美国爱美高科技集团公司企业文化5篇

第一篇：美国爱美高科技集团公司企业文化

美国爱美高科技集团有限公司企业文化

美国爱美高科技集团有限公司多年来一直专注于电动独轮车的研究与开发，致力于电动独轮车的完善、发展与推广，将美国爱美电动独轮车打造成为中国电动独轮车市场的首选品牌。

美国爱美高科技集团有限公司自建设以来，将“节能减排、绿色出行”八个字奉为发展理念，集团创始人在最开始进行公司文化定位以及公司前景设想时，就将“绿色节能”的环保意识作为公司运行的基本，将“全员参与，人人有责”的环保观念融入到公司每个职员的观念中。

现如今的科技发展飞快，给人们的生活带来了极大的便利，但是，因为科学技术的发展而同时引发的全球性环保问题也不容忽视，亟待解决。美国爱美高科技集团有限公司始终认为，在这个科学技术飞速发展的过程中，只有将绿色环保作为公司发展理念，将绿色出行作为公司每一个员工的责任，在进行公司盈利的过程中不忘发展初心，时刻谨记公司的使命与责任感，只有这样才能够在利用科学技术给人们的生活带来便利的同时，尽可能减少科学技术给人们的生活环境带来的隐患，绿色出行，便利环保。

秉承着这个理念，美国爱美高科技集团有限公司特地研发了新型电动独轮车。这款电动独轮车不仅小巧轻便，使用灵活，更加体现了节能环保、绿色出行的理念。这款电动独轮车是环保人士的出行必备选择，我们相信，选择这款电动独轮车，选择的不仅是便利快捷，更

是生活态度和环保观念。

美国爱美高公司文化与其他同类型的高科技公司最大的不同之处，就在于美国爱美高注重绿色环保胜于公司盈利。美国爱美高科技集团有限公司，所爱的不仅是“科技之美”和“便利之美”，更是“环保之美”和“责任之美”。

美国爱美始终相信，生活会越来越美。

第二篇：美国企业文化

(一)突出个人能力，尊重个人价值

与日本企业文化强调团队精神不同，美国企业文化不着眼于集体，而着眼于个人，鼓励个人努力奋斗，突出个人能力；企业内部充满自由平等精神，个人充分发表自己的意见；革新和实验受到鼓励；人们乐于求新求变，乐于开拓冒险；强调个人负责，个人决策。根据个人完成任务，尽责尽职情况，给予个人奖励。这些突出个人能力智慧的企业文化，有效的调动人的积极性，激励了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。

但易于削弱集体力量，影响相互合作，使人们更多地将企业看作是个人赚钱和实现抱负的场所，缺乏献身企业的归属感和集体荣誉感。

(二)重视理性的行为方式。具体表现：

1.求实精神较强，形式主义较少。企业内部人际关系讲求实在，较少虚假，沟通意见直接明确。企业质量小组(QC)就信奉＂爱怎么干就怎么干，只要干得有意义，有效果就好＂。企业有较强的行动意识，既重言，更重实。乐于实干。

2.提倡科学与合理。重视组织机构和规章制度的作用。比较重视硬性管理。企业对系统论、信息论、控制论和各种定量方法，计算机的广泛使用。人们在经营管理过程，尊重科学，依章办事，追求合理，较少受人情关系的影响。

3.强调企业与员工之间的契约关系。从实际需要出发，招聘或解雇工人完全靠合同契约维系员工之间的关系，较少考虑情面关系。这样做，虽有利提高效率，但影响劳资关系。由于只重理性，不重感情，企业内部等级较严，刚性过份，柔性不足，往往压抑人的情感和创造力。近年一些企业已开始改变对员工行为的控制。强调＂独立自主＂，＂感情投资＂、＂协商沟通＂、＂大众参与＂、＂职务扩大化＂、＂弹性工作日＂、＂动式管理＂等，来实现硬管理与软管理的结合，发挥员工各自优势。

(三)坚持质量第一，顾客至上的经营理念

美国有良好的社会文化氛围，有极强的质量意识与顾客意识。政府鼓励企业提高产品质量，保护消费者利益，依法严惩制假贩假者。要求企业保护消费者＂安全权、知情权、选择权和意见权＂。

1987年美国政府开始设立＂国家质量奖＂健全＂社会质量监督体系＂。政府还协同社会团体，舆论工具，不断灌输质量与人类生存的关系，以多种方式，提高人们判别商品好坏的能力。坚持顾客至上的经营理念，具体表现是，在科学理论指导下，建立严格的质量保证体系，如ISO9000质量认证体系等。

同时坚持＂顾客总是对的＂经营口号，千方百计维护消费者利益。

[摘要] 企业在形成自己的企业文化时，受到本民族文化的影响，吸取了本民族文化的精华，传承了本民族文化的特点，使企业文化带有深厚的民族特征。美国企业文化在当代社会实践中形成的，具有尊重个人价值、积极探索创新、务实、重制度、顾客至上等鲜明的时代特色。

[关键词] 美国企业文化管理

美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。美国历史学家戴维·美斯德在《国家的贫穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化起举足轻重的作用。”美国企业文化的管理模式，成为各国学习和仿效对象。

一、尊重个人价值

美国是一个移民国家，他们的早期居民大多数是从欧洲各国迁移过来，这些移民来到一个陌生的环境，一切得从头开始，身边没有亲戚朋友的帮助，只能依靠个人奋斗，在生活的磨练下形成了美国人浓厚的个人主义色彩；另外美国本身只有不到300年的历史，他们是直接从奴隶社会进入到资本主义社会，没有经历过封建社会，因而他们的个性没有受到封建思想的束缚，又因资本主义制度提倡个人主义，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。

1960年，惠普确立了“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”的经营理论，“尊重每一位员工”是沃尔玛的三项基本信仰之一，公司通过各种途径来帮助员工发挥自己的潜力。计算机领域的蓝色巨人IBM把“尊重个人”作为他的核心价值观，在企业内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标识。美国小企业管理局对20世纪巨大影响美国的65项发明进行了研究，发现它们基本上是由个人完成的。杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，推行全员决策，公司在决策讨论会上邀请那些没有参与过决策会的员工出席会议，听取员工的意见，因为员工对自己的工作要比老板清楚，这样做出的决策才有针对性，避免决策失误的发生。美国BHP炼油厂公司规定：管理人员不能随意对员工发号施令，管理人员需认真对待员工的意见，尊重每一个员工。

美国公司尊重个人价值还表现在激励机制上，美国公司会花大量的时间、人力和物力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般会从自己公司里提升自己的员工，让员工有晋升的机会，从职务上给予激励。另外美国公司奖励往往针对个人而不是针对集体，他们相信员工有能力完成自己的工作，他们也要求员工明确自己的职责，对自己的工作负责，员工成绩突出，公司对员工个人给予奖励。美国企业将自己的股份分配给员工，让员工成为公司的主人，从而发挥员工的主人翁思想，提高员工的责任心和积极性，让员工和企业的命运息息相关。20世纪80年代美国企业经理人员典型的报酬是：企业的最上层管理人员每年拥有

2.5万股购买权，中层管理人员每年拥有7500股购买权，下层管理人员每年拥有202_股购买权。微软公司到202_年为止公司有80%的员工拥有公司的认股权。

成立于1971年的星巴克公司，经过三十年的奋斗，成为了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司从 1991年起允许员工通过折价购买公司的股票，并每年给满足公司条件的员工获得期权。美国幅克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励员工，以后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。

美国公司尊重个人价值还表现在个人英雄主义上，美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪为1200万美元，而当时美国总统克林顿的年薪才20万美元。

二、支持冒险，激励创新

美国文化是移民文化，移民冒着风险从熟悉的环境来到陌生的地方，经常遇到新的事物和解决新的问题，他们需要打破常规，适应新的环境；他们要不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，从而形成了美国人的冒险精神和不断创新的精神。美国有众多的风险投资家就是一

个最好的例证。丹麦哲学家哥尔科加德有句名言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了”。美国公司就喜欢用这种具有“野鸭精神”的人，他们勇于冒险，不断创新。

创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品的出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。

微软公司是比尔·盖茨在1975年创建的，到202_年已有三十年的历史，在短短三十年的时间里，微软从一个默默无闻的小公司成长为全球最大的软件公司，比尔·盖茨成为了当今世界首富，微软公司的WINDOWS操作系统坐到操作系统王者的位置，并推动了整个计算机行业的发展，为人们普及计算机在软件方面发挥了重要的作用，微软为什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微软公司的员工不断创新，不断更新自己产品的质量和功能，使其产品在世界上是领跑者。美国明尼苏达矿业制造公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，企业为员工提供创新平台，并从机制、管理上给创新者提供时间和物质上的保障。

创新就免不了要犯错误和失败。从对过去20世纪40年来的创业投资统计来看，其成功概率仅为20%，这就要求企业允许创新者有失败。国际数据集团总裁麦戈文说：“在美国，它鼓励你去尝试做一些事情，即使你失败了，也会因为试过而获得荣誉”。美国通用公司曾经有202_万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败，执行此次计划的人却得到了奖励，其经理的职务不降反升，人们大惑不解，通用公司的CEO韦尔奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正确的，即使结果失败，也值得奖励。

不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的十倍，美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入，仅在202_年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。

三、务实精神

由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学，美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。

第三篇：集团公司企业文化管理制度

集团公司企业文化管理制度

第一章总则

第一条为增强全体员工对XX公司（以下简称公司）的认同感，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、融合作用和辐射作用，培育积极向上的企业文化氛围，不断提高公司竞争力，根据《企业内部控制应用指引第5号—企业文化》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称的企业文化，是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

本制度所称的企业文化培育，是指通过培训、宣传、活动、考核、评估等方式，在公司全体员工中形成积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任的企业精神，平等对待被并购方的员工，促进与被并购方的文化融合，以及开拓创新、团队协作和风险意识。

本制度所称的企业文化管理，是指对企业文化的梳理、凝炼、深植、提升，以及对企业文化的落实与执行。

第三条本制度适用于公司本部各部门、分公司、全资子公司、控股子公司（以下简称各单位）的企业文化培育和企业文化管理行为。

第二章组织管理体系与职责分工

第四条公司建立党委会把方向、董事会和总经理办公会主决策、党群工作部归口管、相关单位抓落实、全体员工共参与的企业文化组织管理体系。

第五条党委会研究决定公司所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神等企业文化建设的重大问题。

第六条董事会制定企业文化基本管理制度，审批企业文化建设规划。

总经理办公会制定企业文化具体规章、行为守则（即行为规范），审批企业文化工作计划和建设方案。

第七条党群工作部作为企业文化的归口管理职能部门，履行下列职责：

（一）拟订企业文化管理规章制度和行为守则。

（二）拟订公司企业文化建设规划和工作计划。

（三）拟订企业文化建设方案。

（四）拟订为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神。

（五）对公司企业文化标识及其规范使用进行管理。

（六）对公司员工行为和礼仪行为进行管理。

（七）制订公司对内、对外宣传规范，并监督执行。

（八）组织开展公司对内、对外企业文化宣传，组织企业文化活动。

（九）组织公司企业文化培训、考核、管理、效果评估。

（十）其他企业文化培育与管理工作。

第八条公司各单位作为企业文化落实的责任单位，履行下列职责：

（一）广泛宣传、切实践行，推进企业文化理念在本单位的具体落实工作。

（二）合理安排工作，保证本单位员工积极参加公司组织的各项企业文化活动。

（三）积极提供企业文化建设方面的意见和建议。

（四）其他企业文化培育与管理的落实工作。

第九条公司员工作为企业文化建设与管理的参与者，履行下列职责：

（一）认真执行公司企业文化管理制度，遵守相关企业文化行为守则。

（二）积极支持和密切配合公司企业文化培育和管理工作。

（三）积极参加公司组织的各项企业文化活动。

第三章企业文化的培育

第十条公司企业文化建设的目标，是采取切实有效的措施，积极培育具有绿色节能环保行业特色（作者注：此处为举例）的企业文化，引导和规范员工行为，打造以市政污水处理、市政污泥处置、市政供水投融资为主业的涉水业务品牌（作者注：此处为举例），形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。

第十一条公司企业文化建设的内容包括：制定企业文化管理规章制度和员工行为规范；根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼有自身特色的核心价值观、经营理念、企业精神；制定企业文化建设规划和作计划；制定企业文化活动方案；开展企业文化培训、宣传、考核、评估等。

第十二条公司企业文化规范包括企业文化管理规章制度和员工行为规范，使之成为员工行为守则的重要组成部分。

第十三条公司的价值观是：

公司的经营理念是：

公司的企业精神是：

第十四条公司董事、监事、经理和其他高级管理人员以及中层管理人员应当在文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境。

第十五条公司应当通过领导班子成员下基层调研、新员工入职培训、文艺汇演和拓展训练等企业文化活动、座谈会、互联网站、公众微信号、员工论坛或意见箱等多种方式，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，使其成为全体员工共同遵守的行为守则。

第十六条公司通过在工作场所张贴体现企业文化特色的标语、标牌、标识，组织开展技能竞赛、知识竞赛，宣传劳动模范、优秀生产者的先进事迹，将企业文化建设融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。

第十七条公司应当通过继续教育、学历提升、内部培训、外送委培等方式，加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。

第四章企业文化标识管理

第十八条公司企业文化标识包括如下内容:

（一）公司名称（全称、简称，下同）、品牌标志图案；

（二）公司名称、品牌标志图案的标准字体、标准色及组合规范；

（三）公司象征图案。

第十九条公司企业文化标识的应用范围包括:

（一）办公用品、办公场所；

（二）工作证件、文件类（包括传真件、工作联系函、名片、PPT讲稿等）；

（三）交通运输工具类；

（四）席卡、接待手册等；

（五）广告、展示陈列类；

（六）产品、服务及包装类；

（七）服饰类；

（八）公司出版物（包括公司画册、工作报告、员工手册、员工故事集、企业文化纲要等）；

（九）公司网页（包括内部局域网与外部互联网）及微信公众号；

（十）其他。

第二十条公司领导班子成员、本部中层管理人员的名片格式由党群工作部按照规定格式统一规范。各单位参照公司本部中层管理人员名片格式印制。所有不符合规范的工作名片一律停用。

第二十一条党群工作部统一规定信封、信纸、传真纸具体式样，由公司各单位自行印制使用。所有不符合规范的工作信封、信纸、传真纸对外一律停用。

第二十二条党群工作部定期组织对公司企业文化标识(印刷品)使用情况进行监督、检查。

第五章企业文化实施与评估管理

第二十三条各单位在开展对内对外宣传工作时，应当充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定，并接受党群工作部对的监督和指导。

第二十四条各单位在开展对内对外宣传时，应当将宣传内容报送党群工作部进行审核。

第二十五条党群工作部应协助和指导各单位做好企业形象推广工作，并对公司标识、品牌标志使用的情况进行监督和检查。

第二十六条党群工作部每年组织各单位对企业文化培育情况进行一次评估，其中：

（一）评估的内容，包括：

1.本单位自我评估情况：

（1）员工参与公司集体企业文化活动（包括培训）情况及参与率；

（2）本单位员工个人违反企业文化规章制度和行为规范情况；

（3）本单位集体违反企业文化规章制度和行为规范情况；

（4）本单位参与企业文化宣传工作情况；

（5）本单位管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；

（6）其他应当进行评估的事项。

2.本单位对公司企业文化建设评估情况：

（1）本单位员工对企业核心价值的认同感；

（2）本单位员工对企业经营管理行为与企业文化的一致性的认可情况；

（3）本单位员工对企业品牌的社会影响力的评价；

（4）本单位员工对并购重组企业各方文化的融合的认可度（如果有）；

（5）本单位员工对企业未来发展的信心；

（6）公司董事、监事、高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况。

（二）评估的程序和方法，按照下列规定执行：

1.党群工作部印发开展企业文化评估工作的通知；

2.各单位开展自评与对公司的评估；

3.党群工作部召集各职能部门负责人组成企业文化评估工作组，在公司分管领导主持下，对各单位及公司董事、监事、高级管理人员履行企业文化的情况进行综合评估；

4.党群工作部按照三七开的权重比例，对各单位自评和职能部门评估情况耦合形成各单位综合得分；按照五五开的权重比例，以各单位平均得分及公司董事、监事、高级管理人员履行企业文化的情况平均得分耦合形成公司企业文化评估得分。

第二十七条公司应当重视企业文化的评估结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究不利于企业发展的文化因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。

第六章违规责任

第二十八条违反本制度的，由党群工作部责令改正；逾期不改的，按照或参照公司有关责任追究的制度规定追究其责任。

第二十九条公司将企业文化建设执行情况纳入各单位的管理绩效考核范畴，根据各单位企业文化评估得分情况，对得分低于平均分的单位，相应扣减其管理绩效分。

第四篇：集团公司企业文化理念

集团公司企业文化理念

使命：弘扬国酒文化追求创新卓越

愿景：享誉全球

核心价值观：天贵人和厚德致远

企业精神：我爱茅台为国争光

经营理念：理性扩张统筹发展

决策理念：谋则科学民主定则果断执行

人才理念：以才兴企人企共进

领导理念：务本兴业正德树人

股份公司企业文化理念

使命：酿造高品位的生活

愿景：健康永远国酒永恒

核心价值观：以人为本以质求存恪守诚信继承创新核心竞争力：品质品牌工艺环境文化

企业精神：我爱茅台为国争光

领导理念：务本兴业正德树人

人才理念：以才兴企人企共进

服务理念：行动换取心动超值体现价值

经营理念：稳健经营持续成长光大民族品牌

质量理念：崇本守道坚守工艺贮足陈酿不卖新酒营销理念：坚持八个营销追求和谐共赢

“三步走，三跨越”战略：

即茅台酒生产规模每年保持202_吨以上的速度增长，茅台酒基酒产量202_年达到4万吨，202_年达到5万吨：“十一五”未集团公司销售收入达130亿元，“十二五”未销售收入达260亿元以上，“十三五”未销售收入达500亿元。

29***1目标中，“29”是指茅台酒产量达到29，000吨，力争达到30，000吨，系列酒基酒生产10，000吨，茅台酒制曲生产完成80，690吨，茅台酒包装生产完成12，500吨；“185”是指集团公司实现销售收入（含税）185亿元，力争达到195亿元；“130”是指公司利税达130亿元；“26”是指建成投产2600吨/年茅台酒生产能力及配套设施；“232”是指安全生产实现“二零三低两个100%的目标；“1”是指铸造一流企业，一是重新申报并力争获得全国质量管理奖，二是节能降耗减排方面，吨酒综合能耗指标同比要下降。各子公司相应指标要同比增长20以上。

三不准：不合格的原料不准进厂投入使用；

上道工序的不合格品不准流入下道工序；

不合格产品不准出厂进入市场。

四服从：产量服从质量速度服从质量

成本服从质量工作量服从质量

生产过程中“三不准”，“四服从”和“十二个坚定不移”

三不准：不合格的原料不准进厂投入使用；

上道工序的不合格品不准流入下道工序；

不合格产品不准出厂进入市场。

四服从：产量服从质量速度服从质量

成本服从质量工作量服从质量

十二个坚定不移：指“质量是生命”的意识坚定一移，“四个服从”坚定不移；合理水分的掌握坚定不移；适度润粮坚定不移；高温制曲坚定不移；高温堆积坚定不移；高温接酒坚定不移；茅台酒产量中间高、两头底坚定不移；确保好痒微生物生长繁殖坚定不移；确保基酒原汁原味入库坚定不移；创造适当条件让各种微生物生长好繁殖坚定不移。

29***1目标中，“29”是指茅台酒产量达到2万9仟吨，力争达到3万吨，系列酒基酒生产1万吨，茅台酒制曲生产完成8万零6佰9拾吨，茅台酒包装生产完成1万2仟5佰吨；“185”是指集团公司实现销售收入（含税）185亿元，力争达到195亿元；“130”是指公司利税达130亿元；“26”是指建成投产2600吨/年茅台酒生产能力及配套设施；“232”是指安全生产实现“二零三低两个100%的目标；“1”是指铸造一流企业，一是重新申报并力争获得全国质量管理奖，二是节能降耗减排方面，吨酒综合能耗指标同比要下降。各子公司相应指标要同比增长20以上。

车间目标：141792325601

1“14”车间共产酒1404吨，班平均78吨；

“17”酱香产量171吨，班平均9.5吨；力争达180吨，班平均10吨，二等窖底2吨，力争3吨；

“9”产酒合格率达99%以上；

“232”安全工作实现“两零三低”“两个百分百；

“5”可比可控成本在公司计划范围内下降5%；

“601”优秀班组达60%以上，无不合格班组，争创1个特级班组；

“1”打造一流的车间。

股份公司企业文化理念

使命：酿造高品位的生活

愿景：健康永远国酒永恒

核心价值观：以人为本以质求存恪守诚信继承创新

企业精神：我爱茅台为国争光

公司长短期发展方向

短期（未来5年）：发展方向是稳步提升高端，快速发展中端，全面超越竞争对手，巩固行业标杆地位。

绩效目标：茅台酒基酒产量4万吨：茅台酒销售2万3仟吨，酱香系列酒产销量8万吨；销售额500亿元；顾客满意度85以上；市值3500亿元以上；员工人均收入年增长10%以上；全面使用清洁能源。

长期（未来20年）：发展方向是整合行业优质资源，全面拓展国际市场，具备市场业务占总收入的30%以上；打造世界蒸馏酒第一品牌；进入世界五百强。

“十二五”总体战略：

到202_年实现茅台酒基酒年产量4万吨，销售2万3仟吨，酱香系列酒产销量8万吨，实现营业收入427亿元，利润240亿元，公司市值达到3500亿元以上，确保利润总额、高端白酒市场占有率等综合实力指标白酒行业第一，巩固中国白酒市场第一品牌地位。

第五篇：集团公司企业文化突破

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集团公司企业文化突破

描述：本课程是国内多家知名企业指定公司企业文化课程，将带给企业一套涵盖公司企业文化体系构建、落实和突破的公司企业文化整体解决方案，协助企业建立一套切实有效的公司企业文化突破的机制和流程，取得实实在在的公司企业文化成果，推动企业持续健康成长！

【课程背景】

课程设计和完善历时长达6年，汇集10年的企业文化咨

询、研究成果，吸收了来自华为、中国移动、摩托罗拉、英特

尔、Google、松下、宝洁、惠普、联想、万科、IBM等优秀企

业的企业文化突破经验，以行动学习、情景练习、多媒体体验

和真实案例剖析来演绎企业文化突破的各个环节，课程生动，容易掌握。

●培训现场初步提炼出学员企业的企业文化理念及企业

文化体系。

●培训现场初步规划出学员企业的企业文化管理、传播

和落实方案。

●培训现场诊断学员企业的企业文化理念及整体框架，并给出完善建议。

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【课程大纲】

第一章：集团公司企业文化体系的理解与构建

企业文化主要依赖于企业自身的积累与沉淀，全体成员实际共享的文化才能称之为企业文化，企业中高层管理人员对企业文化的认识与共识决定了企业文化的整体水平。

第一节、把握根本—如何获得企业持续的原动力？领导者的最高境界是旁观者：“当员工达10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”--松下幸之助

1）企业文化及企业文化建设的核心密码；

2）如何打造一个持续强大的企业？

3）中国企业管理面临的挑战与机会；

4）企业经营的四种模式；

5）企业经营的核心本质；

6）企业文化的四重境界；

＊案例分享：为什么中国众多冠军企业不堪一击？

＊案例分享：丰田公司真正的成功秘诀；

第二节、持续基因—企业文化的真正内涵与逻辑：如果用一个字来体现企业文化，那就是“魂”，魂的一边是“云”，代表着梦想，一边是“鬼”，代表着传统！

1）企业文化的概念与特征；

2）企业文化的功能与作用；

3）企业文化的真正内涵；

集团公司企业文化突破

培训讲师：周建老师

4）7C企业文化突破框架；

5）7C企业文化突破的总体思路与阶段流程；6）7C企业文化人性论；

＊案例分享：如果失去梦想，企业将会怎样？＊案例分享：企业持续发展的核心秘诀；

第三节、C1：集团公司企业文化提炼—企业文化清晰化：企业文化决定着企业的跑道与方向，清晰的企业文化是其能发挥效用的关键前提！

1）企业文化核心要素构成与逻辑；2）企业价值观的本质与内涵；3）企业使命的本质与内涵；4）企业愿景的本质与内涵；

5）集团公司企业文化核心要素整体分析；6）集团公司企业文化核心要素提炼流程与工具

＊案例分享：广东交通集团企业文化核心框架剖析；＊案例分享：神华企业文化核心要素解读；

第四节、C2：集团公司企业文化整理—企业文化体系化：系统的力量是巨大的，系统之间相互印证，相互依存，相互促进，体系化的程度决定企业文化力量的强弱！1）企业文化体系的三个标准；

2）集团公司企业文化体系框架与关键要素；3）集团公司企业理念体系的归纳与阐述；4）集团公司企业行为体系的规划与设计；5）集团公司企业企业形象识别体系设计；6）集团公司企业企业文化手册的内容与编制；

＊案例分享：GE持续发展的秘密--GE管理理念；

＊案例分享：著名企业之员工手册及企业文化手册解读；

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－第二章：企业文化体系的管理与落实

无论多好的文化理念都是‘虚’的，必须通过一个专业的、人性的‘管道’，让这些理念自然的融进员工的一言一行，只有这样，企业文化才能真正落实并产生价值。

第一节、潜移默化—企业文化落实的动因与逻辑：人们只会优先按照符合自身文化的思维采取行动！企业文化必须转化成员工的文化才能真正落实。1）企业文化与企业战略； 2）企业文化与人力资源管理； 3）企业文化与企业制度； 4）7C企业文化行动论； 5）7C企业文化行动理念； 6）7C企业文化行动化框架；

＊案例分享：MOTOROLA人性化管理制度解读；＊案例分享：跨国公司让中国人遵守制度的秘诀；

第二节、C3：集团公司企业文化管理—诚意正心，循序渐进：企业文化需要持续不断的建设和维护，只有

理性有效的运作和管理，才能让企业文化工作畅通无阻！1）何为管理？为何管理？企业文化如何管理？

2）纲举目张：集团公司企业文化措施化流程与方法；3）各尽本分：集团公司企业文化职责化方法与工具；4）正己化人：集团公司企业文化培训化方法与工具；5）快马加鞭：集团公司企业文化激励化方法与工具；5）求仁得仁：集团公司企业文化考核化流程与方法；＊案例分享：惠普公司的人性化理念如何由虚到实? ＊案例分享：格兰仕梁昭贤的即时激励！

第三节、C4：集团公司企业文化传播—耳濡目染，心领神会：企业文化主要就是企业人员的共同意识，传播是建立共同意识的最有效的途径！1）7C企业文化传播要素与框架；

2）口诵心惟：集团公司企业文化口号化流程与方法；3）温故知新：集团公司企业文化故事化方法与工具；4）推心置腹：集团公司企业文化沟通化方法与工具；5）名正言顺：集团公司企业文化广告化方法与工具；6）水滴石穿：集团公司企业文化重复化流程与方法；＊案例分享：壳牌与微软公司的企业文化传播

＊案例分享：以心换心--柳传志和杨元庆的“秘密”沟通

第四节、C5：集团公司企业文化落实—春风化雨，落地生根：文化在哪里？文化就在你（员工）心中，企业文化落实不仅需要企业的‘心’，更需要员工的‘心’！1）7C企业文化落实的内在逻辑

2）顺水行舟：集团公司企业文化氛围化方法与工具；3）百炼成钢：集团公司企业文化活动化方法与工具；4）怡情养性：集团公司企业文化文艺化方法与工具；5）心安理得：集团公司企业文化感觉化方法与工具；6）心甘情愿：集团公司企业文化感情化方法与工具；＊案例分享：通用电气公司的情感管理；

＊案例分享：为有源头活水来--某集团公司班组活力文化建设；

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－第三章：集团公司企业文化体系的诊断与突破；

企业文化的生命在于创新，失去生命的企业文化必然枯萎，建立一个企业文化自我突破的机制与流程，就相当于给企业文化赋予了生命。

第一节、发展瓶颈—企业必须面对的六大文化抉择：成与败、生与死、你放弃什么、你就能避免什么、你选择什么、你就会得到什么！

1）虚与实：有无相生，脚踏实地还是更上层楼？2）古与今：千年传统，文化旗帜还是精神食粮？3）人与神：神在人在，企业的神灵究竟在何处？4）上与下：本是同根，为何总是走不到一块去？5）父与子：种瓜得瓜，我们为下一代留下什么？6）家与国：家国天下，产业报国还是共生共长？

＊案例分享：朴实造就伟大--梁庆德的人神论；

＊案例分享：中国企业国际化还缺少什么基因？

第二节、无为而治—企业文化突破的动因与逻辑：入口决定出路，起点决定终点，性格决定命运。从哪里开始，就会从哪里结束！

1）突破什么？为什么要突破？2）7C企业文化简单论；3）7C企业文化本质论；4）7C企业文化平等论；5）7C企业文化矛盾论；6）7C企业文化包容论；

＊案例分享：中国足球的致命败因

＊案例分享：是什么让创维能从容应对危机？

第三节、C6：集团公司企业文化诊断—发现问题，拾遗补缺：3岁看80，言行定成败，你目前的一言一行中体现着你的未来，对现状的了解和改善能够重塑你的未来。1）7C企业文化诊断思路与框架；

2）集团公司企业文化系统性诊断方法与工具；3）集团公司企业文化真实性诊断方法与工具；4）集团公司企业文化一致性诊断方法与工具；5）集团公司企业文化适应性诊断方法与工具；6）集团公司企业文化平衡性诊断方法与工具；＊案例分享：华为企业文化理念体系突破；

＊案例分享：企业高层关于价值观的六个问题；

第四节、C7：集团公司企业文化突破—与时俱进，更上层楼：企业能否不断的创造新的价值决定着企业能否持续，企业文化需要的是不断突破，不能固步自封。1）7C企业文化核心理念体系突破；

2）大浪淘沙：集团公司企业文化简单化流程与方法；3）相反相成：集团公司企业文化反面化流程与方法；4）旗帜鲜明：集团公司企业文化主题化流程与方法；5）寓兵于民：集团公司企业文化个体化流程与方法；6）无为而治：集团公司企业文化生活化流程与方法；＊案例分享：IBM核心价值观重塑；＊案例分享：万科企业文化主题化突破；

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【课程主讲】周建老师

●7C企业文化突破方案首席专家，企业文化咨询总监，高级战略咨询顾问、高级培训师。

●自202_年以来大部分时间和精力均投入到《君远7C企业文化突破项目》的研究、咨询和培训。●拥有10余年企业高层管理经验，10年管理咨询及培训经验，从事过企业文化、战略、HR及营销等工作。

●文化底蕴深厚，思维敏捷，思路开阔，颇具创新意识与魄力，在企业文化及战略方面具备资深综合实力。

●主持了近百个企业文化、战略及管理体系方面的咨询、培训项目，其高度的责任感和系统的管理创新能力得到了众多客户的一致认可。

【曾受到的的代表性客户评介】

●讲师充满激情和感染力，课程内容丰富，生动，具有指导和可操作性；

----浙江新柴控股集团公司商董事长

●课程自成体系，讲师真诚有趣，课程中时常能感受到较大启发；

----广州市邮政局邓局长

●课程时间紧，内容充分，毫无浪费，课后有酣畅淋漓之感；

----东方通信集团人力资源部周经理

●这是我所听过的国内最系统/最前沿的企业文化课程,周老师可以说是国内顶尖的真正的企业文化专家；

----河南旭阳科技集团张董事长

●7C企业文化体系能条理清晰/有针对性的贯彻到集团公司/下属公司/职能部门/业务部门/乃至于各层次员工，非常难得！

----河北天元集团杨立新董事长

●课程的深度及广度让我切实感到物超所值；

----普天集团公司人力资源部李总监

●内容系统,可操作性强,我确信主办单位是花了大力气来开发这门课程的；

----重庆钢铁集团公司宣传部王主任

●老师博学多才,课程如行云流水,随着课程的深入,越发感受到课程的价值,对企业的发展有很多助益；

----白马集团公司周总经理

●除了课程内容带来的收获外，还从老师在不经意的话语当中获得了6条理念，这些理念对我可谓是冲击巨大；

----南京石城税务师事务所顾副所长

●类似的企业文化问题我们每天都会遇到，老师的总结和剖析相当到位，让我们耳目一新，豁然开朗，解决思路也油然而生！

----四川投资公司李副总经理

【曾培训过的代表性客户】

中国移动/神华集团/中国安防/招商证券/南方电网/建设银行/中国普天/创维/南粤物流/美的/腾讯/白沙/TCL/中国邮政/万家乐/重庆钢铁/日立电梯/中石化/中科院/中兴通讯/一汽集团/龙大食品/燕京啤酒/鄂尔多斯电力/广州地铁/南方航空/白云机场/青铜峡铝业/东风日产/东方通信/四川省人事厅等。

【授课风格】：授课真诚谦和/激情热忱/语言平实/幽默生动/节奏流畅/互动有序。内容充实新颖/深入浅出/结构严谨/系统高效/实战适用/贴近企业。

【202_年课程时间安排】

6月15-16日广州12月14-15日广州

【参加对象】总经理、部门经理、企业文化经理、人力资源经理及相关企业文化工作人员。建议企业高层

团队集体报名参会，从根本上实现企业文化的整体突破！

【费用】 ① 个人课票：3800元/2天/人；② 团队套票一：6800元（2个参会名额）；③ 团队套票二：

9800元（3个参会名额）；④ 团队套票三：14800元（5个参会名额）；（此课为套票销售，恕不打折）

【会务组织】壹捌零培训网咨询热线：4000 504030报名咨询：董晗老师备注：更多的培训时间请联系：

报名热线：021-60568697移动电话：158 9611 5729在线ＱＱ：461430109【培训地址】请将单位名称、经办人、联系电话、参训人员姓名、电话以及所报名的时间和地址传真至4000

504030,收到传真后，在培训前３天发送详细的培训地址；

【报名回执】

本公司共有_______人参加_____年_____月_____日于_____________市举行的主题为____________________________________________________的培训，报名人员如下：