生产管理实务[共五篇]

第一篇：生产管理实务

生产管理实务

前言

生产管理实务

(一)生产管理的意义

广义的来说，生产管理即是企业对所有和生产产品或提供服务有关活动的管理。生产管理这个名词，数十年来名称未变，然而，其内容的变动却反映了产业界的变革，这种变动的趋势，和我们如今对服务业越来越重视的趋势是一致的。因此，当我们谈到生产管理时，我们并不特别强调所考虑的范围是在制造业或在服务业上，事实上许多管理上的原理及工具，都是可以共通使用的。

在一个企业中，生产管理主要的功能，便是负责制造出企业的产品或服务。由于资源的投入企业系统，而产生出客户需要的产品及服务。输入企业系统的包含人员、设备、材料、物料、能源、技术、服务、厂房、土地、资金及政府法令规章、社会及环境的要求等资源或信息，企业系统输出的是企业产出的产品或服务。而企业系统就是我们利用输入转换为产出的机制。信息的流动及传递需是双向的，转换的机制便利用这些双向流动的信息来改善转换机制的绩效，使得转换机制运作的更有效率。

一个现代的企业，要能生存才是最重要的。能生存且具有其它企业所不能及的竞争优势，才是企业能长久生存之道。成本低、品质好、交货时间短、生产弹性大是现在以及可预见的未来，客户门的主要诉求，是难以改变的。生产管理就是要找出如何做好且领先同业的方法，彻底执行，以建立企业特殊的竞争优势，让其它企业可望但不容易学到的竞争优势。

(二)生产管理的世界趋势

谈到生产管理，我们就会联想到接单、零组件采购、进料数量与品质控制、生产计划与排程、制造与组装、生产进度控制、委外生产管理、仓储及交货运输等，这些生产管理的相关活动。然而，生产管理的名称上虽然没有改变，但整个企业环境、管理的概念与做法、使用的工具，甚至科技与创新的应用等，在近十数年中，都有了非常大的改变。

就电子产品来探讨，以往的产品生命周期较长，可以大量生产，以库存来保证生产所需，较稳定的生产计划与排程，以及大批量交货等等。但如今，产品生命周期非常短，多样少量的弹性制造系统(FMS；Flexible Manufacturing System)生产方式，甚至发展到接单生产（BTO；Build-to-Order），再到接单组装（CTO；Configure-to-Order）几乎是最近生产方式的主流趋势。

由于市场产品（或服务）价格的快速降低，以及因应客户要求的零库存、快速交货、保证品质，而必须建立及执行供应链管理系统。藉助计算机化、信息化、甚至电子化来掌握生产上、资源上的任何信息，才能供应客户接近百分之百的良好制品。满足客户的需求，确保企业长久生存发展及股东投资利润。

因此，生产管理的范畴已不只是单纯与原物料采购、库存、生产计划、排程、人员派班、进度管制、产品品质管理等直接与生产功能相关的功能结合就能完整展现的。生产管理尚需结合企业内部有关人力资源、信息、财务、工程等服务功能，以及与生产管理息息相关的销售及研发功能等之外，更需要结合顾客（客户端）、供货商、合作伙伴等，才能完整地展现出现代市场对生产管理功能的需求，也就是要满足客户对产

品（或服务）品质好，价格低及交货期间短的需求。

(三)生产管理实务与方法

我们要运作如此广泛且复杂的生产系统，达到高度竞争的功能，必须在观念上、想法上有所改变，然后在管理方式、管理系统有所调整，导入新的管理方法，形成企业文化，方能计其功。在此，只列出一些广被企业界所应用的一些生产活动的相关管理方式，仅供参考，以收抛砖引玉之效：

1.价值分析／价值工程（VA；Value Analysis/VE；Value Evaluation）

用在材料改善、制程改善上，其目的在于降低成本。

2.及时生产（JIT；Just in Time）

这是丰田汽车（Toyota）所发展得很成功的生产管理系统，其基本理念在于零库存、平准化生产、百分百良品。JIT之理念与做法对制造业，甚至服务业带来很深远的影响。

3.精实生产（Lean Production）

追求最高效益的生产方式，制程短、生产效率高、成本低、交期短等。

4.全面品质管理（TQM；Total Quality Management）

全面品质管理的引进与推行，是要确保生产品质，甚至服务品质的落实。自八○年代中期开始推动的ISO 9000与TQM以来，企业必须将其融入企业文化，表现在日常管理的行动中才能看出成果的。

5.流程改善（BPR；Business Process Reengineering）

透过BPR之改善手法针对制程、采购流程、研发流程等，进行彻底而有高度成效的改善。

6.六个希格玛（Six Sigma）

摩托罗拉（Motorola）为了大幅度提升产品品质，而在八○年代推出六个希格玛。而奇异公司（GE）更在一九九五年开始，把六个希格玛推展到所有关键流程，且以顾客满意为驱动力，因而获得极为突出的成效。

7.平衡计分卡（BSC；Balanced Scorecard）

在一九九一年，安侯建业会计师事务所（KPMG）正式启用平衡计分卡（BSC；Balanced Scorecard）管理方法，协助企业将其使命和策略化为全方位绩效量度，作策略衡量与管理体系之架构。从财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长的四个平衡面，诠释愿景与策略，并将策略化为实际可行的执行方案。

(四)企业电子化信息系统的建立与应用

仅是管理方式的改变与引进，不容易产生突破性的成效，还需要有充分利用科技与创新，才能有意想不到的效果。

生产管理的计算机化是较早推动的生产管理重大变革，也产生了很大的功效。之后，开始发展物料需求规划（MRP；Material RequirementPlanning）及制造资源规划（MRP II；Manufacturing Resource Planning）等系统，让生产效率、库存降低发挥了很大的功效。到如今，更发展到企业资源规划（ERP；Enterprise Resource Planning）。这些信息系统从供货商端串连到企业本身，再连到顾客端。大致上应会建立以下系统：

1.供应链管理（SCM；Supply Chain Management）

很有效的原材料、原物料、零组件供应之信息管理系统。

2.企业资源系统（ERP）

这是整合MRPⅡ、生产管理、财务系统、采购系统、人力资源系统等重要企业资源的整合性资源系统。此系统经常会整合管理信息系统（MIS；Management Information Systems）、工厂信息系统（FIS；FactoryInformation System）等系统。

3.顾客关系管理（CRM；Customer Relationship Management）

顾客关系管理系统的建立与应用，是维系顾客长远关系的重要管理信息系统。

4.企业e化

企业更要朝e化方面来发展，如电子商务（e-Commerce）、协同商务（e-Collaboration）、eSCM、eERP，等企业充分的利用网络及IT技术，使得企业经营产生更大的绩效。

(五)建立企业生产智能的竞争优势

二十一世纪将是以『脑力』为主导的经济时代，其特征就是人们需要利用知识、创新、智能等极为宝贵的无形资产来创造财富，来促进更为热络的经济活动。因此，企业必须要能建立智慧资本（Intellectual Capital）。所谓的智慧资本，是指人力资本（Human Capital）与结构资本（Structural Capital）的总和。

在生产管理知识中，人力资本指的是生产管理人员的经验、技术能力、专业知识、专利、智能财产权，及全体员工创新的观念与做法（如JIT、TQM、六个希格玛等），以及企业的经营理念、企业文化、核心价值等。而结构资本指的是生产系统、制程技术、制程能力、库存管理系统、物流系统、信息系统（MIS）、工厂信息系统（FIS）、供应链管理系统（SCM）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、企业间的信息管理系统（B2B）、企业与个人间的信息管理系统（B2C）等。

唯有将人力资本与结构资本充分的结合，才能产生最大的综效。而在结合的过程中，组织学习及知识管理扮演了极为关键的角色。由于不论是所建构之整合型信息系统或导入之生产管理系统，其复杂性、专业性非高，所以，组织中的成员必须具有相当程度的专业知识与技术能力，才有成功推动的条件。因此，企业必须要有知识管理的机制系统，也要形成一个学习型的组织，才能创造出能为企业获取无限效益的智慧资本。

影响产品质量波动主要可归纳为6个方面，即5M1E：人、机、料、法、测、环。

人：操作者的技术水平、质量意识、文化素养、熟练程度和身体素质等。

机：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。

材：材料，材料的化学成分、物理性能和外观质量等。

法：方法，加工工艺、操作规程和作业指导书的正确程序等。

测：测量设备、试验手段和测试方法等。

环：工作环境。

从引起产品质量波动的6个因素来看，产品质量管理应采取预防缺陷为先，过程控制为主，事后补救为辅。分别对这个方面加强建设和控制，建立良好的企业文化和质量管理文化，“一次就做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”的意识来实现产品的“零缺陷”管理。人员的技术培训和管理培训、采购的控制、生产工艺的改善和公司提供良好的工作环境，直接体现了公司的现场效益管理。即使没有达到百分百的良品，废品的降低率肯定也是很明显的。

说个令人发思的笑话，我有个朋友告诉我在他们公司搞卫生的人私底下都已经是百万富翁了。

第二篇：车间生产管理实务

《车间生产管理实务》培训课程大纲

课程目标：通过本课程的学习，使企业生产管理人员深化对车间生产管理的职能、基本任务的认识，掌握常用的生产管理技术和方法，并针对生产实际中出现的生产异常、计划多变、插单多等情况，从如何排产、如何编制生产计划、如何跟单管理入手，提出新的解决思路与方法，非常实战，适合对中小企业生产厂长、车间主任及其他生产管理人员培训之用。

第一讲、车间管理的作用与职责；

1、车间管理的特点；

2、车间管理的地位、作用；

3、车间管理的目标；

4、车间的职责；

第二讲、车间领导的使命；

（一）车间领导的使命；

1、车间领导的地位；

2、车间领导的立场；

3、车间领导的使命；

4、车间管理的五大要素（人、机、料、法、环、测）；

5、理顺车间管理的五大体系；

（二）怎样做优秀的车间领导？

1、车间领导的现状；

2、车间领导存在的问题；

3、怎样做一个优秀的车间领导？1）扮演好五大角色；角色认知，2）管理技能要求；3）履行管理职责的五项要求；

第三讲、车间的日常管理；

（一）日常的生产管理；

1、日常的生产管理：1）每天、每周、每月；2）每天必须的工作内容，4M管理方法介绍；3）生产准备的任务；4）管理中应把握的要点；5）管理的基本方法；6）管理的注意事项；

2、生产现场管理：1）现场规范管理的六个标准；2）现场管理的基本方法；3）消除现场无效劳动的8个途径；4）健全工艺纪律管理的四大措施；5）抓好工艺纪律检查的五个方面；6）实现现场管理规范化的六个目标；

3、设备维修与管理：1）设备保养的范围、目的；2）设备保养的检查体系；3）一级保养；4）二级保养；5）**保养；6）设备资料卡的运用；

4、生产人员的管理；

1）明确角色、身份；2）与生产工人交朋友；①新员工心态；②老员工心态；③技术骨干心态；3)思想工作方法；①接送篮球法；②杂拌糖法；③连通器法；④渐进法；⑤比喻法；

4）以身作则，发挥表率作用；5）勇敢承担你的责任；

5、物流和生产定置管理：

1)物流管理的要求；2）在制品的控制；3）定置管理的内容；4）定置管理的方法；4）定置管理的实施；

6、生产异常的管理：

1）生产异常现象的表现：2）6种常见的生产异常情况；3）生产异常报告的内容；4）生产异常报告表单；5）发生生产异常的责任分析；①设计开发部门；②采购部门；③资财部门；④生产制造部门；⑤品管部门；⑥客服、营销部门；6）不同责任的处理方法。7）解决生产异常的基本思路；

第四讲、车间的职能管理；

1、品质管理；1）车间的质量管理责任；2）品质管理是全员管理；3）品质管理的全过程管理；

2、成本管理；1）成本管理的意义；2）不良的成本管理观念；3）成本管理的途径、方法；①人工成本；②维修成本；③物料成本；4）排除生产现场的八大浪费；

3、交期管理；

1）生产交期控制的核心；2）生产作业计划的编制；①负荷计划；②途程计划；③日程计划；3）编制计划应考虑的因素；4）交期管理的要点和控制措施；5）如何解决生产插单计划；6）生产跟单管理八大要点；7）完善生产跟单管理；

4、安全管理；1）安全生产概述（海恩法则介绍）；2）目标；3）宣传；4）执行；

第五讲、车间管理的方法与技术

1、标准化管理；

1、标准化的特征；

2、标准的种类；

3、标准化的作用；

4、实施标准化的步骤和要点；

2、PDCA循环管理方法；1）PDCA循环的四个阶段；2）PDCA循环的8个步骤；3）5W3H工作方法；4）PDCA循环的应用特点；

3、目视管理方法；1）什么叫目视管理？2）目视管理的功能、特点；3）目视管理的应用；

4、编制甘特图方法：1）干特图的作用；2）甘特图的画法；3）甘特图的应用；

5、规范化管理方法：1）三定，2）五按，3）五干，4）五个过程；5）标记管理法；6）透明功效法；

六、车间管理的领导艺术

1、管理的五项工作；

2、安排工作的步骤；

3、指导和培训；

4、有效的时间管理；1）分清轻重缓急；2）制订个人的工作计划；3）学会授权；4）提高影响力；①力服；②才服；③德服。5）几点忠告。

《班组长生产管理实战技能培训》课程大纲

课程背景：

班组长、车间一线主管是生产型企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

1、多数班组长不懂得生产管理，没有受过专业培训，迫切需要学习管理知识；

2、许多班组长不知道自己的职责，不知道应该如何管控生产、质量、进度和成本；

3、面对复杂、多变的生产任务、面临诸多现代的生产理念，好多班组长不知所措，不知应从哪开始学习；

4、生产任务越来越重、考核指标越来越多、班组员工越来越不好带，班组长自感乏力、信心不足；

5、面对产量、交期、质量、成本、环境诸多指标的压力，越来越多的班组长感到困惑、苦恼、无奈。。。

为提升班组长的生产管理技能，排除班组长面临的各种困惑、苦恼和无奈；增强工作的自信心和荣誉感，宋老师结合自己十多年来的生产管理实践，编辑了《班组长生产管理实战技能培训》的课程，将使生产一线的班组长们通过学习这个课程，掌握生产、质量、成本、交期管理的基本常识，提升班组长的管理水平。

培训目标：通过学习使班组长了解车间管理的特点，明确班组长的职责和工作要求，熟悉、掌握班组长基本的工作技能；知晓班组长每天必须的日常工作项目；掌握生产管理过程中必须的核心业务；有效掌、控产品品质、生产进度、检查要点、员工状态等；教你学会生产计划排程、怎样进行产能负荷分析，如何进行劳动力优化配置，有效提升生产效率；让你学会QC品管的七大工具方法，掌握排列图、鱼骨图、直方图、散布图、控制图的操作应用，掌握现场质量问题的分析、处理步骤和流程，成为一名优秀的现场指挥员。

培训收获：

1、通过学习使班组长了解车间管理的特点，明确班组长的职责、任务和工作要求，具备基本的管理意识和理念，熟悉班组长的每天、每周工作要点和流程；

2、让你掌握基本的管理技能，明确应具备的七大管理意识，学会如何请示、汇报、布置、检查工作，学会如何激励员工，如何与人沟通的方法。

3、教你掌握生产管理的核心技能，使你掌握组织早会、生产作业准备、现场巡检、5S管理、作业进度管理的基本要领；

4、教你掌握生产计划排程的要领、学会怎样根据产能负荷分析安排生产，如何进行劳动力优化配置，有效提升生产效率；

5、让你学会分析问题，初步了解、掌握层别法、排列图、5W2H方法、因果图、头脑风暴法、5WHY深度分析等基本的问题分析方法；

6、使你知晓班组目标管理的方法，学会分解目标、分派工作，组织目标执行、执行目标检查的要领与方法；

7、让你明确生产现场品质管理的要领、方法，提高产品质量管理的技能，提升产品的合格率，减少不良率。

培训对象：企业生产、质量、设备部门经理、主管、车间主任、班组长、生产部门其他管理人员等；

课程大纲：

第一讲：班组长的角色认知；

1、班组生产管理的现状；

2、班组长的角色认知；

3、班组长的工作任务；1）提高质量；2）提高效率；3）降低成本；4）现场管理；

4、班组管理的核心要素；

5、班组工作的特点；

6、班组管理的特点；

7、班组长应具备的条件。第二讲：班组长的日常工作；

1、班组长每天的工作流程；1）上班（作业）前；2）上班（作业）中；3）下班前；4）下班后；5）交接班日志填写；

2、班组长的日常工作规划； 1）每日；2）每周；3）每月；

3、班组长的职责、权限与任务；

4、班组长每日管理细化； 1）指标类；2）确认类；3）异常类；4）基本类；

5、班组长每周管理细化；

6、班组管理常用表单； 第三讲：班组长应掌握的管理技能；

1、班组长应具备的七个管理理念；

2、班组管理的原则； 1）以身作则；2）简单化；3）目视化；

3、生产现场走动式管理；1）作用；2）目的；3）方法；4）生产进度的控制；

4、现场管理方法； 1）PDCA循环；2）5W2H思维方法;3）可视化方法；4）T形思维方法； 5）日清工作法；

5、人际关系处理能力；1）激励；2）沟通；3）培训；

6、学会如何请示、汇报、部署、检查工作；

7、报告与数据整理； 第四讲：生产管理中的核心业务；

1、早会；1）早会的目的；2）早会的内容；3）成功早会的要点；

2、生产确认；1）生产确认；2）计划确认；3）记录确认；

3、生产准备；1）作业标准的确认；2）5S管理的检查；3）点检设备、工装模具；3）对人机料法环的确认；

4、生产安排；1）生产安排的原则；2）生产安排的要求；3）计划甘特图；4）生产排拉表；

5、生产检查；1）检查5S管理；2）检查员工操作；3）检查质量；4）检查进度；5）检查物料损耗；

6、设备管理；1)设备管理职责；2）设备保养要求；3)设备使用三好要求；4）设备使用四会标准；5）设备技能培训；

第五讲： 班组的质量管理

1、班组质量管理存在的问题；

2、班组质量管控的五大原则；

3、班组质量管控的关键措施；

4、班组质量检查的内容； 1）首件检验；2）自检、互检；3）末检、终捡；

5、如何做好班组培训；

6、品质异常的处理。第六讲：科学管理提高生产效率

1、计划不周导致生产混乱； 2、3S管理不当造成严重损耗；

3、提高生产效率的途径；

4、优化生产排序的原则；

5、按产能负荷排定生产；1）产能计划；2）产能负荷分析内容；3）人力负荷分析；4)设备负荷分析；

6、优化劳动力平衡配置；1）劳动力配置优化的原则；2）劳动力平衡配置的案例讲解；3）劳动力平衡配置的方法；

7、ECRS分析方法。1）取消；2）合并；3）重拍；4）减化。第七讲：班组长的管理工具方法

（一）QC七大工具的应用；

1、检查表；

2、层别法；

3、排列图；

4、因果图；

5、直方图；

6、相关图； 第八讲：管理问题的分析与解决

1、发现问题；

2、界定问题；

3、问题原因分析；案例之一：涂装工序问题；案例之二：发动机爆缸；

4、制订对策；

5、实施整改计划；

6、检查执行效果；

7、总结经验。

第三篇：精益生产管理实务

课程费用：2380元/人

课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼

课程对象：经营厂长、生产厂长以及生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等。

课程背景：

目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。如何化解人工成本危机，唯有通过不断提高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。要实现这一目标，企业导入精益生产的管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！

建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。只有以精益生产的构想，建立快速反应的内部运营流程，精简冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。

课程大纲

第一部分 精益企业的战略目标

第一章 生产管理的绩效原则

1.传统绩效指标的误区

2.精益绩效体系

第二章 紧急订单问题分析

1.紧急订单的本质

2.紧急调整生产顺序治标不治本

3.压缩生产、采购周期是首选的改善方向

4.必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

5.影响交货期的因素分析

6.生产能力

7.订单量

8.周转库存数量、原材料库存数量

9.采购周期

第三章 齐套问题分析

1.齐套问题分析

2.物料为何不齐套？

3.错不在人在方法

4.理想的物流模型

5.齐套问题改善方法

6.“一个流”改善

7.生产计划改善

8.进度控制改善

9.接单流程改善

第二部分 生产计划模式选择

第一章 企业资源计划ERP

1.大批量稳定生产形态

2.企业资源计划ERP的运作特点

3.ERP的改善要点

第二章 拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析

1.什么是拉动生产

2.拉动生产是如何运作的3.拉动看板的参数设定

4.拉动式计划法的适用范围

第三章 瓶颈驱动式生产计划法

1.瓶颈驱动式计划法原理

2.案例：株洲某工厂改善及时交货率

3.瓶颈驱动式计划法的适用范围

4.瓶颈驱动式生产计划法排产步骤

第四章 产能优化方法

1.计划优化的一般模型

2.优化模型在Excel中的实现

3.计划优化的其他模型

第三部分 生产模式选择

第一章 生产方式变革

1.大批量生产模式

2.小批多种生产模式

3.定制生产模式

4.大型装配的群组作业模式

第二章 流水线生产模式应用

1.大批量生产方式的特点

2.流水线与生产线平衡分析

3.流水线管理要

第三章 单元生产模式应用

1.组装生产线排程

2.机加工生产线排程

3.生产线布局

4.“两个遵守、两个回避”原则

5.协助布局设计的两种工具

第四章 产能调节法模式应用

1.定制生产方式的特点

2.运用“产能调节法”提高生产效率

3.多能工培训体系

第五章 群组作业模式应用

1.大件装配型生产方式的特点

2.群组作业模式运作要点

3.群组作业法实施步骤

第四部分 改善推行方法

第一章 效率改善平台建设

1.生产绩效的计算与分解

2.推进委员会的权限与架构

3.推进奖惩措施

讲师介绍：

张老师培训师、顾问师、实战派专家，中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”跨世纪学术带头人，教授、研究员，上海交通大学工业工程硕士。

专业经历：曾在世界500强企业、2000多人的大型国营部属企业、中美合资企业、日独资企业任职，服务于机电行业、化工行业、轻工印刷行业、半导体材料行业等。张老师从基层踏实做起，历升任研发工程师、项目工程师、生产工程师、生产技术处处长、分厂厂长、生产总监、厂长、总助、大学教授等职务，有着大量的实际操作经验。对推行IE改善、5S、6σ、QCC品质圈、可视化管理等过程以大量实用表格及手把手的教导方式帮助企业不断完善实际操作，效果特别显著。

服务客户：东莞森玛仕格里菲公司、麦格纳动力总成有限公司、南京爱立信熊猫通信有限公司、宁波艾思科汽车音响通信有限公司、艾格赛尔喷涂设备（上海）有限公司、施乐百机电设备（上海）有限公司、上海申和集团公司、上海复旦新技术公司。

课程价格、开课时间有波动详细请资料参考：深圳市一二三管理咨询有限公司于2003年在深圳成立，多年来众人行一直专注于企业培训及项目咨询等工作，至今已有专业咨询顾问及高级培训师100多人。

第四篇：精益生产管理实务

《精益生产管理实务》

课程目标

企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；

 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【课程大纲】

第一部分、精益生产之概念与本质

精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之所以能帮助企业实现卓越制造管理而赢得市场，它的灵魂究竟在那里？ 实施精益生产的一般方法是什么？在这些一般方法里，我们应该注意什么？对精益生产的实施，不同企业的效果也是截然不同，成功的企业有哪些共同点呢？失败的企业又违背了哪些原则呢？ 本节将讲解精益生产的产生背景，分析精益生产方式是如何使企业实现卓越制造管理水平的。讲解精益思想的五大原则，以及五大原则的应用。并通过大量案例分析精益生产成功实施的关键因素。

1.为什么要实施精益生产管理

2.精益生产方式的发现和兴起

3.精益思想：从增值比率看改善空间

4.三种生产方式的对比

5.精益思想五原则

6.所谓的丰田生产方式

7.精益生产方式的目标和基本理念

8.精益生产方式的2大支柱+平准化

9.精益生产在中国内地的传播

10.精益生产的目标和实现目标的工具

11.精益生产的实施步骤（实施步骤、工具的使用步骤）

【案例分析】：精益生产实施过程全貌

第二部分 精益生产之意识改善

1、员工意识

◆ 改善给企业带来的影响

◆ 改善的误区

◆ 帮助员工拥抱变革

◆ 企业利润及成本模式分析

2、浪费意识

◆ 企业常见的七大浪费

七大浪费之①---等待的浪费

七大浪费之②---搬运的浪费

七大浪费之③---不良品的浪费

七大浪费之④---动作的浪费

七大浪费之⑤---加工本身的浪费

七大浪费之⑥---库存的浪费

七大浪费之⑦---过量生产的浪费

◆ 识别并挖掘浪费

◆ 寻找浪费的4M方法；

◆ 消除浪费和零缺陷

【案例分析】：七大浪费实例分析

【练习】：找出本公司发生的七大浪费现象并提出改进方法

3、库存意识

◆ 企业库存的来源和危害

◆ 如何有效的消除库存

4、效率意识

◆ 假效率与真效率

◆ 个别效率与整体效率

◆ 可动率与运转率

5、全局意识

◆ 对整个制造流程进行分析

◆ 对单面流程进行分析的危害

◆ 不断的改善

第三部分： 实施精益的起点—价值流图分析VSM

在实施精益生产的过程中，管理者们经常会被企业中杂乱无章的各种现象所迷惑，不知道从哪里实施改善活动，感觉无从下手。在这种情况下，企业就需要有一个有效的工具或方法，能够让他们找出浪费及其原因之所在，然后再将其消除，这个工具就是价值流图分析。利用价值流图分析，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费的根源，使之不至于卷土重来。

1.如何运用精益思想把纷繁芜杂的生产活动归纳成为顾客创造价值的流程

2.如何从价值和浪费的角度来记录流程并识别价值流中的增值活动和非增值活动

3.如何认识价值流图的6大作用

4.绘制价值流图的四大步骤分析

5.如何解读价值流现状图（包括：价值流图的基本结构、价值流图的图标、数据框中包含的数据、时间线）

6.价值流图绘制方法（对象的确定、绘制步骤）

7.如何使用现状图寻找改善机会

8.如何绘制未来图及其要点掌握

【案例分析】

【练习】：画出本公司价值流图并找出不增值的部分

第四部分 精益生产五大基础工具

1、彻底6S与目视（可视化）管理

6S是为什么而实施、所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术、所谓整顿是指将确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术、所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术、引进精益生产方式从6S着手时的注意点等）

目视管理的要点及其目的、目视管理的主要内容、目视管理的基本水平、中级水平、高级水平、通过“可视化共享信息”、通过“目视化管理”共同认识作业、目视管理的具体事例分析、5S管理与目视管理之间的关联分析

【案例分析】

2、价值流图分析

3、作业标准化

作业标准和标准作业的不同、标准作业的着眼点、标准作业组合表和标准作业表、难以建立标准作业的理由分析

【案例分析】

4、TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

【案例分析】

5、IE工程

IE手法及其工序、动作分析方法、如何从作业研究开始提高生产率？通过减少动作数量理解动作经济原则、利用动作经济原则使作业变得更加轻松、如何发现流水作业中的浪费、生产线平衡分析方法、实例分析：改善生产线平衡的方案

【案例分析】

第五部分 精益生产七大实施工具

1、流线化生产

◆ 流线化生产的意义：杜绝万恶之源

◆ 流线化生产与批量生产的差异

◆ 流线化生产的八个条件及步骤

◆ 流线化生产的设计原则、要点

【案例讲解】：某大型电子厂PCBA装配线的流线化经历

2、平稳化生产

◆ 何为平稳化生产

◆ 生产进度与生产能力不足的对策

◆ 生产计划安排原则

◆ 生产排程的高明做法

◆ 依据4M1E做好产前准备

◆ 生产进度随时掌控

◆ 在制品占用量分析

◆平稳化生产的技巧

◆ 混流生产是平稳化生产的最高境界

【案例分析】

3、自动化（Jidoka）生产

◆ 自动化和带人字旁自动化的区别

◆ 实现Jidoka的三个手段

◆ Jidoka的有效工具--按灯制度

◆ 快速处理问题系统

◆ 问题管理—5F法和刨根法

◆ 5Y分析

◆ 合理化四个步骤

◆ PDCA循环

◆ 均衡化生产

【案例分析】

4、准时化生产(JIT)

◆ 准时化生产的特点

◆ 准时化生产与后拉式生产有何区别

◆ 准时化生产方式(JIT)运用方法

◆ 如何根据需求计算需求节拍

◆ 生产节拍的计算方法

◆ U型生产线与单件流

◆ 如何实施准时化生产

【案例分析】

5、看板拉动式生产（Kanban）

 拉动式生产看板的三种功能及三大特点

 实施拉动式生产看板的七大作用

 拉动式生产看板的实施流程分析

 【实例分析】；拉动式生产看板的运用方法

【案例分析】

 拉动式生产与JIT生产

 传统推动式生产与拉动式生产

【案例分析】

6、柔性生产单元与U型布局

 为什么需要U型布局

 U型布局的特征及其优缺点

 U型布局运用要点及其种类

 多能工培养

 【实例分析】：如何将直线型生产线改为U型生产线

【案例分析】

7、防错（Poka-Yoke）、防误、防呆

 Poka-Yoke概念

 Poka-Yoke的过程和步骤

【案例分析】

第六部分精益生产的导入及贯彻实施

一、精益生产的导入

1、市场压力

2、理念变革

3、参观学习

4、宣传培训

5、高层决策

二、精益生产的贯彻实施

1、全面诊断

2、项目规划

3、选择时机

4、确定目标

5、组建团队

6、试点切入

7、全面实施

8、成果展示

9、持续改善

10、尽善尽美

Q&A：学员提问及问题解答

第五篇：家具制造业生产管理实务目录

目录

第一章行业基本知识

第一节行业概述

一、家具企业分类

二、家具产品分类

三、家具生产工艺

第二节常用材料介绍

一、木材介绍 二、三、第三节一、二、三、四、第二章

第一节一、二、三、第二节一、二、三、四、五、六、七、第三节一、二、三、四、五、六、第三章

第一节一、二、三、四、板材介绍 油漆胶水介绍 主要设备与工具 开料设备 加工设备 砂光设备 喷涂设备 基本生产常识 基本生产数据 企业规模与生产能力 生产成本 工资 中小型工厂的筹建与改善 厂址选择及厂房设计 厂区规划 车间VI系统 企业组织架构与人员配置 人员要求 设备选择 生产线设计 木材烘干 烘干方式及烘干窑 二次烘干 木材烘干注意事项 木材摆放要求 锅炉操作规程 干燥窑操作规程 生产管理 生产管理系统与生产部 如何建立企业的生产管理系统 生产部工作职责 生产部人员分工与岗位描述 家具制造业常见生产管理模式与利弊分析

第二节生产计划

一、家具制造业常见生产计划类型

二、生产计划的制定

三、生产计划的管理

四、常见生产计划范例

五、“MWD”三级计划管理与“3P”控制模式

第三节生产组织

一、生产组织的内容与方法

二、人力资源组织

第四节一、二、三、第五节一、二、三、第六节一、二、三、四、五、第四章

第一节一、二、第二节一、二、三、第三节一、二、第五章

第一节一、二、三、四、第二节

一、生产监控 生产监控的内容 生产监控的程序 生产监控的三大手段 生产协调 生产协调的内容 生产协调的3大手段 生产协调的工作要求与注意事项 生产统计 生产统计的内容 统计工作管理 统计表单管理 生产进度统计 生产成本统计 品质管理 品质管理系统基础知识 品质部组织架构 品质控制的四大环节 家具制造业品质管理 家具制造业品质管理特点 家具制造业常见品质问题 常用表单 标准文件 质量标准文件 作业标准文件 物料管理 物控组织的建立 物控组织架构 物控部职能 各岗位工作职责 物控部人员配置 物料管理的基本内容 物料计划

二、物料组织

三、物料跟踪

四、物料定额

五、物料控制

第三节家具制造业物料管理

一、常用材料管理

二、常用表单范例

第六章工艺管理

第一节工艺部门的职能与架构一、二、第二节一、二、三、第三节一、二、三、第七章

第一节一、二、三、四、五、第二节一、二、三、四、第八章

第一节一、二、三、四、五、六、第二节一、二、基本职能 组织架构 工艺技术管理 各岗位人员职责 主要工作任务 工艺文件管理 产品开发管理 各岗位人员职责 产品开发应注意的问题 产品的开发程序 工资管理 家具制造业常见的工资管理模式计时工资 计件工资 工时计件 大计件 底薪加提成 工资管理与监控 工资管理的意义和任务 影响工资方案制定的因素 工资管理与工资分析 工资范例 人力资源管理 人员的招聘与使用 招聘计划及其制定 招聘工作的实施 员工的晋升、降职与辞退 人才储备 各类人员管理的不同特点 用人的禁忌 培训 培训的工作意义 培训计划的制定

三、培训工作的实施

四、培训范例

第三节考核

一、绩效考核的内容

二、绩效考核的原则

三、绩效考核工作程序

四、管理干部选拔

第九章“5S” 推行工作

第一节“5S”基础知识

一、“5S” 的基本概念

二、推行“5S”的意义

第二节“5S”的推行

一、家具制造业现场管理状况分析

二、“5S”推行工作计划与步骤

三、“5S”推行工作文件范例

四、“5S” 推行工作难点剖析

第三节推行“5S”组织系统一、常设机构与非常设机构

二、“5S” 推行工作小组

三、“5S”推行组织的工作职责与人员分工

第四节“5S” 工作指导

一、“5S”推行工作要领

二、检查表的使用

三、“要”与“不要”的分类

四、“5S”工作方法

五、“5S”文件范例