生产与运作管理2

第一篇：生产与运作管理2

生产运作基本职能：生产运作、理财和营销

生产是以一定生产关系联系起来的，人们利用劳动资料，改变劳动对象以适合人们需要的过程。

生产运作管理的目标和内容：①生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务②生产运作管理的内容：包括对生产运作系统设计、运作和维护改进过程的管理③生产运作管理人员所需技能：1.技术技能2.行为技能 产品生产：①连续性生产与离散型生产②备货型生产与订货型生产

服务的特征：①无形型②同步型③异质性④易逝型

服务管理的特征：①由于服务的无形型，使服务的生产率难以预测②由于服务的同步型，服务不能通过库存来缓冲以适应需求变化③由于服务的异质性和无形型，使得服务质量难以测量④由于服务的易逝型，会造成服务资源就永远地浪费了⑤顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业有正面和负面影响。生产类型：①大量生产②单件生产运作③成批生产运作

提高多品种小批量生产类型效率的途径：①减少零件变化②提高生产系统的柔性 理想的供需关系：准时生产

价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响顾客对产品和服务需求的6大因素。战略管理过程：①确定企业使命和主要目标②战略分析③战略选择④战略实施 使命是企业存在的基础和原因

环境包括：宏观环境｛政治因素、经济因素、科技因素、社会因素｝行业环境和竞争环境。

活动包括：基本活动和支援活动

预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。

预测的种类：科学预测、技术预测、经济预测、需求预测、社会预测。

影响需求预测的因素：①商业周期②产品生命周期

预测按时间长短分类：①长期预测②中期预测③短期预测。按主客观因素：①定性预测方法②定量预测方法

定性预测方法：德尔菲法、部门主管集体讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法。

定量预测方法：时间序列的构成（趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分）、时间序列平滑模型（简单移动平均和加权移动平均、一次指数平滑法二次指数平滑法）、时间序列分解模型、因果模型。

新产品的分类：①改进型产品②换代产品③创新产品

影响生产流程设计的只要因素：产品/服务需求性质、自制-外购决策、生产柔性、产品/服务质量水平、接触顾客的程度。

产品序列化、零部件标准化、通用化。

并行工程人员构成：制造、质量、营销人员、顾客和供应商。

产品生命周期管理：是指对产品设计、工艺制造、生产、使用。维护到回收整个产品生命周期中产生的所有数据进行管理。PLM现已成为制造商整合和改进产品生命周期流程的有效工具。

选址的重要性：投资、成本、职工、改变困难，作用深远。

评价选址决策的方法：盈亏平衡分析法、因素评分法、线性规划运输模型、重心法以及仿真法。

生产率是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗的资源只比。20世纪初，科学管理运动的创始人，美国工程师和管理学家F.W泰勒首创了时间研究和动作研究。

工作是指一个人承担的一组任务或活动的总称。

工作扩大化是指工作的横向扩大化，即增加每个工作任务的种类，从而是他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。

工作设计的行为理论：工作扩大化、工作职务轮换、工作丰富化。

自我管理式团队：员工授权（权利和职责层层下放）、组织重构(权利交给每个职工的必然结果)

无效时间是由于管理不善或工人控制范围内的原因而造成的人力。设备的窝工闲置的时间。

工作场地和厂房的照明因素：工作附近的适当亮度、工作附近的固定照明、工作与背景之间应有适当的亮度差、避免光源或作业区发光眩光。

噪声的控制：生源控制、限制噪声传播、收听者保护。

企业计划的层次：战略层、战术层、作业层。

综合生产计划或生产计划大纲不涉及具体产品型号、规格，它以假定产品为计划对象，这样便于对中期生产能力进行全面决策，而不涉及细节。

生产能力是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。

代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。

制定计划的步骤：确定目标、评估当前条件、预测未来环境与条件、确定计划方案、实施计划评估结果。

生产能力与生产人物的平衡包括三个方面：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。

调节需求的方法：通过调节价格转移需求、推迟交货、按需求来源不同转移需求、刺激低谷需求、供不应求时适当限制需求、开发预定（约）系统、调节上下班时间、固定时间表。

调节产能的方法：改变劳动力数量、合理的人员班次安排、忙时加班加点，闲时培训、利用库存调节、转包、改变“自制还是外购”的决策、通过顾客参与调节产能、将固定产能变成可调节产能、分享产能、培训多技能员工。

第二篇：生产与运作管理

生产与运作管理：是指对产品的变换过程实施计划，组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。

衡量生产系统绩效的指标：产品的质量，生产成本，生产率，有效性，适应性等。

生产类型：按生产性质可分为物质性生产和劳动服务性生产；按生产工艺特性可分为加工装配式生产和流程式生产；按品种和产量可分为多品种单件生产，多品种中量生产，少品种大量生产;按组织生产的特点可分为备货型生产和订货型生产。

备货型生产和订货型生产的区别：备货性生产是指在没有接到用户订单时，按已有的产品标准或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足随时发生的用户需求。订货性生产是指通过签订合同，按订单规定的品种规格，质量要求，需求量，交货期，售价等要求组织生产。

服务业的概念：服务也包括除农业，制造业以外的企业组织，如餐饮，修理，娱乐，医院，教育，今融，房地产，交通运输，公共事业等都属于服务业。

服务业的特征：无形性，主观性，无存储性，高接触性。

服务业的分类：依据服务的对象分为对人的服务和对物的服务，对外服务和对内服务；依据同顾客的接触程度分为高接触服务和低接触服务。依据劳动密集程度分为资金密集型，技术密集型和劳动密集型。依据服务提供的方式分为以设备为主的服务包括自动化设备，由非技术人员监控的设备，由技术人员监控的设备，以人员为主的服务包括非熟练工，熟练工和专家。

企业生产过程的组成:生产技术准备过程，基本生产过程，辅助生产过程，生产服务过程。组织生产过程的要求：生产过程多连续性，生产过程比例性，生产过程均衡性，生产过程柔性。物料流向图法：是按照从原材料进厂到成品出厂，制品在生产过程中总的流动方向及运输量来布置企业的车间设施和生产服务单位。

产品生产周期：指从原材料投入生产开始，经过各道工序加工直至成品出产为止，所经历的全部日历时间。

多余时间：是由于设计和工艺等方面的原因，在生产过程中所增加的时间。

无效时间：是由于管理不善和生产现场人员的责任所造成的生产中断，等待等原因所产生无效时间。

生产间隔期：是指前后两批同一制品投入的间隔时期。生产提前期：指产品在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数。生产计划体系：长期计划，中期计划，短期计划。生产计划的主要指标：产品品种指标，产品产量指标，产品质量指标，产品产值指标。生产能力的定义：企业的固定资产在一定时间内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后，能生产一定种类产品的产出量。生产能力的种类：按用途分为设计生产能力，查定生产能力，计划生产能力。从管理角度分为理论生产能力，标定生产能力。网络图：由节点，活动，线路等三要素组成。节点用圆圈表示，活动用箭头表示。网络图的绘制规则：1.节点的作用及其编号规则。2.不能出现回路。3.两点一线。4.箭线的首尾都必须有节点。5.一张网络图只能有一个始点和一个终点。设备综合管理：指对设备寿命周期内的所有物质运动形态和价值运动形态进行的计划，组织，协调，控制等工作。5S活动是指对生产现场各生产要素所处的状态不断地进行整理，整顿，清扫，清洁，提高素养的活动。6S指在5S的基础上加上安全（有无安全注意事项）。流程再造：对企业 的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本，质量，服务，速度，等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度的适应以顾客，竞争，变化为特征的现代企业经营环境。MRP（制造资源计划）的发展历程：1.物料需求计划。狭义的MRP即物料需求计划，MRP方法根据生产计划表上何时需要何种物料来订货，既解决了物料未来的短缺现象，而且通过预测投料情况来进行生产安排，又不使库存量过多。2.闭环MRP。他有两层含义：第一层是指把生产能力需求计划，车间作业计划，采购作业计划等几个环节纳入MRP，形成了一个封闭的系统。第二层指在执行计划的过程中，必须有反馈信息，并利用反馈信息进行调整。3.制造资源计划。是由于MRP系统超出了物料需求计划的范畴二起的新名。4.企业资源计划。由于MRP不能满足企业需求，二研制出更高层的管理系统，她极大得扩展了管理信息集成的范围以及功能，使企业全面掌握企业内外部环境的信息，提供全范围的过程管理。

第三篇：生产运作与管理

概念

⒈连续生产：指加工对象按一定的工艺顺序均匀、连续地通过一系列设备和装制，被加工、处理为成品。⒉离散生产：指加工对象按一定的工艺顺序运动、组合，其形状不断变化，最终形成具有特殊性能的产品。⒊生产能力：指企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术下，所能提供的最大生产量。

⒋QC小组：指企业的员工围绕着企业的质量方针和目标，运用质量管理的理论和方法，以改进质量，改进管理，提高经济效益和人员素质为目的，自觉组织起来，开展质量管理的小组。

⒌相关需求：是直接与其他项目或者最终产品的物料清单结构有关的需求。

⒍独立需求：指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求。

⒎PDCA循环：“计划-执行-检查-处理”工作循环的简称

⒏5S活动：整理，整顿，清扫，清洁，素养。

⒐设备寿命周期：指设备从开始投入使用时起，一直到因设备功能完全丧失而最终退出使用的总的时间长度。知识点

⒈生产目标是什么：高效，低耗，灵活，准时，安全，清洁生产合格产品和提供满意的服务。

⒉工艺专业化的优缺点：优点：①对产品品种多变的适应性较强②便于充分使用机器设备和生产面积的能力③便于加强专业化的技术指导④便于开展同工艺工人之间的劳动竞赛⑤产品易于更新换代等。缺点：①生产周期长②产品运输路线长、消耗于运输在制品的辅助劳动量大③在制品占用量大④资金占用多⑤资金周转缓慢⑥生产单位之间协作关系和各项管理工作比较复杂等。

⒊大量生产的特点：产品品种少，产量很大，生产过程稳定，工作的专业化程度高。

⒋两种专业化：①工艺专业化②对象专业化

⒌战略管理的过程：①确定企业使命和主要目标②战略分析③战略选择④战略实施

⒍生产指标体系有哪些：①品种指标②产量指标③质量指标④产值指标⑤出产值

⒎MRP的发展过程：①开环的MRP阶段②闭环的MRP阶段③MRPⅡ阶段④ERP阶段

⒏生产控制内容有哪些：①确定工业流程②生产调度③生产进度控制④在制品控制⑤生产成本控制⑥质量控制 ⒐三种典型的库存系统：①固定量库存系统②固定间隔期库存系统③最大最小库存系统

⒑浴盆曲线规律：ⅠⅡⅢ

Ⅰ：初期故障期故Ⅱ：偶发故障期障Ⅲ：磨损故障期率时间⒒全面质量管理的特点：①全过程的质量管理②全面的质量管理③全员参加的质量管理④全社会推动的质量管理⑤多样化的质量管理

⒓MRP的基本思想：将主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。

⒔设备的两种运动形态：①物质运动形态②价值运动形态

⒕QC老七种工具是什么：①检查表②分层法③因果图④排列图⑤直方图⑥散布图⑦控制图

⒖清洁生产的途径：①改进产品设计②改革工艺和设备，开发全新工艺③搞好资源的综合利用④发展环境技术，搞好必要的末端处理⑤强化科学管理，改进操作

⒗事故发生的原因：①人的不安全行为②物的不安全状态③环境的不安全条件④管理缺陷

⒘企业环境管理行为分类：①消极的环境管理行为②不自觉的环境管理行为③积极的环境管理行为 ⒙安全生产的原则：①生产必须安全②安全生产，人人有责③安全生产，重在预防

⒚JIT的哲理：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

第四篇：生产与运作 管理

第一章生产运作管理总论

1.输出是有输入决定的，由于输入不同与输出，这就需要转换。转换是通过人们的劳动得以实现的，转换的过程就是生产与运作。

2.制造性生产与服务性生产的区别:(1)产出的物理性质不同（制造性生产的产品是有形的耐久的产出可储存；服务性生产的服务是无形的不耐久的，产品不可储存）（2）资本的密集程度不同（制造性生产是资本密集型；服务性生产是劳动密集型）（3）与顾客的接触程度不同（制造性生产顾客与生产系统不接触或少接触，响应速度慢；服务性生产顾客与生产系统接触度高，响应速度快）（4）企业的辐射范围不同（制造性生产的辐射范围广，设施规模大；服务性生产的辐射范围小，设施规模小）（5）绩效的评估方法不同（制造性生产的绩效易测量；服务性生产的绩效难测量）

3.生产与运作管理的内容：（1）产品的开发管理（2）生产与运作系统构建管理

（3）生产与运作系统的运行管理

4.生产运作系统的构成：（1）硬件要素：是指构成生产运作系统主体框架的要素，它是形成生产运作系统框架的物质基础，对形成生产运作系统的功能起决定性作用，包括:生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成（2）软件要素：是指在生产运作系统中支持和控制系统运行的要素，易受其他因素的影响，掌握和控制比较复杂，包括：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。生产运作系统的结构形式对系统功能起决定性作用。

5.生产运作的三大职能：市场营销、生产运作、财务会计

6.生产运作的类型：

一、制造性生产：（1）流程性生产与加工配装型生产（2）存货型生产与订货型生产（存货型生产是在对市场需求量进行分析的基础上，有计划地生产，产品有库存。订货型生产是在收到顾客的订单后，按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应制造和发货等工作。）（3）大量生产、成批生产和单件生产

二、服务性生产（1）纯服务性运作和一般服务性运作（2）高接触型运作、混合型运作和准制造型运作（3）技术密集型运作和人员密集型运作

第二章生产运作战略

1.生产运作战略的概念:是指利用生产运作资源所制订的各项生产决策和计划。它的三个特点：贡献性、一致性和操作性

2.生产运作战略的三个构架：竞争力排序、竞争绩效目标和行动方案竞争力排序包括五个方面：成本、灵活性、质量、交货、服务

生产竞争战略是迈克尔.波特提出的成本领先战略、差异化战略和集中化战略在生产运作职能中的细化和具体化。

3.企业战略的三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略

4.企业外部环境包括：客户需求、技术、资源条件、法律因素、社会因素、竞争状况

5.生产运作宗旨是指与公司战略相关的生产运作职能的目的，它应说明生产运作目标（成本、质量、灵活性、交货）的优先顺序。

6.生产运作的特殊能力是指企业生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势的特性或能力。它会形成竞争优势，它是生产运作战略的核心。

7.生产运作的目标是用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。它是对生产运作宗旨的提炼，通常表现在四个方面：成本、质量、交货和灵活性。

8.生产运作策略应在五个决策领域中全面制订生产策略，包括：质量、工艺过程、能力、库存以及劳动力。

9.生产运作战略的三个类型：基于成本的战略、基于质量的战略、基于时间的战略

基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成市场进入壁垒。实质是不断追求生产系统的规模经济性。

从企业角度看企业不能过分强调规模经济作用，一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业内部通训、协调，监督等费用增加，从而给协调这样复杂的机构带来困难，管理效率降低；；另一方面，易造成企业生产系统的僵化，缺乏灵活性，无法满足消费者多样化的要求。

基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客可感知的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高的市场占有率和稳定的利润。

基于时间的战略是指企业把时间转换成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品研发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。

准时生产方式是指以顾客需求为起点，在必要时间内来完成生产必要的数量，不过多、不过早地生产不必要的产品。

第三章企业研发与生产技术准备

1，企业研发的种类与对象：我们将研发划分为几个不同的类型：（1）基础研究（2）应用研究（3）开发研究。对企业而言，企业研发可分为：（1）小革新、小发明（2）局部革新（3）创新和发明

2，企业研发的对象：在企业中，研发的对象是多方面的，主要有：（1）产品的开发（2）设备和工具的开发（3）生产工艺的开发（4）能源与原材料的开发（5）改善生产环境的技术开发

3，企业研发的途径：（1）独创型研发途径（2）引进型研发途径（3）综合与延伸型研发途径（4）总结提高型研发途径。

4，对企业来说，新产品研发的重要意义体现在以下几方面：（1）新产品研发是企业获得竞争优势的源泉（2）新产品可以加强或改变企业的战略方向（3）新产品能提高企业形象（4）新产品能为投资提供长期的财务收益（5）新产品可以提供研究开发资金，形成新产品研发的良性循环（6）新产品可以利用企业生产和经营资源，提高资源利用率（7）新产品可以充分利用和提高营销效果和品牌效应（8）新产品可以影响企业的人力资源。

5，新产品研发策略：（1）技术领先策略，或称“领先者”策略（2）“紧随领先者”策略（3）仿制策略或“成本最低化”策略（4）部分市场策略。

6，生产流程分类：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程、按项目进行的生产过程

7，影响生产流程设计的主要因素：a,产品/服务需求性质b,自制-外购策略

c,生产柔性d，产品/服务质量水平e，接触顾客程度

第四章生产与运作过程的组织

1，产品的生产过程一般包括以下内容：工艺过程、检验过程、运输过程、自然过程、贮存等待过程.2,工艺专业化原则，就是按照不同的工艺特征分别建立不同的生产单位。工艺专业化单位有两种形式：一是完成一个工艺阶段的全部工种作业的工艺专业化单位，如铸造车间、机械加工车间、装配车间。二是完成一个工艺阶段的部分工种或某一工种的工艺专业化，如车工车间。

3，对象专业化原则，是把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件零件组为对象的专业化生产单位。

4，合理组织生产过程的基本要求：（1）生产过程的连续性（2）生产过程的平行性（3）生产过程的比理性（4）生产过程的节奏性（均衡性）（5）生产过程的适应性

第五章生产系统设计

1，生产能力的种类：设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。2，决定生产能力的因素：①固定资产的数量②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率

3，影响选址的因素：（1）经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用（2）其他因素：政治因素、社会因素、自然因素。

第六章工作系统设计

1.动作研究是工作研究的重要方法，工作研究的方法技术有两类：方法研究和时间研究。

2.泰勒的关于工作方法和工作设计思想的局限性：（1）科学管理的实施结果将工作细分化、单纯化、标准化，只强调工作设计的技术性侧面，忽略工人的社会性和精神性侧面。这对于充分发挥人的积极性、创造性，对于提高人不断改进愿望很不利（2）只注重个人工作效率，强调个人、工作方法的改善和最优，忽略团队工作、集体协调的重要性，导致部门之间、工序之间作业的分离，对提高企业整体绩效很不利（3）追求一种静态的最优方法。工作方法应该随外界环境的变化而不断改进。

3.工作扩大化是指工作横向的扩大，即增加每个人的工作任务种类，从而使他们能完成一项完整的工作的大部分程序，这样他们可以看到自己的工作价值，从而提高工作积极性。

4.工作职务轮换是指允许员工定期轮换所做的工作，这种定期可以是小时、天、周或月。该方法给员工提供更丰富更多样化的工作内容。

5.工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给员工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。

6.团队工作方式是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。

7.劳动定额是指在一定的生产技术组织下完成单价工作所必须消耗的劳动量标准。

8.工作测量方法：秒表测时法、既定时间标准法和工作抽样法。工作抽样法又称时观测法它是利用统计抽样理论调查作业者各类活动时间占总时间比率的一种方法，也能运用于调查机器设备的运转率。

第七章劳动组织

1.企业劳动协作是指用适当的组织形式，把从事不同工作的相关员工联合起来，协作配合，形成为完成某项任务的一种集体活动。协作应该遵循的原则;(1)协作的关系相对固定(2)加强领导（3）顾全大局，克服本位主义（4）扩大更新知识，增强劳动者的应变能力，相互支援和支持

第九章综合计划和生产计划

1.生产计划策略有以下三种:(1)追逐策略——改变劳动力水平的策略（2）稳定劳动力水平——变化工作时间的策略（3）平准策略——利用库存调节的策略

2.综合生产计划的制定过程实际上一个优化过程，其目的是确定劳动力水平和库存量的最优组合，从而使计划期内的与生产相关的总成本最低。

综合生产计划有四种相关成本：基本生产成本、延期交货成本、库存成本和与产出速率变化相关的成本

3.综合生产计划的制订技术方法：式算法（最常用）、定量的数学方法（运输矩阵法)和仿真法。

4.主生产计划（MPS）是指将企业总生产计划分解为具体的产品产出计划，即分别按产品的品种、型号、规格编制它们在各季各月的产量任务。

5.主生产计划制订的程序：（1）计算现有库存量（2）确定MPS的产品生产量与生产时间(3)计算待分配库存

6.作业排序的优先原则：（1）FCFS：按订单送到的先后顺序进行加工（2）SPT：优先选择加工时间最短的工件（3）EDD：优先选择交货期最紧的工件（4)SCR规则：优先选择临界比最小的工件（5）MWKR规则：优先选择余下加工时间最长的工件（6）LWKR规则:优先选择余下加工时间最短的工件（7）MOPNR规则：优先选择余下工序最多的工件（8)RANDOM规则：随机的挑选下一个工件

第十章 网络计划技术

1.项目是指在规定时间内由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。

2.项目管理的三个目标：质量、费用和进度。

第十一章 企业资源计划

1.MRP的基本原理：（1）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。（2）根据物料的需求时间和生产

（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

2.MRP的关键信息要素：MPS、物料清单(BOM)和库存记录。

3.MPRII的六个特点：（1）计划的一贯性和可行性（2）管理的系统性（3）数据共享性（4）动态应变性（5）模拟预见性（6）物流、资金流的统一

4.ERP将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理

ERP系统包括五个功能模块：物流模块、生产模块、财务模块、供应链和客户关系模块、其他模块

第十二章 物资管理

库存控制系统的三个分类：固定量系统、固定间隔期系统和最大最小系统

第十四章供应链管理

1，供应链是以企业为中心，以用户需求为导向，通过控制前反馈的物流，资金流和信息流，将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体功能网链结构模式。

供应链目的是把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效益的提高，使其生产的价值和利润最大化。

供应链特点：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性。

供应链管理的基本特征：1系统观念2战略决策3动态管理4新型企业合作关系5核心能力的重要性6以顾客满意为中心。

2，牛鞭效应：供应链中供应商所接受的订单比终端客户的需求具有更大的方差现象，既需求扭曲现象，这种扭曲现象将以放大的形式向供应链的上游传播

第十五章先进制造技术

1，OPT的倡导者强调，任何制造企业的目的都只有一个，即在现在和将来都能赚到钱。要实现这个目标，必须在增加产销的同时，减少库存和运行费用

作业指标有以下三种：1产销率2库存3运行费

2，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重复的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的，分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。

3，成组技术：把表面看似凌乱的事物，利用它们之间的继承性和相似性，通过相关的分类技术，达到将他们各自归并成组的目的。

第十六章企业流程重组的基本理论

1，BPR：从根本上重新思考和彻底改造企业流程，以便在当今衡量绩效的关键指标如成本，质量，服务，速度等方面取得显著性改善

BRP是一种强调以顾客为导向，服务至上，面向增值流程的管理哲理，其实施的对象是企业中的企业流程，通过对企业不恰当的=流程的分析和改变，大幅改善企业绩效的目的。

第十七章大规模定制

1，大规模定制的特点：1以顾客需求为导向，是一种需求拉动型的生产模

式；2其基础是产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化；3其实现依赖于现代信息技术和快速反应；4是以竞合的供应链管理为手段

第五篇：生产与运作管理

生产与运作管理

1、连续性生产与离散型生产：

按工艺过程的特点。

连续性生产是指，无聊均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又称作流程式生产，如化工炼油冶金食品造纸等。

离散性生产是指，物料离散地按一定顺序运动在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如轧钢和汽车制造。

2、备货型生产MTS和订货型生产MTO：

按照企业组织生产的特点，MTS预测驱动，是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品仓库，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。优点是能及时满足顾客的共性需求，有利于企业编制计划并按计划组织生产活动，企业有较大主动权；缺点是顾客只能在制造商提供的有限产品品种中选择，在不确定因素日益增加的情况下，往往造成产品库存积压和短缺并存，风险大。通常要经过分销渠道销售。MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的非标准产品生产。品种、型号规格、花色完全符合客户要求，生产直接发货，不必维持库存，不必经过分销渠道。