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企业精益生产之招

企业精益生产之招



第一篇:企业精益生产之招

企业精益生产之招

一、精益生产及其特点

精益生产(Lean Production,LP),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

1.精益生产以简化为手段,消除生产中~切不增值的活动

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制(Just一In-Time)。

2.精益生产强调人的作用,充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大,激发了工人对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产的推行。

3.精益生产采用适度自动化,提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时,并不拘泥子柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。

4.精益生产不断改进,以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标,即持续不断地改进生产,消除废品,降低库存,降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施,都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精,这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出,精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力,受到各国企业的极大重视。

二、传统生产与杨益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点,并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体,在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则,不是依靠检查,而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去,确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存管理上,体现了节约成本的要求,在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时,做到

了产成品库存和在制品库存最低;在员工激励上,精益企业里员工被赋予了极大的权利,真正体现了当家作主的精神,并且人事组织结构趋于扁平化,消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂,做到全厂上下~条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。对那些早已实现了精益生产的企业来说,它们早享受了精益化所带来的种种好处,如劳动利用率大幅度上升,产品市场竞争力的提高,库存降低,生产周期缩短,成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式,不进取,不创新,是难以与精益企业相抗衡的。因此,传统企业只有探索精益之路,才能赢得竞争。

三、传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在:生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变,基本思想是通过持续改进生产流程,消灭一切浪费现象,其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1.改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动,节约生产时间。

(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里,库存被认为是最大的浪费,必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是,在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点: 同步一在不间断的连续生产流程里,必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。但是,在某些情况下,还必须保留一定数量的在制品库存,而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施,其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下,产成品的库存

会降低到最低限度(在下面的。个例子中,将会深入研究Tact time)。

2.改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善,还不足以实现精益化生产,还要进一步改善生产流程中的个别活动,以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下,生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性,必须通过减少生产准备时间,机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

(l)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤;

·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)

·尽可能变内在因素为外在因素;

·利用工业工程方法来改进技术,精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProductive Maintenance,TPM)是消除停机时间最有力的措施,包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪,防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。立即维修--一当有故障发生时,维修人员要召Z即来,随叫随到,及时处理。

由于在连续生产流程中,两道工序之间少有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线就会瘫痪,因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标,必须致力于消除产生故障的根源,而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。此外,那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3.提高劳动利用率

提高劳动利用率,有两个方面,一是提高直接劳动利用率,二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器,这就要求对操作工进行交叉培训,交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性,便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究,以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行,其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高,而且也提高了产品的质量,因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用,确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下,一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生,便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动,排除了产生质量问题的原因,返工现象也大大减少,劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高,那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值,因而这些劳动通常被认为是间接劳动,若消除了产品价值链中不能增值的间接活动,那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低,劳动利用率也相应得以提高。

总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化,而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人,能举出这样或那样的理由来反驳。但是,那些坚定不移走精益之路的企业,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。

四、传统生产向杨益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务,要生产一组产品,需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序,每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似,需要的工人相同。该企业每周工作5天,每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性,不需要大量的生产准备时间,但是,因为加工次序和优先级别不同,使生产很难达到应有的熟练程度,生产拖拖沓沓,有时还需要推迟交货时间,要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务,使生产成本提高,并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造,以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。

经过大量的调查,发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力,因此在不影响车间内其他产品生产的条件下,可以对这些设备进行适当的调整,安排到一个生产单元内。此外,所有的装配线和包装依靠手工完成,只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1:计算单件产品生产时间(Tact time)

(取2个工作台,尚有生产能力剩余)

铣、钻、磨:因为这几道工序的加工时间有长有短,为了保证按照连续流程生产,必须平衡各道工序的劳动利用程度,提高劳动生产率,因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元,把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来,并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此,每小时可以完成21.2单位的产品,并且只需4个工作台。

计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后,便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时,可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区,每个加工区由两个工作台组成,每个工作台配备一名工人.

第二篇:(最新)精益生产之JIT实务

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精益生产之JIT实务

★课程提纲

——通过本课程,您能学到什么?

第一讲 推行JIT的必要性

1.厂里最常见的八大浪费 2.JIT简介

第二讲 新经理上任秘籍

1.进式控制系统与拉动式控制系统 2.JIT生产计划

第三讲 优秀部门经理角色认知

1.广告牌的机能和使用规则 2.广告牌的种类

3.广告牌组织生产过程

第四讲 如何与上司正确相处

1.“一个流”生产概述

2.“一个流”生产的八大要素 3.缩短作业切换时间

第五讲 如何带领部属(上)

1.实施柔性化生产所采取的措施 2.弹性的作业人数

第六讲 如何带领部属(中)

1.进行生产均衡化的原因 2.生产均衡化的好处

3.生产均衡化在企业里的运用

第七讲 如何带领部属(下)

1.准时制采购的目的 2.准时制采购的特点 3.供应商的选择与评鉴

第八讲 权力与威信

1.传统品质管理与JIT的品质管理 2.JIT生产的要求 3.关于设备的保养

第九讲 如何做优秀的教练

1.适合推行JIT生产方式的国内企业 2.推行JIT生产方式的要点

第十讲 冲突处理

1.嘉陵股份有限公司JIT生产方式 2.东莞某外资企业推行JIT案例

3.广东某涂料企业JIT不完全推行案例

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第一讲 推行JIT的必要性

1.厂里最常见的八大浪费 2.JIT简介

工厂中常见的八大浪费

浪费的定义

在JIT生产方式中,浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此,JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动,还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。

各种各样的浪费现象在很多尚未实行5S活动的企业中普遍存在,如表1-1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象,首先需要发现不合理的地方,然后才是想办法解决问题,这就需要推行5S、JIT等较为先进的管理方法。

表1-1 未实施5S活动的企业中的浪费

常见的八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类,分别是:不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多?过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。

1.不良、修理的浪费

所谓不良、修理的浪费,指的是由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括:材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

检查的损失;有时需要降价处理产品,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2.加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。

3.动作的浪费

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有以下12种:两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4.搬运的浪费

从JIT的角度来看,搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。因此,很多人对搬运浪费视而不见,更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗,实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5.库存的浪费

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图1-1 库存过多掩盖问题

按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。JIT的观点认为,库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之源。如图1-1,由于库存很多,将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如,有些企业生产线出现故障,造成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了,耽误了故障的排除。如果降低库存,就能将上述问题彻底暴露于水平面,进而能够逐步地解决这些库存浪费,如图1-2所示。

图1-2 降低库存暴露问题

6.制造过多过早的浪费

制造过多或过早,提前用掉了生产费用,不但没有好处,还隐藏了由于等待所带来的浪费,失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不中断生产,增加了在制品,使得制品周期变短、空间变大,还增加了搬运、堆积的浪费。此外,制造过多或过早,会带来庞大的库存量,利息负担增加,不可避免地增加了贬值的风险。

7.等待的浪费

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

可做的等待,被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换,如果准备工作不够充分,势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做。此外,生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因。

8.管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后,管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题,科学的管理应该是具有相当的预见性,有合理的规划,并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈,这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

什么是JIT生产方式

动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入,正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费,提高企业的经济效益和生产效率,为企业的发展打造良好的基础。

JIT生产方式的诞生

JIT(Just In Time)生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求,尽快提高竞争力的生产方式。

JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下,高质量、低消耗地进行生产的方式,是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后,市场环境发生巨大变化,许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此,采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离,JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。

JIT生产方式的含义与特点 1.JIT生产方式的含义

JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括,即“只在需本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

要时,按需要的量,生产所需的产品”,这也就是Just In Time一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统,并为此开发了包括广告牌在内的一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

2.JIT生产方式的特点

JIT生产方式的特点是零库存,并能够快速的应对市场的变化。如图1-3所示,JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存,生产出品质更高、品种更为丰富的产品。

图1-3 JIT生产方式的显着特点

JIT生产方式的考虑方法

JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式,不断地追求零库存,零库存可以无限接近,但永远也达不到。这样,就可以不断地降低库存,对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化,将库存降低到最低水平,如图1-4所示。另外,JIT是一个不断改进的动态过程,不是一朝一夕就可以完成的,需要企业不断的持续改善才能达到目标。

图1-4 持续改进的JIT

JIT真的能消除浪费吗?

1.用JIT的观点看待浪费

传统的观念认为,工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费,首先必须改变观点和方法,用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来,浪费都是可以避免的,否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作,旧的观念认为搬运是不可缺少的,但是JIT可以将两个设备摆放在一起,中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中,这样就避免了原来搬运产生的浪费。

2.消除员工的不良习惯

很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的,为此,企业首先要通过培训和宣导等方式,用5S、TPM、JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”,从而代替原有的旧观念和旧方法,使他们意识到JIT确实能够消除浪费。

对员工进行培训之后,企业还要制定相应的制度和操作办法,使员工能够按本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

照新的操作方法和规定实施作业,并要制定相应的奖励和惩罚措施,帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明,一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此,企业的管理层应该不断规范员工的行为,使之成为员工的习惯。

【自检】

请你阅读以下材料,并回答相关问题。

按照JIT生产方式的观点,很多旧的观点所认为的理所当然的行为都被当作是浪费,如员工的双手闲置也被算作浪费之列。那么,JIT真的能够做到零库存,真的能够消除工厂中存在的各种各样的浪费现象吗?

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1

【本讲小结】

JIT生产方式中所提到的浪费的概念与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。浪费不仅仅是指不增加产品价值的活动,还包括所用资源超过“绝对最少”界限的各种活动。

当前的企业中主要存在八大浪费,严重影响了企业的经营绩效。JIT生产方法通过追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞等目标,能够有效的帮助企业解决这些浪费,提高企业的经济效益和生产效率。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 JIT的生产计划与控制

【本讲重点】

传统生产方式与JIT生产方式的比较 JIT生产方式中的生产计划及其作用

JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更

传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式介绍

1.传统生产方式的特点

传统的生产方式通常都是推进式的。它的物流就是从仓库开始,在各道工序之间产生流动;它的信息流存在于计划部门和仓库之间,计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流,而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。

传统的生产方式由于工序间缺少必要的信息沟通,往往造成中间产品的过多或过早的生产,造成中间产品的大量积压,有些企业为此不得不专门设立了很多本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。因此,推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。

2.推进式生产方式的定义

推进式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算,得出每种零部件的投入产出计划,按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件,将实际完成情况反馈到制定生产计划的部门,并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间,但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不考虑。

如图2-1所示,实线为物流,虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序1、2、3一直到N-1,而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然,推进式生产方式的信息流和物流是分开的。

图2-1 推进式的生产方式

JIT生产方式介绍

1.JIT生产方式的特点

JIT生产方式采用的是拉动式的控制系统,生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序,最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求,上游工序根据要求生产,通过这样的拉动一直延续到采购部门。

JIT生产方式的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合,而且在整个过程中不会产生多余的中间产品,也不会出现等待、拖延等浪费。因此,JIT生产方式能够真正做到“适时、适量、适物”的生产,节约产品的生产成本,最终产生经济效益。

2.拉动式生产方式的定义

拉动式生产方式是由市场需求信息决定产品的组装,然后由产品组装来推动零件的加工。每一道工序、每一个车间分别向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令,上一道工序和上游车间完全按照这些指令来进行生产。

如图2-2所示,虚线代表信息流,实线代表物料流。拉动式生产方式的物料流是从工序1、2、3,一直流到第N道工序,它的信息流则恰好相反,是从第N道工序开始,一步一步向工序3、2、1输送。因此,它的信息流和物料流是紧密结合在一起的。

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图2-2 拉动式的生产方式

传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式采用“推进式”控制系统,容易造成中间产品的积压,而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统,能使物流和信息流有机的结合起来,避免人为的浪费。因此,JIT生产方式与传统生产方式有很大的区别,如表2-1所示,只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。

表2-1 传统生产方式与JIT生产方式的比较

JIT生产方式中的生产计划及其作用

JIT生产方式中生产计划的特点

在历来的生产计划方式中,生产指令同时下达给各道工序,即使前后工序出现变化或异常,也与本工序无关,仍然按照原指令不断的生产,其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此,工序间的在制品库存也就很自然了。

在JIT生产方式中,计划部门只对除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基准,而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序(如总组装线)。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表,其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的广告牌中指定的。

JIT生产方式的三种计划及作用 现在很多企业都采用JIT生产方式,这些企业在实施JIT生产方式的过程中,对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样,但其基本思想是相同的。一般说来,JIT生产方式需要制定三种生产计划,如表2-2所示。

其中,长期生产计划一般一年制定两次,主要是规划大致准备生产的产品和数量,而不将它具体化。

表2-2 JIT生产方式的三种生产计划及作用

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JIT生产方式中期滚动式生产计划的制定

真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划,在第N-1月制定第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制定出来的第N月生产计划为确定了的计划,第N+1月以及第N+2月的计划也只作为“内定”计划,等第N+1月变为第N月的时候,再进行适当的变动并最终确定。

表2-3 JIT生产计划的制定

如表2-3所示的中期滚动式生产计划的制定,第N月的生产计划在第N-1本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

月的中旬开始时确定,到第N-1月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第N-1月的下旬,进行所需物料数量的计算,并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。

JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更

主生产计划的制定与改定

当前的市场变化是非常快的:有些客户可能会加急订单,有些客户可能要求变更所要采购的产品种类,有些客户则可能取消订单,而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此,企业应该采用拉动式的生产方式,根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订,从而适应市场的需求。

如图2-3所示:在4月29日制定的5月生产计划中,按照箭头所指示的顺序进行产品的生产。但是,由于在5月2日接到客户的通知,原来5月3日要出货的产品C暂时不要出货。这时候企业就应该改变原订的生产计划,优先生产5月4号需要出货的产品A。

图2-3 生产计划随着订单变化而修订

合同评审和部门讨论确保准时交货

在很多情况下,由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通,没有明确交货期,最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生,JIT方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2-4,市场部将搜集到的生产情报制成表格,请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审,返回评审结果。通过这样的评审,加强信息沟通,及时发现问题,从而确保准时交货。

表2-4 合同评审表

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如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务,或者绝对无法完成任务,这时候需要说明原因,并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因,最终确定生产计划。因此,采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。

设定合理的最小库存量

企业的库存就像透明的茶杯一样,茶水到一定下限的时候就开始注水,到达一定上限的时候就停止注水。在JIT生产方式下,企业可以根据自身的具体情况,制定合理的库存上限和下限,确保合理的最小库存量。

在图2-4中,有0.2个月的市场安全对应库存、0.25个月的工厂在库以及0.25个月的流通在库,因此下限值为0.7个月。如果上限值设定为0.3个月,那么仓库里最多只能存储一个月的货,最少要存0.7个月的货。由此可见,JIT虽然追求零库存,但不一定要做到零库存,完全可以根据企业情况设定最小库存。

图2-4 合理的安全库存量

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流通库存与生产的关系控制

企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整,保证库存在安全范围之内。如图2-5所示,如果在8月末发现9月份第1周的订单比预计多,那么9月第1周就需要增产;如果在10月第2周发现11月第2周订单减少,那么就需要减产。

图2-5 流通库存与生产的关系

【自检】

请你阅读以下案例,并回答相关问题。

某企业的生产部经理接到了本月度的生产计划,并且整个生产部门已经按照生产计划的要求进行产品的生产。这时候,市场部经理突然送过来一个加急订单,要求在本月底按时交货。生产部经理对类似经常发生的插单问题苦恼不已。

阅读完这一小段案例后,如果你是该企业生产部门的经理,你会采取什么样的方法来解决插单问题?请简单叙述你的想法。

见参考答案2-1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本讲小结】

在历来的生产计划方式中,生产指令同时下达给各个工序,即使前后工序出现变化或异常,本工序依然按照原指令不断的生产,造成了工序间生产量的不平衡。在JIT生产方式中,真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序,其余工序所需要生产的品种与数量是由后道工序在需要时顺次向前道工序传递的广告牌中指定的。

从生产管理理论的角度来看,以广告牌为主要管理工具的JIT生产方式,是一种计划主导型的管理方式,按照计划“只在需要时,按需要的量生产所需的产品”。但是,JIT生产方式在很多方面又打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。是一种新型的管理观念和方法。

【心得体会】

____________________________________________________________ 本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

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第3讲 实现JIT生产的重要手段:广告牌管理

【本讲重点】

广告牌的机能和种类 广告牌操作的使用规则 广告牌使用实务

广告牌的机能和种类

什么是广告牌管理

JIT生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了广告牌管理工具,广告牌犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

1.广告牌管理的概念

广告牌管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是广告牌。没有广告牌,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作广告牌生产方式。

如图3-1所示,一旦主生产计划确定以后,就会向各个生产车间下达生产指令,然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过广告牌来完成的。

图3-1 主生产计划与广告牌

2.广告牌与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展,当前的广告牌方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的广告牌用电脑来代替,每一道工序之间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行MRP,但真正获得成功的却很少,其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上,MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此,MRP仅仅是一个工具,必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP,那只会浪费时间和金钱。

广告牌的机能

广告牌最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1.生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是广告牌最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都根据广告牌来进行。广告牌中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的广告牌取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些广告牌所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些广告牌来实现的。

2.防止过量生产和过量运送

广告牌必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有广告牌不能生产,也不能运送。”根据这一规则,各工序如果没有广告牌,就既不进行生产,也不进行运送;广告牌数量减少,则生产量也相应减少。由于广告牌所标示的只是必要的量,因此运用广告牌能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3.进行“目视管理”的工具

广告牌的另一条运用规则是“广告牌必须附在实物上存放”、“前工序按照广告牌取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过广告牌所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4.改善的工具

广告牌的改善功能主要通过减少广告牌的数量来实现。广告牌数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高,即使设备出现故障、不良产品数目增加,也不会影响到后工序的生产,所以容易掩盖问题。在JIT生产本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

方式中,通过不断减少数量来减少在制品库存,就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题,还使生产线的“体质”得到了加强。

【自检】

请你阅读以下资料,并回答相关问题。

目前,国内有很多企业掀起了推行MRP的热潮,但是真正获得良好效果的企业却非常少。其中的原因除了与MRP系统推销商过分夸大MRP的功能以外,你认为还有什么原因?如果是你的企业也推行MRP,你打算如何做?请简单叙述你的想法。

见参考答案3-1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

广告牌操作的六个使用规则

广告牌是JIT生产方式中独具特色的管理工具,广告牌的操作必须严格符合规范,否则就会陷入形式主义的泥潭,起不到应有的效果。概括地讲,广告牌操作过程中应该注意以下六个使用原则:没有广告牌不能生产也不能搬运,广告牌只能来自后工序,前工序只能生产取走的部分,前工序按收到广告牌的顺序进行生产,广告牌必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。

广告牌的种类

广告牌的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。广告牌总体上分为三大类:传送广告牌、生产广告牌和临时广告牌,如图3-2所示。

图3-2 广告牌的种类

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1.工序内广告牌

工序内广告牌是指某工序进行加工时所用的广告牌。这种广告牌用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序,例如机加工工序等。典型的工序内广告牌如表3-1所示。

表3-1 典型的工序内广告牌

2.信号广告牌

信号广告牌是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的广告牌。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号广告牌挂在成批制作出的产品上,当该批产品的数量减少到基准数时摘下广告牌,送回到生产工序,然后生产工序按该广告牌的指示开始生产。另外,从零部件出库到生产工序,也可利用信号广告牌来进行指示配送。

3.工序间广告牌

工序间广告牌是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的广告牌。表3-2为典型的工序间广告牌,前工序为部件1#线,本工序总装2#线所需要的是号码为A232-60857的零部件,根据广告牌就可到前一道工序领取。

表3-2 典型的工序间广告牌

4.外协广告牌

外协广告牌是针对外部的协作厂家所使用的广告牌。对外订货广告牌上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协广告牌与工序间广告牌类似,只是“前工序”不是内部的工序而是供应商,通过外协广告牌的方式,从最后一道工序慢慢往前拉动,直至供应商。因此,有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

5.临时广告牌

临时广告牌是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的广告牌。与其它种类的广告牌不同的是,临时广告牌主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务,因而灵活性比较大。

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广告牌使用实务

广告牌的使用方法

广告牌有若干种类,因而广告牌的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定广告牌的使用方法,生产就无法正常进行,我们从广告牌的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。如图3-3所示,在使用广告牌时,每一个传送广告牌只对应一种零部件,每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此,每个传送广告牌对应的容器也是一定的。

图3-3 广告牌的使用方法

1.工序内广告牌的使用方法

工序内广告牌的使用方法中最重要的一点是广告牌必须随实物,即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内广告牌,然后挂上领取用的工序间广告牌。该工序然后按照广告牌被摘下的顺序以及这些广告牌所表示的数量进行生产,如果摘下的广告牌数量变为零,则停止生产,这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2.信号广告牌的使用方法

信号广告牌挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下广告牌,送回到生产工序,然后生产工序按照该广告牌的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够,不需要再生产。

3.工序间广告牌的使用方法

工序间广告牌挂在从前工序领来的零部件的箱子上,当该零部件被使用后,取下广告牌,放到设置在作业场地的广告牌回收箱内。广告牌回收箱中的工序间广告牌所表示的意思是“该零件已被使用,请补充”。现场管理人员定时来回收广告牌,集中起来后再分送到各个相应的前工序,以便领取需要补充的零部件。

4.外协广告牌的使用方法

外协广告牌的摘下和回收与工序间广告牌基本相同。回收以后按各协作厂家分开,等各协作厂家来送货时由他们带回去,成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下,该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此,需要按照延迟的回数发行相应的广告牌数量,这样就能够做到按照JIT进行循环。

用广告牌组织生产的过程

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JIT是拉动式的生产,通过广告牌来传递信息,从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图3-4所示的生产过程共有三道工序,从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息,第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息,而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样,通过广告牌就将整个生产过程有机的组织起来。

图3-4 用广告牌组织生产的过程

代替广告牌发出生产请求的其它目视化方法

广告牌的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式,在实际的JIT生产方式中,还有很多种代替广告牌发出生产请求的目视化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等,详见表3-3内容。

表3-3 其它目视化方法介绍

【本讲小结】

广告牌方式作为一种进行生产管理的方式,在生产管理史上是非常独特的,广告牌方式也可以说是JIT生产方式最显着的特点。但是,决不能将JIT生产方式与广告牌方式等同起来。

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JIT生产方式说到底是一种生产管理理念,而广告牌只不过是一种管理工具。广告牌只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是广告牌方式,不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进广告牌方式的话,是对企业发展起不到任何作用的。

【心得体会】

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第4讲 JIT的要点一:生产同步化

【本讲重点】

“一个流”生产的概念和要点 缩短作业切换时间的改善要点 生产节拍的制定

“一个流”生产

JIT生产方式的核心思想之一,是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说,前工序的加工一结束,就应该立即转到下一工序去,这种生产同步化(顺畅化)是实现JIT生产的一个基本原则。为了实现这一原则,JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法:“一个流”生产。

“一个流”生产的内涵

1.“一个流”生产的概念

所谓“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备(作业台)等进行合理配置,使产品在生产时,每道工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产,必须将设备的布置进行调整,不是按类型布置,而是根据加工工件的工序进行布置(称为垂直布置),形成相互衔接的生产线。

2.国内企业的JIT目标

在没有实施JIT生产的企业,各道作业工序之间相互独立及批量化生产,各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序,此种做法必然导致工序间出现大量的在制品。

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在JIT生产中,它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行,使产品实行单件生产、单件流动,前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序,即实现生产的顺畅化,从而使得工序间在制品的产品接近于零。对于国内企业来说,目前做到“一个流”还比较困难,但是可以以“一个流”为目标,努力减少工序间在制品的数量。

“一个流”生产设备的垂直布置

“一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置,因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此,为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”,就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布置情况进行比较。

1.传统生产方式下的设备布置

在传统的生产方式下,生产设备的布置通常采用水平布置方式,即将相同的机器摆在一起,如图4-1(a)所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作,当第一道工序结束之后,转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下,采用这种布置方式还是有成效的。

2.JIT生产方式下的设备布置

实际上,在如今市场需求信息瞬息万变的情况下,水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远,中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式,采用垂直布置的方式。如图4-1(b)所示,在同一条生产线上摆放了A、B、C三道工序所需的设备,A设备加工完成的产品可以立刻转移到B设备,然后转移到C设备。这样由横向变为纵向,做到了“一个流”生产。

图4-1 传统生产方式和JIT的生产设备布置

【自检】

请你阅读以下资料,并回答相关问题。

在比较传统的国营企业中经常可以看到如下图所示的情形:每个车间都有各自的仓库,A车间先从仓库领取原料,生产出中间品后存放到仓库A中;B车间从仓库A中领出中间品,再加工后存放到仓库B中;然后C车间又从仓库B领取中间品,完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。

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在这样的生产方式下,企业除了有原料库和成品库外,还多了两个中间产品库,整个库存比一般工厂大得多。你认为这样企业的生产方式是否合适?按照JIT中“一个流”生产的观点,应该做哪些改进?请简单叙述你的想法。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-1

“一个流”生产的八大要点

1.单件流动

“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行,使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工,前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序,从而使得工序间在制品的数量接近于零。

2.按加工顺序排列设备

在一些工厂中经常可以看到,不同工序的加工设备之间的距离非常远,加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序,这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局,而是按照加工顺序来排列生产设备,避免孤岛设备现象的出现,尽可能使设备的布置流水线化,真正做到只有“一个流”。

3.按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。的生产节拍不一致,将会出现产品积压和停滞,无法形成“一个流”。因此,应该设法让生产慢的设备快起来,生产快的设备适当减慢速度,每一道工序都按节拍进行生产,从而使整个生产过程顺畅。

4.站立式走动作业

在很多任务厂的生产现场都可以看到,工人们几乎都坐着工作,他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲,为了调整生产节拍,有可能需要一个人同时操作两个或多个设备,这就要求作业人员不能坐着工作,而应该采用站立走动的作业方式,从而提高工作效率。

5.培养多能工

在传统生产方式中,工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时,很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙,从而导致生产不均衡。因此,“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备,通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外,培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6.使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强,很容易让后续工序无法及时跟上,从而导致大量的中间产品积压。此外,大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此,JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备,而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下,越便宜的设备越好,这样不但投资少,而且灵活性高。

7.“U”型布置

如果将生产设备一字摆开,工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离,从而造成严重的人力浪费。因此,“一个流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列,从入口到出口形成一个完整的“U”型,这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动,减少时间和搬运的浪费,增加生产效率。

8.作业标准化

作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书,然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作,这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化,那么生产一个产品的时间就得不到控制,无法控制生产节拍,更无法保证形成“一个流”。

缩短作业切换时间和制定生产节拍

作业切换时间的划分图

在生产流水线的运作过程中,我们发现,经常需要变换生产以适应生产新产品的需要,这就涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换,组装生产之零部件、材料的切换,基准变更的切换和制造前的一般准备作业。

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如图4-2所示,作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在JIT方式下,流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序,后面跟着生产线流动,这样就能顺利地完成换线。因此,流水线的换线属于外部切换,不需要停机,切换时间较短。但是,模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机,流水线将会中断。

图4-2 作业切换时间的划分图

缩短作业切换时间的改善要点

“一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。如表4-1所示,为了缩短作业切换时间,就需要注意一系列的要点。对于外部切换,主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备;对于内部切换,则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。

表4-1 缩短作业切换时间的改善要点

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生产节拍的制定

同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍(tact time)。所谓生产节拍,是指生产一个产品所需的时间,即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。这里一天的所需生产数量是根据生产计划来确定的,而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此,每天的生产数量并不是一定的,而是不断变动的。

在传统的生产管理中有一种观念:由于机器设备的造价较高,成本折旧费也很高,所以为了避免损失,应尽量让设备的开工率接近100%,即想方设法使生产量适应生产能力。而在JIT生产方式中则认为:如果为了提高其利用率而生产并不需要的产品,这些过剩产品所带来的损失更大。因此,最重要的应该是“只生产必要的产品”。

【自检】

有人认为:如果一个企业的生产无法做到“一个流”,那么这个企业就不能够实行JIT生产方式。你认为这种说法是否正确,为什么?请简单叙述你的理解。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-2

【本讲小结】

尽量减少工序间在制品的数量,保证工序间生产的平衡,是JIT生产方式的核心思想之一。因此,前道工序的加工一结束,就应该能立刻转到下道工序去,从而实现生产的同步化,形成“一个流”。为了实现“一个流”生产,必须根据加工工件的工序对生产设备进行垂直布置,形成相互衔接的生产线。

在制造企业的产品生产过程中,为了实现全部生产过程的JIT化,作业切换的情况变得越来越频繁。因此,“一个流”生产的关键在于如何缩短作业切换的时间。作业切换时间的缩短可以依靠改善作业方法和工夹具、提高作业人员的作业切换速度等来实现。

【心得体会】

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第5讲 JIT的要点二:生产柔性化

【本讲重点】

什么是柔性生产方式

实施柔性化生产所采取的措施 弹性作业人数

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什么是柔性生产方式

为什么要实现生产的柔性化 从市场的历史发展来看,在工业化形成的初期,市场对产品有着充分的需求。这一时期的特点是:产品品种单

一、生命周期很长、产品数量很多,各类产品的生产、开发、销售主要控制在少数企业手里。这就促使企业采用自动生产线提高生产率以满足市场的需求。

19世纪60年代后,世界市场发生了很大的变化,对许多产品的需求呈现饱和趋势,出现产品品种日益增多、产品生命周期明显缩短以及产品交货期缩短的新特征,企业之间面临着激烈的竞争。企业为了赢得竞争的胜利,就要按照客户的不同需求进行生产,因此必须使生产柔性化,从而适应市场的变化。

柔性生产方式的含义

柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。它的含义主要包括两个方面:生产量的柔性和时间的柔性。一般说来,柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度,反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。

1.生产量的柔性

工厂在组织生产前通过市场调研,预测出市场对产品的需求量,并以此为依据设计生产线的生产能力。但是,由于市场需求是千变万化的,设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合,这就需要设计柔性的生产量。

如图5-1所示,如果设计生产能力高于市场的实际需求,那么企业的固定生产成本就会大大提高,导致企业亏本;如果设计生产能力不能满足市场需求的增加,那么企业的竞争力受到影响,企业同样可能亏损。

图5-1 设计生产能力与市场需求的差异

在传统的生产方式中,生产线一旦确定,企业的生产能力也就随之确定,很难做到柔性化生产。JIT将工厂设计为柔性化的工厂,它的生产量完全可以根据销售量自由变化的幅度做出调整,这样既能降低成本,又能满足市场供应,增强产品的竞争力。一般说来,生产量的柔性越大越好,但是这一点很难实现。

2.时间的柔性

当市场需求发生改变的情况下,生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如,生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨,现在要调整为每月生产800吨,这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。因此,柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。

如图5-2,在传统的刚性生产方式下,生产线上生产量的调整一般需要半年甚至一年的时间,这样往往不能适应市场需求的变化而导致企业亏本。

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而柔性化生产的工厂完全可以在一个星期甚至三天内完成这种变化。因此,时间的柔性就是要求让销量自由变化的幅度所对应的时间越短越好。

图5-2 刚性生产方式的弊病

实施柔性化生产所采取的措施

JIT作为一种彻底追求生产合理性、高效性的生产方式,能够灵活多样地适应千变万化的市场需求。为了实现生产的柔性化,企业应该采取一系列的科学措施,如对设计生产部门进行模块化生产,注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性,缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间等。

设计开发部门的模块化设计

为了达到生产的柔性化,很多现代企业十分注重模块化设计。模块化设计就是将若干个模块(单元)组成一个产品,每个模块(单元)实现产品的一部分机能(功能),所有模块(单元、组件)组合后,便实现了产品全部机能(功能)。各个单元可以独立地装上或拆下以及升级改进。只要某个单元(或若干单元)进行了升级,整个产品的部分机能就得到改进与升级。

当前模块化设计最典型的代表是电脑生产企业,汽车、电视机、复印机等生产企业也不同程度地实现了模块化设计。模块化设计越彻底的产品(或企业),产品更新换代也相应的越快,生产组织与对应也越快。因此,模块化设计可以解决生产柔性化的问题。

生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性

除了设计部门的模块化之外,生产制造部门的设备和工序编排也需要有柔性。大型的生产设备一般是属于刚性的,适合大量连续的固定生产,这些设备的生产能力容易过剩而造成浪费。因此,小型、人工、灵活的方法更具有柔性,更适合多品种、小批量、产品生产周期短的变动生产。通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化,就可以使这两种方式并行存在,优势互补。

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此外,企业还应该使人员训练和变动也具有柔性:人员训练具有柔性,就可以培养出多能工;人员变动具有柔性,就可以根据生产量的变动,弹性的增加或减少生产线的作业人数,尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是,JIT与劳动市场的自由化是相互配套的,没有自由劳动力的交换市场,JIT的柔性化是不可想象的。

【自检】

请你阅读以下资料,并回答相关问题。

在广东的一些工厂中,有很多固定工人,也有很多临时工人。其中,固定工人主要从事一些技术性比较强的工作,而临时工人则做一些辅助性的工作。当工厂的生产量减少时,就将临时工人辞退一部分,生产量增加时再进行招聘。

阅读完上面小段资料后,你认为这些工厂这么做的目的是什么?体现了JIT生产的什么特点?另外,这么做是否有一些前提条件?请简单叙述你的观点。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5-1

所有相关部门工作的提速

当生产制造部门的设备、工序编排与人员训练能够做到柔性生产时,如果其它间接部门的工作没有相应的缩短所用的时间,这些间接部门就会成为影响整体实现柔性生产的瓶颈。因此,所有相关部门工作的提速,缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间,是实现柔性化生产的必然要求。

与此相对应的还有,政府部门工作的提速也是非常重要的。实施JIT生产方式的企业经常需要到政府的相关部门办理一些手续,如果按照过去的办事程序,要经过很多关节的层层审批,这必然会影响到企业JIT的成功实施。因此,JIT不仅要求公司各个部门工作能够做到及时准确,还要求整个社会实现效率化。

企业生产组织结构的柔性

JIT生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。如果有必要,不同部门之间可以相互调动各自部门的员工,从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。例如,当生产一部的生产任务紧急时,生产二部的员工可以调入一部帮忙。通过这样的方式,企业就能够非常柔性地安排生产计划,提高生产的效率。

企业在进行柔性生产的时候,尤其要防止瓶颈。这是因为生产过程中一旦出现瓶颈,所有的工序都将被卡住。例如,为了防止花费大量时间检验来料,从而影响后面工序的提速,工厂可以帮助供应商解决质量问题,保证原料是良品。这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量方式。另外,通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式,也可以使柔性生产成为可能。

瓶颈管理追求物流平衡

瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合,它将影响着整个生产能力的制约因素称为瓶颈。企业实施瓶颈管理的目的是做到生产的柔性化。通过各种办法寻找出整个生产过程中存在的瓶颈,然后逐个识别和消除这些瓶颈,使企业的改进方向与改进策略明确化,从而达到帮助企业更加有效的实施其目标。

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改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡,而是为了追求物流的平衡。生产线上的物流如同小河一样,宽度变化不大才能够均匀的流动,如果有的地方宽而有的地方窄,那么是很不平衡的。此外,瓶颈也控制了库存和产销率:当某一道工序或设备的加工能力无法改进时,其它的工序或设备只能与它相配合。因此,瓶颈工序最终决定整个生产的数量。

弹性作业人数

在历来的生产系统中,通常采用“定员定岗制”,相对于某一设备群,即使生产量减少了,也必须有相同的作业人员才能使这些设备全部运转和进行生产。但在市场需求变化多、变化快的今天,生产量的变化很频繁,雇佣员工费用也越来越高。为此,JIT生产根据生产量的变化来实现弹性的作业人数。弹性作业人数的要点如下:

1.设备的U型布置

生产设备U型布置的模型如图5-3所示。U型布置的本质在于生产线的入口和出口都在同一个位置,这样不仅可以大量减少由于不同工序之间传递而造成的不必要的走动,减少时间和搬运的浪费,还可以实现灵活增减作业现场的作业人员。

图5-3 设备的U型布置

2.站立式作业

在很多企业的流水线中,工人大多是坐着工作的,这使得他们做自己这道工序的工作时不能站起来帮助其它人工作。但是,站立式的流水线则完全不同,工人不仅可以移动位置,还可以帮助下一道工序工作,这样就可以减少流水线生产的停顿,提高流水线的生产效率。对于家电、电子、电器等类的工厂,站立式作业是实行JIT生产的关键。此外,对管理人员也要强调站立式工作,这样有利于管理人员不断发现和解决问题。

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3.培养多能工

为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范围、组合以及作业顺序的变更,必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练,最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序熟悉的多能工。这种员工的多能化主要可以通过职务定期轮换来实现。

4.人与设备分离

在很多企业中,机械设备正在加工,人却在一旁“闲视”或拿取被加工物品的现象经常可以看到。实际上,加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用,是很大的“浪费”。因此,必须明确区分“人的工作”与“设备的工作”,下工夫做到作业人员将物品放入设备之后,一按开关就可以离开,以实现人与设备的彻底分离。

【自检】

请你阅读以下资料,并回答相关问题。

柔性化生产是伴随着大规模生产的结束,以及小批量、多品种市场需求的发展而出现的。但是,在现实中有一些企业似乎并没有实现生产的柔性化,照样发展的不错,对此,有人认为:不是所有的企业都适合柔性化生产。

对于这种观点,你觉得是否正确?请根据对本课程知识点的学习,并结合自身的理解,简单阐述你的想法。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5-2

【本讲小结】

随着大规模生产阶段的结束,市场需求越来越明显地呈现出多品种、小批量、产品生命周期缩短的新特征,企业面临着前所未有的竞争压力。为了适应市场、赢得市场,企业就要按照客户的不同需求组织生产,这就要求企业必须实现生产的柔性化,随着销售量的自由变动幅度调整生产量。

为了成功推行JIT,企业应该采取一系列的措施来实现生产的柔性化。例如:对设计生产部门进行模块化生产,注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性,对各相关部门的工作提速以缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间,实现弹性的作业人数等。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第6讲 JIT的要点三:生产均衡化

【本讲重点】 什么是生产均衡化

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生产均衡化的好处及适用范围

进行生产均衡化的原因

什么是生产均衡化

生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。所谓生产均衡化,是指总装配线在向前工序领取零部件时,应均衡的使用各种零部件,混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑,然后将其体现于产品投产顺序计划之中。

在生产制造阶段,生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。其中,专业设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方法,使之能够加工多种不同的产品;标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

为什么要实现生产均衡化

随着市场形势的变化,越来越多的遇到这样的难题:消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展,引起市场需求的不断变化,企业所能接到的订单,品种要求越来越多,但生产数量却越来越小,交货期越来越短,如图6-1所示。因此,市场发展的特点决定了企业只有通过实现JIT生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。

实际上,完全按照市场的需求来组织生产,说起来容易但做起来很困难。如果没有生产的柔性化和均衡化,是很难适应市场的变化的。

图6-1 多品种、小批量生产的转变

【案例】

生产部门该怎么办?

某企业营业部的张部长报告了最近市场客户下单的情况:品种由以往的十几种变为数十种,而且每种数量由以往的数万个降为数千个,更糟糕的是客户要求交货期也从两个月缩短为一个月。

听完了营业部的报告之后,李部长马上就批评道:“你们营业部是怎么搞的!最近老接这种小单子,品种多数量少,根本就赚不到钱,我们的生产线如果老是接这种单子,我就做不下去了。请营业部多多努力,接一些大单子好吗?”

营业部的张部长也开始抱怨了:“我们已经想了许多办法,但客户说市场竞本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

争激烈,没有人敢压太多的存货。现在几乎所有的客户下的订单都在变化,像以往的那种大数量的单子是少之又少,我们能够接到这种单子就算不错了。我还是吃了豹子胆先承诺我们可以在一个月内如期交货,对方才下订单给我们,否则现在连这种单子也接不到。李部长请务必想办法要在一个月内交货,否则客户恐怕会一个一个离我们而去了。”

李部长一听火冒三丈,说道:“什么!你们营业部也不事先与我们商量一下,自己亲口答应别人,然后却又要我当你的替死鬼,承担你的责任,你来管管生产线看看,我倒要看看你如何能保证一个月交货。”

类似于上述案例的情景在很多企业中时常出现,特别是没有实行JIT生产的企业。生产部门该怎么办?这家企业的生产模式仍然停留在大批量、单品种生产的条件下。实际上,市场对产品的种类要求越来越丰富,单种产品的批量越来越小,如果企业不实现从传统生产方式向JIT均衡化生产的转变,将无法适应市场的要求,越来越难以在市场立足。

生产均衡化对生产排程的影响

1.传统的生产排程

在传统的生产排程中,通常是采用分段生产的方式,即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。如表6-1所示,按照先后次序生产X、Y、Z这三种产品。但是由于市场的变化,对X的需求并不急迫,而对Z的需求却很紧急,这时候再去生产Z已经来不及了。这样通常会导致X产品库存时间较长,而Z产品达半个月无货供应市场。

表6-1 传统的生产排程

2.生产均衡化改进后的生产排程

为了解决传统生产安排所出现的问题,可以用生产均衡化来改进生产安排。本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

如表6-2,每月工作日20天,如果减少批量,每天生产X产品50个,Y产品30个,Z产品20个。一个月20天重复20次,这样情况就会好得多。

对于顾客来讲,无论需要哪种产品,每天都可以得到,产品积压与短缺的情况将大大减少,企业内部资源的利用情况也将好得多。但是,月生产频率为20,作业切换时间为原生产安排(月生产频率为1)的20倍。要避免这种损失,就要设法减少每次作业切换时间。如果每次作业切换时间降为原来的1?20,则可以补偿这种损失。

表6-2 改进型生产排程

3.订单决定生产数量

在JIT生产中,生产一个产品要花多少时间,不是由机器设备或作业者的作业速度决定的,而是由市场的订单数量来决定的。因此,在JIT生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”,而是“多长时间生产出一个产品”才好。

如果市场一天的需要量是100个,工作时间是480分钟,那么就应该使生产线每隔4.8分钟生产出一个产品,而不是连续生产得越多越快越好;如果市场需要量增加为一天200个,那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。

反之,若需要量减少为一天50个,就应该每隔9.6分钟生产出一个产品。这就是及时生产的要求。

生产均衡化的好处

生产均衡化的好处

生产均衡化能够为企业带来诸多的好处,例如:由于不断的岗位轮换,能够为企业培养出更多的多能工,使得工厂生产的操作更加熟练;可以提高对市场的反应速度,赢得抢占市场的先机。生产均衡化还可以减少企业的库存,缩短每个产品的制造周期。

1.零部件的使用量安定化

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生产均衡化可以使零部件的使用量安定化。在传统的生产方式下,生产有时候过于繁忙而有时候又非常空闲,工厂对零部件的使用量不是安定化的,而是不断跳动的。通过生产的均衡化,让每一个循环内产品的类别和数量都一样,组装线上的零部件种类和数量也一样。这样一来,生产部门向零部件仓库领取的类别和数量一定,最后向供应商指定交货的类别和数量自然也是稳定的。

2.负荷安定化

生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化,从而避免负荷的大起大落。由于各个生产阶段所需求的产品种类和数量都是一定的,必然使各道工序以及供应商的生产负荷安定化,对人力资源和机器设备的使用也能更为科学、合理和高效率。

3.库存减少

采用均衡化的生产,可以同时生产出多个品种、数量都合适的产品,这样不但可以减少很多道工序间的在制品库存,还可以每天向市场持续供应多个种类的产品,满足市场的需求,从而尽可能的做到成品的零库存。因此,生产均衡化是一种追求零库存,最大限度降低生产成本的生产方式。

4.应对市场变化的能力提高 由于市场需求瞬息万变的特点,对于企业生产最为重要的是针对市场变化的应对能力。如果采用均衡化、小批量的生产,企业就能够提高对市场的适应性,随时根据市场需求的变化幅度调整生产,这样就降低了产品的生产周期。只要接到订单,就根据订单安排生产,生产计划随时都可以发生变化,一般都是以“生产多少,运走多少”为衡量的标准。

【自检】

请你根据以下提示,回答相关问题。

有人认为,既然生产均衡化是为了应对不断变化的市场需求,那么对于那些已经和客户签订了合同的企业来说,就不存在产品需求变更的问题,也就不需要实行均衡化生产了。你认为这种说法是否正确?请结合本课程的知识点,简单叙述你的观点。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6-1 生产均衡化在企业里的运用

生产均衡化的适用范围

传统的生产理念认为,小批量生产的成本必然增高,采用机械化和自动化的手段实行大批量生产就可以降低成本。实际上,大批量生产忽略了仓储的成本,因而其总成本并不一定是最低的。因此,企业要做到生产均衡化,首先需要改变自身的传统观念。

准确地说,生产均衡化适用于所有的企业,只是适用程度有所差别而已。对于少数传统的、品种很少、生产批量很大的企业,生产均衡化的适用性很低。但本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

是,当前市场发展的趋势是小订单、多品种和交货期缩短,因此,大部分的企业都需要均衡化的生产,根据市场需求的变化调整生产,不断提高应对市场变化的能力。

【案例】

丰田汽车公司推行JIT生产方式的灵感来自于超市。这家公司的老板在参观超市的过程中偶然发现,超市中的货物上都贴着条形码,货物一旦卖出去以后,电脑系统就会自动留下纪录,告诉售货人员某件货物已经少了一个,这样售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充,保证超市中始终不会缺货。

丰田汽车公司的老板从超市物流中得到启示,并将这种思路应用到企业的生产管理之中。经过几十年的发展,JIT生产方式通过广告牌等工具的应用,保证了生产的同步化和均衡化,实行“适时、适量、适物”的生产,取得了显着的经营绩效。

于是,日本的其它汽车制造企业纷纷结合本企业的实际情况,仿效和学习JIT生产方式,逐渐形成了日本企业所共有的“日本式”汽车生产经营方式,而这种生产方式的高效性是日本汽车工业迅速崛起的主要原因之一。可以说,JIT生产方式在日本汽车工业的发展中起了不可忽视的重要作用。

【本讲小结】

当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展,这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。生产均衡化是让企业按照市场需求的比例,每天均衡的生产出各种产品。因此,生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件,企业在制定生产计划时就应该全面考虑生产的均衡性。

生产均衡化能够使工厂零部件的使用量安定化,使各道工序间和供应商的生产负荷安定化,并且能够降低库存,不断提高应对市场需求变化的能力。实行生产的均衡化是每个企业的必经之路,作为企业的管理者,尤其要深刻理解生产均衡化的重要意义。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第7讲 JIT生产之准时采购

【本讲重点】 JIT采购的概念 JIT采购的要素

JIT采购常采用的方法 供应商的选择与评估

JIT采购的概念

JIT采购也叫准时采购法,是一种先进的采购模式,也是一种管理哲理。JIT本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

采购的目的是:在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品。JIT采购可以减少库存,加快库存周转、提高购物的质量、获得满意的交货等效果。

JIT采购的目的

1.消除不必要的工作

在JIT生产方式下,“不能产生价值的工作就是浪费”。一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的,如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等。

JIT就是为了减少这些活动的浪费,例如通过流程再造或采购方式的改进,把订货作业的时间从2小时减为10分钟,就节省了工作时间,达到了消除不必要劳动的效果。

2.与供应商建立新型伙伴关系

传统的大批量生产,组装厂与零件供应商之间是一种主仆关系。当组装厂的一种新产品的零件图出来之后,才开始选择供应商。选择的标准是在供应商保证达到设计要求并按期交货的前提下,价低者胜出。

由于供应商不了解整个产品,甚至也不了解与他们制造的零件相关的零部件,他们通常不知如何保证整个产品的品质,也不知从何处改进。因而多个供应商生产的零件因配合关系容易造成组装上的困难。

表7-1 JIT生产方式与传统生产方式下的供应商的比较

更重要的是,供应商也没有改进工作的积极性。组装厂为了获取更多利润,本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。在利润分配上,绝大部分利润归组装厂,供应商不仅得利很少,而且还可能像一个雇工一样随时有可能被解雇。因此,他们没有长期合作的打算,也就没有改进品质的积极性。

在JIT生产方式下的供应商与大批量生产的传统供应商有很大不同,如表7-1所示。为了消除采购中的浪费,而选择较少的、合格的供应商,并与之建立长期、互利的合作伙伴关系。只有建立长期的关系,才便于解决品质问题。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平,可以保证准时供货,保证品质。

3.消除厂内原材料库存

如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到,那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时,才有必要储存原材料。在这方面日本的一些企业做得非常好,例如丰田汽车公司,他们平均只有0.2天的库存量。我国的一些公司也开始意识到JIT在消除库存方面的巨大威力。

【案例】

海尔公司的采购体系

为订单而采购,消灭库存。在海尔,仓库不再是储存物资的“水库”,而是“一条流动的河”,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,也就是按订单来进行采购、制造等活动,这样,从根本上消除了呆滞物资,消灭了库存。

目前,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下,海尔物流整合以来,呆滞物资降低了73.8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米,但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米,同样的工作,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

双赢,赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源,优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家,国际化供应商的比例却上升了20%,建立了强大的全球供应链网络,GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此,更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。

由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据广告牌管理4小时送料到工位,实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内配送到位。

4.提高品质和信任度

减少供应商的数目,并且提高供应商的品质与信任度,加强对供应商的长期投入,使供应商乐意也有能力参与到企业的产品开发中来,建立企业的供应链网本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

络,与供应商共同发展和盈利,这样才能保持长期及时获得数量充足、品质优良的物料。

JIT采购的意义

JIT采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕着订单而运作,也就实现了准时化、同步化运作。

要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,如图7-1所示。当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时,采购部门编制详细的采购计划,制造部门也进行生产的准备过程。当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。

当用户需求发生改变时,制造订单又驱动采购订单发生改变,这样一种快速的改变过程,如果没有JIT的采购方法,供应链企业很难适应这种多变的市场需求,因此,JIT采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

图7-1 JIT采购的各部门配合图

JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作。

准时制采购的特点

JIT采购的目的主要是保证供货保质保量的完成。采购的四个要素包括供应商、采购数量、供货质量、货物运输。

1.供应商

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传统的采购模式一般是多头采购,供应商的数目相对较多。从理论上讲,选择少量供应商比多供应商好。一方面,管理供应商比较方便,也有利于降低采购成本;另一方面,有利于供需之间建立长期稳定的合作关系,质量上也比较容易保证。

选择过程中,应选择距离较近的供应商,并与供应商保持长期的合作关系,积极帮助合适的供应商,使他具备价格竞争优势,降低自己的成本。

2.采购数量

小批量采购是JIT采购的基本特征。JIT采购和传统的采购模式的重要不同之处在于,JIT生产需要减少生产批量,直至实现“一个流”生产,因此采购的物资也应采用小批量办法。

当然,小批量采购自然会增加运输次数和成本,对供应商来说,这是很为难的事情,特别是供应商在国外这种远距离的情形下,实施JIT采购的难度就更大了。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式,或尽量使供应商靠近用户等。

3.供货质量

如果货物的质量达不到要求,就会给JIT的生产方式带来很大的影响,因为供货商是按照所需要的量来采购的,有废品的情况下只有重新采购,这会大大延误后面的工序,所以一定要保证质量。企业可以采取的措施是帮助供货商满足质量要求,鼓励供货商使用工序控制图而不是批量抽样检查。

4.货物运输

JIT采购的一个重要特点是要求交货准时,这是实施JIT生产的前提条件。交货准时取决于供应商的运输条件。在物流管理中,运输问题是一个很重要的问题,它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统,运输过程长,而且可能要先后经过几种不同的运输工具,需要中转运输等,因此要进行有效的运输计划与管理,使运输过程准确无误。

供应商的选择与评估

JIT采购常采用的方法

1.创建JIT的采购班组

世界一流企业的专业采购人员有3个责任:寻找货源、商定价格、发展与供本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施JIT采购至关重要。

为此,首先应成立两个班组,一个是专门处理供应商事务的班组,该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力,或与供应商谈判签订准时化订货合同,向供应商发放免检签证等,同时要负责对供应商的培训与教育。

另外一个是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对JIT采购的方法应有充分的了解和认识,必要时要进行培训,如果这些人员本身对JIT采购的认识和了解都不彻底,那就不可能指望供应商的合作了。

2.选择合适的供应商

除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外,一般选择地理位置在车程2小时以内的供应商,这样可以要求少量多次送货。此外,供应商必须也应逐渐建立JIT生产方式,以满足经常变化的生产计划。

3.严格规定送货日期

对于本地区的供货商送货,如果数量大、体积大的货物,供货商应该每日一次或4小时送货一次;对于数量小、金额小、体积小的物料,可由制造商租赁车辆每日多次去多家供货商收货,供第二天使用;对于数量不多、体积大的物料,可以根据生产计划指定日期送货。

对于外地或外国的供应商送货,如果数量大、金额大、体积大的,主要供应商送货每周一次;数量小、金额小、体积小的物料每月一次。

4.统一调度集中供货

在供应商相对集中的区域,统一调度运输车辆,按一定的顺序到各供应商处取货。

也可在供应商相对集中的区域建立中转库,附近供应商的原材料、零部件运到中转库,再按需要统一运送到生产地点。

5.只对已使用的部分支付货款

对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件,例如螺丝等,可以在公司内单独开设场地给供应商使用,供应商将零部件放在场地内。每当本公司需要此零部件时,到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样公司每月可节省大量资金。

对供应商的评价,主要从四个方面来进行:经营能力、技术能力、成本对应和工程管理能力。

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1.经营能力

考察供应商的经营能力,主要考察他的经营方针、管理层能力和财务状况。应该选择那些经营理念、方针有明确的展示,并且能看出对经营的目标与实绩实施了管理,能看见基于经营方针而采取积极的具体的改善与创新活动,财务状况良好的企业。

2.技术能力

供应商的技术能力突出,可以参与企业的技术改进,并且保证供货的质量保持较高的水平。应该选择零件特异性技术水平高、在零件设计或零件加工技术上与同行业其它公司相比有独到之处的供应商。

3.成本对应

分析供销商所提供零部件的价格水平,把其报价同其它供销商做比较,看其有没有价格优势;同时考虑运输的成本,供销商是否距离企业比较近,距离越远,运输的成本越高;考虑供销商是否有专业的物流手段。

4.工程管理能力

供销商的工程管理能力也是评价供销商好坏的因素之一。首先看供销商的计划管理能力,考察他在生产计划管理体系中,预定生产指示、生产进度管理、进度异常时对应手段等是否有明确方法。其次还要对供销商的采购能力、现场5S的管理等方面进行考察。

【自检】

一些跨国公司的大采购,都采取招投标方式,请问这种采购方式是JIT采购吗?这种招标方式有什么好处?

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案7-1

【本讲小结】

JIT采购也叫准时采购法,是一种先进的采购模式,也是一种管理哲理。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从JIT生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。

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要进行JIT生产必须有准时的供应,因此JIT采购是JIT生产管理模式的必然要求。其中关于供应商的选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。JIT采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第8讲 JIT生产之品质保证

【本讲重点】

传统品质管理方法与JIT品质管理方法 品质保证的五要素 设备保养

JIT与TPM的关系

传统品质管理方法与JIT品质管理方法

JIT追求的一个理念就是零不良。在生产部门、采购部门都要实行JIT,控制产品的品质,如果品质出了问题,JIT就没有办法实行下去。因为JIT是按需供量,如果品质出现问题,提供的量就会减少,后面的工序就完不成任务,所以品质保证是JIT的一个关键问题。

1.传统品质管理方法

一般传统的品质管理方法是:先加工零件或生产产品,然后对产品进行检查,挑出合格品,最后交给用户。对于能返修的不良品进行返修,降低它的等级,保证用户使用;对于不能返修的不良品,则直接报废,如图8-1所示。

图8-1 传统的品质管理方法

这种方法主要依靠事后把关,不能保证产品的百分之百合格。检查的方法是采用抽样检查,抽样检查通常包含一定数量的不良品,不能完全杜绝不良品。

【案例】

有一个印刷彩色塑料制品的企业,采用传统的品质管理的办法,不能很好地本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

控制不良品,不良品一般都达到10%。所以如果客户需要10万个袋子,则第一道工序需要下料11万个袋子。11万生产到最后,如果有10%的不良品,企业就可以交10万个。

但是有时候不良品会超过10%。此时最终产品会少于10万个,例如只生产出9万5千个产品,还缺5千个产品。这5千个又要重新去定材料,又要从头生产一遍,这就造成了浪费。如果企业某次质量控制的比较好,结果11万个原材料会做出10万8千个产品,这8千个产品客户又不需要,那它就成为废品。

这就是说传统生产因为不良率造成很多麻烦。解决这个问题的关键就是采用JIT,就是不要出现不良品,避免企业的浪费。

2.JIT品质管理方法 与传统品质管理不同,JIT生产的品质管理强调的是事前预防不良品的发生。具体是从操作者、机器、工具、材料和生产过程等各方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质,品质的控制应该注重于预防,而不是传统方法的事后检验。

传统的品质观念认为不良是不可避免的,所以必须检验。JIT的观念与前者的观念恰好相反,JIT认为:不良是可以避免的,过多的检验工序是多余的。因此,一个推广JIT很好的厂家,它的品质管理工人数量都会很少,员工对自己负责,自己做出的产品自己负责品质管理。

设置过多的品质管理工人反而不能有效的降低不良率。因为有多道工序的检验,会发生互相推托的情况,前面的工序认为后面还有检验的工序,所以马虎一些没有关系,可是后面的工序往往容易认为前面已经检验过了,也不会太认真。如果多道工序变成一道,那么责任明确后他反而会非常认真的检验,出货的不良率反而大幅度降低。

JIT生产的要求

要保证产品的品质,要从采购、库存、生产、送货、售后服务等各个方面做得非常仔细。品质保证的五要素包括人(man)、材料(material)、设备(machine)、方法(method)、信息(information),也就是通常说的4M1I。只有各个要素的“品质”都得到保证,产品的品质才能真正得到保证。

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1.人(man)

人,主要指员工,包括各个生产线上的操作员和采购人员等等。所有操作人员在上岗前均应接受卫生知识培训、质量意识培训和相应的岗位培训,确保各岗位人员具有相应的文化素质和操作技能。

首先要培养员工的素质,在公司内部推行5S活动,可以培养员工的素质和操作技能;在此基础上改善员工的观念,让他们热爱本职工作,培养对公司的归属感;最后培养员工的多种技能,让员工能适合多个不同的岗位,成为多能工。

2.材料(material)

第二个M就是材料(material)。采购部要对每一种原材料都应严格按照公司质检部门规定的质量标准把好关,通常的做法是源流管理,选择较少的、合格的供应商,并与之建立长期的、互利的合作关系。提高供应商的品质与信任度,加强对供应商的长期投入。这样才能及时获得数量充足、品质优良的原材料。

3.设备(machine)

设备是最重要的生产资料,也是提高产品品质最重要的一环。对设备的维护和保养有TPM方法,就是全面设备保养。只有首先保证设备的正常运转,公司的其它生产部门才能运作起来,设备是公司的基石。同时在设备上安装防错装置自动检查产品是否合格,如果产品质量出错设备就会自动停止运转。

4.方法(method)

依照规定的方法和步骤,制造出品质均

一、并且符合既定规格的产品,确定一种良好的作业制度来制造产品。在这个制度下,从原料入厂、到成品、包装出厂,全部过程都需纳入严密而有组织的管理,从而能保证生产品质优良。把生产做到同步化,作业做到标准化。

5.信息(information)

企业的信息管理有专门的企业信息管理软件,记录企业的员工基本信息、设备原材料的购买、产品的生产销售等等信息,把公司所有的信息电子化,易于管理;对于没有信息电子化的公司,也要把这些数据统计得清清楚楚,一个账目混乱的企业是不会有好的经济效益的。

设备保养

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设备维护观念

1.不当的设备维护观念

不当的设备维护观念反映了企业的领导对于设备的维护不够重视,没有树立全民维护的概念,没有把5S和TPM的思想紧密结合进来。这种观念会造成企业设备经常性的故障,给企业造成很多不良影响和安全隐患。

2.全方位的设备维护观念

抱着不当的维护观念去进行设备管理工作,必然会造成各种不良影响或隐患。尤其是使用设备的操作人员,不去关心设备、不懂管理设备,就像经常扛枪打仗的士兵,却不懂得擦枪一样,战斗力必然会打折扣。只有首先树立正确的设备维护观念,才有可能搞好设备管理。

保全方式的分类

保全方式主要分四类:定期保全、预防保全、事后保全、改良保全等,他们有各自的特点和适用范围,如表8-1所示。各类保全的方法都是为了使设备处于安全、稳定的工作状态。

表8-1 保全方式分类及特点

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1.定期保全

故障发生前周期性的对设备进行维护,每周、每月、每日对这个设备的某一些部位进行一些维护保全,例如说每天清扫设备,给设备加油,每周进行一次大的清扫,每月对设备进行一次大的检查等等。

2.预防保全

预防保全就是根据平时的诊断,确定设备部件的寿命,然后根据部件的寿命,适时的更换部件,这样起到预防故障、维持设备正常运转的作用。例如刀具,有1000个小时的寿命,那么到了950小时的时候就需要把它换掉,否则刀具的精度就会有问题,进而还会影响到产品的精度。如果等刀具全坏了才换,则最后生产出来的产品质量就会有问题,还可能损害设备。预防保全可以避免这种损失。

3.事后保全

即使把预防保养做得很好,有时设备还是会出现问题,这时候要做的就是事后保全,维修设备更换部件。事后保全常常利用停机的时间检查设备,这样不会本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。

影响正常生产。在JIT生产中,要根据订单来决定生产量,生产量少的时候适合做事后保养。

4.改良保全

操作人员和维修人员经常接触设备,对设备的性能有很深入的了解,他们也很清楚设备的缺陷。改良保全就是发挥员工的创造性,让他们多提出一些改善设备的方法,提高设备的耐用性、安全性,简化设备、易于操作。

JIT与TPM的关系

JIT主要从生产流程的角度来改进,目标是把流程柔性化和均衡化;而TPM则是从硬件和设备的角度来考虑的,目标是使设备保持稳定性。对于设备比较多、生产取决于设备的企业,TPM起的作用会大一些;对于生产流程流水线、人工密集型的企业,JIT起的作用会大一些。

如图8-2所示,5S好比是跨越桥两岸的通畅的马路,而TPM和JIT好比是马路上的两辆车。5S是TPM和JIT的基础,没有5S,TPM和JIT就没有办法驾驶得好,只有先把基础做好了,才有可能使TPM和JIT这“两辆车”开得畅通无阻。

图8-2 TPM、JIT和5S的关系

但是这两个活动是相辅相成的,TPM和JIT的基础都是5S。所以一个企业,不管想推广哪种方式,都需要先从5S做起。两种方式还可以是逐渐的,也可以在同一个企业里同时推行TPM和JIT。

【案例】

一家美资企业,它既推行了5S,又推行TPM,又推行JIT。当然它先推行5S,一年后,开始推行TPM,然后半年以后又推行JIT,而且推行TPM和JIT的过程是交错进行的。最后效果相当地好,因为TPM的一些观念跟JIT的观念是相同的,双方都能够最高限度地提高生产效率,降低生产成本。

【自检】

如果企业已经实行了JIT,就是完全按照这个需求来生产。但是这个时候如果出了一个不良品,则企业应该持什么样的态度?

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____________________________________________________________ 见参考答案8-1

【本讲小结】

品质控制是JIT生产的一个重要问题。品质出现问题,JIT就没有办法做下去。而品质控制的关键问题是零不良。产品品质保证的五要素,是人(man)、材料(material)、设备(machine)、方法(method)、信息(information)。

设备的保养是JIT中的重要一环,企业需要树立全面维护的概念,把5S和TPM的方法密切结合进来,才能有效的减少设备故障的发生,进而减少不良率,甚至达到零不良,提高企业的竞争力。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第9讲 国内企业推行JIT实务

【本讲重点】

适合推行JIT的国内企业 JIT的推行要点 JIT的推行效果

适合推行JIT的国内企业

JIT是生产管理上的革命,它的目的是不断改进生产流程中的缺陷、不断提高产品品质。国外的一些企业,JIT做得非常成功,因而在激烈的市场环境中保持竞争上的优势。国内的企业,应该向他们学习先进的管理经验,才能适应经济的全球化。

企业推行JIT的必要性

JIT是一套非常精益的管理方法,适合管理比较先进的企业。几乎所有的国内企业都可以根据自己的实际情况,实施JIT的精神,做一些力所能及的改变,在时机成熟时再全面推行。

1.推行JIT的必要性

所有的企业都要有危机感,在激烈的市场竞争中如果某一企业不推行JIT,会被其它的企业淘汰掉。某些国内企业比较幸运,因为它们是一些跨国企业的供应商,跨国企业要求供应商做JIT,并且派人来帮助企业推行JIT。

这些企业不但同跨国公司共同盈利,还学到了跨国公司的先进管理方法。

2.推行JIT的思路

推行的过程需要企业循序渐进、因地制宜、不能盲目冒进,要踏踏实实地先把基础做好,然后再按部就班一步一个脚印地做。如果企业暂时达不到实行JIT本人有最新培训视频6千集,管理文档8千份,企业名录1200万家,电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898,休息时间请联系QQ139180858,手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com,密码peixun。的水平,也应该具备这种理念,等条件、时机成熟之后,再实行JIT。

急功近利、要求立竿见影,短期内大见成效的企业,不适合实行JIT。其实不仅仅是JIT,包括5S、TPM、TQC,都是一个持续改善的过程。只有在改革的过程中慢慢积累经验,才能由量变逐步达到质变的效果。

适合推行JIT的国内企业

不是所有的国内企业都需要马上推行JIT,但是有一些企业必须要推行JIT。不推行JIT就会影响到企业的生存或企业的竞争力。JIT的核心就是消除生产流程中的无效劳动和浪费,通过改革能减少生产流程中无效劳动和浪费的企业,最适合推行JIT。

1.品种多、交货期短、市场变化快的企业

品种多、交货期短、市场变化快的企业适合推行JIT。这种企业要求交货及时,每种库存不能多,因为品种多会使库存达到相当的数量,给企业造成库房运作和库存保管费用方面的浪费。这样的企业有医药行业、IT企业等等。

2.做过5S基础活动的企业

做过5S等基础活动的企业适合推行JIT,JIT的基础就是5S,没有做过5S的企业,各种规章制度还不完善,对于进行全面设备维护的认识还不是很深入;而且员工的素质需要提高,否则推行的过程中会遇到很大的阻力。

3.高层领导下定决心推行JIT的企业

推行JIT还需要高层领导痛下决心。因为JIT是一个缓慢的痛苦的过程,推行的过程中很容易半途而废,这样一来更加得不偿失。所以一个企业要推行JIT,需要先从领导的培训做起,让他们真正认识到JIT的正确的理念和方法,然后再在员工中推行。

JIT的推行要点

在国内,很多企业的管理还做得不够,可能没有实行5S等,企业的员工甚至管理层都不理解JIT的管理。如果贸然推行JIT,可能会遇到来自各方面的阻力,所以推行的过程中要实行一定的策略。

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1.推行5S管理

5S是JIT的基础,5S是培养员工良好工作习惯的好方式,员工的素质在改革的过程中起到不可忽视的作用;同时,5S是提高企业效益的重要途径。

对现场来说,任何一项管理都没有5S管理效果来得快。5S管理的5个要点是整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理是区分要与不要,将不需要的东西及时清理出现场;整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放;清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等污物;清洁是维持整理、整顿、清扫的状态;素养是使人们养成认真对待每一件小事,严格遵守规章制度,尊重他人劳动的良好习惯。

2.找好切入点

企业要因地制宜,不同的企业要选择不同的切入点,具体问题具体分析。对于一些企业,可以从缩短切换事件开始。因为市场是变幻莫测的,企业要满足多品种的需求,会经常面临切换生产线、变换品种的情况。

但是切换生产线通常比较麻烦,浪费很多时间。那么就需要找出缩短时间的办法。在推行JIT的初期,也许员工对JIT还认识不足。那么,缩短切换时间会让员工认识到JIT的威力,给他们建立十足的自信心。一条生产线上的成功会改变员工的看法,可以显着地减小推行的阻力。

3.样板区先行

推行JIT会面临不少的问题,其中之一就是管理层和普通员工的抵触。要改变一个人的习惯是有很大困难的,所有人都或多或少的带有惰性。从整个工厂范围入手,可能会遭到很多人的抵触,这样推行起来就非常困难。所以在一个区域内先实行JIT,不但可以起到示范作用,而且还可以检验在企业内推行JIT是否行得通。

4.成立推行小组

为了更好的推行JIT,可以建立一个负责推行的队伍,队伍可由5-15人组成,这些人应来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销及其它领域。在实施过程中,通过推行小组实施让员工抛弃阻碍JIT生产推进的活动是十分必要的。

推行小组有两方面的任务,一是对员工进行JIT的培训,使他们了解到JIT的概念和思路;二是推行小组负责监督各个部门推行JIT的情况,并且适时的给予指导,帮助解决推行中出现的困难。

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第三篇:精益生产

精益生产

定义:

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”.核心

其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.实质

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式.精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求.精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作.其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应.区别

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构.特征

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.精益生产方式的主要特征表现为:

(1)品质——寻找、纠正和解决问题;

(2)柔性——小批量、一个流;

(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;

(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;

(5)效率——提高生产率、减少浪费;

(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;

(7)学习——不断改善.什么是精益生产

精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等.精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军.它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产.丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式.精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式.即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息).生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化).由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要.强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工.对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.团队工作法

团队工作法(Team work).每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分.团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响.(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率.团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.并行工程(Concurrent Engineering).在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成.各项工作由与此相关的项目小组完成.进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行.利用现代CIM技术,在产

品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化.[编辑]精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统.(1)优化范围不同

大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理.而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待.精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标.(2)对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”.精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”.精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题.它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”.基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号.追求零浪费的目标.(3)业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应.精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”.(4)质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果.精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良.(5)对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系.对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”.精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现.这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器.充分发挥基层的主观能动性.

第四篇:关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义:又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标:尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,消除一切浪费,降低成本,向零缺陷、零库存进军,用最少的投入实现最大的产出,实现利润最大化。

3、精益生产工具:

(1)基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM(设备精益化)、IE(工业工程)。

(2)实施工具:“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

(3)改进工具:质量精益化(TQM、自働化、6西格玛)、研发精益化(并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程)、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

(1)基础工具:

6S管理:是实施精益生产的最基础的部分,主要是改进现场管理,由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析:对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析,判别和确定出浪费所在及其原因,为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM(设备精益化):创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE(工业工程):对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进,是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

(2)实施工具:

“一个流”生产:即各工序只有一个工件在流动,使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量,按加工顺序排列设备,作业标准化。

“少人化”生产:研究人机配合最佳状态,配备最少的人力资源。均衡化生产:实现按生产节拍生产,避免工序间生产时紧时松。拉动式生产:根据工序间产品需求计划进行生产,下道工序不需要就不生产,避免过量生产和在制品积压。

看板管理:通过看板传递信息,指挥生产,了解产品的即时状况。“柔性化”生产:

“自働化”:相对于自动化而言,自働化是指让设备具有人的智能,能自动识别错误和缺陷,实现自动检测、自动报警、自动停机。

(3)改进工具:

质量精益化:

TQM:就是全面质量管理。

6西格玛:

研发精益化:

并行工程:从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性,实现低成本研发。

计算机辅助设计:

成组技术:利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法:是工业工程学中程序分析的四大原则,用于对生产工序进行优化,以减少不必要的工序,达到更高的生产效率。ECRS,即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程:以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念,比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产,精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上,没有进行过更多的项目性实施,也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势:

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高,而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性:

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路:

一是导入精益生产,公司应将其列入企业发展战略规划之中,因为这不是一次普通的管理方法的使用,而是涉及到改变企业整个生态,是一项重大的管理改革,不是一朝一夕就能完成的,应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入,很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念,却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡,但具体实施应有选择地进行,可以公司自己组织力量内研外调搞好实施,也可以外请精益生产的咨询公司,借用其实施精益生产的成功经验,指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥,采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行,取得经验,固化模式,加以推广,如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广,也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训,到新厂区再实施,即搬迁一部分实施一部分,最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第五篇:精益生产

精益生产简介

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式的研究和总结,于1990年提出的制造模式。

目前,在众多的生产管理的新思想、新理论中,精益生产与MRPII(制造资源计划)的影响最为广泛,并进行过大量的实践。在我国,精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时,深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究,正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

1.精益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展了一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1.1管理技术背景

二战以后,日本汽车工业开始起步,但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品,以规模效应带动成本降低,并由此带来价格上的竞争力。具体而言:

在当时,大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时,全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广,并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想(以MRPII思想为主)也开始提出,但因技术原因未能走向实用化。

1.2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时,日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时,日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难,加上战后日本国内的资金严重不足,也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外,丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现,在美国企业管理中,特别是人事管理中,存在着难以被日本企业接受之处。

因此,以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们,在分析大批量生产方式后,得出以下结论:--采用大批量生产方式以大规模降低成本,仍有进一步改进的余地;

--应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时,日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化,强调集体与协作,这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化,也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下,丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下,根据自身的特点,逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

1.3精益生产效率的体现

从50年代到70年代,丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就,但当时日本及整个西方经济呈现高速增长,即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此,这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视,仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机,给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇,同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后,大批量生产所具有的弱点日趋明显,与此同时,丰田公司的业绩开始上升,与其他汽车制造企业的距离越来越大,精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1.4美国对精益生产的研究

石油危机以后,丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及,并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶,并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国,成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国,在经历了曲折的认识过程后,终于意识到致使市场竞争失败的关键,是美

国汽车制造业的生产水平已落后于日本,而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式--丰田生产方式。

1985年,美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元,用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察,井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析,于1995年,出版了《改造世界的机器)(“The Machine that changed the World”)一书,将丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production),并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1.5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入,精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内,几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想,推行“准时化(JIT)”生产,加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面,有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后,在越来越多的其他行业的企业中,精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年,世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动,很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中,有的获得了巨大成功,但有相当数量的企业并未获得预想的成功,甚至带来了相当的负效应(据有关资料统计,约1/3的企业效果不理想或有负效应)。究其原因,则非常复杂,有推行过程中的问题,有行业中生产特点问题,也有社会文化问题,不一而论。

2.精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。

2.1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

(1)优化范围不同

大批量生产方式源于美国,基于美国的企业之间的关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。

(2)对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理,即面对生产中不确定因素(主要包括设备与供应的不确定因素).因此,适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的(从统计资料获得).它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”,出发点是整个生产系统,而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件,并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

(3)业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)--消灭业务中的“浪费”。

(4)质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为,通常,在保证生产连续的基础上,通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡,来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

(5)对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。

2.2精益生产管理方法上的特点

(1)拉动式准时化生产

--以最终用户的需求为生产起点。

--强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

--组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。

--生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。

--由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

(2)全面质量管理

--强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。

--生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题。

--如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。

--对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

(3)团队工作法(Teamwork)

--每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。

--组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。

--团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。--团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)

--团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。--团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个。人可能属于不同的团队。

(4)并行工程(ConcurrentEngineering)

--在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。

--各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

--依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

3.精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式,并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越,而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境,来用了适应环境的管理体系,从而体现了巨大的优越性。

3.1精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系,也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

3.2精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来

实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费,且掩盖了生产中隐藏的问题,造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式,全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创,但在精益生产体系中,它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创,并具有良好的效果。其根本在于,既向生产线提供良好的柔性,符合现代生产中多品种、小批量的要求,又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明,精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等,我们可以发现,精益生产中最具有特色的方法是,它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用,核心在于充分协作的团队式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

精益生产的新发展

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的,特别是在20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制(mass customization)与精益生产的相结合、单元生产(cell production)、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如:1999年美国联合技术公司(UTC)的ACE管理(获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence),精益六西格玛管理,波音的群策群力,通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段,精益思想跨出了它的诞生地——制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,先后出成功地在建筑设计和施工中应用,在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用,使精益生产系统更加完善。

单元生产方式(cell production)于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式,也有学者将其称为“细胞生产方式”,因为它就像人体中的细胞一样,在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素,是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,工序划分较粗,一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

单元生产继承了流水线的一切优点,同时能够适应小批量、多品种的苛刻要求,它彻底取消了传送带,而传统精益生产方式并没有完全杜绝传送带,被誉为“看不见的传送带”。日本工业界在中国制造的强大压力下试图“战胜中国制造”,并将“单元生产”所体现出的生产一线持续改进能力作为竞争五张王牌之一。配合与单元生产相结合的计划控制方法和效率提升技术,单元生产正在缩短交货期与降低生产成本方面发挥越来越大的作用。例如1998年,松下冷机公司、佳能公司、奥林巴斯公司等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带,将员工编为小组,在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下,产品的价值不断流动。其中,松下取得的成果包括:供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。日本松下通信工业公司静冈厂实行了单元生产方式后大大节约了空间,装配车间的1/3因此空闲下来。另外,单元生产方式是一种弹性生产方式,它能根据需要任意改变流水线,有时一个人就是一个单元,有时五个人组成一个单元。如果要调整产量,仅仅增减单元工作组的数量就行了。如今很多日本知名企业,如索尼、佳能、NEC、卡西欧、三洋、松下、日立、三菱、东芝、富士、欧姆龙等开始淘汰沿用了几十年的流水生产线,积极采用单元生产方式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法,即Lean Sigma,它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量,是业绩改进趋于完美的—个目标,是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法(TQM)演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此,精益和6西格玛要相互融合,一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛就是要让你兼顾品质与速度,在执行六西格玛计划前先去除干扰速度的人事及其所造成的浪费,把产品和服务做得又快又好。应用精益六西格玛首先解决对客户造成影响的外部质量问题,或者防止这些问题扩大;而内部的质量、成本、库存、提前期问题则可以从它们引起的时间延误上看出端倪。下一步就是找出是哪一个工作点或流程造成了最大的时间延误,以便利用精益和6西格玛的工具来解决问题,减少的延误时间,精益工具和6西格玛工具可以相互融合精益生产的实施

一、传统生产方式的弊病

传统生产方式存在种种弊病。例如从订货到交货需要较长的时间,所以需要进行预测,但通常的生产需求的预测精度低;于是生产计划经常面临进度管理和计划变更的尴尬,实施很困难;即便实施也是混乱和低效率的。

与传统生产方式相比,精益生产在生产上保证了灵活性:在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时,做到了产成品库存和在制品库存最低;在质量管理上贯彻六个西格玛的质量管理原则,不是依靠事后的检查,而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去,确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装;在库存管理上,通过减少无效的过度生产而节约成本;在员工激励上,赋予员工极大的自主权,并且人事组织结构趋于扁平化,消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

既然精益生产能够大幅度地提高企业运作指标,那么如何在企业中实施精益生产方式呢?下面阐述精益生产的实施步骤:

二、精益生产的实施步骤

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤:

(1)从样板线(model line)开始

(2)画出价值流程图(value stream mapping)

(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会

(4)营造支持精益生产的企业文化

(5)推广到整个公司

下面就结合上面的五个步骤,阐述如何实施对传统生产方式的改造。

(一)选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。

(二)画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中,方框代表各生产工艺,三角框代表各个工艺之间的在制品库存,各种图标表示不同的物流和信息流,连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

(三)开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种:

(1)消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。

(2)消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动,节约生产时间。

(3)消灭库存

在精益企业里,库存被认为是最大的浪费,因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金,所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”(one-piece-flow)。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是,在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的,在某些情况下,考虑到相邻两道工序的交接时间,还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似,请参见上一章的相关内容。

(4)合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲,平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能,要合理安排工作计划和工作人员,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里,还必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作花费大致相同的时间,使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下,产成品的库存会降低到最低限度。

(5)减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括:

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤;

②辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理)

③尽可能变内在因素为外在因素;

④利用工业工程方法来改进技术,精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大,因为连续生产流程中,两道工序之间少有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修(Total Productive Maintenance,TPM),包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。

②预测性维修:利用测量分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未

雨绸缪,防患于未然。

③预防性维修:为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标,必须致力于消除产生故障的根源,而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修:当有故障发生时,维修人员要召之即来,随叫随到,及时处理。

(7)提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面,一是提高直接劳动利用率,二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训,使一人能够负责多台机器的操作,使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性,便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下,一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生,便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动,排除了产生质量问题的原因,返工现象也大大减少,劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看,库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值,因而这些劳动通常被认为是间接劳动,若消除了产品价值链中不能增值的间接活动,那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低,劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

(四)营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音,并对正在进行之中的改进活动加以鼓励,这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

(五)推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个公司,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人,能举出这样或那样的理由来反驳。但是,那些坚定不移走精益之路的企业,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。

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