第四章生产计划

第一篇：第四章生产计划

第四章

1企业生产计划是指对现存和潜在客户对组织的产品和服务的需求进行管理,使其与组织现在和将来提供产品或服务的能力相匹配。企业生产计划的研究从需求管理开始

2需求管理问题

需求管理的任务是协调、控制各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发送货物。

企业要研究的需求有两个基本来源：独立需求和非独立需求。

需求管理中最重要的是需求预测，需求预测是企业制定计划、甚至于是制定企业经营战略的基本依据。

3需求预测的内容及方法内容：市场需求量的变化情况。包括：一段时间内平均需求；需求趋势、季节性因素、周期因素、随机误差及自相关。方法：常用的有时间序列和线性回归方法。

4生产计划与控制的定义及联系

1、生产计划是对基于未来预测的意图进行的说明。

2、控制就是制定必要的措施和进行必要的变革使运营满足它的目标——由计划制定的目标。联系：越接近执行期，就越多关于控制的任务；离执行期越远，则有越多关于计划的任务

5生产能力含义

•从广义的生产经营角度上讲，生产能力通常被解释为是一个系统在一定时间内可以实现的产出量。

•生产能力是指企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。

6生产能力计划的层次性

•不同层次的管理者，生产能力计划的意义也不同。

•企业副总经理关心的是企业内部各的总体生产能力的大小。因为他要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金。

•工厂的经理，则更关心全工厂的生产能力状况，他们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。

•更低一层的一线主管最关心的是：在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需要作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。战略能力计划应注意的问题

1、生产率与投资利用率问题

2、规模经济与规模不经济

3、经验曲线

4、生产能力柔性（柔性工厂、柔性生产过程、柔性工人

8生产能力规划的过程1决定生产能力大小的条件

2、利用决策树评价评价不同规模的生产能力方案

9决定生产能力大小的条件

•1）运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况；

•2）计算为满足需求所投入的设备和劳动力数量

•3）合理配置可获得的设备与劳动力数量

10利用决策树评价不同规模生产能力决策的方案

确定生产能力方案有一条简捷的途径,就是决策树.决策树不仅可以帮助人们理解问题，还可以帮助人们解决问题。决策树是一种通过图示；罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。

11总生产计划的定义

总生产计划又称为综合生产计划和生产大纲，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做决策的描述。总生产计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务, 主要目的是明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合12制定总生产计划所需的信息

公司外部信息：竞争者行为，现有原材料，外部能力（如分包商）经济状况 市场需求量 公司内部： 当前生产力库存量现有劳动力生活中的活动

13总生产计划策略

编制总生产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求。市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。

14处理非均衡的需求有两种策略：

1.稳妥应变型

这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定的条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求的变化。

2.积极进取型

用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本。与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。常用的方法有

1）导入互补产品。使不同的产品的需求“峰”、“谷”错开。

（2）调整价格，刺激淡季需求。

15总生产计划需要考虑的相关成本

总生产计划的目标是确定劳动力水平与库存量的最优组合，使计划期间内与生产相关的总成本达到最低。基本生产成本，与生产率相关的成本，库存成本，延期交货成本是生产经理编制预算的依据。

16主生产计划的定义

 主生产计划（Master production schedule，MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里的最终产品，主要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费品，也可以是作为其他企业的部件或配件。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。

17物料需求的定义及解决的问题

所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零部件和生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。

物料需求计划要解决的是，与主生产计划规定的最终产品相关物料的需求问题，而不是对这些物料的独立的、随机的需求问题。18线性规划法适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用

一般步骤：提出问题→建立数学模型→求解数学模型，当决策仅有两个变量时，可用图解求解，当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等

19排程标准

1、使完成时间最短。

2、使用率最大化。

3、在制造品库存量最小化。

4、使顾客等待时间最少。此外，好的排程方法应是简单、清晰、易于理解、易于实行并有一定弹性和较为实际的。因此，排程的目标是使资源的使用达到最优化并能满足一定生产目标。20工作中心的工作排序

排程为将工作分配给工作中心提供了基础。负荷是显示超负荷不足的一项生产能力控制方法。排序是确定每一工作中心该做哪件工作的顺序

21调度工作的优先规则

优先规则为工作的排序提供了指导框架。该规则特别适用于工艺导向的工作环境如诊所、印刷厂和制造车间。优先规则试图使工作完成时间、系统中工作个数及工作延迟最小化，同时使设备利用率最大化。最受欢迎的优先原则有：

先到先受服务。到达工作中心的第一件工作首先操作。

最短的操作时间。所需时间最短的工作首先操作并完成。

最早到期。首先选择要求完工时间最早的工作。

最长的操作时间。时间越长越大的工作往往是十分重要的工作，因而应首先选择。

22关于工作排序的反思

没有一种排序规则在各种标准上都取得最优。经验表明：

1、操作时间最短规则，一般是使工作流通时间最少和系统中平均工作数最少的最好办法。其主要缺陷在于持续时间长的工作在优先顺序上被迫靠后而让持续时间短的工作先进行。顾客可能对此不大清楚，因而对持续时间较长的应适当作一些调整。

2、先来先受服务规则在许多标准上效果不佳，但也不是特别差的规则。它在对待顾客的公平性方面有优势，这在服务系统中也是很重要的。23约翰逊——贝尔曼法则

在编制生产作业计划时，计划人员应该合理规定各种产品在设备上的加工次序，使总的加工经历时间为最短。约翰逊——贝尔曼法则就是一种在两台不同机床加工几种不同零件时寻求最优加工顺序的方法。

24服务作业排序方法之一安排顾客需求

这种方式就是根据不同时间内可利用的服务能力来为顾客排序。在这种方式下，服务能力保持一定，而顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用能力。通常有三种方法被使用：

预约、预订和排队。

25预约，预订及排队

预约：一个预约系统给予顾客特定的服务时间。这种方法优点在于及时的顾客服务和服务人员的高效率。医生、律师和汽车修理厂是使用预约系统提供服务的典型例子。

预订：预订系统类似于预约系统，但它常被用于顾客接受服务时需占据或使用相关的服务设施的情况，如，顾客预订旅馆房间、火车或飞机座位。它的优点在于给予了服务管理者一段提前期来计划设施的充分利用，而且通常要求预付一定款额，这样可以减少约好不来的问题。排队：一种为顾客排序的不太准确的方法是允许需求积压，让顾客排队等待

第二篇：生产计划

计划作业流程

一、业务

业务已邮件形式下发内部承接单给计划

二、产能分析—4小时

1． 现有人力资源---人员组织架构

2． 现场设备资源---当前生产架动率

3． 周、月产能---达标率

三、生产计划---4小时

1． 月、周生产计划----每周周计划发放至制造部、资材部、品管部

2． 回复交期至业务

3． 物料需求计划

根据不同物料需求采购周期，确认到料时间。

4． 外协计划

根据制程工序（如：铬酸盐、电镀、烤漆）拟定生产计划，掌控生产周期及损耗。

四、生产制令发放-----《制令单》

生产制令发放至制造部

五、跟进生产进度

1． 掌握生产进度，做好物料进度的督促

2． 数据统计----每天

3． 损耗分析----每天

4． 生产排程记录更新数量、时间-----每天

第三篇：生产计划

生产计划

什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

生产计划的任务

1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

2、生产多少—数量或重量；

3、在哪里生产—部门、单位；

4、要求什么时候完成—期间、交期。

生产计划的用途

1、物料需求计划的依据；

2、产能需求计划的依据；

3、其他相关计划的制定依据。

生产计划的种类

按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

划分种类 对象 期间 期别

大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季

生产计划 产品群、产品别 1年 月

中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月

月份生产计划 产品别 零件别 月 日

小日程（短期）周生产计划 产品别、零件别 周 日

日生产计划 产品别、零件别 日 小时

生产计划应满足的条件

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2、必须是有能力基础的生产计划；

3、计划的粗细必须符合活动的内容；

4、计划的下达必须在必要的时期。

生产计划的标准

1.作业计划的标准

作业及加工的场所；

作业及加工的种类、顺序；

标准工时等。

2.制程计划、余力计划的标准

作业及加工制程别的能力基准；

作业及加工制程别的负荷基准。

3.材料、零件计划的标准

零件构成表及零件表；

安排分区、供给分区；

批量大小、产出率。

4.日程计划的标准

基准日程表；

加工及装配批量。

5.拟定库存计划的标准

库存管理分区；

订购周期；

订购点、订购量；

安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Mster Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

• *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不

同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

• *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

• *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

• *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

• *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。• *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

编制生产计划的步骤

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

第一、算主构件（把所有的钢梁钢柱用钢量统计出来！）第二、算檩条重量

第三、算拉接，拉条重量

第四、算屋面板面积

第五、算墙面板面积

第六、算门窗面积

第七、就是、螺栓、收边、统计

第八、乘单价，汇总

第九、安装吊装费用

第十、管理费、税金

第十一、总造价

第十二、平方造价

第四篇：有关生产计划年终总结

学而不思则罔，思而不学则殆，在我们进入新阶段的时候，要对自己过去的思想和行为进行反思，从中得到的体会总结出来，以求与同行共勉。下面是小编带来的是有关生产计划年终总结，希望对您有帮助。

一、计划与产能

1、关于计划

201X年，生产部门在上级领导的正确领导下，在各兄弟部门大力支持下，合理编排生产计划，把生产任务层层分解，目标明确并落实到机台，有效扭转了生产计划性不强的状况，使生产进入一种均衡有序的状态，提高了现场物件的流转率，一定程度上改变了各车间各自为政，工作目标不统一的状况，全面的按要求完成了业务订单的交货，但是按定单要求的履约率还存在一定问题，这是生产部门今后工作中努力的方向之一。

2、关于产量质量

201X年生产部在公司领导、质检部的大力支持和帮助下，高度重视产品质量，严把工序质量关，干部员工牢牢树立质量就是生命的思想意识，很大程度提高了各种问题的解决效率，使生产部门的品质保障能力得到了一定提升，也使生产产能得到了很大的提高。

201X年，生产部门按照公司的整体目标，计划产量要求完成了全年的生产任务，但也存在着方方面面的问题，有待在今后的工作中加以克服。以下为各车间产量和质量的柱形图

二、设备管理

201X年的生产管理中，各车间相应实行了管理制度，设备工具有专人负责并建立了台帐。设备责任人严格按管理要求对设备进行维护保养，通过以上各项措施，人为因素造成的设备故障得到了有效控制，保障了设备正常运转，确保了生产运行的稳定。同时经过设备人员的大力改造，提高了设备的效率和产能，特别是复合车间的改造，车速由原先的80米/分提高到100米/分，有效提高了设备的产能。

三、人员管理

生产部在今年，围绕管理做了不少工作。我们深知“人”是所有工作中最基本的要素，最重要。所以我们的所有工作，都是以人为本，我们的所有工作的展开必须得到大多数员工的理解和支持;

我们更明白：没有规矩不成方圆的道理，因此我们在以人为本的前提下，制定了生产部的各项规章制度，我们的管理理念是：“以人为本，实施管理标准化、科学化”;

制度给我们的管理提供了管理的标准，提供了依据，只有有了标准，我们的管理工作才能更科学，才能更公平，才能更公正。同时我们也向广大的员工表明我们的思想：“以人为本，实施管理标准化，科学化”，并不是不要管理，以人为本是为管理服务的，所有的行为必须为管理这一中心任务服务，以人为本是为了我们更好的实施管理，以人为本只是说我们在管理时更人性化，我们在提倡管理的时候，坚决反对野蛮粗暴的管理。

1、采取多种措施，营造良好学习环境，着力提高员工素质，工作总结《生产计划员年终总结》。

2、积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业凝聚力，合力完成公司的计划与任务。

3、对岗位实行了职责，制定相应的岗位标准，优胜劣汰。

4、完善考核办法，根据目标任务进行层层分解，按照多劳多得的原则，合理调整薪酬分配方案。

5、完善主机车间的工资体系，使工资的分配更公平更合理。

6、制定了车间主任的考核方案，明确考核内容和方法。

7、对分切车间的工价进行了调整，使单价更趋于合理和公平。

四、生产管理

定期召开生产例会，落实生产进度。生产部的管理干部坚持与员工打成一片，了解员工对我们管理人员的意见，对生产部管理的意见和建议，同时我们也通过这样的会议交流工作经验和沟通思想，取得了不错的效果，增强团队精神。

201X年，生产部将安全生产纳入日常管理工作之中，能够定期对车间员工进行安全认识，根据需要及时宣布劳动安全和工作纪律公告，并加强了对生产现场劳动纪律和文明卫生的管理，保证了生产车间的有序运行。

五、现场管理

201X年，生产部对现场管理，做了一些改进措施，对生产现场环境。地面卫生、设备卫生、员工着装等方面状况都有所改善，也尽量改善生产通道的顺畅，摆放混乱，标示不清的问题。虽然还没能达到目视化、标准化及看板管理的要求，但是现场管理达到360度全方位，实现管理初级水平有了一定的收获。

存在的不足与问题

201X年通过全体员工的共同努力，我们在公司的正确领导下取得了一定的成绩，但是我们还应清醒的看到我们的工作中仍存在许多不尽人意的地方，亟待在今后的工作中加以解决，具体总结如下：

1、思想方面:仍有部分员工思想懈怠，不积极主动，组织观念淡薄，进而表现在工作中不求上进，无工作热情，责任心差，这直接影响其他员工的工作情绪。

2、技能方面：由于人员流动较大，致使部分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和质量。

3、制度方面: 201X年，生产部在公司领导的大力支持下，根据生产部的实际工作需要，制定了一些规章制度，保障了各车间的生产秩序，规范员工在生产现场的行为，促进了生产部各项工作的开展，经过一段时间的施行，发现我们的制度还有许多不完善的地方，需要我们进一步的完善;另一方面，在制度执行方面，由于我们部分领导的认识仍然不高，在生产现场执行制度不够坚决，致使我们的生产现场仍然不时出现这样或那样的问题，我们的管理工作真的有待加强。

4、由于管理不善，发生了多起工伤事故。

5、生产现场由于监管不力和场地的制约，物品摆放不齐，环境不整洁，通道不畅。

第五篇：关于生产计划年终总结

导读：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。下面是小编整理的关于生产计划年终总结范文，欢迎阅读！

生产计划年终总结（1）

尊敬的各位领导、与会同仁;

大家好!

20XX年已悄然过去，充满希望的20XX年已然来临，今天我们怀着激动的心情迎来了一年一度的公司年终总结大会，生产计划员年终总结。我们在这里总结过去、交流经验、畅想未来。相信在公司高层的英明领导下，20XX我们一定会蒸蒸日上的。也感谢领导对生产部的信任和这一年来所寄予的厚望。值此辞旧迎新之际，生产部将深刻地对本部门一年来的工作及不足之处作出细致的总结，同时祝愿我们公司明年会更好，事业蒸蒸日上，鸿图大展!

一、计划与产能

1、关于计划

20XX年，生产部门在上级领导的正确领导下，在各兄弟部门大力支持下，合理编排生产计划，把生产任务层层分解，目标明确并落实到机台，有效扭转了生产计划性不强的状况，使生产进入一种均衡有序的状态，提高了现场物件的流转率，一定程度上改变了各车间各自为政，工作目标不统一的状况，全面的按要求完成了业务订单的交货，但是按定单要求的履约率还存在一定问题，这是生产部门今后工作中努力的方向之一。

2、关于产量质量

20XX年生产部在公司领导、质检部的大力支持和帮助下，高度重视产品质量，严把工序质量关，干部员工牢牢树立质量就是生命的思想意识，很大程度提高了各种问题的解决效率，使生产部门的品质保障能力得到了一定提升，也使生产产能得到了很大的提高。

20XX年，生产部门按照公司的整体目标，计划产量要求完成了全年的生产任务，但也存在着方方面面的问题，有待在今后的工作中加以克服。以下为各车间产量和质量的柱形图

二、设备管理

20XX年的生产管理中，各车间相应实行了管理制度，设备工具有专人负责并建立了台帐。设备责任人严格按管理要求对设备进行维护保养，通过以上各项措施，人为因素造成的设备故障得到了有效控制，保障了设备正常运转，确保了生产运行的稳定。同时经过设备人员的大力改造，提高了设备的效率和产能，特别是复合车间的改造，车速由原先的80米/分提高到100米/分，有效提高了设备的产能。

三、人员管理

生产部在今年，围绕管理做了不少工作。我们深知“人”是所有工作中最基本的要素，最重要。所以我们的所有工作，都是以人为本，我们的所有工作的展开必须得到大多数员工的理解和支持;

我们更明白：没有规矩不成方圆的道理，因此我们在以人为本的前提下，制定了生产部的各项规章制度，我们的管理理念是：“以人为本，实施管理标准化、科学化”;

制度给我们的管理提供了管理的标准，提供了依据，只有有了标准，我们的管理工作才能更科学，才能更公平，才能更公正。同时我们也向广大的员工表明我们的思想：“以人为本，实施管理标准化，科学化”，并不是不要管理，以人为本是为管理服务的，所有的行为必须为管理这一中心任务服务，以人为本是为了我们更好的实施管理，以人为本只是说我们在管理时更人性化，我们在提倡管理的时候，坚决反对野蛮粗暴的管理。

1、采取多种措施，营造良好学习环境，着力提高员工素质，工作总结《生产计划员年终总结》。

2、积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业凝聚力，合力完成公司的计划与任务。

3、对岗位实行了职责，制定相应的岗位标准，优胜劣汰。

4、完善考核办法，根据目标任务进行层层分解，按照多劳多得的原则，合理调整薪酬分配方案。

5、完善主机车间的工资体系，使工资的分配更公平更合理。

6、制定了车间主任的考核方案，明确考核内容和方法。

7、对分切车间的工价进行了调整，使单价更趋于合理和公平。

四、生产管理

定期召开生产例会，落实生产进度。生产部的管理干部坚持与员工打成一片，了解员工对我们管理人员的意见，对生产部管理的意见和建议，同时我们也通过这样的会议交流工作经验和沟通思想，取得了不错的效果，增强团队精神。

20XX年，生产部将安全生产纳入日常管理工作之中，能够定期对车间员工进行安全认识，根据需要及时宣布劳动安全和工作纪律公告，并加强了对生产现场劳动纪律和文明卫生的管理，保证了生产车间的有序运行。

五、现场管理

20XX年，生产部对现场管理，做了一些改进措施，对生产现场环境。地面卫生、设备卫生、员工着装等方面状况都有所改善，也尽量改善生产通道的顺畅，摆放混乱，标示不清的问题。虽然还没能达到目视化、标准化及看板管理的要求，但是现场管理达到360度全方位，实现管理初级水平有了一定的收获。

存在的不足与问题

20XX年通过全体员工的共同努力，我们在公司的正确领导下取得了一定的成绩，但是我们还应清醒的看到我们的工作中仍存在许多不尽人意的地方，亟待在今后的工作中加以解决，具体总结如下：

1、思想方面:仍有部分员工思想懈怠，不积极主动，组织观念淡薄，进而表现在工作中不求上进，无工作热情，责任心差，这直接影响其他员工的工作情绪。

2、技能方面：由于人员流动较大，致使部分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和质量。

3、制度方面: 20XX年，生产部在公司领导的大力支持下，根据生产部的实际工作需要，制定了一些规章制度，保障了各车间的生产秩序，规范员工在生产现场的行为，促进了生产部各项工作的开展，经过一段时间的施行，发现我们的制度还有许多不完善的地方，需要我们进一步的完善;另一方面，在制度执行方面，由于我们部分领导的认识仍然不高，在生产现场执行制度不够坚决，致使我们的生产现场仍然不时出现这样或那样的问题，我们的管理工作真的有待加强。

4、由于管理不善，发生了多起工伤事故。

5、生产现场由于监管不力和场地的制约，物品摆放不齐，环境不整洁，通道不畅。

20XX年工作计划

一、贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，强化安全生产目标管理，结合公司实际，把安全生产工作纳入重要议事日程，警钟长鸣，常抓不懈。

1、目标：全年实现无重大工伤事故，无重大生产设备事故。

2、指导思想：以安全工作总方针“安全第一，防护为主”为原则，以车间管理为基础，安全岗位为重点，以纠正岗位违章操作为突破口，落实各项规章制度，开创安全工作新局面，实现安全生产根本好转。

生产计划年终总结（2）

时光似箭、岁月如梭。伴着圣诞节日的欢乐气氛，我们即将迎来新的一年。在过去的一年中生产部在上级领导的大力支持和各部门的密切配合与部门全体员工的共同努力下顺利的完成了公司下达的各项任务，在此，我对生产部一年来的工作做以总结，同时也祈愿我们公司明年更美好。

一、工作回顾

1、产品产量方面

过去的一年里，生产部在生产过程中面临三、四产品型号的多变，批量小、技术不稳定和不完善的情况下，进行实验和摸索。截止20xx年12月12日共完成两成结构产品40KKPCS三四层结构产品3KKPCS.为到达客户产量和质量的要求，我部门合理的调整生产计划，和利用有限的资源，及时满足客户的交期，为公司今后产品的多元化打下了基础。

2、产品品质方面

在今年工作中，在确保生产任务的情况下两层结构产品入库良率达到98%，三四层产品入库良率达到96%。我坚信只要每个员工在提高产品意识情况下，全力的投入在生产每一个环节中，产品质量一定会稳步提高。

3、设备管理方面

在过去的一年里，各设备比较良好，并没有因为设备的问题影响到较大的工作，在定期的检修和保养下保证了设备的正常运转，进而确保了生产的稳定。

4、人员管理方面

在每年的年初和年末，在人员变动和产线员工极不稳定的时候情况下，这无疑给生产管理带了了极大的压力，但在这压力的推动下本部门还是坚持对新近员工的岗前岗中培训，确保新进员工的顺利进入岗位角色，做到基本胜任轮换岗位工作，在这我要感谢行政部对员工的教育和工程部的技术培训和车间的各班长，的鼎力支持才始的我部门有了如今的良好局面。

5安全生产方面

在过去的一年里，我部门将安全生产纳入生产日常管理工作之中，随时做到各车间员工的安全知识教育，监督和排除各车间存在的安全隐患。确保了生产车间的有序运行。全未发生较大的人体伤害和设备损坏事故。

二、存在的不足和对策

生产部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下方面的不足。

1、质量管理方面

1）员工质量意识淡泊：目前在一部分员工身上还存在事不关己，漠然置之的态度。这与培养员工质量意识，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不够好，不到位有很大的关系。

2）缺乏全员参与质量管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与质量意思，在我们计件和没有品管的巡检下，有时候会出现一个真空地带，班和班之间谁都管谁都不管的局面。而且有的时候在生产现场执行力不到位的现象。

3）缺乏生产质量记录意思：由于我部门全体计件化以后，在瞬速增产的同事忽略了产品生产的过程质量记录。产品在整个制造中过程中，如何完整记录产品过程质量状态尤为重要。虽然这方面在逐步的改善，但离我们质量管理体系所要求的，些我们所做，做我们所写。记我们所做的还差较远！

2、人员管理方面

员工的精神面貌和紧张感缺乏，在这方面我们在策划一下整顿，制定完善的规章制度和培训计划。实施有效的激励措施，不断的提高员工的综合数字，以适应企业以后发展的需要。

3、物料消耗管理方面

由于之前我们没有对物料消耗及成本进行考核，在飞正常成本增加时，如工具损耗率搞，物料使用质量过剩，员工装配及存放不当影起的浪费。导致这样的现象存在，主要是员工节约意识不强。本部门将根据实际情况实施相应的奖罚措施和节约能源降低成本的思想教育，始员工的节约意思和主人翁精神逐步的提高

三、从公司整体方面，我有一几点建议。

1、建立健全的工作质量职责制度。对公司每个部门和员工都明确规定各部门和个人在工作中的具体任务、责任和权利，以便做到质量工作事事有人管，层层、人人有专责，办事有标准，工作有检查，这样才可以把质量有关的工作和广大员工的积极性结合起来形成一个严密的控制体系。