方式向客户或者供货商索取礼品。在任何情况下都不应直接或间接向任何人收取现金、贷款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服务。可以偶尔接受客户或供货商在正常业务过程中的礼貌性请客吃饭或者其他适度形式的招待但不是为了影响你的业务决定。

办公不是与个人无关

以下这些问答，反映了朗讯员工在公私之间的尺度。

如果我家里出现紧急情况，我能否使用公司的电话？或我应该寻找一个付费电话？

答案：员工拨打或接收重要的私人电话一般是可以允许的，只要这类电话并非经常性的，很简短，并且不妨碍正常的业务活动。

我经常进行公务旅行和私人旅行。我能否保留我在公务旅行中得到的非现金利益（例如：飞行常客信用）并将它们用于我的私人旅行计划？

答案：你可以保留飞行常客信用，并将它们用于私人旅行。但是，你不能为获取它们和其他类似非现金的促销性利益而影响或改变公司指定的旅行社制定的旅行计划。这样做从两个方面来讲违反朗讯公司的政策。首先，在你的个人利益和公司关于使用合理的最低飞机票的要求之间存在利益冲突。其次，如果你的旅行费用高于本应该由指定旅行社安排该旅行所需的费用，那么你就滥用了公司的资金。

我的一个同事刚刚购买了一个新的软件程序，我很希望使用该软件程序。我的部门眼下无法支付新拷贝的费用。我能否将该新软件拷贝到其他电脑里去？

答案：不能。未经授权拷贝软件是违反版权法和朗讯科技公司的政策的。

第二篇：朗讯培训之道

朗讯培训之道：提升员工竞争力

如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。

新员工培训 朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递ＧＲＯＷＳ行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念的培训。

另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。

经理分层次培训 随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。

朗讯的经理培训分三个层面。

一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。

第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为ＥｍｅｒｇｅＭａｎａｇｅｒＳｙｓｔｅｍ（ＥＭＳ）。ＥＭＳ课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一些小组演讲的机会。这些初级经理每参加一个培训，朗讯最后就会安排一个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时间的工作表现。

第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有１８天左右，分散在每个月里进行。

关心自己的培训 每年年初员工制定下一目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Ｃａｒｅｅｒｐｌａｎ。

培训力量精装上阵 朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。

将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技

术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。

每年朗讯对员工的培训基本要求不少于４０小时，许多会多于４０小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。

管教一体 朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。

在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占５０％，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。

朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找课好。

注重内部培养 注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换。

内部职业发展空间 许多员工的发展目标在工作中逐步清晰起来，然后公司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工的发展。在朗讯有一名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，一年后她对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会计师认证，现在在朗讯做财务经理。朗讯公司内部有较大的职业变迁空间。

第三篇：解剖朗讯的薪酬管理

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。

一项专门奖

朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ

ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

两项大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

加薪日

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。

每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

学历与工龄淡漠

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。

两难的薪酬悖论

一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。

朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。

也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

告诉员工发展方向

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发展„„

第四篇：海尔海信朗讯实习报告

华北水利水电学院

实习总结

实习题目：计算机参观实习

姓

名：左海龙

学

号：200810709

指导老师：王庆江 张玉华 孙全红 时

间：2010年12月

2010年计算机专业实习总结

在老师的安排及带领下，我们有幸来到了美丽的青岛，亲身到海尔、海信这两家国内白色家电巨头及朗讯中国青岛设计中心参观学习，切身体会到了海尔的先进的管理理念、海信的科学高效的技术创新体系和朗讯科技的先进的通信网络技术，并在此谈谈自己的体会和感想。

海尔集团位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年，张瑞敏接手此厂，迅速确立了海尔的名牌战略，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，并施以高效的管理模式，至此，海尔已经发展成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，成为了大规模的跨国企业集团，并实现全球年营业额一千多亿元。

在首席执行官张瑞敏的带领下，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

是什么使得海尔集团获得如此的高速发展？

我觉得，首先是海尔深厚的企业文化。海尔的企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，中间层是制度行为文化，最核心部分是价值观，即精神文化。海尔有句话，资本是船，品牌是帆，文化是魂。海尔集团时刻向职工灌输“只有创业没有守业，永远如履薄冰”的信念，企业始终充满着危机感，保持着警觉性。为加强基础管理，海尔提出了斜坡球体论，指出了基础管理的重要性。为确保产品质量，海尔禀承“国门之内无名牌”、“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”、“高标准、精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一”的文化理念。在售后服务方面，海尔人把“用户”比作衣食父母，提出用户永远是对的，把用户满意作为自己的工作标准，因此他们不断的让用户得到出乎意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。为切实加强培训和教育，提高员工

素质，海尔 “每周一天”的教育培训雷打不动，一方面进行技术培训，另一方面对企业制度不断的强化培训，同时也是最重要的是向广大员工灌输企业的文化。

其次是海尔对路的企业战略。企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团需要永远重视、研究和解决的首要问题。海尔改革与发展的成功，从根本上说是其抓住市场变化的机遇，适时、实事求是地制定、实施、监控、修正战略的成功。

最后是海尔的科学的管理制度。其中最成功的，并被国内外广泛推崇的莫过于“日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式。OEC的含义是企业每天所有的事都有人管，所有的人均有经营、管理内容，并依据工作标准对各自经营的事项按规定的计划执行，每天把实施结果与计划指标进行对照、总结纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向既定的目标发展。全方位地对每个人每一天所做的事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，每个人每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都比昨天有所提高，明天的工作目标比今天要高。

“科技发展的最终目的是改善人们日常生活水平，着落点是人性化的服务”，这是海尔提出的下一个五年的发展方向。相信在张瑞敏的带领下，海尔的发展能够更上一层楼。

海信集团有限公司是以海信集团公司为投资母体组建的国有大型专业电子信息产业集团。创业三十多年来，从最初的无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。集团在国内拥有20多个子公司，员工1万多人，净资产近30多亿元。1998年，“海信（Hisense）”品牌成为中国驰名商标。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。

海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委和中宣部共同推举的全国十大国企典型，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、北美、欧洲等建有研发机构，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。

多年来，海信始终强调质量对企业生存和发展的重要性，积极树立全员质量管理观念，坚持周董事长提出的“质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损”的质量理念，坚持把用户完全满意作为海信永远追求的质量目标，坚持走技术创新的路线，走以质量求发展的道路，始终坚持把技术质量作为企业核心竞争力来培育。

最后，我们参观了朗讯中国青岛设计中心。朗讯科技于1985年进入中国市场，在华累计投资29亿美元，2004年在华采购高达7.5亿美元，员工总数近4000

多名，设立了八个地区办事处、两个贝尔实验室分部、五个研发中心（包括投资一亿两千万美元在南京设立的3G研发中心）、多家合资企业和独资企业，建立了拥有近2000多名研发人员的本地研发队伍，这些都为朗讯全面参与中国3G移动通信和下一代网络的发展做好了充分准备。

除此种种，这些公司还积极投入公益事业之中。他们受哺于社会又反哺社会，为中国的公益事业做出许多贡献。

通过此次实习，了解到我们所学的计算机知识在大型企业中的应用，可以明确我们所学知识所能用到的方向和我们将来的就业方向。另外，若我们将来有意自己创业，这些企业的管理经验可以为我们所借鉴。

第五篇：朗讯招聘玄机绝妙-中国求职指南网

朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个明显差别的，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。

朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。

朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力，分析能力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。

朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。