家族式企业,还是一个婆婆好

第一篇：家族式企业,还是一个婆婆好

管理确实是一门博大精深的学问，仅从执行力的研究上就可见一斑。但笔者却总觉得这些热吵有些偏颇了方向，难道执行力好就只是中层或者基层的问题么？任何事情都没有绝对，但具体分析之前，还是想拿出个故事做个抛砖引。

在森林的猴子王国里，小查理一直认为他是最幸福的猴子。因为他是国王的儿子，而且还有众多疼爱他的母后，可以说一直以来都没有受到过什么委屈。但现在小查理已经长大了，而且有了青梅竹马的玛丽，所以猴子王国为小查理准备了一个盛大的婚礼仪式。婚后，小查理过的很幸福，但却渐渐的发现他的妻子玛丽变得越来越不开心了，而且众位母后们对玛丽的评价也没有起初的那么好了。在多方调查了解中，小查理终于弄清了事情的原委。原来在猴子王国里有一个这样不成文的规定，也可以说是潜规则。虽然在名义上说只有国王封的王后才有管理后宫的权力，但这些妃子们又有哪一个不是“娘”。所以在一件事情上，玛丽经常即要听这个的，又要考虑那个的，偏偏很多事情上大家的意见又不一致，这就使得玛丽很难顾得周全了，所以众多母后对她有意见也是理所当然的。

这虽然是一个动物王国里的故事，但在现实世界中又何尝不是频繁的发生呢！

家族式管理，裙带关系在企业经营与管理比比皆是。人非草木，谁在日常管理中和工作中，对此能毫无感觉呢？天下又有几个能实现王子犯法与庶民同罪的的皇上？在不同世界观与价值观的前提下，面对“妻妾”成群的皇上和众多母后，你又将如何执行的下去，或者知道到底该领哪道圣旨？你所能做的，也就是在众多权力拥有者范围之内不断的周旋与协调，弄不好还会赶上那么几个宦官与权臣。所以在这样的环境下执行力远不及“活着”更有价值。

执行力确实是一个企业，尤其是大型企业能持续生存的重要环节。如果执行力不佳，企业的很多政策就会执行不下去，甚至导致企业最终的失败。那么企业主们在探询中层和基层执行力不佳的同时，是不是也应该把闪光灯往自己的身边与周围照一照。看看你的部署们都有多少个“婆婆”；你的政策在执行上又受到了多少个人的干扰。具体可以从以下几个方面着手展开工作。也可以说是企业主们或者高层管理者的一种“自清”吧。

反省自己：企业是一个一言堂，这话不假。大多数企业的政策都是老板一个人拍板决定的。这到也无可厚非，关键是老本们自己能否言行一致，坚持到底。现在的情况就是，企业发生的事情总是“特殊”情况，总是要“特殊”对待，那么政策又如何执行呢？也难怪员工总是在等，总是在看。因为谁也不清楚怎么做才是对的，执行也只能是一种概念。

权位一致：企业在发展中难免有亲人的介入，甚至做一些非常重要的职位。但笔者建议，在其位，只谋其职就可以了。不要所有事情都干预，权、位一致即可。尽量减少家族式管理的弊端。一个人只有领导就已经够好。

内部统一：执行不畅，往往就是意见不统一的结果。甚至很多都是形式上或者表面上的统一，当然这和部分决定有不科学性也有关。造成有时上面热情如火，下面却冷如冰峰。

任何大臣们其实都不希望别人在自己的领域内指指点点，但对于老百姓来讲，九品芝麻官也是官啊。

太多人说了算，等于没有人说了算。家族式企业还是一个老婆婆的好。

第二篇：家族式企业

家族式企业内控的缺点

制和盈余管理存在若干特点与问题。

一、内部控制

在对某家族式民营企业(以下称为A企业)进行上市审计的过程中，笔者关注到家族式民营企业内部控

内部控制包括控制环境和控制程序。控制环境是指管理当局对内部控制制度及其对企业的重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定目标而设立的程序与措施。以下根据内部控制的组成项目描述了A企业的内部控制设计与运行情况。

二、控制环境

管理当局特征：集权管理，重大审批权集中于董事长和总经理。

经营特点：突出主营业务，有庞大的、较为完善的销售系统与制度。

组织结构特点：股东以自然人为主，且占多数股权，这反映了其管理上的集权特征。股东之间、股东与关键管理人员之间存在密切的血缘及亲友关系。这就决定了家族式民营企业的现代企业制度特征不明显，所有权与经营权的分离程度不大。此外，关联方关系复杂，关联交易频繁。

人事政策与程序：关键管理人员由董事长任命，基本上由家族成员构成，以控制各关键职能部门。

三、控制程序

适当授权审批制度：完备。充分体现了集权管理特点。

及时、正确的交易记录：大量费用凭证跨期处理；无法提供若干重大会计记录。

资产安全与维护：实物资产管理良好；债权资产，尤其是应收账款的账龄很短，有独特的管理方式；但其他应收款则明显体现出关联交易的(关键管理人员)特点。

从以上具体项目来看，A企业存在十分严密的内部控制。以及时、正确的交易记录制度为例，在出纳直接向董事长负责与报告、且与会计处理相对独立的程序下，积压大量费用凭证跨期处理绝非出纳本人可以决定，对于抵库白条和关联其他应收款项也存在一定的审批程序。因此，最高管理当局对现金及其他资产的管理监控更为严密。

评价：

这种内部控制仅适用于A企业上市以前的家族式管理模式，但如果企业申请上市，这种内控对于监管部门、社会公众股东以及其他利害相关方而言，显然是存在重大缺陷的。因此需将固有风险和控制风险评价为高水平，并将上市审计过程中发现的重大薄弱环节确定为重大审计风险领域，在未来的审计中始终密切关注。

四、盈余管理

A企业在申请上市之前主要的利润操纵动机是转移利润以降低税负。在提出上市申请后，转为增加利润动机；但由于大量当期利润已经转移出企业，仅能依靠各种盈余管理方式调增利润。

五、盈余管理方法

首先，利用内部控制中的现金管理特点，将大量费用凭证跨期处理(通过巨额的期末现金余额发现)。其次，通过改变存货盘点记录调节当期产品销售成本(通过主营产品销售毛利率的异常波动以及客户无法提供存货盘点记录的合理解释等审计程序与结果得以发现)。再次，希望通过将转入利润企业纳入合并报表审计范围增加合并后净利润。此外，还包括资产评估增值等方式增加利润。

评价：

与匮乏主营业务利润、虚假包装上市的某些上市公司相比，A企业的盈余管理存在相当的实质性利润基础。然而管理当局在会计信息系统和内部控制结构上过大的自由度很可能导致企业在上市以后向监管部门、少数股东及其他利害相关方提供虚假会计信息。在考虑内部控制制度薄弱环节的基础上，审计师需要密切关注存在重大盈余管理自由度的会计报表项目。

六、总体结论

作为一家民营企业，A企业具备突出的主业优势，同时表现出相当的盈利能力和偿债能力。但由于沿袭了家族式管理特点，A企业又缺乏现代企业制度下的两权分离和内部控制结构，不利于进一步的规模与实力扩展。从审计角度考虑，企业的控制风险与合法合规性是重点关注内容。对企业目前的股东和管理当局而言，如需在资本市场融资，会计信息系统和内部控制制度有待进一步规范与完善。

家族是企业管理

我国的私营企业多为中小企业且普遍采用家族制管理模式，即所谓的家族制企业。《小企业管理》一书中这样定义家族制企业：在企业的生命期和职责中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。无论过去还是现在，家族制企业都是广泛存在的企业类型。就是在可预见的未来，它也是不可能完全消失的。美国《财富》杂志评选出的全球500强企业中约有1/3是家族制企业，意大利最大的100家公司中有43家家族制企业，法国则有26家，德国为7家。工业化国家的家族制企业雇用了50%－60%的劳动力。

一、家族制企业的长处

面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活

动，而家族制企业似乎能经受住考验。美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰·沃德说：“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面：

1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度

要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本

当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。

3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力

家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。

同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，从而使企业具有快速应变能力。

二、家族制企业的缺陷

事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为其进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：

1.产权制度的缺陷

（1）内部产权边界混沌不清。家族制企业很少对家族成员之间的产权进行界定，内部产权边界模糊，这就为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患，增大了企业做大做强的困难。

（2）流量产权虚设。在由两个以上出资人所组成的家族制企业中，其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的作用，不利于企业成长壮大。

（3）产权的封闭性。在家族制企业内部，忠诚意识和集团意识占据主流，企业的群体价值趋于增大，企业成员能自觉地维护企业的和谐，因而其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。反映在企业的活动中，易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度，而这种对外部边界的“不合作”态度是不利于企业自身成长的。

2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系

在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，使企业迅速决策并加以贯彻落实。但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，作出错误决策的风险很大。更严重的是，由于业主的绝对权威和一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。

3.股权结构一元化、封闭化

家族制企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们排斥社会资本的参与。股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今资本社会化、利益多元化的时代难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营。就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。况且一个家族的分家往往是兄弟平分财产，这种“细胞分裂”的模式代代相传，整个家族制企业越分越细，资金积累就难上加难，这对家族制企业的生存和发展构成了直接威胁。

4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性

由于家族成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员以外的员工缺乏基本信任，阻碍了优秀的社会人才进入企业。同时，业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工分为亲疏不等的类别，采取内外有别的价值评判标准，这使企业难以得到非家族成员及社会的认同，导致家族制企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成动态的人才代谢机制。具体而言：

（1）当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批高水平的专业化人员进行管理，这些人很难与原来企业的领导者平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合需要花费大量成本。

（2）在家族式管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。由于家族成员与非家族成员的差异，在企业内部的管理制度中出现了大量的双轨形式和双重标准。

（3）家族式的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，造成大量优秀人才流失。

5.软约束的传统家族伦理组织原则

家族制企业通过非正式的传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系，企业缺乏有效的规章制度，即使存在也难以严格执行。

6.选择继承人问题

如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系，对于家族制企业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。在任何情况下，不平均分配股权都将引起相互嫉妒，从而导致彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利、骨肉相残的现象。而家族制企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，其成功就无从谈起。

三、家族制企业健康发展的制度选择

从以上分析可以看出，家族制企业管理模式中有着自身的历史背景及其优越性，也创造了企业的辉煌。同样，由于家族制企业管理模式所固有的弊端，这种模式在一定程度上也制约着企业的进一步发展。现在我们需要考虑的是：在企业发展到一定阶段之后，家族制企业如何选择适宜企业发展的管理制度呢?是继续保持家族式管理还是向现代企业制度转换?如果向现代企业制度转换，那么又该如何操作呢?

1.家族制企业与现代企业制度的比较

家族制企业与现代企业制度在某些方面可以互为补充。在两者的比较过程中，企业应从以下四个方面考虑采用何种制度：

（1）企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，否则会增加代理成本。

（2）产业特点。如果企业的产业集中，就完全可以采用家族式管理。

（3）产业性质。如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性比较强，就可以采用家族式管理。

（4）外部环境。如果一个地区（如乡镇）几百家企业同时生产一种产晶，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，则家族式管理模式足矣。

2.家族制企业向现代公司制度转换的路径－－建立现代产权制度

（1）通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。

（2）明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。

（3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具规模的家族制企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。

（4）通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族制企业可按照《公司法》及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。

（5）开展资本运营，促进产权流动。家族制企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场进行融资和投资。

3.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退出机制

（1）家族制企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功建立和运行，关键取决于家族制企业的业主。能够以企业的可持续发展为目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。

（2）建立科学的资格评价体系。家族成员在家族制企业中所发挥的作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。

（3）尽早对家族成员进行股权划分。

（4）辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者，如果能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。

第三篇：好婆婆

好婆婆王凤竹先进事迹材料

我的婆婆王凤竹，今年70岁，现住在宣信街14号，婆婆有两个女儿，一个儿子，在她的培养下，两个女儿都是单位的骨干。一生操劳的她，现今虽然年岁已大，但也从来不歇着，每天除了做饭，还干一些力所能及的事情。

左邻右舍都夸她为好婆婆。问起她对于如何做个好婆婆有些什么窍门时，她说：“人和人之间哪会有什么矛盾呢？更何况老年人和年轻人在思想上又有着很大差异。因此，和睦相处主要靠彼此宽容，平时我也尽量不拿自己的标准去要求他们年轻人。”其实，她算是跟得上时代步伐的老人，儿女们的穿戴时尚啊、发型时髦啊等等，她都能接受。和几个儿媳相处几十年从未红过脸。儿媳错了，她耐心说服，儿子错了他耐心批评。儿子和媳妇吵架时，她从不说儿媳妇不对，总是从儿子身上找缺点。

现在老人家的孙子上高中，由于儿子和媳妇都上班，他主动要求去陪孙子，她省吃俭用把自己的遗属费拿出来给孙子上学，在陪读期间，他给孙子买水果从不买自己的份，孙子让她吃她说不喜欢吃，其实她是舍不得吃

她不但教育孩子节约，还给孩子讲学习的重要性，讲如何的孝敬父母。讲她当年孝敬婆婆的事情，孩子从她身上学到了很多东西。

人们常说找个好媳妇难，其实找个好婆婆更难，找一个既善良又能干的婆婆难上加难，可我很荣幸有这样一位好婆婆。用她自己的话说，儿子、儿媳、孙子、孙女都是自己的亲骨肉，同是一家人，十个指头不一般长但咬咬哪个都疼。婆婆和媳妇的关系不好处，就象锅和勺，没有不叮叮当当响的，但他觉得这种事只有两好才能搁一好，只要真心实意待儿媳，像亲闺女一样，人心都是肉长的，以心换心就没有处不好的。她是这样想的也是这样做的。儿子儿媳们每天早出晚归忙着挣钱，三个孙子都在上学，一日三餐她从不少一顿，洗衣做饭任劳任愿，从不叫苦叫累。婆婆不光持家有方，和邻里的关系也处得十分融洽。邻里的老人们说起婆婆一个劲的竖大拇指: “那可是个好人！”邻里有难她总是热心帮助，林业局有什么活动她总是积极参加。就是她不能参加，她也会鼓励孩子们参加，婆婆说参加集体活动不光是图个热闹和高兴，邻里们聚在一起也是个交流的好机会。多年来，她通情达理，持家有方，爱护晚辈，团结邻里，家庭和睦的事迹广为邻里所称道。她用家庭妇女特有的勤劳、善良、纯朴，用她全身心的爱让她的家庭始终保持着一种祥和的气氛。

秦玲

第四篇：好婆婆

“好婆婆”事迹材料

***，女，今年58岁，是一位贤慧能干的农村妇女，夫妻一直以来相亲、相敬、相爱，真诚相处，结婚30多年以来，从没和丈夫磨过嘴，和媳妇之间更是合得来，她们的婆媳关系就像是母女关系。该家庭共有五口人，下有一子一女，建立起一个和谐美满的家庭。夫妻、儿媳、孙女一家人和睦相处，幸福美满，把小家庭安排的井井有条。全家人团结和睦，遵纪守法，相信科学，乐于助人，深受邻里和社会的好评。

一、爱党爱国、诚实信用

***的家庭成员中，丈夫是一个有着30多年党龄的退休老干部，儿子和儿媳都是最普通的农村干部，也是优秀的共产党员，对党组织、对国家都有着深厚的无产阶级感情，这种感情积极地影响着每一个家人，全家人拥护党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，是一个政治上信得过的家庭。

二、勤俭持家，注重搞好邻里关系。

***的家庭情况，生活条件虽不能说的上是富裕，但在一个村子里，也是相对不错的，但是作为一个普通的农村妇女，***在生活中，崇尚节约，反对浪费，省吃俭用，勤俭持家，还经常教育晚辈要学会过日子，不能大手大脚。自家和睦的同时，她注

重邻里关系的相处。经常对儿媳说“远亲不如近邻，打开墙就是一家人”和邻居相处，本着互帮互助的原则，邻家有困难，她就会主动地伸一把手帮助他。对外，非常善良热心，极具同情心，与邻居都能够和睦相处，经常帮助邻居解决家庭中的困难，乐于助人。她家隔壁邻居夫妻二人长年有病，生活拮据，由于条件困难，无钱看病，她总是把钱送到他家，帮助他们解决难题。在对待邻里关系上，全家人能够善待左邻右舍，帮助他们排扰解难，邻里关系融洽。

三、婆媳关系融洽，视儿媳如亲生女儿

儿媳娶进家已经有六年了，她们婆媳俩从没有红过脸，吵过一次嘴。她们之间互敬互爱，相互关怀，婆媳关系处得胜似亲娘俩。由于儿子、儿媳的工作忙，单位距离远，经常单位、家里两头跑，顾不了家里的事，她就一手操持家务，一手帮他夫妇俩带孩子。每天早早起床做饭，从不耽误儿子、儿媳上班，并在家把小孙女照顾的健健康康的，只有空闲时间，就把全家的衣服都洗得干干净净的，被子也是该拆就拆，该洗就洗。儿媳回到家中，看她累得消瘦了许多，便说“妈，你真辛苦了，让你受累了，把孩子扔给你，我真有些过意不去，看把你累的。”她总是安慰儿媳说“没事，只要你俩工作顺心，能帮就帮点，再苦再累，为了儿女，我都愿意，我心里乐。你们就踏踏实实地干好你们的工作

吧！”有的人见了还说：媳妇的脏衣服你还洗，真是太惯她了。可她从不这样认为，她总说：媳妇就像我的女儿一样，只有我在家把家务事都搞好了，孩子们才能安心上班。

四、尊老爱幼、家庭和睦

男女平等、夫妻和睦是该家庭的良好的家规与家风，全家人互相尊重，互敬互爱。晚辈对长辈尊敬、孝顺，长辈对晚辈爱护，婆媳之间、姑嫂之间关系十分亲近，是一个名符其实的和睦家庭。

在众多的亲戚朋友关系中，他们做到以诚相待，在他们的影响下，儿女相继成家后，对双方父母，都孝敬有加。在外面，也能做到尊老爱幼，并经常教育子女，要尊重老人，礼让别人。***十分重视孩子良好的道德品质和生活学习习惯的培养，家庭是孩子的第一个学校，她非常注重榜样的力量，要求孩子做到的自己首先做到，创设良好的家庭氛围，使孩子在潜移默化中受到教育，孙女在她的悉心教育下健康成长，聪明可爱。

全家人的思想较为开明，对一些不文明的陋习都非常反感，遇到婚嫁丧事能做到移风易俗，不铺张浪费。同时，还有着勤俭持家的传统，不会因为追求时尚而乱花钱。

村里的妇女们聚在一起常说，没有***，村里就没有婆媳关系这么融洽的好风气。在儿媳的嘴里却是：没有我婆婆的一身示范和对我们的影响，就没有我们这么和睦谐和的一大家子。

第五篇：家族式企业如何管理

家族式企业如何管理?

目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式，而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着“三难”

1、老板意识融合难

很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。

2、员工管理难

在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。

3、客户管理难

由于内部管理的不良影响，导致了内部的不团结，也就给了一些熟悉公司内部情况的老客户可趁之机。往往亲自联系老板，申请特殊性优惠，给其它的客户造成了不良的榜样。很大层度上架空了管理者的权力。

那么，管理人员在这样的企业中如何才能发挥自已的实力，处理好这“三难”呢？

1、对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、对于员工——要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡“没有教不好的兵，只有不会教的将”“下属的错就是上司的错”，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有“下属管不好全是自已的错的”同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？

3、对待客户，要以“双赢”为原则，同时也应多鼓励、多交流、沟通，保持其积极性，让他心甘情愿的信任与服从你的管理，并通过你的管理为他与公司都带来效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企业文化建设！这也是重中之重！企业文化是企业的精神，提高全企业的综合素质，就是提高企业形象，就是提高生产力！也就提高企业的效益。