工厂改善建议

第一篇：工厂改善建议

工厂改革建议

鉴于目前石材行业用工成本和原材料的不断上涨，导致工厂的生产及生活成本不断增加，以及行业内激烈地竞争环境，石材利润空间逐渐减少；那么我们只有发掘工厂的潜能，用最少的人力及物力，优化工厂人员结构及流程，让工厂的设备和人员不断地流动起来，生产出更多质优的石材产品。首先，工厂组织结构方面，可分为工程部和生产部；

1.工程部

工程部的主要职责功能是：工地跟单、工程设计测量、制图、制作清单、下发给生产部生产通知单以及工地维修服务，账目对接；对外服务的客户是工程甲方、装修公司；对内服务的客户是工厂生产部。配备人员如下：

1)工地跟单（工程经理）：负责与工地甲方、装修方相关人员洽谈合作事宜，与客户签订供货协议，指定设计测量人员与施工员联系石材开料图方面具体工作，在供货过程中，处理并解决供需双方之间出现的问题，安排工地石材售后维修人员以及工程账目催缴；

2)工程设计员：主要负责对接工地石材开料图的测量设计、图纸分解、排版，制作下料清单、生产通知单，及时与工地负责人确认开料图，互相审核图纸及下料清单，及时更新改单或补单；

3)工地维修人员：主要负责工地破损板材的修补，协助施工方做好与板材有质量问题的事项；

4)文员：负责复印图纸和清单及相关文件，并负责转交给生产部，部门会议的组织与安排，协助工程部催缴货款，协助并传达工程部的一切事务。

2.生产部

生产部的主要职责功能是：按时、按量完成工程部下发的生产指令，严格按照加工要求生产，安全生产，做好车间5S，所服务的客户是工程部。

所需人员如下：

1)生产部经理：协助采购大板，生产计划的排程，生产技术指导，生产部人员的组织与调配，人员的教育与培训，生产成本的控制；

2)车间主管：生产安排，确保所有的设备和人员能不断的流动起来，安排普工日常工作，控制产品质量，物料的控制，安排车间做好5S工作；

3)统计：出材率的统计、辅料统计（包含办公用品、胶水、钢条等）、各工序加工费用的统计，生产车间会议的组织与安排，完成部门经理交代的一切事务。

工厂运作方式：

a)红外线承包改成个人保底工资+计件模式承包，每天的工作由车间主管分配，应该可以有效控制生产效率；

b)普工的工作由车间主管统一分配，排版、装箱改成个人保底工资+计件模式承包，提高工人的积极性；

c)跟单、测量人员也改成保底工资+绩效抽成的模式，这样可以起到降低公司的费用，提高员工的积极性；

d)每年定期举办质量月或安全月活动，给表现优秀的员工适当奖励；

e)员工工资应定岗定位，定期给员工进行考核，由人事制作员工考核标准（如：安全意识、质量意识、工作能力、工作态度、考勤、加班情况、责任心等）由此来判定个人表现，作为个人增加工资的标准。

f)由人事出台公司奖惩办法；

g)公司将设立全勤奖（未有迟到、早退现象及病事假）；

h)在公司服务满二年以上的员工，将给予几天的带薪休假（休假期需提前和公司协商，以不耽误工作为前提，得到许可后方可休假）；

i)在公司服务满四年以上的员工，除将给予几天的带薪休假外，另外奖励1000元的一次性旅游补贴。

第二篇：工厂现场改善

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”(M a i n t e n a n c e)与“改进”(I m p r o v e m e n t)。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善”(K a i z e n)和“创新”(I n n o v a t i o n)。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置(P D C A)的循环、标准化→执行→核查→处置(S D C A)的循环、质量→成本→交期(Q C D)的活动、全面质量管理(T Q M)及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

一,现场改善考虑下手的几个方面:

1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

二,现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：

1, 工作量降低了但质量却恶化了。

2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。

4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。

5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

三, 改善活动中的心态

1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去.好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会.2.永无止境就是要追求:

(1)提高生产劳动率.(2)减少不良率.(3)缩短交期时间.(4)降低库存,最好无库存.(5)节省生产空间.(6)提高设备可利用率.3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善.4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展.5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录.6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善.7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功.8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论.9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情.10.要朝“理想状态”迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人,没钱,没时间,没空间,没条件.11.“理想状态”就是:

(1)依据产距时间生产.(2)一个流方式生产.(3)后拉式看板生产.12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标.13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.14.要顾全大局,例外情况特殊处理.15.要观察有无三无现象并进行改善.16.改善固然可喜,但是维持更是重要.17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。

19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。

20.问题就是机会，改善就是赚钱。

四,产生创意的思考法则：

1)相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？

2)拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？

3)大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？

4)例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。

5)集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？

6)更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？

7)替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？

8)模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。

9)水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。

10)定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

五,现场改善的心得：

抛开所有固定的观念；

说干就干，多说无用

不让金钱溜走，以智慧取胜；

化解问题。多问五次“为什么”

改革无限。总想着现在还很差

大家一起学习现场改善顺口溜:

现场改善很重要，环境整洁心情好。

偏有员工不自觉，东西乱放占通道。S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。

现场改善很重要，成本一算降不少。

人人都在讲节约，原先浪费不见了。

纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。

浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。

现场改善很重要，安全事故不见了。

危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！现场改善很重要，品质月月在提高。

生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。

以前品质常出错，不是特采就退货。

QCC活动开展后，一个个问题被攻破！

QC检查特严格，还是批批PASS过！

现场改善很重要，从此大家效率高。

办事不再是推托，个个文明又礼貌。

以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。

如今工作标准化，避免了推诿和争吵。

大家团结一条心，达成目的没烦恼！

第三篇：如何进行工厂现场改善

一,现场改善考虑下手的几个方面:

1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70-80%，搬运的费用约占加工费的25-40％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

二,现场开展改善活动的过程中，要注意的问题： 1,工作量降低了但质量却恶化了。

2,虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

3,作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。三,改善活动中的心态

1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去.好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会.2.永无止境就是要追求:(1)提高生产劳动率.(2)减少不良率.(3)缩短交期时间.(4)降低库存,最好无库存.(5)节省生产空间.(6)提高设备可利用率.3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善.4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展.5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录.6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善.7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功.8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论.9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情.10.要朝“理想状态”迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人,没钱,没时间,没空间,没条件.11.“理想状态”就是:(1)依据产距时间生产.(2)一个流方式生产.(3)后拉式看板生产.12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标.13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.14.要顾全大局,例外情况特殊处理.15.要观察有无三无现象并进行改善.16.改善固然可喜,但是维持更是重要.17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。

19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。

20.问题就是机会，改善就是赚钱。四,产生创意的思考法则：

1)相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？

2)拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？

3)大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？ 4)例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。

5)集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？ 6)更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？

7)替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？ 8)模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。

9)水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。

10)定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

五,现场改善的心得： 1.抛开所有固定的观念； 2.说干就干，多说无用

3.不让金钱溜走，以智慧取胜； 4.化解问题。多问五次“为什么” 5.改革无限。总想着现在还很差

第四篇：工厂改善流程

工厂改善企划案

一．先对贵司生产现场现状进分析，确定采取的规划布局及实施计划（如上图）。

二．具体规划和布局。

【一】在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点（Cheng,Podolsky,），亦就是以连续性改善为基础，进行7S的活动。因此，推行7S并不是随便地口头上说一说【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工「容易了解」「合情合理」就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。7S活动，则有下列的手法工具。a、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

b、红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必须品，什么东西是多余的。c、广告牌作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成广告牌，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

d、颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。

虽然7S的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。

【二】贵司生产现场应属kanzan初级阶段，从精益生产管理角度来说先从7S做起

【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】

a整理 整理的目的【腾出空间

【防止误用、误送

【塑造清爽的工作场所

注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。

工作现场摆放不要物品是一种浪费

【即使宽敞的工作场所，将愈变窄小

【 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值

【增加了寻找，浪费了时间

注意点：如不及时加以处理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始

整顿实施要领

【自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方

【制定“要”和“不要”的判别基准

【按基准清除不要的物品

【重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原使用价值”

重点：“整理”需要有“舍弃”的智慧

整顿的语义

b整顿

【快速条理

【 将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找”的浪费

整顿的重点

【必要品的分类

【依使用频率决定放置位置与放置量

【决定放置方式

【放置区域定位画线（标士系统管理法）

【决定每个放置区物品之责任管理者

整顿的目的【消除“寻找”的浪费

【整整齐齐的工作环境

【消除过多的积压物品

【工作场所清楚明了

注意点：提高效率的基础

【落实“整理”的工作

【明确“3要素”原则：场所、方法、标示

【明确“3要素”原则：定品、定位、定量

【大量使用“目视管理”

“整顿”是一门摆放、标识的技术

整顿的实施要领

c清扫

责任化和标准化

d 清洁

e 安全(安全管理EHS单独进行培训)f 节约（成本控制七大浪费与八大改善管理培训）

g 素养

三．现场改善知识及培训计划

1目视化管理知识

a、目视管理目的

管理项目的异常和变化能够一目了然地进行视觉化(标识、标记)、透明化(清除阻挡物)，任何时候都可分辨出正常和异常，为达到迅速发现异常和迅速实施措施为目的。

b、目视化管理的作用

明示管理要求

现场各种规定、要求、提示、标志、图形、画线„„

一目了然判断

使作业简单化 点检表、责任人、分区定位线、标识„„

铭牌、标牌、管理卡、按钮说明、仪表状态、图形、看板、SPC„„

促进业绩改善 业绩目标、差距图示、仓库存量„„ 看板管理法 可视化管理法 颜色管理法 标示管理法色标系统看板作战

【颜色管理法 【防错标示

【管理界限标示 【责任者标签使用法

【划分通道线、分区线、整顿线

【物品放置方法：工具、模具、量具 【各种管理界限表示 【整理汇集法

【方向、转动表示 【地标系统管理 【检查表法

7企业管理人员能力培训其他课程

1.QC七大手法、IE七大手法、5M1E分析法、现场7S管理、5W2H(七析法）、PQCDSM管理、PDCASDCA循环理念、QCC改善活动、目视化看板管理；生产运营成本OEE管控、生产八大浪费、了解质量体系、环境体系、安全体系。

2.标准化、流程化制定；生产运营优化整合、执行过程指导、效果评估。

3.提升团队凝聚力、打造高效团队；注重团队精神、营造团队智慧(心智模式培训）。4.沟通协调能力、组织规划、计划执行及细节管理、分析及综合解决问题能力。

5.全员质量管理TQM、全员生产维护TPM达到利益最大化的管理理念。

6.班组长及主管课长能力提升培训

7.jit精益生产管理模式、tps推行经验：推行丰田管理模式CELL-后拉式生产淘汰推动式生产模式、准时化生产、防错法、快速换模—SMED、TPM、TQM管理、kaizen持续改善。

四

贵司有待改善的点（建议）

【生产现场 】

人 机 料 法 环（5M）

1、人员

缺乏培训（7s,安全培训 人员安全基本常识缺乏，劳保用品佩戴不到位、安全标示缺失，安全管理责任制度没有目视化等）

2、设备（模具、工具、周转箱框、）

a、设备缺少标示牌，设备状态（显示板）；

b、工具管理制度须制定（7S管理可以把其纳入）如采购工具箱或车，工具管理责任人制度；

c、贵司模具管理混乱

对策采购定制模具放置架，模具架编号，标示管理（可以有仓管员或模具管理员），对模具领用归还实行登记制度； d、周转箱或框

可以实行吊牌+流程卡管理法；

3、料（物料、成品、半成品、包材等）

导入线边仓管理（贵公司有ERP应该可以实施的），对所有的料（含成用工具周转箱框、栈板）实行：定位、定品、定量 三定管理法；

4、法

工艺方法

a具体作业方法作业指导书（SOP)，检验作业指导书（SIP)这两块需要标准化，需要文件控制中心管理。

b工艺工程师制定SOP，质量体系工程师文件受控发行、变更、收回、登记；SIP有质量工程（QC、QA、IQC、QE、SQE等工程师)制定，质量体系工程师受控发行、变更、收回、登记；生产部需去文件控制中心领取；

c.工程和生产协商设定UPH（标准产能），绩效考核与kpi设定的重要参考标准之一。

5、环境

所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场地面等。

在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为

持

久

地

生

产

优

质

产

品

创

造

条

件

6、制度化、流程化、标准化的建立

生产中的各项制度的也有待建立，如绩效考核制度实行全员绩效考核把员工的，生产效率、质量指数、达成率、执行力设置成KPI指标进行考核。

7、贵司的地面、采光、模具、现场规划须优先改进，制度化、流程化、标准化的建立，只有通过这方式方法的导入，才能彻底改变生产现场的现状，才能使公司向精益化生产靠近。

以上观点如有不当之处请多多批评指正！

五 培训计划和材料本人有能力主导，附件为部分培训材料。

期望能和贵司共同发展进步!

耿**

2013年12月08日

谢谢!

第五篇：公司改善建议

公司改善建议

通过对公司近期的初步了解，发现公司在产能、品质、环境和企业文化方面还存在一些需要改进的空间。具体如下：

一、提高产能方面

1． 改进气动测试治具（提高产能）

现状：产品测试前后，都是用手拿天线接头与产品接口进行插拔，影响生产效率。特别是调试工站，一手拿着镊子，一手拿着天线，插拔都不是很顺手。

建议：

方案一：从侧边安装一个气动插拔的装置，与正面气动装置同步。

方案二：在侧边固定一个天线接口，左手放产品时顺势向右一推，同时启动正面

气动顶针进行测试，取时稍朝左边推一下即可。

这两个方法都可提高效率，只是第一种更佳，但成本会高一些。

2． 考量线圈的电感量规格

现状：调试人员要通过大幅度的拔动线圈才能达到效果。

建议：评估适当减少相应线圈的电感量参数，使线圈稍加调整或不调整即可达到要求。

二、提高品质方面

1．让修理员工走出维修圈

现状：由于修理是计件，员工忙于修理，对一些常见的、反复出现的不良没有及时反馈给产线相应的作业人员。反过来说，前段出很多易处理的不良，修理心里更乐意接收，谈不上主动上线去纠正作业员工的操作手法。

建议：由计件改为计时，让他们每修一台不良品都要有简单的分析，并做好记录。同类不良反复出现时，如果是工艺原因，应主动走上产线通知线长加强预防，如果是元件不良或设计缺陷，应主动将信息反馈至IQC或研发部，以便从源头消除不良隐患。

2． 培养员工一种互检的观念

现状：员工只对自己负责的项目进行自检

建议：培养员工以主人翁的态度积极投入工作，自己的本职工作相当于一个微型公司，要学会将前道工序当作自己的供应商，且要求你的供应商交给你的都是合格的产品。将后道工序当作客户，保证交给客户的也是合格品。

3． 加强回流焊前的修正及补件工站的检查力度（提高产品直通率）

现状：修正力度不足，许多元件过炉后还是出现浮高的现象。修理站发现很多不良的原因就是元件歪斜造成的脚未完全插透PCB板而形成的假焊。

建议：将其点锡膏动作，交由前面压合铁框的工序完成。保证其有足够的时间去完成修正动作。按照修理报表，把属于该工序工作不到位造成的不良作为对该工序的考核依据。

同时IQC应加强线圈两脚间距的管控，尽量避免出现元件装板后压下仍有弹起的现象。

三、环境管理方面

1．环境管理体系

现状：目前尚未完全建立，而客户已开始有这方面的要求。（如三星）建议：二阶文件会尽快完成，后续是三阶文件的制作和实施。

2． 增加点胶工站的抽风装置

现状：二楼车间点胶段化学气味很浓，不利于人的身体健康。

建议：增加一个简单的抽风排气装置（一个排气扇和一条可伸缩的套管即可）

四、企业方化方面

1．培养员工的归属感

现状：人力资源严重不足

建议：建立以人为本的经营理念，工作上严格要求，生活上不乏关心和体贴。组织一些

可以增加团队合作精神的有意义的活动，给他们定期培训，让他们能感觉到这就是人生的一所大学，能成就他们日后升迁理想。

2． 教育员工把本职工作当作自己的事业来经营。

建议：进行工作绩效考核。业绩突出者，应给予分红让利之承诺。同时对一些“出工不

出力”的员工应予以淘汰。

以上是本人个人建议，请您审阅！

聂飞革 2011.1.24