第1课：如何改善现场招聘效果

第一篇：第1课：如何改善现场招聘效果

招聘渠道改善与优化 第1课：如何改善现场招聘效果？

近年来，很多企业和HR都有这样的切身体会，即每次参加现场招聘会，总是乘兴而去，败兴而回，现场招聘的效果并不理想。为什么？是选择不当，还是准备不足，又是或现场细节没做好？等等，如何来改善我们的现场招聘效果？一起来讨论交流一下吧。请问：

1、你们公司一般会参加哪些现场招聘会？效果如何？

2、就如何改善和提升现场招聘效果，结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和好的做法。

现场招聘会是感知判断比较全面的一种招聘形式，通过应聘人的言行举止，可以首先粗略判断是否符合岗位要求，再次可以观察出员工的求职态度，所以作为面对面看人选人的方式，招聘会是一种不容错过的快捷方式。

一、你们公司一般会参加哪些现场招聘会？效果如何？

第一种：当地西部人力招聘会，主要集中在普工和一般技术工人如钳工、车工、叉车工的招聘上；

第二种：智联招聘的大型人才招聘现场会，主要搜寻专业技能型人才和一般管理型人才，如检验室测量人员、物流管理人员及体系管理人员等，还有就是生产车间主任及生产调度、统计等职位；

第三种：当地就业局组织的社区招聘活动，一般都是免费的，提前报好名，到时就业局会提供海报及桌位，只是条件比较艰苦，一般在社区的广场上进行，因为是露天，所以冬天招聘会比较恼火，不过对搜索一线员工或辅助工如包装工还是比较有效的。

二、就如何改善和提升现场招聘效果，结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和好的做法。

目前现场招聘会做的较好的地方是：

1、宣传功课做足：提前会准备好宣传手册，在应聘人员较多的情况下，可以用图示简要介绍工作环境，比较直观；另外建议把公司地址及联系电话做成小纸条，分发给意向面试人员，这样便于面试及时到位，方便别人也方便自己嘛；

2、现场动员登记：现场招聘企业多，难免会撞车，这家招车工，那家也在招，所以一定要根据岗位紧缺性及时动员登记，如果淡然处之，那可能电话也是

爱留不留，后期面试的机会也没有了。所以该出口时就出口，及时宣传动员，只为合适的人；

3、及时安排面试：登记了电话两天后不联系，可能员工已经到别的厂报道了，所以及时面试和沟通，先一步留住所需的人，一般上午招聘会，提前一天和各用人部门联系好，在招聘会上就定下面试时间了；避免二次电话员工联系不上造成面试缺席。

不足的地方是：

1、准备不足：经常一个人在现场，一群人围着七嘴八舌问待遇问地址问工作，直回答的喉咙冒烟，宣传资料若是在手，问题至少可以减半了；

2、选择不当：曾经一次登记过20多人，面试来了10多个，最后留下2、3个，其中混迹于中的托儿和墙头草是大部分，所以要擦亮慧眼，不要在没有可能的人身上浪费精力；

3、细节没做好：有人留下了10位数的手机号码，让我如何打的通？所以麻烦确认下手机号；还有人喜欢草书，没仔细看，等准备喊名字时怎样也叫不出口；通知面试时间太集中，一群人热聊各家招聘，比较待遇，面试后一拨人马上跋涉到另一家探看去了，一定要分散面试，提高面试质量和效果；最后就是面试后说考虑下，过几天不联系，你可能就再没进展了，需要的人一定要主动和跟进，谁让我们是给企业储备软实力的人呢~

如何来改善现场招聘效果，具体步骤如下：

1、加强计划性管理：在原有基础上准备打印公司地图及附近交通路线，改善每次应聘人员找地方难、不熟悉地理位置又说不清的情况；在原有计划招聘人数适当增加储备人数，防止施工期内员工自离造成岗位空缺；

2、加强针对性筛选：有一些为了“工作”而经常露脸的托儿，四处打游击，常年在招聘市场徘徊，这种人除了占用时间，浪费资源，所以在应聘时把关，不为数量而数量，提高应聘的质量水平；

3、加强后期联系管理：经常有员工现场时一把热情，面试时却放鸽子；还有一些现场面试后有些许犹豫，说考虑下，一考虑就不复回来，所以对这类员工，要主动出击，侧面问清楚意向及要求，在原则基础上吸纳不容错过的人才。如果你不动，我不动，只能是眼睁睁看他离去，再无机会寻回来吧。

第二篇：如何改善现场招聘效果？

如何改善现场招聘效果？

近年来，很多企业和HR都有这样的切身体会，即每次参加现场招聘会，总是乘兴而去，败兴而回，现场招聘的效果并不理想。为什么？是选择不当，还是准备不足，又是或现场细节没做好？等等，如何来改善我们的现场招聘效果？一起来讨论交流一下吧。请问：

1、你们公司一般会参加哪些现场招聘会？效果如何？

2、就如何改善和提升现场招聘效果，结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和好的做法。

1、你们公司一般会参加哪些现场招聘会？效果如何？

以免费的为主，收费的一般不会去。政府组织的大型招聘会一般都会参加，效果一年不如一年。

2、就如何改善和提升现场招聘效果，结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和好的做法。

个人觉得现场招聘会效果逐年的萎缩是一个正常的现象，现今网络信息高速发展，足不出户就可以看到很多招聘信息，谁还会愿意去现场挨挤受累，浪费时间呢？

虽然现代的网络已经很发达了，但还没到全民网络的时候，现场招聘还是有他的市场的。怎样利用现场招聘的资源，我来说说我的观点：

1、与举办方沟通，确认展位。

展位的位置一定要好，边边角角的位置很少有人去走，去逛，效果自然不好。同样价位的展位，要靠近主通道，靠近通道交口的，效果都会好些。还有就是靠近入口的位置效果好。

2、提前布展，宣传公司。

要提前进行布展，注重公司形象的宣传，包括招聘海报的设计、形象墙的布置、公司简介等等。这些宣传是给应聘的第一印象，第一印象很重要，先入为主，一旦给应聘者留下不好的印象，就很难扭转。

3、选择优秀的面试工作人员。

这点就不光是形象的问题了，工作人员的素质，体现着公司的整体素质。工作人员的穿着打扮，言谈举止，提问的言语，对应聘者的态度，都带代着公司形象。如果因为人多、或者嫌应聘者档次低而表现出来不屑一顾，冷漠，烦躁，都会打消应聘者进一步了解的意图。

4、规范面试的流程。

清楚自己要招什么样的岗位，每个岗位都要一个提问范围，大纲，按标准，流程去做，虽然只是初试的过程，但也要认真记录应聘者的相关信息及表现。为进一步的邀约做好准备。

5、后续工作。

招聘会结束后，要认真整理资料，按岗位，按初试的评价分类存档，按计划邀约应聘人员。

其实我觉得整个招聘会的过程，一定要注意细节，大体的流程、做法，各公司大同小异，只有在一些细小的地方给应聘者以人文的关怀，注意感动应聘人员，才会有出其不意的效果。

第三篇：如何改善和优化网络招聘效果

如何改善和优化网络招聘效果

网络招聘是企业最为常用的招聘方式。那其效果如何呢？有HR就吐槽说，未见得有那么好。因为他们在做网络招聘时经常会碰到发布的职位没人理或者多为垃圾简历，主动搜索又找不到合适简历又或者面试到访率低的困境，效果并不理想。那么，如何来改善这种局面，优化网络招聘效果。

网络招聘有着费用成本相对较低、信息覆盖面广、信息传输更新快、接受面大的优势，网络招聘成为招聘的重要手段和渠道，是企业最常用的招聘手段，我们公司进行网招，最常用的网站有：

一、公司网站：现在很多有求职者，直接输入公司名称进行搜索。公司的网站就显得非常的重要，网招首页主要介绍公司概况、企业文化宣传、开发项目介绍、招聘信息发布、员工园地等。在公司网站的招聘信息发布，我们一般按招聘岗位归类发布信息，不是综合招聘信息发布，方便求职者进行应聘岗位搜寻和查找。同时，招聘岗位职责、应聘要求、面试流程、薪资待遇等详细列出，让求职根据自身情况选择性投递简历，公司网站的招聘信息和公司宣传页面，每周都会进行更新；

二、全国性招聘网站：合作过的有前程无忧、智联招聘、中华英才网，都是全国性的知名招聘网站，主要用于公司招聘管理层人员和技术人员。合作两年后，通过我们的评估，发现其中两家网站有一定的重合性，很多求职者在两家网站均注册，进行简历投递，根据这两家网站在本地会员情况和两年来的招聘情况分析，二选一，现在和其中一家合作。因为是全国性的网站，投递简历量比较大，需要花费些时间进行简历筛选。每天进行刷新，集中招聘期，每两天对简历投递情况查看筛选，平时每周进行一次。简历筛选时效上限为最近两个月，超过两个月不再筛选查看；

三、专业网站：与建筑英才网和数字房地产网合作，主要招聘工程技术人员和地产专业人员，效果比较不错；

四、地方性网站：人才市场网、云南信息港等。主要招聘一些普通员工和后勤人员。

采用网络方式进行招聘需要注意：

一、公司网页及时更新维护，信息发布准确，注明招聘时效、应聘要求、薪资待遇和面试流程；

二、在全国性和地方性网站发布招聘信息，留下公司网址链接，满足求职者想详细了解公司的愿望；

三、安排有经验的人员负责网站简历搜索筛选工作，设立筛选目标，避免大海捞针式的海选工作量；

四、对求职者简历信息不要全信，抱有一定的怀疑态度，对不能提供数据支撑的过往工作业绩，不能全部采信，要综合分析筛选简历信息；

五、简历初筛合格者，马上采取QQ、电话、微信，有条件可视频的方式进行联系，作为初筛；合格后，按简历信息进行必要背景调查，情况属实，在通知进行面试。在面试前，各环节工作做到位，减少面试程序工作量，提高招聘工作效率。

第四篇：现场改善

现场改善——低成本管理方法

序言

1986年，我在东京的大仓大饭店时，再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。

近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里，“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做的工具。

爱德华·詹森三世（Edward C.Johnson, III）

富达投资公司

董事长兼首席执行官

现场改善——低成本管理方法

前言

我的前一本书（《改善：日本企业成功的奥秘》，McGraw-Hill，1986年）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度，也谈及各种不同的“改善”原则和观念。

“现场改善”，对欧美管理文化而言，算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所，在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所—产生附加价值的地方；不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书，而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言，不管读者吸收了多少知识，若不能付诸于每日实务工作上，也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。

常识性、低成本的改善方法

今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。

将一般常识用到实务上，就是本书的主旨。它适用于每一个人：经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上，《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为，最高阶层经营者的角色之一，就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标；而

员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。

在日文里，“Muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动，就是Muda。在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的。假设公司的员工们，每做了1份有价值的工作，就随附9份Muda；如果将Muda降为8份，而使附加价值增加为2份，他们的生产力也就加倍了。消除Muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除Muda，而非通过加大投入来增加价值。

用一个简单的例子，来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具，站在工作台前，要将某些零件装上去，这些装配的零件，装在一个大箱中，并放在作业员的后方。转身去取一件零件，需耗费5秒钟的时间，而实际装配所需的时间仅为2秒。

现在，让我们假想，零件放在作业员的正前方，他仅需简单地向前伸出手臂，就可拿取零件—一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间，集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置，消除取零件的时间浪费，就产生了4秒钟的收益，如此就可转换成为增加3倍的生产力！

像这样许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地，一个具有创新思想的经理人员，或许会倾向于买一部设备，使作业员的装配工作更快些。但是，这并没有消除转身到后面取零件的Muda。此外，买进这个设备要花钱，而消除Muda则不需花费成本。

在现场实施“改善”的

现场改善——低成本管理方法

目

录

序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致谢..................................................................................29 目录...................................................................................5

行动（Action）→PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCA是整个“改善过程”中，最重要的观念之一。

“计划”是指建立改善的目标（既然“改善”是一种生活方式，所以在任何场所中，应当有一个目标可供改进）。“执行”是指依计划推行。“检查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“行动”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA循环。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（Do）→检查（Check）→行动（Action）SDCA循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA循环。

所以SDCA的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则在于提高流程的水准。SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改善”，此为管理层的两项主要职责。

后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践这种信念：下一流程就是顾客。

全员生产保全

在日本及海外，实施全员生产保全（Total Productive Maintenance）的制造业公司正逐日增多。TQM强调总体管理绩效及质量的改进，TPM则着重于设备质量的改进。TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5S活动，是现场里另一主要的活动，也可视为TPM的前奏活动。然而在许多实例中，5S是与TPM分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。

方针展开

虽然“改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。

首先，最高管理部门必须设定长期的方针，再细分为中期方针及方针。最高管理部门必须有一个方针展开的计划，往下传达至下一管理层，直至到达现场为止。当方针逐层往下展开至下一阶层时，其方针计划及活动的明确化也随之增加。例如，某一方针叙述为：“为维持竞争力，我们必须降低10%的成本。”也许现场会进一步展开更明确的活动方针，如提高生产力、降低库存及不合格品、改进生产线的结构。

没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责，就是要设定这个改善的目标。

改善活动的终极目标

由于“改善”涉及所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交货期（QCD）的改善活动。这在我的前一本书：《改善：日本企业成功的奥秘》是称为质量、成本及进度（QCS）。从那之后，QCD已取代了QCS，成为被普遍使用的术语了。

品质，不仅是指完成品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。交货期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。当这三项被定义为QCD的条件，都能达成时，顾客自然就能满足了。

QCD的改善活动，在各个部门间，担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究开发、工程、生产、销售和售后服务。因此，跨部门的使用是必要的，同时也要与供应商和经销商合作。检讨自己公司目前在市场上QCD的地位和建立改善QCD方针的优先顺序，就是高层管理者的责任。

本书往后的章节里，搜集了一些改善活动实例，说明各个来自于制造业和服务业不同行业的公司，如何推行有关现场改善的观念和体系的实务做法。

是在现场工作。因此，现场涵盖了多种层面的办公及管理部门。这些服务业公司的大多数部门里，也具有一些部门间活动的内部顾客，这些活动也可视为现场。若打电话到日本的工厂总经理、生产经理或质量经理，很可能会从其助理那里得到如下的回答：“他到现场去了。”

一些知名公司的总经理，对现场的工作都具有丰富的背景。他们对现场事物的进展都能充分了解，并能提供必要的支持。

这两种不同的现场观点：一种管理层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；就“现场－管理”的关系而言，具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。正三角的管理层位于组织的顶端，他们要带动设立方针、目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配。在此模式下，管理层必须做好领导统筹。并决定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”。这种达成公司目标的过程，称为“方针展开”。由于正三角形所示的“现场－管理”的关系，位在顶层的许多管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。然而，从倒三角形可以看出，现场是位在顶端，管理人员可由此看出，为了提供合适的协助，他们应当倾听现场人员的声音并向其学习。因此，“现场”成了达成常识性和低成本改善的来源。

“管理”与“现场”这两种模式的各自角色，是不应该混为一谈的。

改善事例庆应大学的助理教授川濑武治，在“解决工业工程的问题”（1995年日刊《工业新闻》）文章中写道：公司内的人员可分成两种类别：一类是为公司赚钱的人，另一类为不赚钱的人。仅有那些开发、生产和销售产品的

可以获得具实质性的解答。

着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。

员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。

同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。

作业人员在工作时，可以思索改善。

为了从事改善，不须经常向上级管理层取得核准。

的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客。首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们在改进质量方面所做的努力。接着，访客希望能参观现场。到达后，这些采购经理人员被带到会议室里。然而，采购团人员坚持立即跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，停留了仅仅几分钟，在准备离去之前，工厂的总经理贝维德（Bewildered）恳求着：“请告诉我们，你们的见解！”这个采购团回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许这种事在现场发生，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理层交易。”

厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内，达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维持下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。要提高现场里的士气和自律，需要获得员工的参与、介入和共享资源。某些活动是在加速改善的过程及维持其动力，但最终必然带来企业文化的改变。这些活动包含团队合作，诸如质量小组和其他的小集团活动，以及员工提案建议制度。在小集团活动中，工人可以继续找出潜在的改善目标。当现场的员工参与改善活动，而且看到所产生的戏剧化成果改变，便会变得更热心、更有纪律了。

在工厂和在公司办公室里的方针展开活动上，要有更积极、正面的沟通，使工人得以参与改善目标的设定，而各种可视管理工具的应用，也扮演了一个维持现场改善风气的极重要角色

现场管理的金科玉律

大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。大多数的经理人都仅是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。

与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的

及“对于那个流程你有何想法？”佐加无法回答大部分的问题，因而了解到自己的观察，漏失了许多重要的地方。

督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点，用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清楚、正确。直到此刻，佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识，也了解自己的无知。

渐渐地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他，要成为一个够格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司内最重要的地方。

佐加说：“的确，这是我接受过的最好的训练，它帮助我成为一个真正的现场人。而且这种现场思想，终生影响我的工作生涯。即使是现在，每次我看到一个问题，我的心中，立即就大声清楚地吼出：先到现场去看看！”

这在日本，是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产方式出名的。当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便会带着他到工厂去，画上一个圈圈，要求这位督导站在里面，直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现场。他会说：“每天到现场去，而且去的时候，不要磨破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”

当大野刚开始在丰田导入准时制的观念时，遭到来自四面八方的阻力。其中一个最强烈地反对意见，是来自公司内的财务人员，他们只相信书面财务报告，而且经常不愿支持分配资源给与现场有关的改善活动，因为这样做，并不能立即从最底层的生产线获得成果。大野力促会计人员去工厂。他告诉他们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，看看存货、效率、质量等如何被改善，而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献，这些终将产生较高的利润。

在大野的晚年，他公开演讲以分享自己的经验。据报道，他有一次的演讲起头如此问道：“听众中有财务人员吗？”当有些人举起手时，大野告诉他们说：“你们并不是要来了解我将要演讲的内容。纵使你了解了，也将无力推行，因为你们是远离现场而生活的。我知道你们是多么的忙碌。我认为当你们回到办公室时，宁愿把时间耗在办公桌上的工作。”他以开玩笑的方式说完这些话。他明白能获得财务管理人员的支持，对现场改善是极为重要的。

富士全录公司的总裁—宫原明的职业生涯，是从富士胶卷公司的成本会计开始的。他知道现场才是所有真实资料的来源，宁愿到现场去探查所取得的信息。当他收到财务报表，看到所列的不合格品资料时，便感觉急切地要去现场，观察造成这些不合格品的原因。因为他认为一个会计人员的工作，不是单纯地与数字为伍，而应去了解这些数字产生的过程。由于经常在现场里见到宫原，最后，生产线的督导人员必须在靠近生产线的地方，准备一张桌子供其使用。

后来他终于调到富士全录公司，并且高升至其他的管理职位，他仍然对现场迷恋。举例来说，当他担任工农业部门的部长时，现场即是指他的业务人员和服务人员，与客户接触的场所。他伴随着服务人员去拜访客户，并非仅阅读报表，而使他对客户的需求有更好的了解。

有一次我旅行到中美洲，拜访了一家八百伴的分公司，这是总部设在中国香港的一家日本超级市场连锁店的公司，其连锁店遍布全球。我问了总经理，有谁在仓库的角落有办公室，多久去现场一次？（在超级市场，现场系指店面、仓库及结账台的地方。）这位经理用非常抱歉的态度回答说：“你知道，我有一位负责现场的助理，所以并没有经常去现场。”当我强求他告诉我正确的次数时，他说：“好吧！我每天必须到那儿大约30次。”这位经理为每天“仅”到现场30次感到歉意！

“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不仅观看有多少位顾客，商品有否正确地陈列，哪项商品较受好评等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何异常现象。走过现场及看看正前方，是任何一位经理随便都办得到的做法，你知道吗？”有一个地方确定不是现场，那就是经理的办公桌。当一位经理人员依据资料，在他的办公桌上做决策，那么这位经理人员就不是在现场，而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。

举个例子来说明。由于日本是位于活火山活动频繁的区域，有许多温泉渡假区。这些渡假区的主要卖点就是露天浴池，游客可以一边泡在浴池中，一边欣赏远方的河川山脉。最近我在一家大型的温泉大饭店休了几天假，这儿有室内浴池和室外浴池。多数游客都是先到室内的浴池浸泡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说，我看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，发现室内的浴池几乎空无一人。当我进入之后才了解，原来是水温太高了。因而导致大家都往露天浴池挤，因为那里的水温刚好很适当。

明显地，室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外的浴巾进来，想要清洁这个浴池，却没有注意发觉有何不妥之处。当我告诉她这个问题，她马上打了电话，接着水温就恢复正常了。

稍后，我与饭店的总经理讨论这个突发事件。他是我的好朋友，他告诉我说，室内浴池的温度是设定在摄氏24.5℃，而室外的浴池是设定在摄氏43℃。这位总经理继续解释说“我们有一间监控室，我们的工作人员会随时密切注视着浴池、房间的温度，火警警报系统以及诸如此类的事。不论何时，当他看到仪表有异常时，便需采取处置行动。”说到此，我反驳他说：“不对，注视仪表的人，仅仅是依赖

另外一家我拜访过的工厂，我得知每当总公司的大人物来访时，厂长就必须耗费数个小时，在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场了解进行中的事务，而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长这样告诉我。

这位厂长对会议的见解，表露出在最高管理层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在，此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力。管理层的此种做法，通常会引来工人对其不尊重的态度。

公室内做一些书面工作。我认为自己拥有了所有的答案，而且能处理任何一件事。现在，我发现到通过改善活动，我们何以做得不一样了。例如质量小组会议以及倾听工人的提案，走到工作场所去，把更多的时间花在现场，观察每一个问题并且将它们矫正。我发掘出我的员工都有很多的能力—艺术的才华以及实务的技术，这些都是以往我所不了解的。他们自己都能从事所有的改善工作，使生产线变得不一样。”

“我花了90%的时间在现场里，使我能看得到工人的问题，”普利欧说着，“以前当他们进办公室告诉我他们的问题，我必须听他们说，但是无法为他们做许多事。我不了解我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作，而且我设想每一件事都没问题。但是，事实并非如此。借着走入现场，我能真正地了解到工人所说的事物了。”

“现在，我注意到每一个人都能在他们的工作上付出更多努力。他们感到兴奋，以自己的部门为荣。他们将每一件工作保持得有条有理、更为清洁。工作场所看起来很好。而且新人进来时，都愿意在那儿工作。自己感觉很好，而他们看起来也很好。他们看到正在进行中的这些改变，这些改变也产生了不同的变化，使他们的工作更容易做。”

并马上办”的精髓）。所协议出的程序往后就必须经常地遵守。有问题及客人抱怨时，此程序就必须再检查修正，使旅馆的传真文件处理制度，随时持续地改进。

质量、成本及交货期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说，即使能够提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将产品及时、准确地送达顾客手中，也是没有意义的。

好。

有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他SQC的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！

改善事例东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”（改善）质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。

在横川惠普公司（YHP）装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1978～1982年之间，成功地将不合格率从4 000ppm（百万分之一）降低至3ppm。YHP的质量改善分为两个时期：1978～1979年及1980～1982年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。

举例来说，在

质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士所说的“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。

改进生产力以降低成本

当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽力越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。

降低库存

库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞噬财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。

一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间、2倍的人力、10倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似的改善也可导入非制造业的环境。

通过应用这些已经开发多年的各种管理体系，使得质量、成本及交货期能同时达成。也因此，公司能比以往赚取更多的利润。

现场改善——低成本管理方法

致谢

《现场改善：低成本管理方法》，是在我的著作《改善：日本企业成功的奥秘》一书于1986年出版后，10年来在我的改善顾问生涯中，所孕育出来的一本新书。

本书是与我的改善协会（Kaizen Institute）的顾问们和在我的顾客现场中，实地从事现场改善活动的许许多多作业员、工程师和经理们，以及支持我们工作的专家们，共同合著的一本书。为此，我内心对他们真是感激不已！

除了要向书中列名的人士致谢之外，我特别要感谢久留米大学的泽田善次郎教授，他的《工场管理的可视管理》一书（由日刊工业新闻于1991年以英文出版），引发我“现场管理之屋”的灵感；谢谢宫崎产业经营大学企业管理学院院长真岛一郎教授，提供了撰写本书极多颇具价值的资料；也要谢谢改善顾问高桥健司、柿内幸夫、武田仁以及广布在世界各地我们的顾客，在他们的现场改善研习会中，有许多与我们共同携手合作的朋友们。

同时，我也要感谢：史都·卡蒙、金·卡达兹、汤姆·连、彼得·杜福、施纪·贝雷、加普·波士马、尾本广美、庵下喜美江、汤泽结美和其他改善顾问公司的人士；卡罗司·杜拉蒙托拉、雷诺·特札诺、乔奇·吉诺·哥提略兹、乔奇·提塞拉和阿根廷史创特（STRAT）的马利欧·蒙利亚哥，Bunge&Born公司的前任总经理安琪儿·派博西；毕生贡献于促进改善运动，但不幸已辞世的乔普·博肯和希格福雷·赫勒博士；我同时要向改善协会于欧洲开创初期，贡献良多的彼得·威拉特致谢。

我同时要感谢在写本书案例研究中的一些人士，包括布宜诺斯艾利斯（La Buenos Aires）公司的奈达加·摩诺和弗兰多·科拉弟、银河制造集团公司（Molinos Rio de la Plata）的耐斯德·赫里拉、陆卡司汽车公司的亚塞尔·博斯、迪士尼大学的盖里·布加纳和贝拉利·欧巴利、质量公司（Quality Inc.）的达拉·赫斯汀、富达投资（Fidelity）公司的比尔·尼格林和山德拉·苏可、爱信精机（Aisin Seiki）公司的白鸟进治（Shiratori Shoji）、音福科技（Infotec）公司的拜托里欧·纳里和丰田自动织机工厂的森裕，以及丰田工机公司的佐野良和井上胜夫。

最后，我要感谢我的执行助理—永山路得，她为此书历经数月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子则子致意，因为她必须接受我的生活方式，经常游走于世界各地，并为伴随我而饱受压力。同时，也要向协助出版此书的人士致谢，特别是巴伯·吉诺伟奇，他协助校对我的手稿。另外，强尼·巴尔米尼、巴美拉·彼尔顿和麦格劳-希尔（McGraw Hill）公司的菲利浦·卢培尔，他们对本书的付梓，也发挥了极其重要的作用。

今井正明

第五篇：现场改善读后感

现场改善读后感

（一）：低成本高回报

冯文亭

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。“现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。“改善”在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。“现场改善”综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。

《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。

所谓5S,说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。

其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。

参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。

现场改善读后感

（二）最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使

其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”（Kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”（Gemba）指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场（Gemba）、现物（Genbutsu）、现实（Genjitsu），称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”:综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地

方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”,通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”,做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。