公司生产体系运营流程图大全

第一篇：公司生产体系运营流程图大全

生产体系运行流程规范

1.目的 指导公司各部工作方向与工作联系，规范管理运营。

2.范围 公司各部门皆适合。

3.职责 根据流程指引，各部承担流程内工作职责。

4.程序

4.1开发流程：

4.1.1业务获得客户信息后即传达至总经理审核批准，属于新产品开发方面下发技术工程进行新产品开发。

4.1.2 经市场调查后确定自主开发新产品时召开可行性分析研讨会，确定可以进行开发设计的交技术工作部门进行开发。

4.1.3 新产品设计开发完成后进行各类检测认证，认证合格后交业务寄客户确认。

4.1.4 工程技术部门对产品工艺技术资料进行汇集，确保试产所需资料完整。

4.1.5 本流程沟通方向为：

4.1.6.1销售转发客户信息与市场调信息时，销售处于主动沟通位置。

4.1.6.2设计开发过程中，技术工程处于主动沟通位置。

4.1.6.3产品开发来的打样过程中，提供物料、生产及其它帮助时，相关提供物料、生产及其它帮助的部门处于主动沟通位置。

4.2 试产流程：

4.2.1新产品完成后，由技术工程部下达试单给生产部门，生产部门制定试产计划下发各部门。

4.2.2 接试产计划的各部应定制相应计划，以完成试产单。

4.2.3本流程环节除技术工程外，生产部为流程开始点，其它各部按生产计划准备物料和提供技术质量协助，生产车间按计划领料进行生产。

4.2.4生产结束召开试产评审会议，研究产品是否达到预期设计要求及量产的相关事项。

4.2.5本流程沟通方向为：

4.2.5.1生产计划形成前由技术工程处于主动沟通位置。

4.2.5.2生产计划形成后下发过程生产部门处于主动沟通位置。

4.2.5.3进行生产时由生产与物料供应、技术质量及其它提供协助部门处于主动沟通位置。

4.2.4.4相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，则相关部门处于主动沟通位置。

4.2.4.5生产车间不能按生产计划进行生产时，则生产车间处于主动沟通位置。

4.2.6提供生产的部门不能按计划进行时，应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。

4.2.7提供生产协助的相关部门不能按生产计划进行提供协助时，应在生产计划确定的日期前

二个工作日与生产进行沟通。

4.3接单与计划流程：

4.3.1销售接订单报总经理审核后转换为内部订单发放各部门，各部根据订单内容制定本部计划草案。

4.3.2生产部接订单后制定生产计划，并把计划转发各部门。

4.3.3工程技术、采购、仓库、品质根据生产计划要求制定本部服务或供应计划，对生产计划有异议应于接到生产计划一个工作日内向生产部提出，以便及时调整计划。

4.3.4本流程沟方向为：

4.3.4.1订单下发流程销售处于主动沟通位置。

4.3.4.2生产计划下发生产部牌主动沟通位置。

4.3.4.3对订单或计划存争议时，提出部为处于主动沟通位置。

4.4 正常生产流程：

4.4.1销售接单交总经审批后召开订单评审会议，完成后转化为内部订单下发各部门。

4.43.2技术工程接单后即下发产品相关资料以保证各部取得生产、供应或控制计划制作协助。

4.4.3生产接单后即根据交期、产品及目前生产状况编制生产计划，完成交总经理审核批准后即下发相关部门。

4.4.4各部门接订单和生产计划后应制作本部协助或供应计划，并按计划进行准备，对订单和生产计划有异议时应在二个工作日内提出异议，并确认回复的可行性。

4.4.5本流程沟通方向为：

4.4.5.1销售与部门转发已确定的订单时，销售部门处于主动沟通位置

4.4.5.2技术工程相关资料下发时，技术工程部门处于主动沟通位置。

4.4.5.3生产计划形成下发时，生产部处于主动沟通位置。

4.4.5.4进行生产时由物料供应和技术、质量协助时，生产部门处于主动沟通位置。

4.4.5.5相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，相关供料或提供协助的部处于主动沟通位置。

4.4.5.6生产车间不能按生产计划进行生产时，生产车间处于主动沟通位置。

4.5异常生产流程：

4.5.1销售接到客户订单更改时应及时通知各部门做相关计划调整或更改。

4.5.2工程技术、质量部门发现计划生产的产品存问题会影响到产品生产或交货需要暂停生产或停止生产等事宜，应立即通知生产部门暂停生产或更改生产计划。

4.5.3采购、仓库发现在执行计划无法完成或供应商供应异常时应立即通知生产部门更改生产计划。

4.5.4生产部门接获销售、技术、质量、采购部门更改通知或发现在生产产品或在执行计划存在问题时应立即通知相关部门。

4.5.5生产重新制定生产计计划报总经理审核批准后应即下发各部门做相关计划调或更改。

4.5.6各部所发现要求调整、暂停或停止生产计划进行的信息除必须立即进行的应提前二个工作日通知。

4.5.7本流程沟通方向为：

4.5.7.1销售转发客户更改订单信息时，销售处于主动沟通位置。

4.5.7.2技术工程更改工艺技术、质量事故、采购停供应异常而发出调整、暂停、停止信息时，发起的部门处于主动沟通位置。

4.5.7.3生产部门停止、调整、暂停执行生产计划时，生产部门处于主动沟通位置。

4.5.7.4进行生产时按正常生产流程沟通方式进行。

4.5.8生产车间不能按更改或调整的生产计划进行生产时应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。

4.5.9相关部门不能按更改或调整的产计划进行供料或提供协助时应在生产计划确定的日期前一个工作日先与生产进行沟通；

4.5.10发生调整或更改后生产计划在进行过程中，产生异常的最初部门对流程进行的沟通保持不间断进行，以及时的通提供相关信息保证产品的实现。

4.6出货流程：

4.6.1销售按交期进行订仓及下发出货通知到相关部门。

4.6.2相关部门按期进行出货。

4.6.3质量管理部门发现待出成品存在异常时应立即报告总经理召开评审会议，确定待出货的处理方案。

4.6.4本流程沟通方向为：

4.6.4.1销售按照出货要求与相关部门沟通时，销售处于主动沟通位置。

4.6.4.2品质部门发现异常时先与相关部门沟通时，品质部门处于主动沟通位置。

4.6.4.3相关部门发现待出货存在问题时，发现部门处于主动沟通位置。

4.6.5相关沟通信息无特殊性况下应提前二个工作日以上与相关部门沟通。

4.7改善流程

4.7.1销售接客户投诉或抱怨后转总经理批示后交负责部门处理。

4.7.2负责部门根据总经理批示及客户投诉或抱怨问题情况与相关部召开改善会议，制定纠正处理及预防措施，并形成报告交销售转发客户。

4.7.3销售部门把客户回复信息转发报告制定部，由制定部对报告形成标准化文件，以指导以

后管理工作。

4.7.4本流程沟通方向为：

4.7.4.1销售接客户投诉或抱怨后转发过程，销售处于主动沟通位置。

4.7.4.2负责部门接发总经理批示客户投诉或抱怨后，负责部门处于主动沟通位置。

4.7.4.3销售转发客户回复过程，销售处于主动沟通位置。

4.7.4.4负责部门对报告形成标准化文件过程，负责部门处于主动沟通位置。

4.8沟通过程的问题：

4.8.1处于主动沟通位置的部门应确保及时有效进行沟通。

4.8.2处于被动沟通部门在计划即将到期未接到相关信息也应与处于主动沟通位置部门联络，以保证计划顺利进行。

4.8.3计划执行过程产生异常的部门必须持续向相关部门报告异常解决的详细进程，以利于相关部门调整或更改计划。

4.8.4体系运行异常问题在于沟通环节时，以本流程沟通的方向确定责任人，发生争议时以书面沟通材料为准。

5.附则

5.1本规范《体系运行流程图》的说明性文件，具有同等使用效力。

5.2本规范修改解释权在人事行政部，自发布之日起实施。

第二篇：运营体系

一阶段运营体系

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 总部整体规划：店址评估手册（商圈分析/店址评估流程/店址评估标准/店址评估运用）建店手册（建店标准/建设流程/建设工具）展店手册（展店方法/商圈拓展方法及工具/展店流程/合作模式）流程手册（采购规范/配送范围/包、储规范/运输规范）店长工作手册（门店商品管理手册？门店陈列手册/门店顾客服务手册/门店销售导购手

册/门店促销管理手册，门店安全手册，门店收银工作手册，门店财务管理手册，门店卫生管理手册）

二阶段建设连锁训练督导系统

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 训练制度标准（组织结构，培训师队伍建设管理，训练流程，训练制度）训练课程（店长，店员的训练课程规划，日常驯良课程及DV教材）训练？？（训练对象，训练内容，训练方式，员工成长规划，员工培训履历）训练测试考核（考核方式，考核工具，考核评估）新联完善工具（训练需求分析，训练策划方案，训练升级措施，体系升级评估）试点辅导实施（代表试点连锁店的选择标准，辅导实施活动规划，辅导训练，实施执行，训练及辅导实施的效果评估，方案修订）督导组织（组织结构，督导人员的队伍建设与人才培养，督导人员任职标准，督导人员的管理制度，作业流程及评估考核）督导制度（督导管理规则，督导分类，督导工作范畴，督导工作方法，督导标准要求，督导人员的责任与权力，处罚条例，申诉处理）督导流程（督导作业流程及操作规范，督导巡店流程及操作规范，店面日常督导作业流程及操作规范，？？顾客督导流程及操作规范）督导标准（督导的标准制度原则，日常督导执行标准，？？督导执行标准）督导工具（督导工作计划表/巡店计划表/巡店信息反馈表/督导工作跟进表/店面每日督导工作记录表/督导巡店工作汇报表等）督导评估考核（督导评估考核对象/考核办法/考核内容/考核评估结果的运用/考核制度修订及考评申诉）辅导实施（辅导实施内容及方式/辅导实施执行标准/辅导实施活动规划/辅导训练/实施执行/训练及辅导实施的效果评估/方案修订）进行全国标准化全面推广，策划督导执行及标准执行比武活动等 进行启动前的店面标准及效率测算 对比活动前后结果，标准评估及攻进方向报告

第三篇：制衣厂生产流程图

制衣厂生产流程图

制衣厂生产车间工作流程

(1)裁剪工作是根据生产科下达的生产通知单和生产计划，到面料仓库领取面料，到辅料仓库领取辅料，中国大学网范文之工作总结:制衣厂生产车间工作流程。将面料、里布和衬料等原料裁剪成服装所需要的衣片。

(2)根据生产通知单制定套排方案，交给板房的电脑排料师傅排料，由板房主管审核后在绘图仪上输出唛架图，工作总结《制衣厂生产车间工作流程》()。

(3)裁场师傅按照排料长度和工艺所需的层数把面料一层一层地叠置在裁床上。铺料长度和层数要正确，布边要对齐，布面平整，尽量做到无张力拉布。注意疵点面料的剔除，注意对格对条的要求。铺料厚度不能超过裁剪设备的最大裁剪高度。

(4)裁剪师傅将面料裁剪成裁片，按照唛架图的纸样线条完成作业。根据工艺要求和面料性质选择裁剪设备和裁刀形状。裁剪时要注意衣片的裁剪精度，要固定好面料。裁片上定位记号要

(5)捆扎工负责将一叠叠裁好的裁片编号。由于裁片的数量多，为避免混乱及衣片搭配出错，在裁剪完毕后分类捆扎打包。

(6)裁剪车间还要登记每天与各平缝车间的交接记录和换片记录。

(7)平缝车间根据生产计划和生产通知单安排生产任务，流水线的编排要充分考虑负荷平衡和流水的效率。流水线的调整要纳入生产厂长和车管的绩效考核中。

(8)生产车间要编制生产日报表和款式工序产量记录，反映每天的生产的数量和进度。

(9)各生产车间要做好每天的回修记录和交接记录，以及外发加工记录。

第四篇：洗煤厂生产流程图

洗煤厂生产流程图：由受煤、筛分、破碎、选煤、储存、装车等主要环节构成。

1、受煤是在井口附近设有一定容量的煤仓，接受井下提升到地面的煤炭，保证井口上下均衡连续生产。

2、筛分

用带孔的筛面把颗粒大小不同的混合物料分成各种粒极的作业叫筛分。晒分所用的机器叫筛分机或者筛子。

在选煤厂中，筛分作业广泛地用于原煤准备和处理上。按照筛分方式不同，分为干法筛分和湿法筛分。

3、破碎

把大块物料粉碎成小颗粒的过程叫做破碎。用于破碎的机器叫做破碎机。在选煤厂中破碎作业主要有以下要求：

1）适应入选颗粒的要求；精选机械所能处理的煤炭颗粒有一定的范围度，超过这个范围的大块要经过破碎才能洗选。

2）有些煤快是煤与矸石夹杂而生的夹矸煤，为了从中选出精煤，需要破碎成更小的颗粒，使煤和矸煤分离

3）满足用户的颗粒要求，把选后的产品或煤快粉碎到一定的粒度物料粉碎主要用机械方法，有压碎、劈碎、折断、击碎、磨碎等几种主要方式。

4、选煤

煤化验设备煤质分析仪器 全自动工业分析仪红外测硫仪自动量热仪红外水分测试仪灰熔融性测试仪激光盘点仪碳氢分析仪 工业分析仪 水分测试仪全自动测硫仪是利用与其它物质的不同物理、物理－化学性质，在选煤厂内用机械方法去处混在原煤中的杂质，把它分成不同质量、规格的产品，以适应不同有户的需求。按照选煤厂的位置与煤矿的关选煤厂可以分为：矿井选煤厂、群矿选煤厂、中心选煤厂和用户选煤厂；我国现有的洗煤厂大多是矿井洗煤厂。现代化的洗煤厂是一个由许多作业组成的连续机械加工过程。

跳汰选煤：在垂直脉动的介质中按颗粒密度差别进行选煤过程。跳汰选煤的介质是水或空气，个别的也用悬浮液。选煤中以水力跳汰的最多。跳汰机是利用跳汰分选原理将入选原料按密度大小分选为精煤、中煤和矸煤等产品设备。

重介选煤：在密度大于1g/cm的介质中，按颗粒密度的的大小差异进行选煤，叫做重介质选煤或重介选煤。选煤所用的重介质有重液和重选浮液两类。重介选煤的主要优点是分选效率高与其它选煤方法；入选力度范围宽，分选机入料粒为1000-6mm，漩流器为80-0.15mm生产控制易于自动化。重介选煤的缺点是生产工艺复杂，生产费用高，设备磨损快，维修量大。重介选煤一般都分级入选。分选块煤一般在重力作用下用重介质分选机进行；分选沫煤在离心力作用下用重介质漩流器进行。

5、存储

储煤仓：为调节产、运、销之间产生的不平衡，保证矿井和运输部门正常和均衡生产而设定的有一定容量的煤仓，接受生产成品煤炭，保证能顺利出厂，进入最后的装车阶段。

6、装车:包括装车（船）、吊车和计量。

第五篇：a电信运营公司营销体系设计及应用

a电信运营公司营销体系设计及应用

一、a电信运营公司营销的现状和存在的问题

1.a电信运营公司营销的现状

就目前a电信运营公司市场营销现状来说，主要呈现以下四个特点。

（1）市场营销机制逐步更新。各级领导对市场营销工作的重视日益增强。一般都配备了素质较高的营销人员，对外联系日益增多。广告促销手段

在营销工作中得到了较广泛的应用，取得了一定效果，但在数量、质量和媒体选择上还有较大差距。

（2）市场营销意识逐步增强。在营销工作中采取了一些新举措，如cdma新业务的引进和开发，服务范围的拓宽，利用广告和其它传媒宣传业务等，但是缺乏对通信市场营销的深层次理解和研究，市场营销对企业增量增收、提高效益的促进作用还不明显。

（3）产品价格市场化趋势明显。随着通信行业竞争形势的日益加剧，产品价格不断回落，电信产品价格市场化的趋势日益明显，电信消费已转向平民化、市场化。这使得通信市场前景越来越广阔。

2．a电信运营公司营销中存在的主要问题

随着社会对电信需求量的显著增长，b、c等一大批电信公司参与通信市场的竞争，使得a电信运营公司传统的市场营销体系中存在的缺陷日益表现出来，主要表现在以下五个方面。

（1）专业化营销机构还不够健全。从整体上看，各县分营销管理机构呈现出一种封闭内向的特点，既没有面向市场、面向社会的对外调研、公关、信息机构，也缺少内外结合、跟踪服务监督的制约体系，没有一个独立的职能部门对外进行整体运作，市场调研、开发、策划等一系列市场营销所必须做的工作没有落到实处。使得企业对市场的应变力、敏感度较差，影响并制约了a电信运营公司的快速发展。

（2）缺少先进的营销理念。政策型、生产型和推销型营销理念根深蒂固，往往仍习惯于沿袭过去的营销方式，缺乏必要的市场调查和开发占领市场的能力；在开发品牌和发展业务上没有长远打算，过分追求数量上的扩张，集约化经营意识不强；对企业的短期利润、长期利润等没有规划，偏重短期效益。

（3）企业缺乏完整、高效的营销激励机制。目前，营销激励机制并未真正建立起来，很难激励有能力的职工尽全力从事市场开发工作。这导致多数营销工作进展缓慢，没有连贯性和长远规划，职工的主观能动性没有得到充分发挥。

（4）市场定位和产品定义有一定的问题。主要体现在新的电信产品设计上起点不够高，与广大客户的需求不够贴切；对产品的定义缺乏准确性和前瞻性，推出的产品往往成为发展中的鸡肋。

（5）对全员营销的理解有一定的偏差。目前多数分公司把全员营销与全员推销混为一谈，全员营销是在了解客户的心理、环境的基础上，开发与之相适应的产品，它强调的是全体的最大化；推销则是低产值的，以牺牲全员和长远利益为代价，虽然能暂时完成任务，但后遗症较多。

二、营销体系的设计及应用

1．营销与售后服务分离方案及分析

营销与售后服务分离方案主要是指营销部门与维护部门分开设置，各自为政，这也是目前大多数通信企业采用的一种方式。

从营销体系方面来看，营销与售后服务分离这种情况使得无论大客户，还是中小电信终端业务客户在使用通信业务时都会感到分工凌乱、多头领导，以及缺乏感情色彩，前后台之间、部门之间无疑会产生相互不理解，沟通、协调困难等问题，进而导致市场信息不灵通、市场响应速度缓慢、客户忠诚度低等不良后果。因此，“零距离”“零缺陷”服务只是一个远景设想。

从维护体系方面来看，这一领域一直实行着准军事化管理。专业水平较高，服务规范，技术人员数量庞大，维护人员既精通通信业务技术知识，又有处理问题的丰富经验，但由于营销与维护分离的机构体制，造成维护仅服务于企业内部，而未承担起营销任务的问题。这不仅造成了企业人力资源的浪费，而且形成了电信维护工作偏向物理网络，而非面向活生生的客户，使得电信的售后服务市场敏感度较低，缺乏时效性、方便性和个性化服务。

“两张皮”现象严重，客户终端呈现出专业分割散乱的现象，具体体现为促销业务、推介电话来电显示、催缴欠费、营销宽带网络、修复数据专线、维修电话障碍、走访客户、市场调查、咨询电信业务、接待客户投诉等服务由不同部门不同人员承担，而每个部门每项业务都各自为政，这直接造成客户消费缺乏信任和企业形象混乱，尤其不利于培育企业和客户间牢固、稳定的忠诚链。

综上所述，这种营销体系适合于垄断经济、市场需求较大，无需上门服务，客户会主动上门申请业务，并且待装量、维护量与日俱增的情况。今天各种电信运营商孕育而生，如果还沿袭营销与售后服务分离的管理模式，将营销处于“后缩”或“孤立”状态，恐怕难以在竞争中得以生存。

2．营销与售后服务合一方案及分析

营销与售后服务合一

主要是指改变以前以营业厅为重点的营销方式，建立一支直销队伍，改变等客上门的传统做法；建立健全大客户直销体系，把真正影响电信企业收入的大客户掌握在手；营销部门与维护部门相互融合，形成你中有我、我中有你的管理模式。

随着市场经济的发展，行业竞争如此激烈、移动通信冲击如此迅猛，抢占市场成了生死攸关的关键问题。各企业已意识到该问

题，经过多次变革营销方式，由传统的高柜台到低柜台到开放式柜台到虚拟柜台，最后发展到多种手段的代办体系和大客户直销体系，营销界面逐渐由后台拉到了前台，由单一到多方位，维护部门逐渐与技术支撑部门脱离，最终实现营销与维护的黏合，建立一支面向所有客户的直销队伍，创出一项直通家家户户的“电信畅通工程”。

营维合一能给企业带来以下六方面的好处：

一是设备维护人员占企业总人数的1/5，过去只要设备不出问题就万事大吉，现将这支庞大的终端维护队伍推向前台，是提高现有人力资源利用率的有效措施之一；

二是企业在不增加成本的情况下，能迅速组建一支覆盖全市各个角落的营销队伍；

三是提高企业销售服务和售后服务质量；

四是能优化企业内部管理，由过去“专家管理”为“客户管理”；

五是有利于使客户从“满意级”向“忠诚级”转变，这样不仅照顾到企业大客户，同时也照顾到80％的中小客户，对提高企业客户群市场占有率，有着不可估量的意义；

六是电信企业经过几次拆分、重组，造成了员工缺乏凝聚力，营维合一有助于使企业的发展的远景目标细化到员工的具体目标，能凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性。

3．实施应用

营销与售后服务合一的关键问题，即是营销体系与维护体系机构溶合、人员管理的问题。目前河南营销人员约占企业总人数的8.3％，维护人员约占企业总人数的21％。以上两项约占企业总人数的1/3，为避免改革带来的震荡，应走先试点再推广的稳妥路线。试点应选择城市消费最为集中的城市进行。

试点单位无需采用推翻原来机构设置框架，全部重来的方式进行改革。它可以采取这种方式，即以“无缝逐步融合，平滑衔接过渡”为原则，以每个行政区为单位，建立多个营维部，再以街道办事处为单位，建立多个营维处，最后以每个行政社区为单位，建立多个营维班的基本框架，这样构建一个覆盖全市每个角落的“网络畅通工程”。营维部、处、班，下设综合管理、客户服务、综合支撑和维护服务等部门。其中综合管理负责综合事务、技术管理、安全管理及仓库后勤管理；客户服务负责营销业务处理、装移机工单管理、障碍派修及监控等；综合支撑负责主干电缆、宽带网、复用设备的维护、终端维修、线路设备的大修及其线路应急抢修；维护服务则以客户经理负责维护各自责任社区范围内所有的各类电信网络，并为区内客户提供综合性的营销服务。

营维直销体系直接面向全市，根据用户需求和业务发展，不断调整和升级前后台支撑系统，优化服务流程，从根本上建立起以客户为中心的服务机制，完善内部流程，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑客户服务快速响应系统，真正实现“一揽子”服务工程。

为确保工作人员有足够的精力承担维护和营销双重责任，应适度减少包区维护人员的维护工作范围，将部分维护工作划归成片，集中维护支撑，使得巡游在各基本单位的包区员能够侧重于客户资料的了解收集及与客户的情感交流。

为使营维部工作与大客户工作互相呼应而不重叠撞车，应对原有的大客户服务体系进行重组，撤销原有跨越普通客户领域和大客户领域的相关部门，比照营维体系的分布原则，将全市大客户也按地理位置划分成几大区域，分别成立片区的大客户服务处。明确营维部工作人员主要负责区内个人客户的个性化综合服务，而大客户服务部主要服务于区内大客户，社区维护服务部工作人员如在工作中收集、了解到涉及大客户的相关市场信息，应迅速转给大客户服务部门进行专业化处理。反之，大客户部门收集到相关个人客户信息，则转给社区维护服务部门处理。

鉴于“网络畅通工程”是一个牵动企业各方面的系统工程，仅仅改变一下机构设置，修改一下员工工作职责是远远不够的。要使“网络畅通工程”减少实施波折，顺利地发挥出效果，还必须从方方面面进行相应的调整。

首先应加强培训，改进观念，“工欲善其事，必先利其器”。员工的工作技能提高了，客户对员工的工作满意感必然会影响员工的行为方式，同时还能促使员工深刻理解营维合一改革的必要性，能增强员工配合改革的主动性和自觉性。

其次，引入竞争机制。实行岗位竞聘和新的薪酬制度，各营维部充分实行竞争，营维部实行全业务竞争，统一核定工资总额及业务单价，下达指导性计划，按照业务量实行计件工资制，一方面加大对员工的考核力度，另一方面对完成和超额完成业务量的营维部实行重奖，让每个营维部的员工“跳起来摘桃子”。

再有在规章制度和考核制度方面，应专门为“网络畅通工程”涉及的岗位编制新的服务规范和作业标准程序。除了保持原有的运营质量各类指标外，还应增加区内各类业务发展量、包区客户总消费额、包区电信业务市场占有率、客户满意度、客户亲和度、品牌知晓率、客户合理投诉率等多种指标。这些指标都与相关岗位人员的薪酬密切挂钩。对于一些重点区域，还应进一步提出客户合理投诉率为零等较高考核指标。

营销重在解放思想，实事实是，按照与时俱进的原则，在现有基础上构建新的运行机制与流程。健全的市场营销体系，对a电信运营公司的发展意义重大。专业化营销、优质服务是争取用户、取得市场竞争主动权的一个法宝，是企业树立形象、提高经济效益的一条捷径。市场竞争与动态需求管理，不允许我们机械地坐等客户，必须走出去寻找用户，开拓市场，因此，a电信运营公司迫切需要建立一个健全的营销网络。企业中的每一位生产者和管理者，同时又是经营者，都负有直接和间接为市场服务的责任。营销活动不仅要表现在前台服务上，还要表现在后台支撑上，通过规模投入，形成规模产出，获得最佳规模效益。按照现代企业制度的要求和企业的实际情况，建立以经济效益和市场劳动力价格为主体的工资分配机制和增长机制；建立服务监控体系，立足于社会各界和千家万户，从企业内部和外部同时进行监控；建立完整的服务监督网络，以用户的评价，作为衡量电信服务好坏的唯一尺度；通过建立各种形式的监督网站，及时反馈电信服务信息，改正不足，促使电信工作人员更好地为用户服务。