王熙凤管理之道

第一篇：王熙凤管理之道

王熙凤办事有一套

王熙凤，又称凤姐，办事自有一套，通过依靠最高权威贾母获得管理大权，善于与各个层面沟通，对人严厉，又有极大亲和力，因此办事有境界。

柔：王熙凤九柔一刚，管理有智慧又有手段，真不愧是女强人。该柔的时候她刚，让人震惊。该刚的时候她柔，让人悦服。凤姐管理荣宁二府，众人焉能不服？

越好看越权威

《红楼梦》第三回“托内兄如海酬训教，接外孙贾母惜孤女”

王熙凤温柔手段一：

巧手打扮，面子好看。

众人臣服，悦其美艳。

此手段要点：一定要非常好看，才有非常权威。

先声夺人是一种强势的管理手段。

好看：越好看越权威。凤姐长的好看，办事好看，当然有权威。好看是和谐，是中庸，是办事的必须。

先声夺人：王熙凤擅长先声夺人，从气势上就压住了人。这样没理也有理，有理就不饶人。

王熙凤家法：

1、先声夺人，确立优势地位。

2、迎合权威，获得宠爱地位。

3、尽职尽责，赢得众人信服。

人来求我我必应他

《红楼梦》第六回“贾宝玉初试云雨情，刘姥姥一进荣国府”

王熙凤温柔手段二：

人来求我，我必应他。

损失极小，美名极大。

此手段要点：任何人来求任何事，满口答应他。

王熙凤家法：

1、救助穷人等于确立自己的富人地位。

2、到处施小恩，买来众人心。

3、施恩后必让人知恩图报。

4、越随和越高高在上。

5、时刻不忘与最高层沟通，更显神通。

做事就要一步到位

《红楼梦》第十一回“庆寿辰宁府排家宴，见熙凤贾瑞起淫心”

王熙凤温柔手段三：

人若害我，我必害人。

温温柔柔，断他小命。

此手段要点：对付大奸大恶之辈，回应要果断。

性感：领导人必须是性感的。最性感的领导人就是最好的领导人。王熙凤就是这样的性感的领导人。同性从她身上学东西，异性渴望被她统治。

霹雳心肠，菩萨手段：王熙凤办事心狠手辣，但又不是一开始就往死里整，而是慢慢的整，温柔的整。霹雳心肠指心里凶，菩萨手段指笑里藏刀。菩萨好看，但法力无边。

王熙凤家法：

1、一步整到底，一口气整彻底。

2、逢场作戏，戏中有戏。

心肠好手段也好

《红楼梦》第十三回“秦可卿死封龙禁尉，王熙凤协理宁国府”

王熙凤温柔手段四：

人多事多，乱成一锅。

我家把火，反而调和。

此手段要点：快刀斩乱麻才能镇住局面。

铁手无情，冷血无义，从而打出了一个有情有义的局面来。

九柔一刚：王熙凤办事九柔一刚，以坚韧致不屈，从软绵绵到硬邦邦。无情：管理无情，管理者有义，凤姐是也。她必须用无情才能实现有义，这是谁也绕不开的悖论。

王熙凤家法：

1、一定要毛遂自荐才有机会。当仁不让。

2、众人大哭，我就有福，以办喜事的态度办丧事。

3、不怕揽事，就怕没事做。

帮助人要收费

《红楼梦》第十五回王熙凤弄权铁槛寺，秦可卿得趣馒头庵

王熙凤温柔手段五：

打通关节，办事不难。

此中关键，是要有权。

此手段要点：托人托在节骨眼，花钱花在刀口上。

王熙凤帮助人要收费的，而且一定不能便宜才能显出帮的有价值。

一碗水：一碗水要端平，管理者要心平。王熙凤有亲信，但对手下非常公平，赏罚分明，这为她赢得极好声誉，办事好说。

王熙凤家法：

1、胆子大，事情装的下。

2、帮助人一定要收费，这样对方才记得你帮过他。

3、办事从巧处下功夫，曲线办事，直线收钱。

站在阳光下，不忘角落人

《红楼梦》第十六回“贾元春才选凤藻宫，秦可卿夭逝黄泉路”

王熙凤温柔手段六：

我心平等，兼顾众人。

出力有功，好处有份。

此手段要点：一碗水端平，一颗心放正。

见缝插针：参天大树始于见缝插针。王熙凤安排人事见缝插针，管理贾府最擅长？“搞事”，终于打下偌大家业。

虚实之间：王熙凤虚情假意，都为揽实权。虚实之间，别有意趣。王熙凤家法：

1、心无偏袒，跟随者自然成片。

2、优先照顾急需出头者，以慰众人之心。

3、安排人事见缝插针。

做事直奔主题不绕圈

《红楼梦》第二十一回“贤袭人娇嗔宝玉，俏平儿软语救贾琏

王熙凤温柔手段七：

讨好老的，治服全家。

讨好小的，取悦全家。

此手段要点：要当众表演。

玲珑：玲珑是一种透明透气的状态，是做人做事的和谐状态与高雅状态，亦是突出状态。王熙凤管理手段极为玲珑。这不是巧，而是会穿插。

王熙凤家法：

1、做事直奔主题不绕圈，从关键处使力。

2、讨好老人就可以驾驭全家。

3、讨好晚辈避免很快被取而代之。

4、当众进行亲情表演，可以搞活气氛。

给人银子不如给人差事

《红楼梦》第二十三回“西厢记妙词通戏语，牡丹亭艳曲警芳心

王熙凤温柔手段八：

吊足胃口，才给差事。

让他之恩，才有下次。

此手段要点：不轻易许诺给人差事，许诺就要兑现。但也要故意阻拦他，才显得事情来之不易，把事干好。

王熙凤家法：

1、人必求我，才给事干。这样才显得工作值得珍惜。

2、反复试探手下，才知是否真心。

3、一定要人知道工作不易，赚钱很难。

第二篇：管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的，没有新思路，企业就没有生存发展机会。中国是人口大国，是国际性的大市场，吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场；而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐，或连锁经营、或收购联盟等；在这新旧市场势力相互拼挤，各自为战的市场背景下，餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面，中国中小企业如何在竞争中立于不败之地，取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善，使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时，须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云：厚德载物，此之德者——心系客户，肩负社会责任，创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢？

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本，因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段，不同的竞争格局会出现不同的变数，但有一点是永恒不变的，即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务，而是要确立长期的业务合作关系；要赚取的也不是顾客某一年的利润，而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力；企业要的不是一瓢出发，想客户之所想，急客户之所急，在实现自身发展的同时，尽自身最大的努力去满足客户的需求，使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的，就考核制度来看，由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩，因此管理者往往出于自身职业发展的需要，而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡，这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云：“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑，往往会使企业迷失市场未来的发展方向，从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看，管理者必须认清一点，短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用，但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机，除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外，给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失：如果企业损失在管理者仍在原职位时出现，管理者将失去原有的一切；如果已经得到升迁，企业一旦走入衰退，管理者势必另寻出路，但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立，势必使自身走上频繁跳槽的道路，从而过上奔波劳苦的生活，况且新的企业未必适合自身的需求，自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系，使企业走上一条可持续发展的道路，从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢？主要解决三个层面的问题：首先考虑能否给企业带来效益；接着考虑能给企业带来的短期效益是什么；最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题，基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益，导致部门间的冲突不断，使得部门之间的配合越来越少，从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因：首先，是部门之间利益分配的差距：管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发，尽力使自身部门利益最大化，从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益，从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽，管理者必须看到，部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率，给企业内部造成了不和谐的局面，从而影响企业为客户提供产品和服务的质量，最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上，加强部门合作，这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看，个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大，将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机，丢失大量的市场份额，因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补，成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次，是出于权力欲望的满足，趁企业处于变革时期，以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展，而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡，从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展，扭曲了企业开展变革的实际意义，必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门，目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中，必然会出现类似的管理者，这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果，应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少部门冲突，加强部门联动效应，形成优势互补。

最后，是管理者对待下属要不偏不倚：“物以类聚，人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点，对待下属要不偏不倚，不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己，没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育，因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区，从而使管理者失去很多有用的信息，让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差，同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤，从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手，往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度，该类员工和管理者往往能够形成互补，使管理者考虑问题的角度更加全面，做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏，从而使员工对管理者产生敬重，使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先，普通员工要对自身的工作职责负起责任，普通员工是各类流程的操作者，如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任，把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延，那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者，如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付，那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者，其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此，普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守，肩负起自身的责任，才能更好的为客户服务，才能用心服务处于流程下游的员工和顾客，才能使流程精简的效率得到更好的体现，才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责，每一位员工必须加强学习，不断地更新自身的知识素养和人文素养，才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智，大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系，平衡好局部利益与整体利益的关系，做到对下属不偏不倚，才能制定正确的决策，才能使部门之间的优势得到更有效地互补，才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍，才能为企业的客户提供优质的服务，才能给企业和客户带来切实的效益；从而为企业的百年基业开创新的局面。

202_年6月

第三篇：华为管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。202_年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，202_年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。

第四篇：管理之道学习心得

《管理之道》学习心得

通过高爱霞教授“关于管理之道和企业文化”的课程理解和学习，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。我认为中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：准确领会公司高层领导理念的能力和管理好本部门工作上的实施能力。第一、明确领导意图是前提。正确领会领导布置工作的意图和初衷，是做好一个高层信息传达者的首要任务，保持工作方向的明确，走在正确的路上，完成各项任务。第二，表率作用是榜样。作为一个中层干部，不能只靠说别人，也要靠自己做，打铁先要自身硬，必须身先士卒、百折不挠的树立起自己的榜样形象，成为手下的员工心悦诚服的榜样，中层管理者的管理才更有说服力和执行力。第三，主动积极是作风。中层管理者不能事事等领导交待，也不能凡事都亲力亲为。通过不断的审视自己部门该做的事儿，明晰责权、出台考核、奖勤罚懒，引导员工变得积极主动，才会打造一个主动积极的部门，执行力也就有了保证。第四，工作到位是准则。中层管理者要有严谨的工作态度，把握好工作的程度，做到不急不缓、多做不多说。第五，不讲借口是态度。在领导面前不讲借口，恪守职责，不给执行力留缺口。“借口”的实质就是推卸责任。在担当责任与寻找借口之间，体现了一个中层管理者的敬业和担当，服从和诚信的工作的态度。第六，团队合作是保证。中层管理者作为一个团队的领导，虽然不能要求赴汤蹈火，但也是要在各个方面要求成员独当一面的。彼此互相信任、互相支持、互相配合、互相帮助，相互尊重、相互激励、相互交流，发现优点的团队合作氛围。为发挥团队的才智和力量，做好基础工作。只有通过团队合作对中层领导者能力的放大效应，执行力的提高才能落到部门工作的各个角落。第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，正确的做事。工作中要对事不对人，要一视同仁。第八，总结反省是关键。作为中层管理者针对执行力要做到经常自我反省，“磨刀不误砍柴工”，总结反省是推动工作前进的重要环节、寻找工作规律、提高工作能力、吸取教训的重要途径。第九，开拓创新是动力。通过不断创新和开拓新的工作思路和方法，务实高效的执行工作，开拓创新才是执行力的动力。

由此说提高中层管理者的执行力在企业各个时期的发展中都有着非常重要的意义。公司的发展，除了要有远见的高层领导班子、适时的发展战略、合理的管理体系、优秀的员工队伍外，更需要起着承接联通作用的中层管理者良好的执行力来保驾护航。

第五篇：小品《管理之道》

小品——管理之道

场景一：一公司经理办公室，一女经理坐在办公桌前。听见敲门声。人物：经理、经理助理、新员工王小天、员工若干 经理：“Coming Please！请进！” 助理：“经理，这是来应聘的新员工。” 新员工王小天（鞠一个躬）：“经理你好，我是来应聘的王小天，这是我的简历。请您过目。” 经理边看简历边说：“王小天，经融管理专业，工作经验很丰富吗！好的，我们公司留用了，李助理，先带她去熟悉一下业务，希望能尽快接手。” 助理：“好的，经理。” 王小天惊喜状连连鞠躬：“太感谢您了，经理。我一定好好工作，太谢谢您了！” 李助理带王小天出去。

经理走到办公桌前，推推眼镜说：“来新人了，需要好好历练一下。” 拨通桌上电话：“李经理，通知各部门，九点在我办公室开会。”

场景二：

开会时间到了，王小天与大家有说有笑的走向经理办公室。到了办公室门口，人群前面的员工甲敲敲门说：“经理！” 经理：“Coming Please！请进。” 员工甲扶着门把手：“准备好了吗？” 众人：“准备好了，1,2,3，进！”

众人蜂拥而入，每人抢一把椅子坐下。王小天巡视了一圈，没有椅子，对经理说：“经理，少一把椅子。”

经理拍着王小天的肩膀说：“是的，我们公司就是这样。每次开会九个人我只准备八把椅子，这次有十个人，我就准备了九把。我想跟你们说„„” 众员工齐声：“资源是有限的，要靠自己去争取！” 经理推推眼镜说：对，需要的就是这种竞争精神。” 王小天：“那我头一天来，也没人告诉我呀！” 经理拍着其肩膀说：“觉得不服气是吧，没关系，我可以再给你一次机会。” 众员工：“那我们刚来的时候怎么没人给我们机会呀？” 经理安抚众人道：“新人嘛，总要照顾一下的，同事要彼此友爱。” 众员工不服气的出门去，王小天站在人群第一个，敲门：“经理。” 经理：“你们准备好了吗? 众员工：“准备好啦！” 经理：“王小天，你准备好了吗？” 王小天：“准备好了经理，我站在人群第一个了。” 经理：“好，学聪明了，我喜欢。1,2,3，请进。” 众人把王小天推向一旁，蜂拥而入，纷纷坐好。王小天捂着头蹒跚走向经理指着众人：“你们，你们„„” 经理：“新人嘛，没有经验，可以理解。下面我们开会。‘希望大家呢，把这种竞争意识带到工作当中去，打起十二分的精神，全力以赴。我们要靠业绩说话。’” 众人鼓掌。场景三：

众员工努力工作，经理携助理巡视，满意的点头。场景四：

经理办公室，年终总结会。众人坐定，经理：“忙忙碌碌的一年过去了，又到了年底发放奖金的时候了，大家的努力我都看在眼里，至于这二十万花落谁家呢？还是那句话„„” 众员工：“资源是有限的，需要自己去争取！” 经理推推眼镜：“对.” 众人开始表忠心。员工甲：“经理，我的业绩那可是有目共睹的，一直是遥遥领先啊，我们咱们公司带来了丰厚的利益，这二十万，理应是我的呀。” 员工已：“哎？凭什么呀？我虽然是前台接待员，但我也是兢兢业业，恪尽职守啊。我平时连上厕所都跑着去，生怕漏掉一个电话，如果没有我，咱们公司的业务能这么红火吗？我觉得这二十万应该给我。” 员工丙：“话不能这么说，我平时总在家里给你们带好吃的，你们都赞不绝口，经理也说了，同事之间要互相友爱，没有我做这些，咱们公司能这么团结？俗话说的好，家和万事兴，有着二十万奖金，你们都得感谢我呢。”

众说纷纭，于是发生了摩擦，演变到肢体冲突。搞笑、夸张的打斗（背景音乐）

员工一个个倒下，最后一名胜利者高兴地捧腹大笑。经理出其不意的将其放倒 拿出钱：“想抢我的二十万？哼！”