第一篇：小企业文化建设
就小企业而言，企业文化更多的是老板文化，也就是老板做人、做事、做企业的理念，因此小企业搞文化建设，首先要梳理老板做人、做事、做企业的理念。小企业的规模一般都不大，企业文化又以老板为核心，按理应该不难，但事实并非如此，其难度和复杂程度丝毫不比大企业差，究其原因，主要有以下几个方面。
首先，老板的理念未能清晰、系统地描述
老板的理念大多滞留于老板自己的头脑里，虽然在不同场合也有会就一些具体事情做过陈述，但往往不系统，而且在面对不同的事情时，又会因事情的不同，很可能会有不一致、甚至自相矛盾的说法。
因此，小企业的文化建设，首先应系统总结老板的理念并加以提炼。
其次，老板的理念未能得到广泛的认同
严格来讲，理念很难说对错，关键是得到广泛的认同。小企业在文化建设上存在的第二个问题往往是老板的理念仅仅是老板一个人的理念，其他核心团队未必认同，这种情况在成立时间短或是核心团队不稳定的企业尤其明显。现实中有很多企业，往往是与老板一起打天下的元老们很认同老板的理念，而新加入的管理者们往往不认同，这些新人在自己过去的职业经历中已经形成了自己的价值体系，与老板的理念一般都会有很大的冲突。
因此，作为小企业，搞文化建设必须在阐明老板的理念基础上追求更为广泛的认同。这里不妨借用马云的观点：海龟要淡水养殖，土鳖要海水放养。老板、元老、空降兵相互适应、各自调整。
最后，理念与管理实践的脱节
按照辩证法的观点，物质是基础，精神是指导，物质决定精神。理念与实践的关系也有类似之处，理念必须体现到具体的管理实际中，管理实践必须反映理念，否则就成了两层皮，各讲各的。脱离了实践的理念只能飘在空中无法落地，没有理念的实践则缺乏方向感。很多企业中往往存在着说的是一回事，做的是另外一回事，员工们根本感觉不到理念的作用，比如老板们说要鼓励创新，但却毫不留情地惩罚因创新而犯的错误，这种情况下，谁还会去主动创新，肯定没有人，最后要么大家都不创新，要么有创新意识的人挂冠而去。因此，小企业的文化建设，实际上包括两个层面，在理念层面，系统阐述、追求广泛的认同，在实践层面，做到理念与实践的和谐统一，通过制度这一重要的载体体现理念。也就是说，文化建设最重要落实到具体的制度建设上。
第二篇：11个中小企业文化建设的成功案例
11个中小企业文化建设的成功案例
案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。
案例2：企业文化并非大企业的专利
济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展
四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。
案例4：企业文化是冠亚发展的推动力
在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
案例5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化
上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。
第三篇：11个中小企业文化建设的成功案例
案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设
卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。
案例2：企业文化并非大企业的专利
济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展
四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企
业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。
案例4：企业文化是冠亚发展的推动力
在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
案例5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化
上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。
案例6：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化
在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以
后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。
案例7：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技
近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。
美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三 ‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。
企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。
案例8：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施
近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予 “民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。
“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。
案例9：王鹏使上海海联的价值观人格化
企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。
海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。
案例10：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”
衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。
案例11：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求
“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。
襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用 “诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退„„
案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。
第四篇：小企业
小企业作业1的答案，仅供参考哦（网上搜的）
（—）小型企业自身的基本特点：
1、投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点。中小企业特别是非国有企业在自身快速发展的同时，还积极投身国有企业的改革和调整，使改革前单一所有制结构状况有了根本性改变。以工业企业为例，在独立核算的中小工业企业中，国有企业的户数、资产总额和工业总产值仅占总数的14.85％、38.5％和22.8％，即85％的中小企业均是非国有企业。另据调查，目前国有小企业改制面已近80％，余下 20％大都是救不活、卖不掉、破不了的极度困难企业。应当说，中小企业的改革与发展同样重要。但改革对象主要是国有小企业；而发展则要涵盖城乡各类所有制中小企业。因此，无论从中小企业的主体构成 还是改革进程而言，当前，大力扶持中小企业发展应是中小企业工作的重点。
2.劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”。中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。据统计，目前中国大、中、型企业的资金有机构成之比分别为1.831.231；资金就为率之比为0.480.661，即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高，有的要高出一倍，正因为如此，在前10年中国的工业化进程所以没有出现严重的社会就业问题，中小企业功不可没。但是，今天的市场背景变了，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境，即由劳动密集型带来的就业优势将变为竞争劣势。企业两级分化，中小企业将首当其冲。为此，提高中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前中小企业发展中的重中之重。
3.发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面。中国幅员辽阔，各地区中小企业分布与发展水平极不平衡。据有关数据，按照经济地带划分，中小企业数量东部、中部各占全国总量的42％，西部占15％；而相应的工业总产值东部占66％、中部占 26％、西部仅占8％。这表明，在企业规模上，东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部，大约是中部的2.5倍、西部的8倍。实践也表明，选择东部中小企业作业重点试区，就为试点的成功率奠定了良好的基础。
（二）
第五篇：小企业管理制度
小企业管理
给你一份资料，你自己改改。一：是考勤 二：是绩效
一：考勤管理制度
1.目的：加强公司劳动纪律的管理，维护企业正常的生产、工作秩序。
2.考勤范围：
2.1公司在册员工。
2.2特殊原因员工不考勤须总经理批准。
3.考勤方法：
3.1公司实行考勤机刷卡与部门考勤相结合的考勤办法；
3.2考勤工作由办公室专人负责，门卫与各部门配合做好考勤过程中的监督和管理工作，同时由门卫承担员工出入门、请假等情况的记录、上报等工作。
4.考勤打卡时间：
4.1 冬季：白班 上午7：50至11：30，下午13：00至17：00 晚班 17：30至23：30
夏季：白班 上午7：50至11：30，下午13：30至17：30 晚班 18：00至24：00
5.有关规定：
5.1考勤规定
5.1.1由办公室为每位员工编制考勤卡卡号，每天上下班应依次排队进行刷卡，每个人只能刷本人的考勤卡才有效，如出现托人刷卡或替人刷卡时，均给予双方各50元的处罚。一次不打卡者罚款10元。
5.1.2因公外出办事无法返回或忘打卡者，次日必须填写出门单说明原因，部门主管确认后由员工本人递交门卫。次日不填写出门单视同没打卡处理。
5.1.3员工必须自觉遵守劳动纪律，不迟到、不早退。迟到、早退10分钟内扣5元，1小时内扣10元，以此类推；迟到、早退又不打卡双重罚款。上午下班早退、下午上班迟到、中途离岗，视同迟到、早退处理。
5.1.4连续旷工三天或一个月内累计旷工6天，给予除名处理；
5.1.5旷工半天以上者，取消当月奖金；
5.1.6旷工的扣罚标准
旷 工 天 数 0.5天 1天 1.5天 2天 2.5天 3天
扣月工资（含计件）10% 25% 40% 60% 80% 100%
5.1.7持卡的员工必须保管好自己的考勤卡，如发现损坏或丢失，应马上向办公室人员申请补领考勤卡，并支付工本费10元。若丢失后不及时补领，空缺的考勤记录视同无打卡处理；
5.1.8办公室应对考勤工作进行全方位的监督与检查、落实，及时协调与处理工作中出现的问题，对严重违反制度及时处理。
5.1.9上班时间不许串岗闲聊、就餐吃零食，厂区内除经理室与销售部接待室可吸烟外，其他地方一律严禁吸烟，违者一次罚款10元，（休息时间食堂可吸烟）。
5.2请假、外出手续
5.2.1员工因公外出、或请病、事假、事先向部门（车间）办理书面请假手续。特殊情况口头请假事后补办。5.2.2请假时间二天，由所在车间或部门经理签字审批。超过二天的，车间员工须由生产部经理审批，连续或续请假超过二周需报办公室审批，其他行政管理人员请假超过二天报副总经理审批。技术人员和中层干部请假超过3天的须由副总经理审核，总经理审批。
5.2.3请假同意后《请假单》一联交值班门卫后方可离开公司，请假一天扣减一天工资。临时请假（如请假半小时、1小时等）每月进行累计扣工资。未办请假手续擅自离岗的作旷工处理。
5.2.4上班时间内，若员工需外出办事，必须凭经部门主管签具的《出门单》方可出门，中层以上干部需经副总经理批准。若未办理手续出门，按离岗处理。当班门卫必须如实记录员工进出、请假、各项记录，报办公室核实若发现弄虚作假或失职现象，予以50–200元的罚款处理；
5.2.5因工作需要经常出入的人员（如销售外勤、司机、采购人员等），可持经总经理或副总经理特批的出门证出入，不必另行签具《出门单》。
5.3探亲假、春假、婚假、丧假、产假、工资、路费、报销制度
5.3.1在本企业连续工作满1年、配偶居住外地的中层以上干部和专业技术人员（中级职称），每年可享受15天探亲假（包括星期天），可分2次休假，路费报销1次来回（温州至配偶地）。探亲假期工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。
5.3.2外地员工（不包括温州三区及各县）春节期间可享受10天春假，假期工资照扣，奖金按奖金制度执行。凡在本企业连续工作满半年（当年6月 30日前进厂上班）的外地员工（包括温州市三区以外的各县员工）春节期间探亲，可报销路费1趟。中干、专业技术、本科以上学历可报路费来回。
5.3.3探亲路费报销要凭合法的票据，路程温州至某市某县。县、市内交通费自负。报销标准以火车硬座、普通客车、轮船三等舱为限，不包括市内交通费，超支部份自负；副总、总工可报机票。
5.3.4探亲报销手续：经办公室审核、登记，报总经理审批。
5.4婚假：
法定婚龄（男年满22周岁，女满20周岁）员工，凭合法结婚证，婚假3天，晚婚假期6天。
婚假期间工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。
5.5丧假：
员工的配偶、父母、子女逝世，可申请丧假三天。
丧假期间工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。
5.6产假：
女员工符合计划生育条例，产假为90天。
工资、绩效工资和效益工资按天数扣发。
5.7销售外勤和其他人员出差、逢节假日补休制度。
5.7.1销售外勤人员出差期间逢节假日回厂后原则上不作补休，但如学汽车驾驶、结婚、病假可以补休，补休必须办理有关手续，先打补休单，经部门负责人批准，累计补休超过12天的，由部门负责人报公司总经理批准；超出天数按事假处理；
5.7.2补休期间工资照发，但超出时间一律照扣工资，擅自超假作旷工论处；
5.7.3具体考勤办法由部门考核，门卫监督,公司办公室执行。
5.8其他售后服务和技术人员因公出差，逢节假日计算加班费（年薪制除外）委外培训不按上述规定。
5.9本制度2006年2月9日修订，2006年2月13日开始执行。
二.绩效考核
第一节 绩效考核基本分析
一、绩效考核范畴
绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f(s、m、o、e)。各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分;按照绩效考核主体划分;按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容
英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
三、绩效考核的原则
（一）公平公正原则
（二）客观准确原则
（三）敏感性原则
（四）一致性原则
（五）立体性原则
（六）可行性原则
（七）公开性原则
（八）及时反馈原则
（九）多样化原则
（十）动态性原则
第二节 绩效管理流程
一、制订考核计划
1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间
二、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。
五、做出分析评价
（一）确定单项的等级和分值
（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈
（一）考核结果反馈的意义
（二）考核结果反馈面谈
1．建立和谐的面谈关系的几个方面
2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用
考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
第三节 常用的考核方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作
首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点
目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准
目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤
1.确定工作职责范围
2.确定具体的目标值
3.审阅确定目标
4.实施目标
5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法
首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
第四节 绩效管理操作
一、控制考核误差
绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。
（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。
（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。
二、考核申诉的处理
（一）考核申诉产生的原因
（二）处理考核申诉的要点
包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。
三、完善绩效考核的措施
（一）采用客观性考核标准
（二）合理选择考核方法
（三）由了解情况者进行考核
（四）培训考核工作人员
（五）以事实材料为依据
（六）公开考核过程和考核结果
（七）进行考核面谈
（八）设置考核申诉程序
鲁公网安备37028302000876号