加强企业文化建设 塑造公司核心价值

第一篇：加强企业文化建设 塑造公司核心价值

企业文化建设

加强企业文化建设 塑造公司核心价值文化是人类在社会实践过程中所创造的精神财富的总和.企业文化是企业经营者长期倡导、广大员工认同并自觉付诸实践的价值观与行为规范,是企业在一定社会历史条件下,在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,以及与之相适应的制度和组织结构,体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力.公司要通过长期努力，在全体员工中形成一个科学指导生产、服务及各项工作的基本价值观。并能让大家自觉应用于实际工作中，她逐渐成为企业的灵魂，成为全体员工的思想和行为指南，成为企业取之不竭的能源。

一，品质第一，我们生产的产品满足符合客户要求，为客户提供优质产品是公司存在的前提，公司所有部门、全体员工的质量意识是所有企业永恒的主题。随着现代工业的发展，质量意识和内涵在不断变化。公司要研究产品特点和客户要求，制定科学合理的质量方针，要辩证地树立质量意识。1，全面的质量观念，任何一个公司的合格产品是各部门共同努力的产物。技术部门要正确理解客户要求，制定合理的工艺实际指导生产，要掌握和理解行业技术发展，关注新的生产方式和手段，要能够站在行业发展的前沿，有洞察行业发展的能力，公司要以技术为出发点，形成完成这些任务的组织结构和常态工作机制；品质部门要真正消化、理解、吸收客户要求，以严谨、科学态度、及时对生产过程，不同状态下产品进行检验和质量控制；生产部门要自觉按要求开展各项生产，能够不断总结生产过程中发现的问题，重视

流程和生产效率，要有精益求精的思想，要牢固树立持续改进的思想，要把员工队伍建设放在重要位臵，加强员工技能培训，了解并发挥不同员工特长，人尽其能，要有统筹的观念，不能将一个整体的生产割裂为互不联系的单个过程；采购部门要在了解客户需求的基础上，同技术、品质、制造部门保持密切良好的沟通，要研究市场确保及时提供合格原材料及辅料，要有明确的成本意识；后勤服务部门要树立为一线服务意识，主动、热情为生产活动提供周到服务，及时跟进。只有所有人员都意识到合格产品与企业所有人员都紧密相关，才能形成分工有序，协调工作的良好局面。2，发展的质量观念，能生产合格产品只是质量观念的第一步，树立并能实现质量的自我更新是更高要求。公司要有创新的精神，技术部门要了解行业技术最新发展状态，主动更新知识和观念，能超前提出新的标准，新的要求，能够主动想到客户没发现想到的问题，主动帮助客户实现产品的升级换代，不但会让客户认识到公司价值，也会为公司发展提供机会。市场部门要有意识了解客户最新要求，并及时与其他部门保持沟通，品质和生产部门要有超前的质量意识，要时刻牢记自我提高的责任，如果大家每天满足于任务完成而满足，公司就可能在一个水平线上徘徊，缺乏进步的源泉。3，适度的质量观点，过度的质量不但会加大制造成本，同时会被动提高标准，因而我们要从研究行业和产品特点，真正理解客户对质量的要求，避免过度质量。例如，过度包装既加大了成本，客户在使用时又不方便；过度的对精确性要求，一方面加大了加工难度，同时对提高产品使用特性上无任何好处，客户也并不能感觉到质量的提高。这就要求我们技术、生产、质量人员要正确、适度理解客户要求，那里是关键特性，哪里是一般特性，哪些问题的改进对提高产品性能，降低生产成本有好处，哪些改进和严格对提高和改善产品性能没有帮助，而只是加大成本。必须指出的是，适度质量观念，是一个重要而很难控制的因素。公司应该用科学合理的机制，严谨客观的态度生产品质优良而适度的产品。4，品质是市场的基础观点，任何靠特殊战术推销多少产品，赢得的市场只是暂时的市场优势，解决不了企业的根本问题。非常的市场手段也经受不了太长时间市场考验。公司要迅速从建立初期靠价格和各种关系为主的市场策略，向以品质和服务为主导转变，尽可能较短时间内形成自己的客户群体，服务网络，服务特色，获得客户乃至行业内良好口碑。这是公司可持续发展的基础。

二，成本优先的观点。企业是经济动物，其存在的根本和目的是追求利润，在市场充分竞争的条件下，控制和减少生产成本是一个永恒的话题，因而科学组织生产，以最低成本产出合格产品成为企业文化的重要组成部分。1，科学生产的观点，科学生产就是结合企业实际，充分利用成功企业的生产和管理经验，在一般理论指导下开展生产。例如，TS16949一般的理论和要求，精益生产的方式。全面质量控制理论都是我们应遵循的。我们常常陷于经验和习惯不能自拔，自觉或不自觉地认为存在即是合理的，例如我们对生产流程的不合理视而不见，缺乏精益求精的思想，不能主动关注生产中的每一个细节，因而当成本居高不下的时候，不知其所以然，因此，我们要倡导成本存

在于每一个生产细节的观念，全体员工要自觉学习并遵守各项生产制度，严格在科学指导下开展生产，树立科学生产、合理成本的思想。2，全员成本观点，我们必须清楚认识到，采购成本，人员成本，一滴水、一度电所有企业支出都将成为产品成本的一部分，我们每一个人都要意识到自己任何不经意的浪费都在随时提高成本构成，因此，我们要树立处处节约皆成本的观念。3，成本控制观念，公司成立以来，由于生产经验的缺乏，技术力量薄弱，人员设备磨合等人为或非可控因素的影响，废品率居高不下，生产效率不能发挥，至2007年2月销售结转均价：杨子C1：123.27元，奇瑞S11：161.36元，BYDF3：45.42元，这一组数据除了客观因素外，应该给全体员工敲响了警钟！但多少成本应该是合适的？无论如何这是一个及其严峻的问题。所以我们各部门，全体员工要立即行动起来，打一场全面的成本控制的大仗。技术部门要彻底检讨每一个工艺是否合理，制造部门要在工艺指导下，大胆反思每一个生产环节，控制减少物料消耗，努力做到不出废品。我们要有非常明确且能持续改进的成本指标，这个指标要成为硬性不能逾越的红线。我们是为利润而生产，不是为出产品而生产，这就是企业世界的生命规律。顺之者昌，逆之者亡！我们是跳下去？还是找一条阳光大道？因而，我们要分析每一个成本构成，材料、工时、能源消耗、一般物料消耗要有明确的控制指标，管理者要具体监督每一个环节、细节的可控状态，及时发现问题，分析问题，提出改进措施，对一分钱、一厘钱的降低都要予以重视和鼓励。

三，长期的发展观点，我们的目标是建百年老店，永续经营的企业。

因而，公司要有一个长期的目标和任务，它是建立在我们对行业发展的正确预测和估计之上。1，管理的规范化、制度化是保证。大家很容易认可它，关键在实际执行和制度的可操作性上。我们更多愿意将制度和行动分离，缺乏对制度灵活性和发展的思考，导致一管就死，却不反思执行问题，而怀疑是否要按制度办事。所以，我们要树立以科学发展的制度管理企业思想。2要有长期发展的战略。有些人可能会认为，这么小的企业讲什么战略，有什么事干什么事就行了，但缺乏战略思考的小企业永远长不大；缺乏战略思考的大企业将会面临困境。如果我们不将公司放在整个市场中，对整个行业技术、生产、管理、市场缺乏正确分析、客观评价，等待我们的将是落后和淘汰；相反，如果我们能不断以新标准要求自己，能每天进步，当别人看到我们成功喜悦时，自己也会为艰辛的奋斗而骄傲！

四，团队建设，公司所有目标和任务依赖一个好的团队来实现，建设一个有理想，务实、能干的团队成为企业文化的重要部分。1，率先垂范的领导集体，任何一个企业管理者的作风必定会深刻地影响着这个企业，管理者要以身作则，以公平、公正的严格严格管理营造全体员工爱业敬岗、一丝不苟、生产高品质产品的氛围。2，务实、创新的工作习惯。公司所有人员要牢固树立务实思想，所有工作要落到实处，要养成立即行动的作风，发现问题在第一时间内要有反映，要有处理措施，要真正形成发现问题、处理问题、防止问题的机制。整个公司，全部工作的开展要一盘棋，任何的相互割裂，信息不畅都会严重影响工作。3，团结、融洽的员工关系，我们相聚在公司，都是

兄弟姐妹，所有人没有利益冲突，公司只需要相互理解、相互配合。默契、融洽产生和谐，和谐产生无穷的工作动力，产生上下一心，众志成城；产生良好的心态，阳光的心情。

[备注]企业文化的建设，并非虚无缥缈的东西，而是指导公司每一项实际工作的基本思想，例如，对员工薪资水平观点，公司质量观点等一系列问题综合起来就成为企业文化。请阅读者提出建议。

第二篇：企业价值塑造

企业价值塑造：

汇聚是中国总裁实战培训第一品牌，在中国八万多家培训机构中，他拥有中国亿万富豪企业家学员最多，为什么有那么多亿万富豪选择参加汇聚的培训课程？

首先，是汇聚自身的成长经历吸引了他们。短短四年时间，汇聚由一家只有十来个人的小公司成长为拥有38家分公司、超过3800名员工的集团公司，汇聚发展速度如此之快靠的是什么？企业家学员们带着强烈的好奇心走进了汇聚的培训课堂，在这里，他们看到、听到、亲身感受到了汇聚背后的力量。每一个汇聚的成员都拥有强烈的使命感，那就是打造核心竞争能力，帮助中国企业走向世界舞台，屹立于世界企业之林，并最终成为世界冠军；共同信仰的团队、强大的组织执行力、思想高度统一的运管模式使汇聚成为中国发展最快的企业之一。

这一切的功劳首先归功于汇聚的缔造者俞凌雄先生。他曾在二十几岁就担任国企副总、上市公司副总裁，因在与外商谈判中受到侮辱，愤而辞职，立志帮助中国企业做强做大。他花了近十年时间、投资400多万亲访超过百位华人亿万富豪，深入研究近百家500强企业的成功之道，研究了无数大师的思想，著有总裁战略突围、运管模式、俞凌雄工作方法和小败局等畅销书。身为香港汇聚控股集团董事局主席的他，以自己的努力和付出以及对中国企业强烈的使命感成为华人顶尖总裁导师，被誉为中国总裁实战培训第一人，是最受华人企业家欢迎的培训大师之一；同时，他还是浙商研究会的高级顾问、数十家

集团公司和上市公司的高级顾问，也荣获中国最具社会责任感企业家、中国咨询培训业品牌建设十大杰出人物、中国教育培训界十大领军人物的称号。媒体对这样一位传奇人物争相报道，他也多次受邀出席各类财经访谈节目、出任励志节目的主评审等。当这些荣誉纷至沓来之时，负有大志大爱的他从没忘记感恩社会、回馈社会，他创立了汇聚慈善基金，立志在10年内捐助超过100所希望小学，身为青海慈善协会名誉会长的他已在青海捐助10所希望小学，全部竣工。正是这样一位人物打造出了今天的汇聚，也创建了一种可复制的运管及执行模式，帮助中国企业拜托困境、迅速成长。

同时，汇聚还有一个不得不提及的人物。那就是中国企业家最愿意付费、出场费最贵、亚洲教育培训界单场会议持续突破千万记录的战略执行大师，现任汇聚控股集团董事局副主席、汇聚创始人之一的陈军先生。他是中国培训行业十大风云人物，最具社会责任感、使命感企业家，汇聚教育集团商业军校总教练、汇聚讲师108将缔造者，也是畅销书总裁实战执行、大执行、驭人法则、将心比薪的作者。

两位顶级培训大师站在最前沿、深入实际的帮助解决企业所面临的困难、难题、走出困境，才有了被众多亿万富豪称为中国培训界劳斯莱斯的汇聚国际教育控股集团。走进汇聚大课课堂，你能更直接、更直观、更真实的感受它的独特魅力。

第三篇：基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

谢守祥/沈正舜

【专题名称】管理科学

【专 题 号】C

3【复印期号】2004年11期

【原文出处】《湖南行政学院学报》(长沙)2004年05期第21～22页

【作者简介】谢守祥，沈正舜，中国矿业大学管理学院，徐州 221008

满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。本文在探讨顾客价值与企业核心竞争力关系的基础上，围绕满足顾客需求和创造顾客价值，从顾客价值满足程度的角度对企业核心竞争力塑造进行分析，为企业提升竞争力提供了可选择的方向。

1.引言

顾客是企业存在的基础，只有当企业满足了顾客的需求与偏好，企业才能获得生存与发展机会。尤其是在市场主导权由企业转移到顾客、顾客成为左右企业兴衰存亡关键因素的今天，企业的核心竞争力必须以顾客需求为中心，并通过提供优质的产品和服务或以独特的方式最大限度满足顾客的产品和服务需求时才能获得。因此，为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在，也是企业核心竞争力的根本来源。

2.顾客价值与企业核心竞争力

顾客价值是指企业产品在消费和服务过程中使顾客需要得到满足的程度，也是指顾客在消费产品的过程中获得的利益大小，同时也包涵产品对顾客而言所具有的使用价值。[1]顾客价值同顾客需要有着密切的关系，顾客价值起源于顾客需要的满足程度。实际上，顾客需要的满足程度就是顾客价值，顾客价值可以作为顾客衡量需要满足程度的直接依据。由于顾客价值的主观性，即顾客自身通过产品和服务消费而获得的效用，只有顾客能亲身感受。顾客价值的主观性，使同一种产品由于不同顾客的感受不同，顾客价值也存在差异。同时顾客价值存在客观性，即顾客价值不能脱离产品和服务而凭空获得，必定来源于具体产品的消费。如果没有产品供顾客消费，顾客价值也无从谈起。[2]

企业核心竞争力，是相对于其他同类企业而言所拥有的独特而显著的竞争优势。这种核心竞争力通常具有以下特征：一是价值优越性，即企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势；二是不可交易性，即核心竞争力无法像其他生产要素一样可以通过市场交易进行买卖，企业具有独占性；三是不可替代性，即核心竞争力的替代成本很高。正由于企业核心竞争力具有以上特征，使企业在创造了一个潜在的顾客群体或新兴市场后，可以给试图进入新兴市场并争夺顾客群体的竞争对手制造很高的市场壁垒。[3]所以，企业核心竞争力是企业拥有它所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。

顾客价值的获得依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业核心竞争力不强或在经营中能够被竞争对手轻易模仿，那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争者抢夺。如果企业在现有市场或新兴市场中遭遇其他市场进入者的有力竞争，使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其他企业所抢占，企业会失去赖以生存和发展的市场空间，因此，只有在企业拥有较强的核心竞争力时，企业所提供的产品和服务不易于被竞争对

手模仿和复制，才能保证企业在激烈的市场竞争中获得稳定的利润收入，而不会被竞争对手夺取。

3.基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

企业核心竞争力围绕创造顾客价值最大化来进行。这要求企业必须以顾客为中心进行思维，并充分识别顾客的关键需求，通过企业的重新设计来不断满足这种需求。以顾客为中心的思维，要求企业站在顾客立场来看待他们遇到的产品和服务问题，而不是通过听取市场人员汇报来处理顾客存在的问题。[4]以顾客为中心的思维起点是顾客，然后才转向企业的核心竞争力：顾客的需求——如何满足这种需求——找到解决方案——实现方案需要什么资源——使用这些资源所需的核心竞争力是什么。

在这种情况下，企业首先实施顾客关系管理，在理清顾客与企业之间联系后，重点通过改善顾客关系为顾客创造优异的价值。顾客关系管理的目标是提高顾客对企业的忠诚度，而根本实现途径也是创造优异的顾客价值。企业必须清楚的知道消费者购买产品时是如何考虑得失并进行选择的。如果一个企业追求的是最大化的顾客价值，就必须全面了解顾客购买企业产品的动机，是产品价值、消费习惯、还是情感？如果企业真正掌握顾客购买动机和决定购买产品的要素，并采用适当方式建立起购买关系，将更有助于企业去创建自身的核心竞争力。使顾客满意已不是企业的最终目标，只有让顾客感愉快而不仅是满意才能提高顾客的忠诚度。[5]

顾客购买企业的产品有首次购买还是重复购买之分，不同情况顾客关注的重点会有所不同。这要求企业不仅调查现有顾客，还要调查那些没有购买的顾客，为什么他们没有购买本企业的产品，并分析他们的购买行为。这对于分析企业的核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当顾客愿意重复购买时，说明顾客已经与企业建立了联系。因此，如果一个企业还处在培养顾客的基础阶段，那么企业必须弄清是什么因素吸引了新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去了解顾客与企业建立了怎样的联系。企业一旦掌握了顾客与企业联系中哪些联系对顾客是最重要的，也就找到了顾客最关注的价值所在，企业就可以知道应该采取何种战略来加强这种联系，集中资源去创造最大的顾客价值。结果企业管理的重心将不再是产品而是顾客关系。

一般情况下顾客在购买产品时，关注重点是以最低价格满足他们需求的优质产品与优质服务，顾客总是优先购买那些购买欲望更强一些的产品。不同的顾客对同样产品的购买欲望有所不同，同样的顾客对不同的产品的购买欲望也不相同。[6]因此，企业必须在分析与顾客所建立联系基础上，找出对顾客来说最重要的价值领域，并考察这些价值领域受哪些因素的影响。比如，顾客关注的价值包括产品质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后，就可以确定企业应采取何种行为更能有效的强化企业与顾客的关系。[7]因此，企业需要将自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；要正确对待你的顾客潜在的问题，不要仅局限于企业本身和企业所提供产品方面的问题；要区别对待企业出售的产品和顾客购买的产品；要研究顾客用企业提供的产品做了什么，接下来是替他们做或是帮助他们做。[8]对于顾客价值最大化的实现过程，要求企业调整现有的考评体系。大多数企业按照企业自身的工作要求设置具体考评指标，按顾客价值要求，往往会出现企业认为考评最重要的内容，对顾客来讲毫无价值。在基于顾客价值的创造中，企业应该改善企业考评的方式和改变企业考评的侧重点，以充分体现顾客价值需求的内容。尽管这种做法会面临许多反对意见，但可提升企业顾客价值措施的执行，可以为企业带来多重利益。例如，如果从顾客的角度出发，测算整个订货过程所需要的时间，就会使企业自身的问题突显出来：企业的订货程序太

繁琐、对顾客也不够热情等。从而指导企业将精力放到最需要解决问题的地方。

相对竞争对手而言，企业拥有顾客价值，就能在竞争过程中有效地排斥竞争对手。为了从顾客价值中形成企业核心竞争力，需要企业全面了解竞争对手的状况和具体竞争策略。当市场上存在多个竞争对手时，掌握企业关键竞争对手以及他们是如何吸引顾客至关重要。围绕顾客价值，通过提供比竞争对手更为优质的服务和产品，可以最大化地从当前顾客群体中获取更多利益。同时在有利于提高顾客的转移成本的条件下扩大企业顾客群体。为了使企业顾客竞争策略有效，企业要加强与顾客沟通，从顾客沟通中获取顾客信息，了解企业在顾客心目中谁会是主要竞争对手。在市场上，提供同类产品的企业不止一家，顾客的消费也趋于理性，企业要借顾客要求提供产品的技术资料和服务的机会，不失时机地通过顾客沟通，来把握顾客的消费心理，并从中找出企业的关键竞争对手和竞争策略。通过比较竞争对手所创造的顾客价值，把握住顾客的需求以及顾客所关注的价值领域。企业就会明确知道企业在顾客心中的形象和地位。由此可知，加强与顾客沟通，企业才能把为顾客创造价值的信息有效的传递给顾客，做到比竞争对手更能满足顾客需求的策略。

从顾客价值方而来提高企业核心竞争力，要求企业充分关注两个问题，一是关注哪些是顾客价值中最关键的影响因素；二是关注竞争对手在顾客最关键的价值因素上的相对地位。通过与竞争对手比较分析，将企业有限的资源投入到最能创造竞争优势的地方，即顾客最关键的价值领域。这样，企业可以最佳的资源分配策略，实现为顾客创造最大化的价值。目前多数企业的传统做法是，习惯于将企业资源集中于企业认为最需要发展的地方，如企业自身最弱的领域。从实现顾客最大价值的角度分析，企业应集中有限资源，在给企业带来竞争优势的关键领域如留住顾客，为企业产品的市场扩张提供保证。

4.结语

顾客价值最大化是提升企业核心竞争力的主要来源。满足顾客价值最大化的过程，实际上是企业核心竞争力的塑造过程。企业从顾客价值创造中所获得的核心竞争力，不仅有利于挖掘顾客潜力，实现市场增量和产品扩容，而且可充分利用顾客价值的独占性来抵御竞争对手。以顾客价值为中心的竞争优势形成，企业必须充分识别顾客可接受关键价值领域，围绕顾客需要的价值，对企业现有产品和服务过程进行不断的改进，以提高产品和服务的价值含量，不断研制开发新的产品和服务，最大限度满足顾客新的价值需求，并通过合理安排企业有限资源实现顾客价值最大化。只有通过顾客价值最大化的创造活动，才能在市场竞争中使企业保持优势地位，留住顾客和扩大顾客群体，带来企业利益的增长。

【参考文献】

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论.2001，（1）.[4][美]亚德里安·J·斯莱沃斯基等.发现利润区[M].北京：中信

出版社，2000.[5][英]罗杰·卡特怀特.掌握顾客关系[M].桂林：广西师范大学

出版社，2001.[6]刘世芳.基于购买欲望的顾客价值和顾客成本的研究[D].哈尔

滨：哈尔滨工业大学出版社，2002.[7][美]迈克尔·哈默.企业行动纲领[M].赵学凯等译.北京：中信出版社，2002.[8][美]菲利普·科特勒.营销管理[M].上海：人民出版社，1999.^

第四篇：企业核心价值

企业核心价值：安全高效至诚和谐 企业安全理念：

企业经营服务理念：

企业管理理念：

企业员工工作理念：

企业人才理念：安全你我的生命安全企业的生命厚德载物诚信卓越严格人性规范努力无限进取无限有作为就是人才

第五篇：如何塑造企业核心竞争力

如何塑造企业的核心竞争力

一、何谓企业核心竞争力

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力企业决策力。是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。

支持力。是企业的资源支持能力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。

执行力。是保证决策贯彻实施的能力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。

二、核心竞争力的基本结构

传统：以外因为本

1、产品

2、技术

3、资本

4、渠道

5、政策

6、制度

创新：以人为本

1、人才与团队

2、思维模式

3、企业文化

4、创新精神

5、学习与变革能力

6、激励

三、核心竞争力对企业发展的意义

核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。

首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注中国企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。

其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。

第三，中国企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，中国企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，中国企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

四、核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者*承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是中国企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

五、如何塑造企业核心竞争力

1.从自身来说

第一，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识中国企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育中国企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成中国企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造中国企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为中国企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成中国企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得中国企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，中国企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当中国企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依*被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。