企业生产运营管理中常见的问题

第一篇：企业生产运营管理中常见的问题

企业生产运营管理中常见的问题
生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。企业在生产 现场将会遇到各方面的很多问题，诸如作业流程不顺畅导致平均工时增加，生产 现场的工作效率降低；因漏检导致不良品的混入；设备故障，导致企业来不及正 常生产急需的产品；半成品或成品积压在仓库，影响企业的成本管理以及资金的 有效流动；人力增加但产能却不能相应地增加等许多问题。通过我们的研究，国内制造型企业在生产营运管理上通常一般在以方面的问 题：

一、基础“5S”管理方面

1、整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

2、几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

3、标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标 准制定不合理。

4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

二、生产运营与生产现场

1、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

2、生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

3、生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

4、产品开发和样品试制操作不规范，导致生产时间的大量浪费。

5、生产计划制定不够严密，落实和监督手段不够先进或跟不上生产的需要。

6、对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能 及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

7、现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

8、现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

三、品质管理方面

1、品质保证体系不健全、不完善，部品检查、制造检查、QC 检查、自主检 查等检查体系要加强。

2、质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

3、品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做 得不够。

4、质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

5、质量不能持续改进和预防，经常出现重复性或批量性的质量问题。

四、人员素质方面

1、中层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是 发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

2、有些生产管理人员对“5S”没有足够的认识，出现的小问题没有及时整 改。

3、需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语 口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从 而使

公司整体水平提升。※ 精益生产管理

精益生产中的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。精益生 产的核心是消除一切浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中 取得优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体员工的积极性和智慧，把缺陷和浪费及进地消灭在每一个岗位。准 时化生产(JIT)是精益生产的核心和支柱，准时化生产强调“非常准时”和“按 需要生产“，它要求和平过程中的各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停 顿和库存，按用户的质量、数量和交货周期进行生产。对于一个企业来说，要想在国内外的市场上立于不败之地，实施精益生产是 势在必行的。精益生产的最终目标是利润最大化，基本目标是降低成本，“四 实现 低两短”的具体目标： 废品量最低：消除各种不合理因素，并对加工过程中的每一工序精益求精。库存量最低：库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的表现。零件搬运次数最低：零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬 运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。库存量最低：库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的表现。机器故障率低：低的机器故障率是生产线对新产品方案做出快速反应的保 障。生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相結合的系统，应变能力强，柔 性好。准备时间最短：准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备 成本也趋于零，就有可能采用极小批量。企业内实施精益生产可归结为一个 基础，三个方面： 一个基础就是指实施精益生产的准备工作，即采用横向功能小组等团队工作 方式实施 5S 管理和推广持续改进； 三个方面是

1、设备管理；

2、生产管理；

3、质量管理。这一个基础，三个 方面缺一不可。※ 现场管理优化 任何问题都要到现场去了解，当场用最简单、最不花钱的方式来寻求改善，而非以投入资金，从外界购买最新的科技设备来提升工厂的水准。现管理优化的 三项基本原則分别是：

1、环境维持：落实 5S 活动 整理(Seiri)：取舍分开，取留舍弃 整顿(Seiton)：条理摆放，取用快捷 清扫(Seiso)：清扫垃圾，不留污物 清洁(Seiketsu)：清除污染，美化环境 素养(Shitsuke)：形成制度，养成习惯

2、消除浪费：任何不会产生附加价值的活动就是浪费。

3、标准化：做事的最佳方法，以防止错误再发生 华富顿现场管理优化咨询服务的
的主要包括： 源流管理 现场的品质管理 现场的成本降低 降低生产交货周期

维持和改进标准(管理标准和作业标准)库存管理 看板管理 现场目视管理 SOP 标准化作

第二篇：企业生产运营调查报告

企业调研报告课程名称 指导教师

系别/班级

姓名（学号）

关于合肥美的公司生产运作情况的调研

一、调研背景

随着服务业的兴起，生产的概念已经扩展，不再只是工厂里从事的活动，而是一切社会组织将其主要资源投入进去进行的最基本的活动。在现今的生产运营中，如果一个企业不能提供与其生产运营相配套的服务，那么这个企业势必被淘汰。我们都知道美的集团占据了家电行业的领先地位，它屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业的全能王。但是我们不禁会问其凭借什么使得美的产品具有如此之强大的市场影响力?“美的模式”是最佳的战略模式吗？所以，我们一行人来到了我们学校附近的美的（电冰箱）集团，对美的集团内部的生产运作状况展开了调查研究，并对调查结果进行分析。

二、调研时间

2014年3月2日

三、调研人员

四、调研地点

合肥经开区美的（电冰箱）集团

五、调研原因与意义

1、调查合肥美的集团的生产运作流程，了解其产品生产以及服务运作的类型。

2、总结美的集团生产运作方式的优缺点，给出针对性建议。

3、此次调研可以让我们直观了解到美的（电冰箱）集团内部的运作流程，在学习书本理论知识的同时也加深了我们对制造型企业的进一步了解。

4、我们希望看到美的集团在生产过程中的优缺点，从而在学习书本知识时可以提出自己独特的见解与解决方法，在无形中锻炼了我们独立分析问题、解决问题的能力，从而提高自身素质。

5、调研能让我们近距离接触一个成功企业内部的运作，可以借鉴其成功的经验，为将来我们进入企业工作或自己创业积累知识财富

6、此次调研可以让我们了解到一个成功的企业需要什么类型的人才，从而在以后的学习当中有意识培养自己的某方面的能力，为以后就业做一个好的铺垫。

7、进行调研能在一定程度上提高我们的实践能力，沟通表达能力等各方面能力。

六、调研具体内容

（一）美的公司生产运营基本情况

从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌，布局日趋明确，美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良好。

就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。

公司结构上可大致可分为五个主要部分：

行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面

基本职能体现为：

1.行政管理层，其主要职责为：

(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理(3)公关与企业形象推广、相关社会活动(4)融资、引资(5)福利、后勤(6)党建、工会

(7)建设和形成企业精神和文化 2.销售层，其主要职责为：

(1)产品销售

(2)市场开发新产品推广(3)情报收集(4)形象推广(5)产品监测(6)库品管理(7)用户服务

3.生产层，其主要职责是：(1)设备采购、使用和管理(2)原料采购、使用和管理(3)生产组织、管理(4)生产人员管理和考核(5)生产成本管理、考核(6)库品管理

(7)外协加工管理、检测

(8)产品检测、质量保证。追求质量、效率、成本、安全、创新。4.技术层，其主要职责是：

(1)为生产提供技术支持和保证(2)为销售提供技术支持和保证(3)情报收集、分析、处理、解析(4)技术创新、新产品开发

(5)生产过程和生产产品的质量监测(6)人员技术培训

5.资金管理层，其主要职责是：(1)常规财务工作

(2)资金使用的管理、监督、指导、考核、预警(3)融资、引资

(4)生产经营成本的核算、考核

（二）美的生产模式的特点

1、以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

2、交易过程具有高度的透明性和开放性特征，各部门之间信息透明度高。

3、运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。

4、围绕白色家电产业的多元化进展迅速。

5、运营方式具有典型的计划经济特征

销售部门根据用户和市场的需要，向生产（采购）部门提出“订货合同”,生产（采购）部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品。技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程。资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核。

6、需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征

例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态。

7、拥有较强的品牌收购和战略整合能力。

（三）美的生产模式的优点

1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。有利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。

2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要。同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。

3、虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下美的的主要对手海尔、TCL等的经营领域都宽泛得多，美的的聚焦优势得以体现。

4、根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。例如：不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题。即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。

5、美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得的品牌资源。

6、有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。

（四）“美的模式”的不足之处：

1.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。

2.权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。3.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。

4、从全球企业的商业实践来看，采用专业化的组合是多元化企业获得和保持竞争力的有效方式。美的当前的品牌布局，仅能说在此方向上迈出了半步，真正形成专业化组合，还需更大整合力度。

5、美的当前的误区之一在于以企业为单位展开整合，而非以品牌为单位展开整合，因此，美的在洗衣机领域的整合仅仅完成了一半。从企业层面看，美的把荣事达、美的品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，小天鹅公司成了一个专门生产洗衣机的公司。但从品牌层面看，市场上仍然有荣事达、美的、小天鹅品牌的冰箱出售，只不过是由美的电器生产。因此，从消费者认知来看，品牌整合前后并无任何区别，小天鹅、荣事达品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣机。

6、此外，即使在洗衣机领域，品牌也显得过多，至少美的洗衣机完全无必要存在，它所起到的作用无非是为小天鹅洗衣机增加一个对手。在此情况下，即使小天鹅公司的洗衣机总销量超过海尔成为第一，也难说美的在洗衣机领域建立起强大的品牌。

（五）我们的建议

1.优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。

2、以销促产，以销定产。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。公司应该找准市场定位，关注市场变化，为消费者打造个性化商品需求。

3、拥有一个强有力的“心脏的根本归根结底是生产。公司内部要加强生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感培养、生产设备的合理配置。

4、美的的品牌整合应该回到以品类为基础的轨道上来，首要的工作是为冰箱、洗衣机建立主导性的专家品牌。实际上，小天鹅在高档洗衣机领域具有良好的心智资源，小天鹅应该成为高档洗衣机领域的专家品牌，而不应该再出产小天鹅冰箱。这样小天鹅在与海尔的竞争中将体现出优势，成为该领域的第一。

5.科学技术是第一生产力。技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”，公司应在开发新技术上多加投入。

6、美的真正虚弱的是冰箱品类，美的电器在冰箱领域拥有四个品牌，但销售额仍然增长缓慢。从目前来看，美的旗下没有一个品牌具有在这个品类建立主导地位的基础，无论美的、华凌还是荣事达，最好的办法也许是继续寻找合适的收购对象。

7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”。美的要增强对员工个人的激励，鼓励个体发展，要增强个体员工特别是核心人员的在职满足度，要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。

（六）调研附加部分

我们主要参观的是电冰箱出厂打包前的工作流程，可分为以下几点： 1将冰箱压缩机的护板装上，并把电源线按要求捆扎 2黏贴名牌和线路牌，标记线路标识，并擦拭箱柜 3检验零件是否合格，箱体外观是否受损 4把手控温度器调节到适当位置

5说明书，保修证，合格证，生产许可证，部分零件装袋，加盖出厂日期，放入冰箱内

6在箱体四周装适量的格挡块，防止搬运受损 7贴上品牌标牌

8套上内包装袋，添加防护衬板，上下衬板

9贴上出厂要求的条形码，加盖生产日期和合格证明 10套上包装箱，打上打包带，入库。

关于安徽江淮汽车产品研发策略的调研

一、调研背景

二、调研原因及意义

三、调研具体内容

（一）安徽江淮汽车股份有限公司基本情况介绍

安徽江淮汽车股份有限公司(简称“江淮汽车”)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。公司前身是创建于1964年的合肥江淮汽车制造厂。1999年9月改制为股份制企业，隶属于安徽江淮汽车集团有限公司。2001年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为600418。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。2013年，公司销售各类汽车累计销售汽车49.57万辆，同比增加10.46%。

目前公司主导产品有：轻、中、重型载货汽车、多功能商用车、MPV、SUV、轿车、专用底盘以及汽车变速箱、发动机等零部件产品。公司1990年开发出的填补国内空白的客车专用底盘改写了中国客车由货车底盘改装的历史。其中6～9米客车专用底盘——连续17年保持国内同类底盘市场销量第一；轻型卡车——中国轻卡出口第一品牌；HFC1048KR、HFC1061KR型载货汽车于2009年7月成功通过了国家出口免验审核；瑞风商务车连续多年荣获“最佳MPV”并稳居销量冠军；和悦被意大利宾法公司誉为“十年最美车型”，瑞风S5以优异成绩通过了C-NCAP五星碰撞；电动轿车——中国销量第一；重卡——国内外市场销量增速第一；自主研发和量产的VVT发动机在国内处于领先水平、在国际处于先进水平，多款发动机获得“中国心”十佳发动机荣誉称号。

目前，江淮汽车已出口到南美、欧洲、非洲、亚洲等区域，与全球120多个国家建立了良好的合作关系，拥有上百家海外4S店，并在海外建立了14家KD工厂。在国际市场，江淮汽车已逐步形成了商用车、乘用车比翼齐飞的格局，轻型商用车连续十三年保持中国品牌销量第一，乘用车增速迅猛，不断获得海外客商的好评和推崇，有力提升了江淮汽车和中国汽车产品的品牌形象。

公司长期坚持走质量效益型道路，持续深入推进精益生产，积极构筑民族汽车的品质和品牌优势，并于2010年10月21日荣获中国质量领域最高奖——全国质量奖。公司凭借着独具特色的企业文化，实现了连续多年飞速发展的“江汽现象”，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。

公司多年坚持每周组织一次全员学习活动，员工素质得到极大提升，公司系统创新能力强、发展潜力巨大，被“学习型组织”理论创始人彼得•圣吉称为最接近学习型组织的企业。面向未来，公司将始终保持“藐视一切困难，敢于竞争，敢于胜利”的新红军精神，始终如一的坚持“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”的核心理念，创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业。

（二）江淮产品研发策略具体内容

1、坚持“3J”造车理念，迎合大众市场需求，经典，造型经典；简约，功能简约，配置简约；精益，精益制造，精益使用，精益维修。

2、拥有专家研发队伍，通过专家传帮带、项目制等培养了一大批专业人才；严谨、科学、规范、高效的NAM产品研发流程；硬件水平与国际同步的研发设施设备，江淮汽车研究中心（本部），占地面积20万平方米，建筑面积6.5万平方米，总投资6亿元，含研发大楼、三大产品验证中心、造型室等设施，并拥有填补国内空白的K&C悬架性能测试台、传动系试验台架等先进的试验检测设备。

3、采用“平台开发项目路线和技术研发能力路线”的强矩阵式的研发组织结构，实现纵向九大领域联动，横向细分领域的技术深耕和技术共享。5层次研发体系架构，总部技术中心-海外研发中心-产学研实体-国外战略伙伴-各事业部。

4、江淮推出新能源汽车。十一五”期间，江淮汽车秉承着稳健风格，在大量调研和实践的基础上，精准选择了最适合自身新能源汽车产业化的技术路线：大客车采用“磷酸铁锂＋超级电容”纯电动和增程型混合动力技术，而乘用车轿车选择纯电动和增程型插电式混合动力技术路线。事实证明，这与国家“十二五”新能源发展规划的主技术路线完全吻合，顺应了战略性新兴产业发展方向。2002年，江淮汽车开始新能源汽车探索，经历千百次研讨，验证于2009年明确提出“纯电动”为主攻方向，从此新能源汽车研发进入快车道。2010年、2011年、2012年，连续三年创造行业内纯电动轿车示范运行的最大规模，至今累计推广电动车近5000辆，销量全球第三，中国第一。

（三）江淮研发策略的特点和评价

第三篇：生产运营管理作业

《生产运营管理》作业

一、选择题

详见课本每章后面选择题。

二、计算题

详见课本每章后面计算题。

三、论述题

1、为了解决环境污染问题，人们将绿色制造的理念引入到供应链的实施过程中，绿色供应链就应运而生了。请论述你是如何认识绿色供应链的，企业如何构建绿色供应链体系。（联系现实并举例，不少于300字）

2、结合实际谈谈JIT的发展和应用给你的启示。（要求结合工作实际或所熟悉的事例，不少于300字）

3、谈谈并行工程的主要思想及对你工作的启示。

4、从相关原理论述目前企业如何提高应变能力。

四、案例分析题

（一）中大集团

中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。

产品开发

在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。

（1）选冷门，高起点

“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。

在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类 1

产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。

（2）拣熟门，系列化

在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。

（3）找窍门，抓延伸

中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：

1主产品系列化的自我延伸：

2产品功能延伸：汽修设备—检测设备

3产品外延；小涂装—大涂装。

从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。

4系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。

5产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

技术开发

（1）“拿来”与创新合二为一

中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。

（2）强强联合，谋求领先

强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。根据给出的案例回答下列问题：

1.中大集团的产品开发策略有何特点？

2.R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？

3.技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？

（二）万邦佳服务公司

万邦佳服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。万邦佳服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部副总裁鲍左斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。

财务主管马到成泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。

装配经理陈海纳说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”

采购部经理费雷圭的立场是采购部并没有搞垮万邦佳公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。现在，你是万邦佳服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

根据上述内容回答下列问题：

1、指出万邦佳服务公司的症结和问题。画出因果分析图。

2、如何加强万邦佳服务公司供应链管理？

3、试用PDCA进行质量控制？

（三）案例：马休游艇公司

位于美国长岛的马休(Matthew)游艇公司制造各种各样的游艇。该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。目前，顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的五分之三，占其销售额和获利的五分之四。多年来，由于该公司游艇设计和做工俱佳，各声远扬，其销售扩展到整个东海岸。

为了利用顾客的认可，在增长极快的游艇市场占领一定份额，该公司开始制造标准的、定型的新游艇。该公司只向这个市场的大型游艇部分进军，该船长37尺。然而，与马休公司的顾客定制市场相比，这部分市场对价格更加敏感，对性能的要求则相对低些。

该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造，使用的都是同样的设备，所有产品也是由同样的熟练劳动力制造。根据计划，顾客定制的产品优先生产，只有当这些产品需求不大时,才安排新型游艇的生产。但是，随着定型的新型游艇的销量增加，把新型游艇的生产纳入正式计划就成为必要。

该公司基本上是从下向上建造的。第一步是制造船体。他们越来越多地使用玻璃纤维船体，因为这些材料使船驶起来更快，保养也容易。下一步是安装甲板以下的木制件，接着安装甲板的玻璃纤维和木板。桅杆则是另外进行加工。最后把桅杆装上船，整个工作就完成了。去年，由于定型游艇的销量稳定增长，造船的成本和运输费用开始也急剧下降，定型游艇尤其如此。在这段时间，当出现冲突时，该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。结果，在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。此外，目前造船厂的空地越来越少，船厂的这种或那种的扩建看来势在必行。问题：

1、比较定制、定型两种游艇的特点?

2、公司有几种方案可供选择？其优缺点是什么？

3、你认为公司需要选择新的厂址吗？如何选择？

（四）案例：本田“婚礼门”的后遗症

事件背景：

2005年1月10日，离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。

这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，被甩出车外，重重摔在马路上。

接下来本次汽车产品危机的事情进程是：1月11日，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求，不能这样简单这样评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的、是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。”

1月13日车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。广本雅阁车的车主要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻(特)警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式。

问题：

1、广州本田的举动主要违反质量管理原则中的哪些原则。为什么？

2、广州本田的主要失误在哪里？

3、从案例中你是如何认识质量管理体系重在执行？

第四篇：生产运营管理重点

1、从企业经营的角度来说，新产品必须符合能满足市场需求、能够给企业带来利润。P522、谁创立了流水生产线？谁提出智能工长制？

3、工序和工作地的概念p334、根据生产的稳定性和重复性有三种类型p435、制造业运营战略的三大职能p226、年生产计划的主要指标p907、生产流程的四个组成部分p1318、5s管理的基本内容p2429、影响厂址的具体因素 p10610、该项目管理设计的主要目标p21611、生产运营管理的5p指的是什么？人力、工厂、部件、工艺、计划控制体系

12、全面质量管理的关键环节p30113、现代企业经营的三大基石：生产运营管理、财务管理、市场营销管理

14、企业生产能力根据用途有哪几种？P9915、批量和生产间隔期的概念p18516、从至表的概念p12017、什么叫6西格玛p317

简答

1、服务业运营管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所谓工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于（或接近于）节拍或节拍的倍数。

3、成组技术的概念p194成组技术形成的客观基础p1964、怎么合理使用设备p2855、生产现场管理的含义p2346、厂址选择的主要因素p1057、什么叫新产品。新产品的开发步骤p548、什么是生产运营管理p19、什么叫流水作业？

计算

1,、p246--2472、p221

第五篇：生产运营管理重点

重要概念：

大规模定制

模块化设计

工序同期化

EOQ、MRP

MRPⅡ的闭环控制功能

批量与生产间隔期

总产量计划、进度计划 JIT 三种移动方式 CPM、PERT 生产能力（柔性）节拍、对象专业化 独立需求、从属需求 看板运行 投资费用比较法 节拍 生产战略四个目标 工作地的专业化 工艺专业化 FMS、GT 主生产计划

总体计划、生产计划大纲平准化生产、混合流水线 生产周期

选择、判断：

1，分级加权评分法。

2，采用GT能使每个FMS加工的零件类型更加接近。

3，FMS有三部分组成。

4，丰田生产方式采用拉动式，实现三个必要。

5，看板在运行中是由后工序向前工序发出指令，或“取货”，或“生产”。6，产品竞争力三要素的优势取决于设计阶段，形成于制造阶段。

7，在制造业和服务业中，有一些生产管理的方法是相同的。

8，六种生产能力。

9，MRP的结构及闭环控制功能。

10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，运营战略主要考虑以下几个指标： 划分生产类型。时间定额、定额时间。生产过程分解。成批生产类型企业的期量标准。组织流水线生产要具备的条件。生产管理和市场营销的关系。ERP使得企业的管理不但遵循准时化原则，还追求利润最大化原则。劳动定额的基本形式。合理组织生产过程的要求。生产系统的管理职能。确定批量的方法有： 生产活动相关图。