生产运作最后复习

第一篇：生产运作最后复习

一、名词解释

1．敏捷制造——面对全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。

2、并行工程——对产品及相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。

3、工作设计——确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务以实现实现生产管理目标的方法。

4、工作测量——是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法评价显示的工作时间利用情况以及人员工作效率。

5、企业生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。

二、简单题

1、组织流水线生产的条件

（1）产品结构和工艺要相对稳定；

（2）产量要足够大；

（3）工艺过程可以根据需要进行适当的分解合并。即工艺过程能够划分成简单工序，又能根据工序同期化的要求把工序适当地合并和分解，使工序的作业时间基本相等或成整数倍。

（4）生产面积容纳得下；

2、生产运作管理的内容

生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统和工作设计。

生产运作系统的运行，主要是之在现行的生产运作系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产和各产品和提供满意服务。

3、生产运作的总体策略

（1）自制或购买

（2）低成本和大批量

（3）多品种和小批量

（4）高质量

（5）混合策略

4、目前环境及影响

宏观环境包括政治因素、经济因素、科技因素、社会因素，这些因素构成了企业生存的大环境。

行业环境与竞争环境（波特五力模型）

内部分析：确认资源与竞争优势

5、为什么要开发新产品

（1）有利于增强企业的市场竞争力

（2）有利于扩大市场份额

（3）适应个性化定值生产的需要

（4）符合产品更新换代的需要

第二篇：生产运作管理复习要点

生产运作管理期末复习要点与期末考试情况说明

一、题型

1.题型安排：单选题（18分）；判断（12分）；简答题（30分，共4题）；计算题（20分，2题）；案例分析题（20分，2个）。

2.期末考试成绩的比例：90%。

二、要求：只允许带教材和PPT打印件；考试期间不允许用手机上网；考试方式为开卷。

生产运作管理期末复习要点

第一章：企业运作周期系统的管理

企业的生产类型和特征

企业生产运作系统的基本模式

第二章：企业运作管理的演变

了解准时制、精细生产方式、最有生产技术、敏捷制造、计算机集成制造的思想

第三章：生产运作战略

企业战略体系的构成；企业的经营战略

第五章：企业的生产能力

代表产品与假定产品的内涵、适用情况；用代表产品和假定产品计算企业或车间的生产能力；提高企业生产能力的方法与途径

第六章 企业研发管理

企业研发活动的分类：基础研究、应用研究和技术开发

第七章 企业的空间组织

企业选址的影响因素；企业选择的评价方法；企业生产运作场所布置的工艺原则和对象原则优缺点

第八章：工作设计与工作测量

工作设计的内涵；工作扩大化、工作丰富化、职务轮换

工作测量中的产品的基本工作时间

工作抽样法中单件产品时间定额的计算；测时法

第九章 库存周期系统的管理

库存的作用和弊端；经济订货批量的计算。

第十章 供应链管理

供应链管理中准时制采购的缺点 而在即时采购条件下，由于要求供应商的经营行为能充分对应下游企业的平准化生产，做到同步工程，一方面只有建立稳固的长期交易关系，才能保证质量上的一致性；另一方面只有强化、指导对供应商作业系统的管理，才能逐步降低采购成本。因此，在即时采购条件下，企业是与少数供应商结成固定关系，甚至是单源供应。但是，在实际运作中，为了防止因为单源供应而产生竞争力弱化，或因意外原因产生生产停滞，一般都是采用数个供应商作为采购源，以加强供应商之间的竞争和能力的不断提高。除了通过供应商的选择来实现即时采购外，还有一个很重要的问题是如何对供应商实行有效的评价。通常在即时采购中企业对供应商绩效的监控是通过供应商行为能力的划分来实施的，而这种能力已不仅仅是合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素），还包括为使即时生产顺利而拥有的工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）、价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力。以上三种能力是一个能力不断发展、提高的序列，也是企业决定供应商地位的参考基础。

；业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。；物流配送系统

第十二章 企业资源计划

ERP系统管理思想

第十三章 生产作业计划

生产间隔周期的计算（P206）；零件移动方式的分类及内涵（P207）

第三篇：生产与运作管理复习笔记

生产与运作管理复习笔记

1、社会组织的基本职能有三项：生产运作，理财和营销。

2、制造性生产：①连续性生产指物料均匀，连续的按一定工艺流程，在运动中不断改变形态和性能，最

后形成产品的生产。（例如：塑料，药品，肥皂，肥料等）②离散性生产，指的是物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。（例如：汽车制造，机床，锅炉，家具，电子设备，计算机，服装等）

3、制造业和服务业的不同生产运作类型举例

4、大量大批生产运作类型的特点

优势，①设计方面，采用的是多次制造和使用检验的标准图纸生产，减少了设计工作量，节省时间。②工艺方面，设计图纸的变化小，产品结构相对稳定，标准工艺反复生产，质量不断提高，③生产组织方面，可以精细分工，工作专业化程度高，工人操作简化，④生产管理方面，便于制定准确的工时定额。

缺点，大量大批生产的产品应该是市场在较长时间内需要的产品，离开了市场需要谈效率，只能得到相反的效果，效率越高，生产越多，销售不出去就越浪费，大量大批生产的致命弱点就是难以适应市场变化。

5、新产品的分①改进型产品，是对老产品的改进和完善，使其在功能，性能，质量，外观，型号上都有

一定的改进和提高，创新程度最小的一类新产品，对现有产品的补充和延续。②代换产品，产品的基本原理不变，部分采用新技术使产品性能有重大的突破，③创新产品，采用和血技术的新发明所开发出的产品，是创新程度最高的一类新产品。

6、生产流程设计与选择，1按产品进行的生产流程（流水线生产），离散型制造业企业的汽车装配线，电视机装配线等就是典型的流水式生产，连续型企业的生产一般都是按产品组织的生产流程，这种形式使用于大批量生产类型，2按加工路线进行的生产流程（job shop），每一个生产单位只能完成相同或相似的工艺内容

7、影响生产流程设计的因素1，产品/服务需求性质。生产系统要有足够的能力满足用户需求2自制-外

购决策。本企业的生产流程主要受自制件的影响，现在企业提高生产系统的响应能力，只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，将大部分零件的生产扩散出去，这样既可以降低企业的生产投资，又可以缩短产品设计，开发和生产周期。3生产柔性，生产柔性指生产系统对用户需求变化的影响速度，是对于是生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性来衡量。4产品/服务质量水平，产品质量过去是，现在是，而且将来还是市场竞争的武器。生产流程设计与产品质量睡前有着密切的关系5接触顾客的程度，顾客是生产流程的一个组成部分，因此，顾客对生产的参与程度也影响生产流程设计。

8、并行工程的产品开发流程及特点，1流程：当初步的需求规格确定后，以产品设计人员为主，其他专

业领域的人员为辅，共同进行产品的概念设计，概念设计方案作为中间结果为所有的开发人员共享，开发人员以此作为基础展开对应的概念设计，每一专业领域输出的中间结果既包括方案，又包括建议的修改意见，所有的中间结果协调后，达成一致的认识，并据此修改意见完善概念设计方案，然后逐步进入初步设计阶段，详细设计阶段。2特点：①产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，概念设计，初步设计，详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的清晰度和粒度②产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量，从模糊到清晰的渐进过程③产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。

9、影响选址的因素：经济因素（运输条件与费用，劳动力可获性与费用，能源可获性与费用，厂址条件

和费用）政治因素，社会因素，自然因素

10、固定式布置，固定式布置是指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在某一位置而

转移，使用于大型产品的生产，装配过程。例如，大型飞机，船舶，内燃机车，重型机床等

11、工作设计与工作测量的基础——科学管理原理

12、工作设计中的行为理论，行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，对工作设计业有直接的参考作用，以下三种是可以考虑的方法1，工作扩大化，指工作的横向扩大，增加每个人的工作任务，使他们能够完成一项完整的工作的大部分程序。2工作职务轮换，指允许员工定期轮换所做的工作，定期可以是小时，天或数月，可以给员工提供更丰富，更多样化的工作内容。3工作丰富化，工作丰富化是指工作的纵向扩大，给予员工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。

13、团队工作方式。团队工作方式与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，是指由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。团队工作方式也可以采取不同的形式，以下三种常见的方式。1解决问题式团队这种团队是非正式的，他们只提出建议和方案，并没有权利决定是否实施。2特定目标式团队这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的。他们的工作建议或方案

是可以得到实施的。3自我管理式团队，这种方式是最完整意义的团队工作方式，其目标是在原程序上改善任务，而不是建立新程序，也无权决策和实施方案。

14、宽放时间由三部分组成，休息与生理需要时间，布置工作地时间，准备与结束时间。

15、处理非均匀需求有三种纯策略，改变库存水平，改变生产速率，改变工人数量。

16、库存控制系统分类。库存控制系统可以分成3种典型的库存控制系统。1固定量系统，固定量系

统，就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统2,固定间隔期系统，固定量系统需要随时监视库存变化，对于物质总类很多且订货费用较高，是很不经济的，固定间隔期系统是可以弥补固定量系统的不足，固定量系统是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货。3最大最小系统，最大最小系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过，是要确定一个订货点S。

17、经济订货批量模型P247,计算题

18、MRP的原理：MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。物质资料的生产是将原材料转化为产品的过程，对于加工 式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可以按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可以按各种零件和部件的生产周期，反推它们的出产时间和投入，物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程组织制造资源，实现按需要准时生产。

19、为什么要围绕物料转化组织准时生产？1在生产过程中，物料不断改变其形态和性质，从原材料

逐步转变为产品，企业很大一部分流动资金被物料所占有，同时，企业的固定资金主要为设备所占有，因此，管好设备和物料，对于提高企业的经济效益有举足轻重的作用2以物料为中心组织生产体现了客户服务的宗旨，物料的最终形态的是产品，是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供客户满意的产品，因此，围绕物料转化组织生产是按需定产思想的体现3既然最终是按期给顾客提供合格的产品，在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按下道工序的要求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，MRP正是按照这样的方式完成各种生产作业计划的编制，准时生产是最经济的，既消除了误期完工，又消除了提前完工。

20、最长流程时间计算P30021、Johnson法计算P30222、全面生产维修制（TPM）

23、5S指的是整理（seiri）整顿（seition）清洁（seisoh）清扫（seiketsu）教养（shitsuke）

24、全面质量管理（TQC）的概念：在全社会的推动下，企业的所有组织，部门和全体人员都以产品

质量为核心，把专业技术，管理技术和数理统计结合起来，建立一套科学，严密，高效的质量保证技术，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作，最经济的办法，提高满足用户需要的产品的全部活动。

全面质量管理的特点，全面质量管理的特点就是全面，所谓的全面就是在以下4方面。1，TQC是全面质量的管理，全面质量就是指产品质量，过程质量和工作质量。2TQC是全过程质量的管理，所谓的全过程是相对滞涨过程而言的，就是要求把质量管理活动贯穿于产品质量生产，行程和实现的全过程，全面落实预防为主的方针。3，TQC是全员参加的质量管理。指的是要使全面质量管理深入持久的开展下去，并取得好的效果，就不能把工作局限于企业内部，而需要全社会的重视，需要质量立法，认证，监督等工作，进行宏观上的控制引导。

全面质量管理的主要工作内容：1市场调查，2产品设计，3采购，4制造，5检验，6销售，7服务

25、全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计

划，计划实施，检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法进行，这个就是全面你质量管理的基本工作方法，PDCA总共有4个阶段，1，P（计划）阶段，其中又分为4个步骤，分析现状，找出产生问题的原因或影响因素，找出原因（或影响因素）中的主要原因（影响因素）2，D（执行）阶段，此阶段只有一个步骤，按指定的计划认真执行。3，C（检查）阶段，此阶段有一个步骤，见擦措施执行的效果。4，A（处理）阶段，处理阶段有2个步骤，①巩固提高，②把本工作循环没有解决的问题或出现的新问题，提交到下一工作循环中去解决。

26、全面质量管理与ISO 9000的联系47827、JIT的实质，不断消除浪费，归根结底就是为了提高企业的竞争力，成本领先是一种竞争策略，要

降低成本，就是不断消除浪费。JIT遵循的思想是利润=价格—成本，按照这样的思想行事，企业可以在竞争中立于不败之地，因为在经济部景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被淘汰，成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存和发展，所以，不断此熬出浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路，成本注意是消极被动的经营思想，将导致企业亏损，破产，倒闭。

28、精细生产的基本原理，1不断改进，2消除对资源的浪费，3协力工作，4沟通

29、精细生产的主要内容精细生产的主要内容包括工厂现场管理，新产品开发，与用户的关系，与

供应商的关系等。1与用户的关系，以丰田汽车公司为代表的精细生产，在处理与用户的关系采取了完全不同的态度“用户至上”“用户第一”是公司处理与用户的指导思想，公司采取了积极主动的态

度，不是等用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞好售前和售后服务。2，新产品开发。如何按照顾客的需求不断开发新产品，是行程竞争优势的一个主要因素，缩短新产品开发周期，是成功推出新产品的关键，精细生产在产品开发商有4个方面与大量生产不同，领导，团队工作，沟通和并行开发。3，与供应商的关系，对于大量生产，装配厂与零件供应商之间是一种主仆的关系，而精细生产方式下，零部件与总装厂是一种合作伙伴的关系，零部件供应厂商是从合作的企业中挑选出来的，在新产品的开发初期，零部件供应商可以参加进来。4，精细企业，全面实行精细生产的企业就是精细企业，包括以下几方面的含义，产品，生产过程，工厂布置，组织和环境。

30、敏捷制造与大量生产在思想观念，经营战略上的差别？1，使顾客富裕，敏捷制造有2个新提法，一个是使顾客富裕，一个是，销售的是解决而不是产品，敏捷制造把目标定位在大量个人市场，满足顾客个性化需求，而评价的标准是顾客满意。突破了传统的观念，顾客感觉到了他的问题解决了，而不是拿到一个实体的产品。2用合作区加强竞争，为了在竞争中壮大自己，人们总会寻找一些合作伙伴，合作可以从前的竞争对手之间进行。从内部来说，主要发扬团队的合作精神，要鼓励员工协同工作解决问题，要把合作看做一种义务。从外部来说，合作概念的发展已进展到了以前竞争对手之间的合作。3，急救室式的工作，对于敏捷制造企业，准备了一套人力资源，技术和制度的资源，随时可以按特殊需要，重新组合成不同的组织，在管理上强调权利分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权4，充分发挥人和信息的作用，在敏捷企业中，最核心的资源是人和信息，只要有钱，设备，技术总是可以买到的，但是人，特别是有能力的人，却不是一朝一夕能培养起来的，因此，敏捷企业应该不断的探索和实施激励人的主用性和创造性，另一方面是信息，因为市场的急剧变化，最主要掌握用户需求的变化和在竞争中的知己知彼。

第四篇：生产运作

社会组织:具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。社会组织的基本职能:生产运作、理财、营销。

生产运作系统的设计:包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统和工作设计。

生产运作的运行：主要涉及生产运作计划，组织与控制。生产运作管理的目标：高效，灵活，准时，清洁地生产合格产品和提供满意服务。制作性生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。离散型生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。生产类型的划分：(1)大量生产运作:大量生产运作品种单一,产量大,生产运作重复程度高。

（2）单件生产运作：单件生产运作与大量生产运作相对立，是另一个极端。（3）成批生产运作：成批生产运作介于大量生产运作与单件生产运作之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性。大量生产运作的特征：（1）设计方面：标准图纸生产，减少了设计工作量。（2）工艺方面：设计图纸变化小，产品结构相对稳定，编制标准制造工艺。（3）生产组织方面：精确分工。（4）生产管理方面：制定准确的工时定额。大量生产运作的好处：（1）从设计到出产的整个生产周期短，因此可加快资金周转，生产周期短加快了整个社会的生产速度。（2）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高。（3）人力，物力消耗少，成本低。（4）产品质量高而稳定。

提高小批量生产运作效率途径：《1》减少零件变化途径：（1）推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）（2）推行成组技术（3）推行变化减少方法。《2》提高生产运作系统的柔性。

系统柔性：系统处理外界变化的能力，包括两方面的含义：（1）能适应不同的产品或零件的加工要求，能加工的产品种类越多柔性越好。（2）转换时间，加工不通零件之间的转换时间越短，柔性越好。最终需要驱动生产的原动力。

JIT是一种生产管理的哲理，就是在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。看板：传票卡，是传递信号的工具。分为传送看板和生产看板。现代企业生存与发展环境的特点：（1）产品生命周期明显缩短（2）产品品种日益增多（3）产品成本结构发生了变化(4)产品交货期缩短。

决定制造企业竞争力的五大要素：价格，质量，品种，服务，时间。制定企业战略三问题：（1）我们现在在哪里？即要弄清楚企业所处的环境，包括宏观环境，行业环境和竞争环境。（2）我们想要到哪里去？即确定企业的发展方向和目标，包括进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需要和为哪些顾客群服务？预计取得的结果是什么？（3）我们如何到达那里？即应选择什么样的竞争战略？可供选择的战略包括成本领先战略，差异化战略和快速相应战略。

企业战略三个层次：公司级战略corporate strategy，事业级战略business strategy，职能级战略Functional strategy。

公司战略：专业化，纵向一体化，水平一体化，多元化。市场竞争战略：成本领先overall cost leadership，差异化differentiation，集中一点market focus。生产运作的总体策略：自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合策略。

预测：对未来可能发生的情况的预计与推测。稳定性：指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。响应性：指迅速反映需求变化的能力。

时间序列：按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。分解成趋势，季节，周期，随机4种成分。

产品开发职能的目的：要研究，开发，设计出能满足市场需求并具有竞争力的产品。

研究与开发包括基础研究，应用研究和技术开发。新产品失败的原因：（1）没有潜在的用户和需求，新产品是按照设计人员的想象开发出来的（2）新产品与当前需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩（3）在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面所做的工作不得力。

产品开发过程：（1）产品构思：总体设计，技术设计，详细设计。（2）结构设计（3）工艺设计。生产流程分类：《1》按产品（product-focused）进行的生产流程：就是以产品或提供的服务为对象、按照生产产品或提供服务的生产要求组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线生产。《2》按加工路线（process-focused）进行的生产流程。《3》按项目（project）进行的生产流程。产品开发的两种方式：串行与并行。串行开发：任务与任务之间是有序的。串行开发的问题：（1）各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。（2）各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。选址决策需要考虑的因素：经济因素，政治，社会，自然。影响企业生产单位构成的因素：（1）产品的结构与工艺特点（2）企业的专业化与协作化水平（3）企业的生产规模。

生产单位专业化原则分为：工艺专业化原则process focused 对象专业化原则product focused 生产率：指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比。生产率=系统输出的产品或服务/使用的资源.或=产出的量/投入的量

工作动机：经济需要，社会需要以及特殊的个人需要等（感觉到自己的重要性，实现自我价值等）。

团队工作方式：解决问题式团队problem-solving teams特定目标式团队special-purpose teams自我管理式团队self-managing teams 工时定额：又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。计划的层次：（上）战略层，（中）战术层，（下）作业层。

生产计划：一种战术性计划，包括综合生产计划、产品出产计划master production schedule和生产作业计划production schedule 生产计划的主要指标：有品种，产量，质量，产值和出产期。

处理非均匀需求的策略：改变库存水平，改变生产速率，改变工人数量。

收入管理：在不同时期，对具有不通需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。收入管理特点：（1）产品或服务可以在消费前进行销售（2）需求变化比较大（3）企业生产或服务能力相对固定（4）市场可以进行细分（5）变动成本比较低，而固定成本比较高。考虑三点：（1）不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理（2）做好资源使用的预测工作并预计所需时间（3）应对需求变化 库存：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存的作用：（1）缩短订货提前期（2）稳定作用（3）分摊订货费用（4）防止短缺（5）防止中断。

经济订货批量模型假设条件：

1、外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。

2、一次订货量无最大最小限制。

3、采购，运输均无价格折扣。

4、订货提前期已知，且为常量。

5、订货费与订货批量无关。

6、维持库存费是库存量的线性函数。

7、不允许缺货。

8、补充率为无限大，全部订货一次交付。

9、采用固定量系统。

MRP的基本思想是，围绕无聊转化组织制造资源，实现按需要准时生产。如前所诉，物质资料的生产是将原材料转化产品的过程。对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间按，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入生产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程组织制造资源，实现按需要准时生产。***的局限性：（1）盲目性：对需求的情况不了解，盲目地维持一定量的库存会造成资金积压。（2）高库存与低服务水平：用订货点方法会造成搞库存与低服务水平。（3）形成“块状”需求：采用订货点方法的条件是需求均匀。

MRP的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。进行MRP处理的关键是：找出上层元件（父项）和下层元件（子项）之间的联系。这种联系就是：按父项的计划发出的订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致。

第五篇：生产和运作演讲稿范文

第十五期新员工培训讲稿-----------生产和运作

于耘

各位学员，大家上午好：

今天能有机会，和大家作一个交流，非常地高兴。我们公司每年都会有新员工加入，这就像我们人体，需要不断补充新鲜血液。我们能够成为工作的同事、事业的伙伴，也是人生缘分，欢迎大家加入中环工程这个企业大家庭。

我的职位，副总裁兼运营总监，至于我的岗位职责，今天就不具体介绍了，大家以后会有机会了解。

公司每次培训，都会安排我来讲生产运营。我的讲座，每一次都会有些改进，而这一次的内容，改进最大。这是因为我们今年的管理改进比较大，今年公司的业务量，受金融危机的影响，总体上工作负荷不如往年。这当然对完成销售额指标很不利，可从另一方面看，我们有精力来安排管理上的改进，来总结我们这几年积累的经验，系统提升我们的运作能力。所以，这次讲座，内容比以前更系统、更加丰富。

今天我讲的内容，和演示的PPT，大家都会的得到电子文件。所以，请大家不用记笔记，轻松地听我讲就可以了。

▼

接下来，介绍一下我个人的基本情况。到这个月，算一算时间，我已经参加工作整二十一年，1988年我硕士研究生毕业，分配到江 苏省电力设计院工作，到了2005年，设计院外派我，到苏源环保公司，任分管生产副总经理。苏源环保工程公司，是现在中环工程的前身，是电力设计院于2003年创办的。2008年的8月，公司因股权调整，脱离了电力系统。为了能继续从事目前自己喜欢的工作，我选择留在了公司，与江苏省电力设计院脱离了人事组织关系。辞职的时候，我刚好工作满20年。

回顾自己在江苏省电力设计院工作经历，可以说，是我人生中宝贵的财富。我在技术能力和管理能力上，都得到了培养、锻炼。我在这些年当中地成长，从职位的升迁、任职资格的获得、后续的在职教育，都能体现出来。所以，我对培养我成长的江苏省电力设计院，有很深的感情。

▼

我今天所做的演讲，题目是“生产和运作”，通过我的讲座，我希望能够帮助大家，对公司的生产与运作系统，在整体上，有一个大概的了解。

一般来说，我们要了解一个企业的生产和运作系统，需要从三个方面入手。

首先，我们要了解企业生产产品和提供服务的业务过程，“过程”这个名词，英文是PROCESS。国际标准ISO9000中，它在定义是，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。平常我们也习惯叫它“流程”。其次，我们要了解，就是“管理流程”。企业为了要保证它的提供产品和服务的业务流程，能够有效地运行，还需要对整个业务流程进行管理，这些管理活动，也是一组相互关联、相互作用的活动，我们称之为“管理流程”。

最后，还有一个很重要的内容需要了解，为完成业务流程，企业所设置的组织结构。流程是由人去驱动并完成的，生产和运作流程需要的各种能力的人员，对这人员给予系统的安排，便形成了与生产运作的需要相吻合的组织结构。

归纳起来，要了解三部分内容，就是业务流程+管理流程+组织结构。

▼

我们知道，中环工程是一个工程公司。如果别人问我们，你们公司是做什么的？我们怎么回答？简单的讲，我们公司做建设工程总承包业务，还要补充地说，是以设计为龙头的EPC交钥匙工程总承包，这样以同施工企业相区别。

▼

在国内建设市场，总承包的方式并不像国际上那样，是主流方式，工程公司很容易被当做施工企业。国际上，有一个权威机构，国际咨询工程师联合会，简称FIDIC。它出版的一种桔红色的合同文本，名称是，设计-建造和交钥匙工程合同条件，这就是国际上通行总承包 方式，所采用的合同文本。也是我们主营业务的模式。

目前，我们的总承包业务已经涉足的领域，有燃煤发电厂烟气脱硫、脱硝，城市污水处理，电厂中水深度处理、太阳能发电站。按照建设部的规定，在我们的设计资质范围内的业务，我们都可以开展总承包业务，未来，我们还将涉足的业务，有常规火力发电站、生物质发电站等等。只要市场有需求、我们有能力盈利，就要去做。

我们的设计资质，覆盖了环境工程、电力、化工、石化、医药。

▼

这我们的甲级设计资质，是环境工程大气污染防治工程专项设计证书。请大家注意这一句话，可以从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包。也就是说，有了设计资质，就有了总承包资质。

▼

这是我们的乙级资质，包括了化工石化医药行业专业乙级、电力行业乙级、消防设施工程设计专项乙级、环境工程水污染防治工程、固体废物处理处置工程专项乙级设计证书。

▼

我们的业务是做工程，那么什么是工程项目？在建设部，现在叫住建部，颁发的总承包管理规范中，是这样的定义的：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规 定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。其中，包括了项目业主要负责的策划、勘察、考核等内容。以及总承包商要承担的设计、采购、施工、调试。

接下来，我们来看看，作为总承包商，在设计、采购、施工、试运行这四个基本生产环节，都做什么？

▼

第一个环节，“设计”，是将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目文件的过程。我们对设计阶段的划分，按照国内的基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，而发达国家的习惯，设计阶段分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。前一种划分方法，是仿照苏联模式的计划经济体制下的管理方式，把设计、采购、施工割裂开来，这样不利于把采购纳入设计程序，也不利于各阶段合理交叉衔接和缩短建设周期。而后一种分法，则更适合总承包建设模式，但是在国内市场，许多行业，特别是电力行业，不太习惯这种方式。

第二个环节，“采购”，是为完成项目而执行组织外部获取货物和服务的过程。广义的“采购”，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。我们习惯上，把设计、施工及劳务采购称为分包。在我们公司的质量安全职业健康，三合一体系中就是有采购的控制程序和分包的控制程序。第三个环节，“施工”，是把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

第四个环节，“调试”，调试又分为两部分，分部试运调试和整套启动试运调试。调试对工程的设计、设备制造、施工进行全面的检验。

我们清楚了EPC基本业务过程的概念之后。再来看看中环工程公司的、具体化的EPC业务流程。

▼

从这张图上，我们可以看到，业务过程进一步细化了。设计过程，分为了两个阶段基本设计和详细设计。在这张图上，我们没有表示工艺设计，我们的工艺设计，在投标阶段，就已经开展了工作。

设备材料采购过程，我们把它分成三个子过程：请购、采买、采购合同执行。为了表达简洁，图上没有表示设计、施工、调试的分包过程，它们的过程与设备采购相似，比较容易理解。

“采买”的工作范围，从接受请购文件起，到签订合同为止。在这个过程中，要完成设备材料采购需求计划、设备材料请购单、施工招标申请单，还要确定供应商短名单，短名单是在请购文件批准过程确定的。

采买的过程包括如下活动：编制询价文件、询价、获得报价书、评标、合同谈判、最终签订采购合同。公司采购部是采买流程的负责主体，采购部在项目经理、各专业技术人员的配合下，以公司批准的、该项目的采购进度计划为基准，组织完成采买全过程的活动。

除了请购和采买，采购过程的还有第三部分工作，即是设备材料的催交、检验、运输，这是采购经理的工作。

“催交”是协调、督促供应商按合同规定的进度交货。“检验”是对设备材料验证性质的质量检查，当有驻厂建造时，由建造人员进行检验工作，其他情况时，在项目现场，由现场设备工程师进行检验工作。

关于设备材料的“运输”，在一般情况下，我公司采购设备材料，均考虑供应商负责运输至项目现场。

从图上可以看出，设计、采购、施工是交叉开展的，这也是总承包模式可以缩短建设工期的主要原因。

▼

我们前面介绍了公司最基本的业务过程，即建设项目总承包设计、采购、施工、调试过程，它是用来创造出项目产品的过程，这个过程，我们在这里约定一下，称它为“EPC过程”。

工程总承包项目，属于项目类工作，虽然它也是企业生产工作，但它不同于一般的工厂制造产品的生产，而是一种特殊的生产类型。它特殊表现在什么方面呢？项目产品的特点表现在：有特定的目标（每个项目不同），有明确起止时间（合同有工期索赔条款），一次性的（不可重复）。

因为项目产品有这样的特殊性，所以，生产管理上，也要特殊的 方法来管理它，这个特殊的管理方法就是“项目管理”。▼

项目管理的内容涉及范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等多个内容，又有启动、规划、执行、监控、收尾五个环节。项目管理本身也是一个相互关联的许多活动组成的一个复杂的工作过程，为了与EPC过程对应，我们把这个过程，称之为“PM过程”。

这样，我们就说到了两个过程，一是，EPC过程，二是，PM过程。

归纳起来说，EPC过程，是执行总承包合同，创造项目产品的基本过程。PM过程，是管理并使得“EPC过程”，按照我们的意愿，向前推进，直至全部完成，在交付工程产品的同时，实现组织设定的各项目标。

▼

项目管理方法，是第二次世界大战之后，发展起来的新管理技术。并在实践中，得到不断地丰富和完善。美国有个“项目管理协会”，它出版的标准和指南性出版物，PMBOK，就是目前比较流行的项目管理知识体系的一个系统性的参考书。该指南，不只是针对工程总承包写的，它是对所有项目类工作，都基本适用的管理原则和方法。这个管理方法有一整套体系，有5个管理过程组，9个知识领域，42个管理过程。这是工程公司的项目经理的必修课，也是设计、采购、施工、调试经理需要熟悉的管理知识。▼

在国内，我们从事工程总承包业务的企业，有两个基本的国家推荐性标准。一个是，《建设工程项目管理规范》，另一个是，《建设项目工程总承包管理规范》。这两本规范，都是住建部制定，依据国际先进的项目管理原理和方法，结合我国建设工程管理的实际，制定的推荐性标准。

▼

项目管理过程，PM过程，是就单一项目实施过程来说的管理过程。管理过程还包括公司管控过程。“PM过程”加上“公司管控过程”，构成了管理流程的全部。我们把PM过程，称之为“生产”，把“PM过程”加上“公司管控过程”，称之为“运作”。我们今天讲座的三部分，业务流程、管理流程、组织结构，换一个说法，就是，生产、运作、组织。

▼

业务流程和管理流程介绍完了，接下来，介绍组织结构。

▼

这张图是我们公司网页上的图。是我们目前的组织机构，图上，红色圈涉及到的部分，是公司设置的生产部门，以对应于设计、采购、施工、调试基本业务工作。

介绍组织构成略

对应组织结构，我们看一下具体的分工是什么样的。请大家避免一个误区，即是望文生义，把业务工作从名称上与部门直接对应。

▼

我们的总承包基本业务是这样分工的：

设计工作中，工艺基本参数的计算，由研发部的研发人员完成；工程设计，由设计部的设计人员完成，其中，分专业来说，工艺设计、土建设计、电控设计、水暖消防设计等，分别由相应专业设计人员完成。设计人员还要完成采购工作当中的如下工作：（1）提出设备材料采购的请购单及询价技术文件（2）负责对供应商的报价提出技术评价意见（3）参加与供应商的技术澄清和协商（4）审查确认供应商图纸

（5）在设备制造过程中，协助采购经理处理有关设计、技术问题（6）必要时，参与关键设备和材料的检验工作

采购工作中的设备材料的采买工作，由采购部组织，设计人员参与配合完成。

采购合同执行过程中的催交、监造、检验，由采购经理完成，现场验收物资、仓储的管理工作，由现场配备的设备工程师完成。

施工活动，包括建筑施工和安装施工，是由施工分包单位，按照 分包合同的要求，在项目现场完成的。在此过程中，我公司成立现场项目部，负责管理和监督分包单位，履行合同。

调试工作，由调试经理负责，设计、采购、施工各专业配合完成。

▼

我们每一个总承包项目，公司还设置专门的管理组织，“项目经理部”。项目经理部承担项目实施的管理任务，并在其对应的授权范围，对项目目标的实现负责。项目经理部在项目启动前建立，并在竣工验收、合同结束后解散。

项目经理部人员构成：项目经理（第一责任人），设计经理、采购经理、施工经理（对外称现场项目经理）、调试经理、项目秘书。四个角色经理、一个秘书。

▼

我公司的工程项目管理基本模式，是以“项目经理负责制”为核心的矩阵式管理。各个工程总承包合同执行，公司从安全、质量、进度、成本等方面，下达的项目管理目标，项目经理部是责任主体，项目管理、研发、设计、采购、施工管理，各专业部门，通过统筹安排、合理调动各自的资源，服务于各个工程项目，实现项目的各方面目标。

项目经理部实施项目的基本工具是项目管理计划，包括设计工作计划、采购工作计划、施工管理计划、调试计划。这个计划，对PM过程的工作内容和原则，做出安排和要求。也对EPC过程的工作任务和目标，做出安排。项目经理部提出的计划，要经过专业部门的评审，确定其与合同的符合性，以及与公司制度的符合性。总体计划需要审批，应该报事业部审核，公司审批后实施。

各专业部门，根据各工程的项目管理计划，定期地、超前地考虑资源的统筹安排，制订、发布本专业的工作计划。

项目上的计划，和各专业的计划，充分的信息共享，以便发现不协调的部分，便于及时沟通，协商解决方案。

项目管理，有一种说法，概括起来说，只有两个最基本的工作，一个“计划”，一个“控制”。

公司和事业部，对项目管理的管理和监控，也可以概括起来说，一是对项目计划的审批，一是对计划执行过程的监控。

▼

生产和运作属于知识型工作范畴，信息技术的发展和运用，不断地提高我们的生产和运作的效率。一般性的计算机辅助办公OFFICE软件的使用、电子邮件、短信，是很基础的应用，也在企业的应用很普及，不构成我们的核心竞争力，我们就先不提它。我们来重点看看我们更高层次的信息化的应用。

在工程设计上：我们不仅有工程计算、计算机辅助制图，我们现在推广了工艺三维设计。▼ 这是我们工程三维设计的实例。三维设计、二维出图，不仅设计效率高，而且减少碰撞差错，节约工程成本。

在PM过程，我们也通过信息化，来提高管理效率

项目实施，需要设计、采购、施工交叉进行，所以要运用网络技术管理进度，Ｐ３进度管理软件，是国际通用的网络进度管理软件，目前我们已经对采购和施工过程，应用Ｐ３进行管理。

▼

这是大唐南京电厂的Ｐ３进度计划，管理术语称为，甘特图或横道图。每个月，进度工程师根据项目进展，对比计划和实际，报告项目各项工作进度偏差。

我们从今年初开始，运用赢得值方法，跟踪项目总体进展，每个月发布项目赢得值曲线。

▼

图中绿色的线，为计划曲线，是项目初期根据工作包分解、预算、及其进度计划，绘制的。红色的线是每个月的赢得值曲线。红线在上方，进度提前，在下方，进度延误。

从这张图上，可以很方便地看出每个月项目总体上的进度偏差。具体的偏差原因，要在甘特图上找。

项目实施阶段，专业间的交叉配合非常多，信息沟通工作量大，所以，信息的及时共享，对项目管理效率影响很大。因此我们为每个 项目建立了信息网页。

从公司网主页，可以进入如下的工程项目信息系统主页。

▼

在这个页面上，可以看到三大事业部正执行的项目。还有与生产有关的会议纪要。

▼

这是一个工程的项目管理信息首页。介绍略

▼

沟通管理：工程总承包EPC是交叉进行的，相互有关联的工作，在推进过程中，有大量的协调工作。接下来，我们看一下，设计、采购、施工、调试之间的接口都有哪些。这些接口，也是进度、质量相互制约的关键点。

讲解略

▼

接下来，我要讲讲我们生产和运作与市场营销的关系。传统的制造产品，生产作业不直接与顾客发生关系。顾客更多地从品牌、产品质量、价格方面做出最终采买的决策。我们的市场营销，有两个显著特点，一是大客户，我们不对大众消费者，而是小众、特定的群体。二是，定制产品，并且伴随着与顾客密切交流的过程，完成工程产品的创造。

市场营销竞争力的形成，涉及到产品和服务所给顾客带来的满意程度。由于我们的业务特点，顾客的满意不仅仅来自于我们提供给他的最终产品，也来自于他们对我们创造产品过程，包括EPC过程、PM过程，各个环节的满意程度。

下面我们看一个鱼骨图。

▼

(依次介绍影响顾客满意度的各类因素。)▼

最后，让我们一起来回顾一下，我今天讲的主要内容。▼

围绕“生产和运作”这一主题，我们从业务流程、组织机构、管理流程三个方面展开介绍。▼

从业务流程方面，我们知道了设计、采购、施工、调试业务过程的作用，以及我们公司EPC 过程的特点。设计是我们的业务核心，采购分为请购、采买、采购合同执行，施工是外包的，调试是对设计质量、设备质量、施工安装质量的总检验。▼ 从管理流程方面，我们知道了，为了管理EPC过程，有一个PM过程，PMBOK提供了科学的管理理论和方法，五大过程组、九大知识领域、42个子过程。两本规范则确定了具体的要求。▼

从组织机构方面，我们知道了设计、采购、施工管理、调试，有对应的专业部门。项目经理部是临时性组织，项目经理领导设计、采购、施工、调试经理，在专业部门的配合下，在公司、事业部监控下，按照项目经理负责制、矩阵式管理的公司制度，负责管理工程项目合同的实施。▼

我们每个员工了解生产和运作，首要的目的，是更加清楚自己的角色定位，知道自己的本职工作，是如何对工程项目的执行和公司的整体运行发挥作用的。其次，要考虑自己的职业发展，我们有优秀的专业技术骨干，如公司的一级、二级专家队伍，他们主要的特长，是在专业领域有特长，一直从事业务过程中的工作。还有一些员工，在技术水平提高的同时，培养自己的管理能力，进而能够胜任管理过程中的工作，在项目管理或专业部门管理上，得到发展。

希望我们大家一起努力，把自己眼前的工作做得更出色，同时，也为自己五年以后、十年以后事业上台阶，多做积累，打好基础。

最后，祝大家工作顺利，谢谢！