南铝班组建设的有关问题研究

第一篇：南铝班组建设的有关问题研究

南铝班组建设的有关问题研究

班组是南铝基层组织建设的细胞，是控制生产现场，落实安全生产方针的落脚点，是南铝公司生产经营活动的基础环节, 是知识型员工的摇篮，创新成果的基地，也是企业文化建设的重要阵地。卓越企业看基层，拥有一只训练有素、干劲十足的基层员工队伍是所有卓越企业的特征，所以班组建设在企业管理中起着举足轻重的作用，只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能又好又快地发展。因此,南铝建设高水平的班组，对南铝的生存与南铝“稳健发展、谋求长远”的经营理念具有深远的意义｡

一、企业班组建设与管理的重要性

班组建设，是我公司基础管理的重要组成部分，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术进步和管理现代化，企业才能稳健长远发展；只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力｡ 南铝公司进行了多年的班组建设工作，规范了班组管理，对提高员工素质和南铝不间断壮大发展起到了较大的作用。然而，近几年来，公司班组建设工作出现了踌躇徘徊不前的现象，尤其是电解生产线，生产线上劳务工多，人员流动大，班组长中新鲜血液不多，所以怎样进一步抓好班组建设，或多或少有些茫然。

二、目前班组建设存在的问题分析

多年来，公司对班组建设工作一直给予了充分的重视，并将“抓好生产，带好队伍”作为班组建设的主要内容与手段，经过多年的班组建设，公司拥现出一大批“职工模范小家”、“十佳红旗班组”、“党员先锋岗”等先进班组，但在这些班组建设中，或多或少存在不少问题。

1、部分班组长对班组建设显露疲惫心理

如果说公司新上任的班组长们对班组建设确实抱着一腔热情的话，但不可否认的是，公司近几年班组长变动不大，在这些较早成立的班组中，有一些“荣誉专业户”班组，他们对班组建设可能会出现逐年冷淡或勉强接受这项工作的情况。原因分析：一些“荣誉专业户”班组可能本身因获得过很多的荣誉，所以再周而复始的去争创同一种荣誉显得积极性不高，另外公司基层领导从自己本部门利益出发，希望本部门班组在公司每次考评中能评上，所以基层领导也是专门推荐这些“荣誉专业户”班组，因为这类班组名气大，评上的概率也更大，同样荣获过多荣誉的班组在生产上压力更大，公司可能对他们的考核更高，有可能明年要求他们创造更高的产量，但获得的收入可能没有增长，所以会出现这类的班组长对班组建设显露疲惫的心理。

2、班组建设指导思想不明确，操作性不强

公司部分班组建设只是重视生产任务、安全管理、技术管理等内容，忽视了班组管理能力、技术水平、员工素质的提升。班组建设的目标到底是什么？许多班组长说是为了创建“职工模范小家”、“十佳红旗班组”等称号，但对班组建设的具体表现形式是什么？同样许多班组长一提到班组建设，第一反应就是非常精美的班组宣传图画，员工的全家福照片，和到临时检查时才摆上台面的各类“台帐”等，仿佛这些到现场能看得见的影像，各类临时才填上去的“台帐”，成了班组建设的主要内容，而忽略了始终贯穿班组建设整个过程班组管理水平、员工和睦、技能水平、生产质量等方面内容。所以部分班组对班组建设的指导思想不是很明确，在班组建设过程中可能大家都是随大流，别人怎么做我也怎么做，跟着感觉走，没有创新，有可能在同一次公司“十佳红旗班组”评选中，会出现多个班组的宣传形式雷同。

3、班组建设中各类原始记录、台帐真实性不强

在许多班组台帐记录中，无具体分工、分配方案，难免出现个别班组长出现分工、分配随意性，班组各类班中点检、巡检、交接班记录真实性不强，交接班内容因牵涉到班组考核，所以有一些交接班记录流于形式，并没有把真正出现的问题反应在交流班记录本上，对材料消耗、出勤、安全、质量等原始记录不够详

细，台帐不准确，对一些台帐如工会职工建家小册上的内容，纯粹是为了参评才赶填上去的，可能有些建家内容并没有发生。

4、班组建设考核制度上存在问题

考核标准具有强制性，它能规范人的行为，规定了班组员工什么可以做什么不可以做，对公司的发展起着一个导向作用，但同一个考核标准可能对同一个部门相同类型班组适用，但对南铝全公司几十个班组，分布在不同的分厂，从事的不同性质的工种，如仍按相同的考核标准硬往上套，可能显得有些不适用，是否可推行考核标准相同，但考核内容异样。有了好的标准，还需有一个好的考核办法和具备一定素质的考评者，现在的考核制度上存在一些问题，公司的考评一般是在申报相应等级荣誉的时候才进行程序性的检查，检查之前还会事先支会相关班组，他们往往一天时间把全部参评班组检查完，这就造成检查往往是走马观花，检查项目基本上是班容班貌及台帐记录。所以一旦接到检查的通知，班组长们会忙上几天，他们都想通过台帐来反应班组班容班貌，考核组成员都是公司相关部门相关专业人员组成，大部分的考核人员能够客观公正地进行检查，但考核内容上客观上存在着欠严密性，所以考评者掌握着很大的游刃尺度，比如说，一个考评者在检查时也许会想我又不知道你做了多少工作，就看你的台帐记录，好像台帐是反应班组建设的全部内容，这样难免班组在台帐记录上动足了脑筋，把做好台帐作为班组建设的内涵。

三、加强班组建设的几点构想

1、选好一名优秀的班组长

班组长是真正工作在第一线的组织领导者，既是兵，又是将；亦要管，更要干；既要带领大家完成生产任务，又要做思想工作，还要吃苦在先，享受在后；有事得往前冲，出问题还要承担，真是有说不完的话，操不完的心，他们是公司的“兵头将尾”，是南铝公司最基层的领导，班组长的素质高低更密切关系到一线员工的素质和工作的积极性。因此班组长不仅仅应该是本岗位的优秀专业人员，更是一个最基层、工作难度最大的一级管理者，所以选班组长时应在班组中找出对多数人有影响力和吸引力的人物担任班组长。有影响力的班组长对员工有

很强的吸引力，能成为班组的中心，团结的核心，如果班组长说话没人听，这个班组就散了。对一个班组，如果既有一个有技术、有威信、有组织能力、能团结同志的人担任班组长，又有几位生产技术骨干，那么这个班组就一定能成为一个有战斗力的班组，实现班组人员结构与生产任务结构的最佳组合。

2、给班组管理创造良好外部发展条件和内部和谐的管理环境

班组建设是一项有一定难度的系统工程，所以要求公司党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的，同时各级组织要给班组建设提供一个良好和谐的外部发展条件，具体地讲，各级管理部门应给班组必要的权限，做到责、权、利相结合。如果各部门管得过死，班组就没有积极性，缺少活力，大事小事都找部门领导，这也影响到部门的管理工作。部门可根据自身的特点，根据本部门生产工艺流程、工作性质、产品产量特点等因素，做到高效化管理，关键管理的地方一定要管，能够放的尽量放，以提高班组的积极性。只有外部提供良好的发展条件，班组内才能保持良好的心理气氛，员工才能不带着情绪干工作，否则很难保证产品质量，更不能出色地完成工作。同时在班组内也要提供一个和谐融和环境，建设和谐班组，在班组营造一种人与人之间相互依存，本班组、本部门与公司环境融洽联通，整个班组形成一个政通人和，运转有序，蓬勃发展的良好氛围，班组内所有人员才能做到个人利益、个人目标与班组团体目标、利益一致；同理要采取不同形式，让员工参与民主监督与管理，要尽可能让每个员工对自己所从事的工作有满意感、满足感，能施展他们的才能，他们的工作成绩能得到认可，同时在工资、奖金、奖励、惩罚都要公正、公平，这样才能提高班组的士气、精神面貌、工作热情和凝聚力。

3、班组内部或不同班组之间经济分配要公平合理

在班组管理上要解决好奖金分配这个非常敏感而又棘手的问题，这是南铝公司多年来的老问题，怎么分配都不可能让全公司每位员工满意，但这也是能否凝聚人心，搞好班组建设的关键，因此，班长在分配奖金上要把握好质量和数量的关系，分配档次不能拉得过大，班组长凡事不能将扣奖金当成一把万能的钥匙，而忽视了做人的思想工作，影响了职工群众的积极性。同样在全公司不同班组之间奖金差别也不能过大，尽量做到收入与付出成比例，如不同班组相差在一倍之间，是说明大家分工不同，你奖金拿得多，是你付出得太多，但是相差十倍以上，就不是分工不同这么简单了。公司现在有comms系统，班组下面员工都是阳光工资，可以把全公司的阳光工资上comms系统，方便每位员工查阅，我认为，大家工作的目的不仅在于获得很高的报酬，而且还在于在这项工作中他是否被重视，工作成绩是否得到公司的肯定与认可，他的合理需求是否得到了满足，甚至后者更胜于金钱对他的激励，所以在同一个公司不同班组之间如付出相差不多的劳动，得到的报酬相差数十倍，肯定会影响到员工工作积极性。

4、开展多种多样的职工岗位技术培训工作

技术提高不再是专业培训的终极目标，人人参与才是培训制度实现的最佳结果。在班组培训中，可开展多种多样的职工岗位技术培训工作，培训不再拘泥于技术讲课、现场考问等套路式培训方式，而是采用一种多点开花，因人制宜的培训手段。比如公司不同部门可根据不同工种、岗位特点，采取多种教学方式或先讲解示范、再实践操作、然后评议总结，扬长避短、予以综合，形成操作规范。随着技术和工艺发展，岗位工作面扩大、所包含内容增加，岗位工作内容更丰富多变，这就需要从适应性上提高员工的技能，所以在岗位培训内容上可向本岗位横向、纵深方向发展，以增强员工工作的适应性、责任感和自主性。在实际生产工作中，也可组织员工立足岗位互教互学，相互切磋、能者为师，同时注重发挥老员工的指导作用，请他们总结操作经验，进行示范表演，传授操作要领。也可不定期开展本岗位的技术讲座，请本专业业务专家不定期地、经常地为全体员工进行各种专业知识讲座，员工们在专家的讲课中必受益匪浅，专业理论知识水平在听课过程中不断得到提高，使员工真正达到在工作中学习，在学习中提高工作能力的目的。

5、加强基层班组人员的优化

公司许多班组多年没有招收新的正式工，公司近几年招的劳务工较多，虽便于管理，但问题也出来了，劳务人员对公司的归属感不高、凝聚力不强，人员

流失率极高，一部分劳务人员工作积极性、主动性不高，工作时处于被动、应付的心理，所以在工作中不可能全力投入工作、工作效率未实现最大化，创造性潜能未被充分挖掘，特别是电解分厂电解工，劳务工占的比例大，而且劳务工年龄也高，人员流动频繁，一方面，因人员流动大造成公司在人员招聘、培养方面损失严重，另一方面，公司也很难留住优秀的人才，整体工作效率和绩效大打折扣。根据目前电解生产情况来看，劳务工因嫌弃电解工作环境辛苦，收入又较低，所以很难招收到年青的劳务工，现在公司又面临新的电解生产线投产，公司可考虑招收一批年青的技校生充实到电解生产线，这样才能优化基层班组年龄结构，同时给他们一定名额转正的机会，这批年青人才能看到在南铝工作有一点希望。

6、加强班组文化建设

企业文化是一个企业的灵魂，班组文化是班组建设的基础保障。班组建设必须以企业文化为依托，只有加强班组文化建设，班组的民主管理、创新能力、技能水平才能提高，班组的凝聚力和战斗力才能加强，多年来公司十分重视班组文化建设，在加强班组文化建设方面，公司应努力在基层班组树立责任、民主、学习、创新的班组文化氛围，加强班组文化的建设和推广，以提高班组成员的工作积极性、责任心、凝聚力和创新意识。通过班组这个平台，把“平等、坦诚、交流、教育”公司文化价值观，始终贯穿于班组员工生活与工作中，努力构建和谐班组。

综上所述,南铝公司的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,公司的活力和后劲就会增强,公司的产量、质量、经济效益与社会效益会得到飞跃，公司的管理就会提高到一个新水平,全公司各岗位员工的积极性､创造力就能得到充分发挥,南铝在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地｡所以,我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感，努力把我公司班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍｡

电解分厂电解二支部卢琳

2009-8-25

第二篇：南铝品牌

福建省南平铝业有限公司

福建省南平铝业有限公司（简称“南铝”）前身为福建省南平铝厂，创建于1958年，现为全国铝型材十强生产企业之一，是目前国内惟一同时拥有“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家认定企业技术中心”、“国家创新型企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”等荣誉的国有大型铝型材企业。注册资本102870万元。在册职工5136人。2010年，南铝及其在南平的子公司产品销售收入合计46亿元。

南铝现已拥有年产15万吨铝产业链（预焙阳极－铝电解－铝铸造<铸轧>－铝加工<模具、铝型材、铝板带材>－铝深加工），其中铝加工产能超过20万吨/年，主导产品为铝型材。目前，铝型材产业链规模、产品品牌、企业标准、节能减排、管理信息化等方面均处于行业前列。南铝是行业内拥有专利最多的企业，截至2010年底，已经国家知识产权局批准的外观、实用新型和发明专利327件，在国内同行业中专利申报和获证数量均名列第一；有4项国家重点新产品、9 项获得省部级以上科技及新产品奖。南铝是铝合金建筑型材国家标准主起草单位之一，是GB5237《铝合金建筑型材》试验研制基地。

南铝现为全国五一劳动奖状单位、全国精神文明建设工作先进单位、国家级绿色社区、全国设备管理先进单位、全国守合同重信用单位、全国标准化良好行为企业；福建省先进基层党组织、省最佳信用企业、省企业文化建设示范单位、省劳动关系和谐企业、省节能先进单位、省创新型企业等。

福建省南平铝业有限公司

企业名片

——全国铝型材十强生产企业、全国铝加工企业排头兵、国有大型企业

——全国铝冶炼—铝铸造—铝型材（模具设计制造）—铝材工程的产业链规模最大的铝型材生产企业

——国家高新技术企业、国家认定企业技术中心

——全国唯一拥有“中国驰名商标”、“中国名牌产品”荣誉称号的国有铝型材生产企业 ——全国铝合金建筑型材国家标准主起草单位之一，为主起草了隔热型材的国家标准（节能铝型材）

——国家GB5237《铝合金建筑型材》试验研制基地，中心实验室获CNAS证书，为国家认定实验室

——全国获得铝合金建筑型材新产品设计和外观实用新型国家专利最多的企业 ——全国五一劳动奖状单位 ——全国精神文明创建工作先进单位 ——国家级绿色社区 ——全国守合同重信用单位

——全国铝型材厂家单位产品纳税最多的企业

——全国铝加工行业第一家获得ISO9001质量体系和铝合金建筑铝型材双认证企业、最早建立质量、环境、职业健康安全整合型管理体系（QEO）的铝型材企业，并获得国家测量管理体系认证。

——全国铝合金建筑型材表面处理品种最丰富、铝型材挤压和表面处理技术工艺先进的企业

——福建省百家重点企业之一，福建铝型材龙头企业 ——《福建省铝合金建筑门窗工程技术规程》主起草单位之一

2000年5月19日 福建省冶金（控股）公司与中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司签订了《南平铝厂债权转股权协议》，6月份又签订了《债权转股权补充协议》。贾锡太副省长视察瑞闽铝板带公司。

8月1日 福建省南平市双华铝业有限公司成立，分流铝板车间职工109人。10月24日 南平铝厂首次公开招聘7名副处级干部和6名业务员。

5月 南平铝厂研制出“闽铝”牌86系列新型铝型材。月底首次直接出口铝型材到新加坡。6月 南平铝厂制定《南平铝厂“十五”发展规划》。

“闽铝”牌铝合金建筑型材被中国质量管理协会、全国用户委员会评为“全国用户满意产品”。8月27日 南平铝厂通过ISO9001:2000版质量管理体系审核。

9月28日 福建省南平铝业有限公司第一次股东大会暨第一届董事会、监事会第一次会议在福州召开，会议制定了《福建省南平铝业有限公司章程》，选举林作鉴出任南铝公司第一届董事会董事长，江发铃为副董事长，聘任何则济为总经理兼总工程师。许继松、林文水、陈伟为副总经理，叶柏树为总会计师。

10月16日 福建省南平铝厂依法整体改制为福建省南平铝业有限公司。12月14日 南铝公司首届政研会召开。2002年

4月，南平铝业首届企业文化节提出“平等、坦诚、交流、教育”企业文化价值观。5月21日 南铝公司与东北大学联合举办材料工程硕士班，专业学制3年。5月29日 南铝公司首次获得国家“带上亮的推拉铝合金窗（868系列）实用新型产品” 专利。6月26日 省委书记宋德福视察南铝公司。

据中国有色金属工业协会统计，在全国有色金属工业企业排序中，南铝公司2002年销售收入16186万元，排名第18位；利润1201万元，排名第33位；资产总额227694万元，排名第24位；年末从业人数4125人，排名第27位。2003年

1月 南铝万吨铝型材等8个技改项目通过省经贸委等有关部门的验收。

“闽铝”牌铝合金型材获国家“产品质量免检”殊荣，免检有效期为2003年1月——2006年1月。

南铝公司113件外观设计获国家技术专利。

4月 中国铝业集团成立，南铝公司是首批松散型企业成员。

8月20日 南铝公司被授予“省级文明单位”称号，连续八届保持该项荣誉称号。9月 南铝公司被列为省首批专利试点企业。

10月 南铝公司入榜“全国铝型材十强企业”并名列第三。

按照国家新的划分标准，南铝公司为全国大型工业企业，福建省共有27家大型工业企业。华银公司“闽鑫”牌铝合金建筑型材被认定为福建省名牌产品。10日 李川副省长视察南铝电解铝技改工程。11月20日 厦门经营部改制为厦门南铝公司。2004年

1月 经南铝公司第一届第六次董事会第一次临时董事会会议研究, 同意聘任李翔、陈俊敏为南铝公司副总经理。

1月 南铝公司聘任高级工200名 [从2004年1月1日至2005年12月31日],不搞终身制,按公司有关规定享受职务津贴。

1月2日 《福建日报》一版刊登《2003福建经济人物候选人名单》,南铝公司董事长兼党委书记林作鉴榜上有名。

4月13日 省人大常委会党组副书记、副主任贾锡太一行10人到南铝公司调研。8月 南铝的管理方针确定：“以人为本，追求闽铝品质、环境和谐完美” 11月26日 公司荣获“全国精神文明创建工作先进单位”称号。

11月28日 公司彩色消光电泳材通过省新产品鉴定，产品及标准达国际先进水平。2006年

1月5日，福建省总工会副主席林际彪来公司视察南铝俱乐部。

3月7日，省委秘书长陈少勇来公司视察铝型材2万吨技改扩建项目。

4月6日，南平铝业成为全国四家国家GB5237《铝合金建筑型材》试验研制基地之一。4月13日，中铝公司党组副书记、副总经理、中铝股份有限公司总裁熊维平来公司指导工作。

9月5日，中心试验室通过了国家级实验室（CNAS）认证。

9月6日，中国有色金属协会副会长高德柱在中国有色金属协会副秘书长贾明星陪同下视察南平铝业。

9月26日，南平铝业内部下属公司――氟碳幕墙公司成建制转入福建省南铝板带有限公司。11月18日，原中央组织部部长张全景来公司视察。11月2日，省经贸委副主任郑斯敏来公司调研。2007年

1月6日，公司在办公楼第一会议室隆重举行2007年全国铝材客户订货会。1月，65系统干法玻璃幕墙被确认为福建省新产品。

4月19日，省委常委、省纪委书记陈文清、南平市委书记徐谦来南平铝业视察。

6月，据中国有色金属加工协会从2006年全国铝加工企业装备、生产规模、产品结构统计表明，南平铝业整体实力居前：铝材18万吨名列第三名，以出口量3.6万吨名列第二名，销售收入43.5亿元名列第三名，在铝型材企业排铝中，“闽铝牌”型材综合实力排名第三，产量排名进入前八名。

7月2日，省委书记卢展工莅临南平铝业视察。

9月6日，中国名牌战略推进委员会发布2007年第6号公告，福建省南平铝业有限公司生产的“闽铝”牌铝合金建筑型材（建筑用）被确认为2007年“中国名牌产品”。

9月14日，国家工商行政管理总局商标评审委员会公布了新认定的驰名商标，南平铝业在国际分类第6类商品上注册的“闽铝”商标被认定为“中国驰名商标”.福建日报在头版头条刊登获此殊荣的消息。

9月，南平铝业入围“中国标准创新贡献奖”。2008 6月24日，公司总经理何则济与海德鲁铝业（苏州）有限公司总经理何博德签订了长达三年的汽车保险杆供货合约。

8月5日，省长黄小晶莅临南平铝业调研。

11月，南铝铝材公司获建筑幕墙工程专项设计甲级资质，为公司今后的发展增强了后劲。2009年

1月5日，“闽铝”获“福建改革开放三十年最具影响力贡献力品牌”荣誉。

1月20日，华银公司召开第三届股东会、董事会合监事会。会议选举陈俊敏同志为董事长、陈秋堆同志为总经理。同意以华银公司名义全资成立“南平市银城房地产开发有限公司”，用于建设南铝职工限价房的运作，注册资本800万元。

1月21日，根据省冶金（控股）公司党组决定，并按公司《章程》及党的负责人任免有关程序审批同意，何则济总经理任福建省南平铝业有限公司法定代表人并兼任党委书记，同时不再兼任总工程师，由陈伟副总经理兼任公司总工程师。林作鉴董事长不再任福建省南平铝业有限公司法定代表人、党委书记。3月，南平铝业政研会被评为“省2007－2008优秀政研会”。

5月，南平铝业与青岛锦孚泰兴门窗有限公司合作，成功开发MD70“高档铝木复合隔热门窗产品”。

6月26日，我司被评为省“思想政治工作优秀企业”。

7月10日，南平铝业被科技部、国务院国资委、全国总工会确定为第三批国家级创新型试点企业。

9月21日，南平铝业参与起草的“建筑用铝合金木纹型材”行业标准在全国有色标委会组织的审定会上获得通过。

9月30日，省经贸委、省发改委、省财政厅、省住房和城乡建设厅、省交通运输厅联合发文，“闽铝”牌铝合金型材、铝合金门窗、幕墙、内外墙铝单板以及华银公司的“闽鑫”建筑型材、南铝铝材公司铝门窗加工等被列入福建省政府投资项目第一批甲控设备材料供应商名录。

10月份，模具部产量突破1000套件大关，创历史最高纪录。

10月，铝杆产量达2522吨，销量达2309吨，均创历史最好纪录。

11月2日，南铝板带公司成功试制3004合金铸轧坯料，经检验各项指标均达到公司内控标准。

11月3-4日，对南平铝业公司、华银公司、南铝板带公司通过了方圆委福建审核中心组织的2009年整合管理体系监督审核。历年所获主要荣誉：

国家512家重点企业

铝合金建筑型材获国家免检产品 国家环境保护先进单位 全国模范职工之家

连续七届十四年获福建省文明单位 福建省职工思想政治工作优秀企业 中国建筑材料及装饰材料名牌产品 全国用户满意产品 全国质量稳定合格产品 中国500家最佳经济效益企业 中国500家综合评价最优企业 中国质量建设百佳企业

“闽铝牌”商品加入“中国名牌商品库”

中国名牌产品证书

粉末静电喷涂、电泳涂漆铝合金建筑型材分别获“国家重点新产品”称号 “闽铝牌”重熔用铝锭获省优产品，加入“中国名牌商品库” “闽铝牌”铸造铝合金锭获省优产品 “闽铝牌”铝杆获全国质量稳定合格产品

2003年1月，被中央精神文明建设指导委员会评为“全国精神文明建设工作先进单位”

2005年6月，被国家环保总局评为“全国绿色社区创建活动先进社区（第一批）” 2005年6月，被中国建材市场协会评为“绿色建材产品”

2005年，被中国建材市场协会评为“质量、服务、信誉AAA级企业” 2006年3月，中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”

2006年3月，被全国有色金属标准化委员会评为“GB5237《铝合建筑型材》试验研制基地”

2006年8月，被中国设备管理协会评为“全国设备管理先进单位”

2007年9月，国家质量监督检验检疫总局 “产品质量国家免检（铝合金建筑型材）（2006－2009年）”

2007年7月，被国家工商行政管理总局评为（第四批2006）“全国守合同、重信用”单位。

2007年8月20 日，“闽铝”商标被中国工商行政管理总局商标局确认为“中国驰名商标”

2007年9月，国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌产品证书（建筑铝型材）” 2011年9月19日，南铝被评为中国有色金属工业科技技术工作先进单位，公司总经理兼党委书记何则济被评为“中国有色金属工业优秀科技工作者”。2011年10月10日，南平铝业获“2011福建产品之最”荣誉称号。

中国驰名商标

中国铝型材企业十强证书

优质项目证书

优秀企业

先进集体

信用等级证书

第三篇：班组建设方案(南阳坡)

关于印发《中煤一建南阳坡分公司班组建设实施方案》的通知

各区队、班组：

为加强分公司现场安全管理，提高班组管理水平，培养高素质、高技能职工队伍，提升企业核心竞争力和团队凝聚力，推动分公司转型发展，根据中煤集团《关于加强班组建设的意见》，结合分公司实际，制定本实施方案，望各区队、班组认真遵照执行。

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持“四化”方向，落实“五高”标准，紧紧围绕安全高效完成各项生产经营指标这一中心，着力提升班组管理水平和职工队伍素质，持续增强班组的团队执行能力、学习能力、创造能力，切实夯实企业基础管理，激发组织的活力细胞，实现职工与企业的和谐相融、共同进步，为促进和推动分公司转型发展奠定坚实基础。

二、工作目标

(一)建设一支适应煤矿转型发展的优秀班组队伍。

(二)建设一批管理科学、安全高效、业绩优良，具有特色的优秀班组。

(三)建设一支具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩 的职工队伍。

三、主要任务

(一)建设技能型班组。要以持续深化“创建学习型班组、争做知识型职工”活动为载体，加大投入，强化硬件建设，完善学习场所，建立健全有利于职工学习成才的制度机制，积极引导职工开展读书自觉活动，把读书学习与岗位创新、岗位成才结合起来，实现学习工作化、工作学习化的目标；要制定职工技能提升规划，畅通班组职工职业发展通道，加强职工岗位技能培训、特殊工种作业人员培训，确保培训率和特种作业人员持证上岗率达到100%；要广泛开展导师带徒、岗位练兵、技能比武及评选“首席技工”、“金牌员工”等活动，努力培养一批知识技能型、技术技能型、复合技能型人才，全面提高班组成员的技能水平。

(二)建设效益型班组。要切实加强安全质量标准化建设，继续延伸“质量年”活动，全面强化生产过程管控，最大限度地减少或杜绝次品、返工、超挖等现象，提高班组生产质量，以质量增效益；要严格控制班组生产成本，进一步加强班组材料领退监管，加大奖罚力度，深推节奖超罚制度，通过经济手段严控生产成本，以成本管控增效益；要深入开展技术挖潜，加强对班组生产活动的检查指导，对存在的问题要及时制度整改措施，确保班组生产效率和创效能力稳步提高；要广泛开展各种形式的增收节支、修旧利废、节能降耗等群众性挖潜增效活动，大力倡导“省下来就是效益”的理念，教育引导职工从节约一滴水、一度电、一张纸做起，杜绝浪费，精打细算，节本降耗，努力实现班组效益最大化。

(三)建设管理型班组。建设管理型班组要本着“实用、可用、能用”的原则，建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全管理、民主管理、标准化建设等各项班组管理制度，以制度规范班组日常管理，夯实管理基础；班组要根据下达的生产作业计划，充分组织和利用生产系统中的人力、设备、材料、技术等要素和资源，对班组生产活动进行精细管控，最大限度地提高管理效益；要根据建设安保型企业目标，制定班组安全创建目标，积极开展班组“安康杯”竞赛活动，强化自主安保和互保联保，充分发挥班组劳动保护监督检查员、群监网员和女工协管员的作用；要注重学习，大力推行现场6S管理和“白国周先进班组管理法”等，努力实现现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标、成本支出达标。

(四)建设创新型班组。建设创新型班组要着眼于激发和调动职工的首创精神，激励和支持职工自我学习、自我创新、自我提高，建立和完善相应的工作机制，激发班组的创新活力；要大力开展群众性技术创新活动，通过建立攻关团队、技师工作室、课题小组、QC小组、“五小”活动等形式，进行技术革新、工艺创新、专利发明等，增强职工的创新意识，激发职工的创造欲望；要注重和促进创新成果的推广和实践，把收集或借鉴到的先进工艺、先进做法及时应用于施工生产，实现成果转换，促进创新创效；要建立健全创新成果评价与激励机制，对努力学习、刻苦钻研、创新成果显著的班组和职工给予表扬和奖励；要大力开展合理化建议征集活动，建立健全合理化建议征集受理、论证评估、实施奖励的制度体系，鼓励职工多提优秀的合理化建议，挖掘班组职工技术创新潜能，激发班组创造活力，提升企业的创新水平。

(五)建设和谐型班组。建设和谐型班组首先要牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，支持以人为本，努力形成班组成员关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围；要支持不懈地进行社会主义核心价值观体系教育，持续加强职工职业道德建设，引导职工爱岗敬业、忠诚企业，规范职工的职业行为；培养职工的职业操守，确保班组职工遵纪、敬业、守法；要根据施工生产特点，努力塑造独具特色、凝聚职工精神内涵和价值取向的班组理念、班组文化，积极组织职工广泛开展文化体育等活动，以文化活动塑造班组良好整体形象；要加强民主管理，落实班务公开，坚持和完善班务会、班前会等制度，在工作分配、任务完成、收入分配等方面，保障职工知情权、参与权、监督权，增强职工民主参与意识；要及时准确掌握班组成员的思想动态，及时反映班组成员诉求，把做好思想工作与关心班组成员的工作生活结合起来，加强心理疏导，注重人文关怀，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

四、组织领导

为切实加强对班组建设工作的领导，分公司成立班组建设工作领导小组。

组长：吴铁民

胡居宝

副组长：雷兴权

李爱英

郭文学

梁智锋

丁志刚

成员：余文中

孔凡亮

崔军峰

秦春微

徐超

孔静

苟佩伟 工作领导小组下设办公室，办公室设在分公司工会，负责班组建设的日常工作，办公室主任由孔静兼任。

分公司所属各区队要结合各自实际，成立相应的组织机构，明确职责，制定符合本区队实际的班组建设实施方案及考核细则。

五、实施步骤

(一)动员阶段(3月1日----3月31日)各区队要高度重视，认真安排部署，大力宣传“白国周班组管理法”活动的重要意义，积极动员各区队参与活动，并结合实际制定区队的活动实施方案，明确工作责任、目标和要求，扎实有序地推进各项工作。

(二)实施阶段(3月31日----8月15日)各区队要按照分公司实施方案的要求，扎实开展班组建设，推广“白国周班组管理法”活动的各项工作，半年一次对各区队进行检查，确保此项工作有序、有效推进。

(三)总结阶段(8月16日----8月31日)各区队要对开展活动情况进行分析总结，积极推广好的经验和做法，并巩固和推广“白国周班组管理法”活动成果。

六、考核细则(一)技能型班组

1、制定职工技能提升规划，有目标，有措施，有检查，有总结。

2、积极组织、参加各种培训，培训有签名、有记录；职工培训率和特种作业人员持证上岗率达100%。

3、认真组织各种技术比武和岗位练兵活动，班组成员参加活动率达到80%以上。

4、认真开展“师带徒”活动，有师徒协议，有活动效果。

5、加大职工学习投入，职工学习有场地、有资料。(二)效益型班组

1、制定班组施工材料管理制度，严格按照定额控制施工成本。严格考核，节奖超罚。

2、全面加强班组质量标准化建设，推行文明施工。工程质量合格率100%，积极创建精品工程。

3、广泛开展修旧利废、节能减排等活动，进一步提高一线职工节约观念和成本意识。

4、加强对班组生产活动的指导，及时查找、整改存在的问题和不足，提高班组创效能力。

(三)管理型班组

1、建立班组管理数据库，对各班组人员进行动态管理。班组成员出勤率达到80%以上。

2、加大班组安全生产管理，制定班组安全创建目标，强化自主安保，实行安全联保互保，签订联保互保协议。杜绝“三违”行为。

3、积极开展班组交流活动，相互学习，相互促进，共同提高。及时推广先进管理法。

4、积极开展“安康杯”竞赛活动。活动有组织、有目标、有内容、有措施。班组群监员活动正常。

(四)创新型班组

1、定期组织班组职工开展合理化建议征集活动。对于好点子、好方法及时进行奖励。

2、注重和促进创新成果推广应用，把新工艺、新方法及时应用于实际生产。

3、加强“五小”活动日常管理，及时收集相关成果。

4、积极开展技术攻关、工艺创新、QC小组等活动，提高班组自主创新能力。

(五)和谐型班组

1、积极开展爱岗敬业教育，班组成员相互尊重，团结互助，杜绝打架斗殴、赌博等不良行为。

2、及时掌握职工思想动态，反映班组成员诉求。加强心理疏导，注重人文关怀。

3、坚持完善班务会、班前会等制度，及时向职工传达贯彻企业发展形式、政策及工作思路、战略布署及相关举措。

4、坚持班务公开，通过多种形式保障职工在工作分配、任务完成、收入分配等方面的知情权、监督权。

七、具体要求

(一)明确责任，加强领导。各区队要从贯彻落实科学发展观和助推企业转型发展的战略高度，充分认识加强班组建设的重要性和必要性，形成全员参与的班组建设工作格局。班组建设要按照四级管理模式，建立健全“分公司抓制度建设、抓细则制定、督促检查；区队(车间)抓日常考核；班组抓内部管理”的班组建设责任体系。(二)制定规划，分类指导。分公司将煤炭生产运营、后勤等不同行业、不同性质、不同工作内容，明确各自班组建设目标，有关部门、区队要注重班组建设理论研究，积极探索班组建设规律，拓展班组建设思路，创新班组建设方法，以班组标准化建设的深入推进，全面加强区队的基础管理。

(三)完善制度，夯实基础。以安全、优质、高效为目标，全面提高班组综合管理水平，实现班组从粗放管理向精细化管理、传统管理向现代管理的转变。建立健全设计科学、简便易行的班组管理台帐，逐步实现班组基础管理信息化，提高班组管理水平，夯实企业管理基础。

(四)加强督导，强化考核。要建立健全班组建设工作考核评价体系，分公司将在重点工作考核时，对班组建设情况一并进行考评，考核结果要与责任单位和责任人年终评先、绩效兑现挂钩；要建立健全班组长业绩考评制度，结合“五型班组”创建内容，明确班组长的工作任务、岗位责任，制定班组长业绩考核办法，定期对班组长进行民主评议和工作考核，考核结果与班组长收入、待遇挂钩。人力资源部要建立班组长业绩考核档案。

(五)优化载体，创建品牌。要立足“五型班组”建设，不断优化“五好班组”、“明星班组”、“标杆班组”等创建载体，根据班组的行业特点和工作内容，突出管理特色、总结成功经验、固化先进模式，积极开展典型、品牌班组创建活动。每年要培养、选树一到两个理念先进、管理科学、成效显著、业绩优良的标杆班组和明星班组长，通过选树标杆、创建品牌，形成先进班组的品牌效应，达到以点带面、示范引领的效果。分公司将适时评选一批先进班组、标杆班组和优秀班组长进行表彰。

(六)强化宣传，营造氛围。要通过条幅、宣传专栏等多种途径与阵地，大力宣传加强班组建设的重要性和必要性，及时报道在班组建设中创造的新经验、发掘的新载体、开辟的新途径、取得的新成果，充分调动广大职工参与班组建设的积极性和主动性，努力营造加强班组建设的良好氛围，扎实推动班组建设工作的有效开展，不断提升 企业整体工作上水平，为又好又稳推进分公司转型发展做出积极的贡献。

南阳坡分公司工会 2014年1月

附：班组建设管理制度

第四篇：班组建设问题调研

1、为什么要加强班组建设，班组建设的职责与分工？答： 班组是企业最基层的管理组织，是公司中最的小单位，班组建设的好坏直接关系到企业的健康和成长。加强班组建设是提高企业执行力的需要；提升企业经济效益的需要；是保障安全生产的需要；建设和谐企业的需要；员工全面发展的需要。在安全生产管理过程中，班组这一直接生产边缘层更应该是重中之重。班组是企业细胞，是企业完成各项工作的基础，它不仅是各项工作的落脚点，而且是安全生产的最前沿阵地，班组长是安全生产的第一责任人和组织者，更是班组长的基本职责，必须牢固树立把职位当事业，把班组当家业的理念，以对组织诚信、对职工负责的高度的责任感，谋划好本班组的各项工作，竭尽全力保班组平安。一是要敢于自主管理，不辜负上级领导的信任和职工群众的拥护，科学使用手中的安全生产管理权、工分分配权和班组事务决策权，办事讲民主，不搞一言堂，知过必改正，形成独具特色的自主管理模式。二是要勇于献计献策，企业的规章制度，班组长要结合本班组实际及时提出切合本班组实际的改进方案，切忌会上不说、会后乱说或上有政策、下有对策三是要善于组织协调，在生产条件极为复杂的情况下，任何工作都需要上下周密协调、同级密切配合，才能凝心聚力、整体推进。因而班组长必须具备良好的组织协调能力，该管的事情要切实负起责任，该及时处理的事情决不拖延，该本班组管的事情决不拖泥带水。班组长要精通业务。要求班长不仅要掌握本工种的技术操作规程及生产工艺流程，还要掌握所管辖的各工种、各岗位人员的操作规程，做

到“一专多能”的安全技术型，更主要是安全管理上敢说敢管班组长，才能发挥班组长在现场管理中的安全作用，确保本班组安全生产。

2、如何加强班组规范化建设，最终实现“规范、减负、增效”的目标。

认真贯彻落实南方电网公司、广西电网公司关于推进班组建设的工作要求，抓住“规范、减负、增效”的建设思路，在计划管理方面，作业管理方面，资料管理方面，班务管理和安全管理方面要实现报表细化、安全监督计划优化、记录电子化等才能全面提升班组管理，实现“规范、减负、增效”的目标。

3、如何加强班班组长和员工队伍建设，凝聚人心，打造团结学习和谐班组，激活企业最小细胞。

班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。

1.强化班组长建设，提高素质和水平，建立管理长效机制。班组管理和建设很重要的一点就是班组长的综合素质和领导能力，解决班组管理中出现的各类问题，并推出“管理讲科学工作讲带头，作风讲民主，分配讲公平，批评讲方法，活动讲实效，处事讲人情，做事讲风格、讲活动，全力打造一支能打硬仗，能挑大梁的班组长队伍，为实现科学，规范，高效管理打下坚实基础。

2.培养团队精神，增强集体荣誉感。团队精神是班组凝聚力，向心力的来源。集体荣誉感的组成因素主要有三点：一是成员对其他成员的信任，二是得到其他成员的信任：三是对所在集体的深刻认识，通过将日常工作分组并将工作细化分别交给每一个班组成员。困难是最好的信任激发素，有过配合与合作后自然会形成一定的信任，集体荣誉感也就更加强烈。每一个班组成员的业务质量直接关系到班组，部门甚至局级形象。

3.坚持综合学习，开展岗位练兵，提高业务技能，要实现班组整体综合素质的提升，就要不断在学习上下功夫。利用在站工作之余，组织班组成员学习各类业务知识好开展服务心得交流等活动，开展一些生动活泼，丰富多彩的文化活动，引导班组成员树立积极，健康，向上的人生观，世界观，和价值观。为充分调动班成员的工作积极性，确保工作质量好效率，在班组内推动“师徒结对”和“每周一题”等活动，使班组内形成“比”，“学”，“赶”，“帮”，“超”的良好风尚，让班组成员在评比，赶超中提高业务技能。

4.加强班组制度管理和文化建设。1不断完善班组民主管理制度，如思想政治研讨，业务技能学习，安全生产，民主生活会等制度。2建立谈心沟通制度，班组成员相互谈心，加强沟通，增强团结，增进共识。3建立定期学习制度，班组长经常组织班成员进行学习，并保

证足够的学习时间。一个班组是一个群体，在这个群体中，员工每天都在一起生活，工作，容易形成相互理解，相互帮助的大家庭气氛，也容易产生隔阂和矛盾。所以，班组的思想文化建设，就是要倡导员工知情，明理，释疑，顺气的积极效应，从而使凝聚人心，形成合力的团队精神在构建和谐班组中得到充分的展现。

4、如何加强班组思想文化建设，让新的《南网文化理念》在班组中落地，打造“一班一特色”的班组文化。

一.班组长的作用：班组长是生产班组的带头人，既是生产技术骨干，又是全班组生产管理的组织者和实施者。要致力于创建和谐的，积极向上的班组氛围。

二.培养团队合作精神 ： 团队合作精神是建设生产班组队伍总体凝聚力和战斗力的重要基础。整个工艺流程必须各负其责，密切配合，才能发挥生产班组总体能量。

三.安全文化是班组文化的重要组成部分，贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化：人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业安全文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。

四.以人为本，以质量为核心，以设备完好为保障，合理分工人尽其才。

通过合理分工，形成人人参与，大家来做的局面。努力达到人尽其才，使班组民主管理收到良好效果。以“做好每件事，成就每个人”的人本思想关注每一位员工，注意调动员工的积极性，化解员工的消极思想。强化质量意识是抓好班组工作质量的思想基础，进行质量意识。

企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强,企业的质量体系就会得到执行,质量方针和目标就会实现经济效益不断提高,企业管理就会提高到一个新水平,广大职工的积极性和创造力就能得到充分发挥,企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以,我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感,坚持三个文明一起抓,努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

高沙巡维中心：裴开福

第五篇：炼化企业班组建设研究

炼化企业班组建设研究 目前炼化企业班组建设呈现出五大特点：一是操作员工整体素质较高，可以保证企业既定目标的完成;二是操作员工的奉献精神仍较为突出，在工作需要时敢于面对困难、勇挑重担;三是操作员工的规则意识正逐渐增强，违章作业、违章指挥、违反劳动纪律的现象明显减少;四是班组长的核心作用受到普遍重视，薪酬分配逐步向班组长倾斜;五是多能操作员工的培养成为培训主旋律，一岗多能、跨装置作业得到大面积尝试和推广。

就主流情况而言是如此，但是放在世界经济一体化大背景下、放在国内外炼化企业共同竞争的大氛围中、放在中国石油炼化行业的战略目标前看，炼化企业的班组建设还存在着许多亟待解决的问题和不足。

班组建设存在的主要问题

员工价值取向与企业的期望存在偏差。据了解，进取精神不强，“不求有功、但求无过”已成为很大一部分员工追求的目标。在这种心理支配下，员工在学习过程中敷衍应付，参与企业管理的愿望不强烈，认为自己的责任就是完成领导交给的任务。

近年来，利用工余时间进行学历深造的操作员工人数呈逐年下降趋势，而且学习的专业也与岗位知识的相关度渐行渐远，许多员工坚持学习的目的不是为了岗位技能的提升，而是为了自己今后多条出路。因此，这些人拿到学历后不但不能有效促进工作，反而成为另一种制约工作激情的消极因素。

为了稳定基层员工队伍，企业有针对性地采取了多种管理举措，如在薪酬分配上加大向一线倾斜的力度，在生活上提高工作用餐质量等，但基层员工在心理上对自身群体的感觉、定位并没有伴随着这些措施的实施而显著改变，仍有很大一部分人把自己定位为企业的弱势群体。员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。这主要表现在班组中高素质、高技能员工比例偏低。班组中真正技术过硬、让人放心的员工人数量相对较少，高水平、高技能人员比例大约在30%左右，班组承担的大部分工作任务都依赖这些人来完成。其次是围绕岗位技术进行深度思考的员工相对偏少。工作中普遍的心态是上面怎么要求我就怎么干，至于是否可以采取更好的方法、手段，则很少考虑，有时即使有了更好的想法也不愿表达出来。

这些问题出现的几种原因

一是薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。班组内部高岗与低岗之间收入差距普遍偏小，班长、内操、外操岗技工资逐级差别在百元左右。这种岗位之间薪酬分配上的细微差别，难以有效激发操作人员晋升岗位的欲望。

二是岗位之间缺乏竞争机制，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是操作员工追求的目标，但这些目标一旦被人“获取”，在没有大的变革或异常事件发生时，往往会被少数人长期把持，当操作员工一旦感觉到自己在相对长的时间内无法触及这些目标时，工作、学习的动力就会慢慢减弱。

三是“拔苗助长”挫伤了普通操作员工的积极性。由于连续多年人员引进的限制，导致一线正规院校大中专毕业生接续断档，当管理岗位缺员时，车间不得不提拔任用新进厂不久的大中专毕业生。面对生产实践经验不足的管理者，操作人员从心底里难以接受。当这些难以接受的事实频发时，“学与不学一个样”的宿命论便会滋生蔓延。

四是培训责任不尽明确，导致了培训工作低效运行。从企业领导、职能部门，到车间主任、班组长都在强调要加强培训，但在培训中各级人员究竟要承担什么角色则不甚明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展的好坏好像与谁都有关，但又与谁都关系不大。

五是心理研究及疏导不够，使潜在问题得不到及时解决。面对员工心态浮躁、烦闷、积极性不高等消极现状，许多管理者表现得很无奈，且大多数情况下都归因于社会大环境，但追究更深层次的原因，笔者认为主要是近年来企业对员工心理的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。

针对这些问题的建议与对策

——不拘一格用人才。企业在选拔技术人员、管理干部时，不惟初始学历为标准，给所有符合条件的人员以机会，激发员工自觉学习的激情。

——班组长岗位及技师实行任期制。班组长、技师任期结束后进行内部竞聘，好的上、孬的下。这样做的好处有：一是可以给在岗的班组长、技师施加压力，干不好就有可能被淘汰;二是可以给其他人员提供机会，干好了就可以获得晋升。

——班组长与班组成员双向互选。这样做的好处有：一是可以充分发挥班组长自主管理的积极性;二是可以实现人员优化组合;三是可以给班组员工施加压力，如果工作水平不高，就有可能无岗可上。

——适当拉大岗位之间的分配差距。通过经济手段激发岗位人员从低岗到高岗流动的欲望，使岗位人员能够实实在在地体会到岗位晋升的愉悦和快乐。

——奖金分配“双轨制”。所谓奖金分配“双轨制”，就是把奖金分为两个部分：一部分是岗序奖金，一部分是绩效奖金，二者比例可各占50%。其中岗序奖金由企业按岗位明确规定，绩效奖金由单位、班组根据绩效完成情况自主分配。

——培训责任到岗位。如可规定车间主任在一定的时期内要培养出一定名额的班组长，长在一定的时期内要培养出一定名额的骨干操作员，等等。培训结果与个人薪酬及晋升挂钩。——改变员工技能评价手段及方法。一是评价方式从笔试答题转为现场操作

培训导师制，建立以技能专家为主体的兼职培训队伍;三是推行

训”是指一级对一级培训，“横向考核”是指主考人员跨装置、跨车间随机抽取。

——广开沟通渠道，确保员工意见和建议顺畅表达。全面深化员工合理化建议活动，充分享受参与管理的愉悦。对员工提出的建议要认真研究，采纳的要及时答复。建立班组长、操作员工联系人制度，时时把握员工动态。通过联系人，及时准确把握员工心理动向，弥补其他沟通渠道的不足。成立“

方便。“班组长之家”活动的方式可以多种多样，如组织讲座、现场观摩、经验交流、论文撰写等等。

——重视心理疏导，让员工持续保持心情舒畅的状态。

义成功会让人陷入焦虑，职业生涯的终极目标是心理成功。

工思想动态，分析员工各种抱怨、不满产生的原因和根源，班组;二是实行员工”，“竖向培让员工不能地位来定 “竖向培训、横向考核 能够采纳的要在短时间内采纳，班组长之家”，为班组长横向交流提供管理心理学认为：用金钱、为此，要强化员工心理研究，跟踪员有针对性地提出对策，为企业决策提

供超前指导。此外，还要针对员工价值观进行心理辅导，这样渐渐就可培养员工客观、公正、平和的工作、生活心态。