磨铁执行总裁离职看书业运营之弊

第一篇：磨铁执行总裁离职看书业运营之弊

磨铁执行总裁离职看书业运营之弊——《中华读书报》

(202_-11-06 16:08:37)转载标签： 出版书业运营企业创新魔铁 分类： 出版业界

磨铁图书公司的基本出发点是选择产业化和规模化扩张的道路，所以，张凯峰对磨铁图书的业务再造和流程再造，是出版管理模式的一种选择，而非唯一选项。有能力找到市场需求的内容，并承载到产品中，通过运营平台保障，将产品价值无损耗甚至放大、并最有效的传递到消费者手中，这是磨铁的核心秘密。然而，消费者愿意购买的，并非代表文化的所有价值。

采访张凯峰时，北京正下大雾，我们坐在一家嘈杂的咖啡馆里，他点了碗粥和卤蛋，歉意地告诉我实在太忙，还没来得及吃晚饭。这位曾在惠普和海尔工作的职业经理人，精瘦，留着极短的头发，眼神犀利。一个让人惊诧的消息是，他刚刚从磨铁图书离职，原因是“个人职业的发展需要”。而作为“局外人”，他对书业运营的点评就更直接了。

不要作坊要企业

张凯峰是磨铁董事长漆峻泓的大学同学，曾任海尔的流程再造总监，202_年进入磨铁后担任执行总裁。磨铁的这次人才引进，成为民营出版企业引入现代管理制度的典范，而磨铁总裁沈浩波“五顾茅庐”的故事也成为一时佳话。

但是，张凯峰却说，他只是帮磨铁解决了一个问题：“去年我们做到了6.6亿的发货码洋，2.6亿的回款，一年推出了700个新品种，却还能不死，这就是我解决的问题。”在磨铁，张凯峰的任务是捋顺销售、渠道、市场等部分的运作，“畅销书我没有贡献，这种需要天才的敏锐去捕捉的东西，远远不可能用工业化的思维方式去解决。但是，你会发现，能出几本畅销书的民营出版公司多了，但当他们开始做大的时候，都死了。”在张凯峰眼中，这就是作坊和企业的区别，“做企业就是要把规模做大，把做图书的过程工业化，工业化就必须引入现代管理。”

让磨铁引入现代化的企业管理制度，从而“大而不死”、“大而盈利”，张凯峰选择的切入点是在企业内部塑造职业化的氛围。实际上，对于一个一直浸淫在成熟企业环境的人来说，张凯峰在上任第一天就感受到了磨铁在管理方面的短板，他说：“刚进入磨铁的时候，发现这里和之前工作的公司就是作坊和企业的区别，突出表现在所有人都在说不一样的语言。一个企业的基本逻辑是围绕着既定目标组织行动和资源，在这个过程中，所有人的语言体系都应该是一样的，这很抽象，但在企业运行中非常重要，我当时在磨铁就遇到了‘语言的瓶颈’，这反映的其实是思考问题的方式和表达逻辑的巨大差距。”

张凯峰举例，他刚到磨铁的时候，下属的汇报逻辑是这样的：我做了些什么事，有什么困难，付出了多少努力，等等。他对这样的汇报方式不满意，他认为，在一个企业中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是：我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。张凯峰说：“这看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是思维方式还未‘企业化’，最终，落后的人会死死拽住企业的后腿。”

有人说张凯峰就像一只随时在寻找猎物的肉食动物，他说话做事雷厉风行，喜欢直切要

害，不爱兜圈子。慢慢的，磨铁人的思维方式发生了转变，“思考的方法改变了，绩效就会变好，而且这种思维方式的形成，对于整个企业的统一行动是非常有效的。”

为磨铁图书建一个“统一语境”是张凯峰面对的第一个难题，但解决这个问题，还远远不能让磨铁从“作坊”变成“企业”，他思考的是如何让磨铁更加贴合市场，让员工——尤其是把握图书产品端的编辑学会尊重市场，“书就是一种商品，尽管是特殊商品”。

考核再造

张凯峰说他在磨铁待了三年，和那些畅销书一点关系都没有，“那些都源自浩波和编辑中心。”但是，这不意味着他的管理行为游离于编辑团队之外。在他进入磨铁之前，编辑们的考核指标是造货码洋，“只要货造出来入库了，编辑就可以算是完成任务拿钱了。”张凯峰笑说就这么一个制度上的败笔，差点把磨铁玩死，“所有人都闭着眼签稿子，他们只考虑一件事：把书印出来。”

张凯峰来到磨铁后，建立考核指标有一个原则：全部都直接与市场关联。比如编辑，主要考核指标从造货码洋变成毛利，毛利是收入减去成本，这就意味着编辑的书卖得不好就没奖金；就算书卖得好，但成本太高照样也拿不到多少奖金。这种看似“牵一发”的改变，实则动了磨铁编辑团队的“全局”，让所有编辑都不得不去了解市场，不得不在定开本、纸张、封面时考虑成本因素。

现在磨铁对员工考核的主要指标，编辑是毛利，销售是回款和退货率，而印制、采购、物流等环节则是订单满足率。张凯峰说：“对于处于链条中间的印制等部门，我们重点看一个订单过来，到客户收到货，花了多少天，满足了百分之多少？当然，成本和质量也是重要指标。”

为了让磨铁成为一个着眼于市场的出版企业，张凯峰还对销售部门进行了改革，“在磨铁的这段时间，我百分之七八十的精力都在销售上。”

重整销售

张凯峰把磨铁的物流部门从销售分了出来，销售中心成立了销售管理部，考核指标里加强了对终端零售和渠道经销层控制的导向，开始要求销售收集渠道的数据。“有了销售管理部来组织和整合销售的各种资源，大家不再是简单的去发书、收钱，书卖的不好就不会没有办法。”张凯峰指出，销售人员必须“真正理解客户是一种资源，铺货、店面是一种资源，客户的关注度是一种资源，数据也是一种资源，要去想我们如何去争夺这种资源。”正因为如此，需要各种管理流程、各种指标去测量这些资源放在一起产出如何，效益如何。

张凯峰刚到磨铁的时候，问到销售数据，销售人员都会告诉他“有”，但是当他开始较真，问起数据的更新情况如何、完整情况如何的时候，他发现了问题——就算当时把收集上来的数据放到销售主管的面前，他也不知道如何利用这些数据。当没有人理解销售数据的意义所在、没有人知道如何使用数据的时候，又怎么能用心去收集数据呢？

于是，张凯峰自己捋起袖子，“玩出一个样板给大家看，大家看过之后才会了解：原来

数据可以这样使用，原来数据与流程之间是这样的关系，原来我们应该这样看待流程，原来这样做可以让业绩翻番。”

张凯峰告诉记者，磨铁人学会收集数据、看数据、用数据的过程中，“最大的突破口是来自于卓越，卓越是所有图书渠道里基础设施建设最好的渠道，数据、流程、节点和运作思维很清晰。但我刚来的时候，很多人在用做批发的心态做网店，他们没有把网店当成一个非常现代的通路。”张凯峰说，磨铁产品在网上书店的销售情况可以做到每本书“零售日清”，从技术上讲，当当和卓越都可以提供这些数据，“但是没有人想到要去关注这些数据，没有人去让这些销售数据和磨铁在网店上要到的资源、广告的位置、实施的促销活动去关联，甚至去跟备货、跟供应链的各种行为去关联。这些数据可以指导销售人员：明天干什么？盯哪几本书？下周干什么？”张凯峰认为，利用好网店数据的通透性，可以建立现代企业渠道运作的体系。但他特别指出：“归根结底，数据只是一种基础，数据背后是一整套运作的思维逻辑。”

“局外人”的有心无力

三年前，张凯峰是一个图书业的“局外人”，三年后，他改变了磨铁的很多东西，却仍发现出版业从业者的很多思维定势，他来不及也无法改变。

“我在磨铁不管产品端，但是假设让我创建一个书企，要我来管产品，那么一个编辑不能拿着一个作者一本书来跟我谈，”张凯峰说，“当然，你如果告诉我这个作者是王菲、乔布斯，那你要跟我谈没问题，我们就谈需要多少钱把这个单子签下来。如果你告诉我这是个完全不知名的作者，你试图用感觉来说服我，我会请你出去。”张凯峰始终坚持：如同一只狼紧盯他的猎物，一个企业永远要紧盯市场，“如果一个编辑找我谈新书，我会听什么呢？我要你来告诉我，这个产品打算卖给谁？谁会买这个产品？这个群体有多大？他购买的理由是什么？市场上这个目标群体里有哪些竞争者在做？比如你要做经管书，你在这个目标市场的竞争对手是中信，你的东西和中信有什么不一样？凭什么这个目标群体里的人会买你的而不是中信的？如果作为编辑，这些东西你都没想过，我会说不管你这是什么书，我不会替你来判断。”

张凯峰自己都觉得这种态度“目前为止”在出版业不会被接受，“因为我的这种态度背后的逻辑是：除了大牌作者之外，编辑跟我谈的不能是一本书，而是一个项目，而是我们要竞争的目标群体以及竞争对手——这不是一本书和一本书的竞争。”

张凯峰笑言：“我在磨铁这三年，从来没有把这个逻辑跟他们说通过，包括浩波。”在出版界，编辑们总是认为每本书都不一样，每本书都是有个性的。但在张凯峰眼里，这种逻辑完全说不通：“我的脑子里没有这本书、那本书，只有金融书、历史书。当然市场有各种各样的分类方式，但你总要告诉我你要做哪个细分市场，你的对手是谁。”他认为，市场不是让你来拿一本书去PK一本书，如果对手在这个细分市场里已经有500个品种，而且玩的很好，一定有它的理由，你现在要进入这个市场，凭什么能够分出一块蛋糕？

说白了，张凯峰觉得书业中人最难改变的一点是，以一本书稿作为产品的出发点，而不是像所有其他成功的商业企业一样，以市场为产品的出发点。张凯峰特别提到磨铁图书第二编辑中心总经理刘杰辉，“他主管黑天鹅品牌，做的非常好。他是怎么做的呢？既然黑天鹅

瞄准经管类图书市场，对手就是中信出版社，中信已经牢牢占据这个市场。中信面对顾客的时候，他们的强项是什么？他们有长期建立的良好品牌，有非常好的引进版权资源，但是中信的问题是翻译的东西不太容易懂，多是高端人群爱读。而年轻人群并非没有经管方面的阅读需求——包括职场、励志等。所以首先，黑天鹅的经管书要通俗，而本土作家就可以写的很通俗。第二是价格，正因为中信的以上特点，它所服务的人群是价格不敏感的人群，一本书定39.8元还是29.8元，打折还是原价，他的顾客对此不敏感。但是通俗经管书面对的人群对价格是敏感的，黑天鹅就把价格与中信差异化。第三是出版资源，我们打不过引进版权资源，我们就去发掘本土原创。”张凯峰透露，当刘杰辉建立起这样一个竞争和进入市场的框架的时候，他手里还一本书都没有。而原来的图书编辑是找到一本书，然后再来找市场，“这是一种意淫和自我满足，‘我看好这本书，我认为这本书一定能创造一个市场。’这是图书行业的固有逻辑。但所有现代企业的思路都是倒过来的：先找市场，先关注需求。”

张凯峰从来不否认，作为创意产业的图书业需要“灵光一现”，也需要“灵光一现”孕育的超级畅销书，但是，“如果一个企业依赖于灵光一现就必死无疑，如果这个企业吸取了工业化和现代化管理的营养，那么你还会慢慢发现，灵光一现越来越不重要——需要，但不是最重要的。”张凯峰说，磨铁最近和哈柏柯林斯合作引进版权，“人家有两万个品种任我们挑选，都被证明是畅销的东西，这种资源的整合，需要灵光一现吗？我们签了阿加莎·克里斯蒂的92本小说，这个运作过程需要的是设定目标、毛利，找到目标群体，确定开本、定价，封面的感觉，书的出版节奏和批次，第一波营销怎么做„„在成熟的企业中，这同样不需要灵光一现。”

张凯峰说图书行业里的人特别爱说一句话：“你懂不懂书？”他说刘杰辉就是磨铁最“不懂书”的人之一，但他带领磨铁的经管书进入了一个非常难进入的市场，并与中信、湛庐形成了三足鼎立的格局。“刘杰辉也不是在玩灵光一现，玩创意，他也是在玩资源。他抓住了一群作者资源，作者在他的玩法里是关联的，老作者会推荐新作者，一开始是一个李德林，接下来有金错刀、有李开复，资源是不断加强的，像滚雪球一样越滚越大。”张凯峰认为，书企普遍欠缺的就是眼盯市场、手抓资源的态度，“图书出版的逻辑是自我的，我从根本上反对这种不是以市场为导向的逻辑。”

在张凯峰的设想中，一个理想中的书企，应该这样开始一个项目：了解市场，了解竞争对手，了解定价，了解客户的购买偏好，然后了解渠道里的竞争格局，再来设计如何进入市场，最后去找作者。找到作者后，把他（她）放在一个大的框架内，每一个作者都要维护好，把作者当作资源来看待。不但作者，媒体、营销机会都是资源，要让这些资源不断加强而不是分散。“做一本书找一拨人，那样每一本书都需要有巨大的费用，每一本书都要高额的成本投入，很容易就玩死了。”

留下的是体系

张凯峰刚进磨铁的时候，退货率是30%以上，去年是20.6%，“今年估计能做到18%”。但他认为自己给磨铁留下最有价值的东西是一套运营体系和一批能够适应体系的人。他说：“磨铁最宝贵的是那些跟我一起奋斗了三年的人，包括浩波，他越来越有现代管理的思维方式。”

“在磨铁一开始阻力很大，前半年销售和发行人员都抵制我。”张凯峰说，一个人在某

个行业呆久了，思维里自然都会有“墙”，磨铁的员工都是业务领域的专家，他们当然不能接受一个“外行”去指导“内行”，“解决办法就是跟他们一起做事情，一开始他们都在旁边看着，你把事情做好了，让他们看到效果，就是最好的说服力。他们会看到我有套体系在这里，这套体系能把所有东西都罩在里面，下面的人会有很清晰的分工，管人能够管到点子上，要让他们感到我这么做不但效果好，工作会变得轻松，开始有精力去管理更大的盘子。”张凯峰这个体系的核心就是目标、数据的反馈和运用，流程的节点和每个人行为的联系，“说起来简单，做起来难。不过，”张凯峰说，“虽然我跟磨铁人的磨合并不平顺，可以说是一路打过来的，但现在我们都是兄弟。因为磨铁人从本质上，是非常淳朴而进取的。”

第二篇：磨铁图书：民营出版公司运营之道

磨铁图书，“大规模生产”畅销书背后蕴藏着的是系统化的平台管理模式。

“做个好诗人是我活这一世的最大尊严和价值。”沈浩波说。不过，他的商人身份却远比他的诗更有名。

如今，沈浩波创办的北京磨铁图书有限公司(以下简称磨铁图书)已凭借《明朝那些事儿》《历史是个什么玩意儿》等畅销书，成为中国最有影响力的民营出版公司之一。

目前，鼎晖创投与基石资本联合给磨铁图书注资一亿元人民币，加上首轮202_年获得的5000万元投资，磨铁图书已成为民营出版业内融资额最大的公司。在沈浩波看来，“投资人投的其实是文化产业，而在文化产业里，出版业基本上算是块处女地”。

从作坊到规范化平台

大学时代做过先锋派诗人，毕业后又做了报社记者，沈浩波之所以决定辞职创业，就是“想挣点钱”。

202_年，沈浩波用借来的十几万元注册了磨铁文化公司，主营业务就是出版业。然而，“当时就是文人心态，没有调查过市场，对市场的需求并不了解，自己想当然地策划出一些书。”沈浩波说，借来的钱不到半年就赔光了。

在接受了市场教训后，沈浩波开始意识到：以读者需求驱动的产品才有市场。于是，他和团队认真分析了当时青少年的阅读偏好后，推出了主打80后青春叛逆概念的《北京娃娃》，并初战告捷。随后，循着这一读者思路，磨铁图书相继出版了《诛仙》《明朝那些事儿》《历史是个什么玩意儿》等畅销书，动辄上百万的发行量不仅给磨铁图书奠定了行业地位和品牌影响力，更重要的是大畅销书的运作模式也给磨铁图书带来了充足的现金流。

对于运作畅销书的经验，沈浩波说，出版实际上是个创意产业，其核心资产是人。正如他当年发现和出版《明朝那些事儿》的情景：“看到稿子后，怦然心动”。从这个角度上说，出版在很大程度上是出版人的敏感的产物，这里边并没有什么可标准化的运作规律可言。正是因为如此，民营出版行业里大多数民营公司都是处于这种创始人主导的作坊式运作状态。

然而，沈浩波也意识到：要想做成一个规模化的出版公司，仅仅靠“作坊”式运作肯定不是长久之计。于是，沈浩波决定把公司创意和平台运营分开来运作，但两者又都是有因果关系的。

磨铁图书最初是从大畅销书运作中成名立万的，品牌和现金带来的最直接的效益就是吸纳了更多优秀的出版人。而有了优秀的出版人，就保证了每年超过50本发行量过10万的畅销书，这是公司的核心价值，而这个出版团队，也被沈浩波视为“非标准化”的创意部分。

在平台运营部分，包括采购、印制、销售、物流等，这些职能部门则构成了一个出版平台和标准化流程，这个平台讲究绩效管理、成本考核、数据分析等。“一头是创意的编辑

团队，一头是足够的支撑平台，这样才能生产出更多的畅销书，或者说才能使畅销书规模化地生产出来。”沈浩波说，现在磨铁图书需要持续打造的核心竞争力正在于平台。

用海尔经验运营平台

“用平台来服务于创意和创意人，我为所有的出版人提供出版所需要的职能服务、科学管理以及资金支持，这样创意就会像卫星一样围绕着这个平台转了。”沈浩波说，要使这个平台具备更强悍的支撑力，除了资本外，还需要管理人才。

然而，沈浩波自认为自己并不是最合适的管理人，因此将决定在202_年退出磨铁图书的事物性工作，“我认为自己还是适合看看选题。”沈浩波说。

而张凯锋就是沈浩波认为的那个善于管理，而且能够将平台做得更强悍的人。据了解，张凯锋来磨铁图书做执行总裁之前，曾是海尔的流程再造总监。在竞争充分激烈的家电业里从业过的张凯锋，深谙商业规范和企业运作，尽管他没有图书的从业经验，但他将图书看成一个产品之后，就引入了包括汇聚封面设计、策划、定价、成本核算在内的产品管理机制。

比如，由于图书行业多采用的是赊销制，像新华书店一般都会有半年以上的账期，而当当网等网上书店的账期也有两个月之多。在这样的行业状态下，张凯锋考核销售人员标准之一就确定为：严格按应收账期从渠道回款。

“每天每个单品的销售数据，磨铁图书都能做到日清。”沈浩波说，在磨铁图书的管理平台上，每天每本书的销售数据和报表曲线都能看得到，甚至连当当网、卓越亚马逊的位置占有率数据每天都能反馈回来，而这些数据就成为了前端的销售团队和编辑团队研发的指挥棒。比如，销售人员能够清楚地知道自己哪些片区、哪些书卖得好，是否需要补货，而卖得不好的，是由什么原因造成的，应该采取什么样的措施。对于编辑团队来说，某一本书如果卖得好，就可以立刻决策策划出类似题材的图书。

销售数据日清的另一个好处是：可以指导前端供应链体系，从而调动印刷、物流，以保障磨铁图书的几千本图书在终端销售不会断货。

尽管张凯锋给磨铁图书带来的这种规范化的平台管理模式有明显的复制海尔流程再造经验的迹象，但磨铁图书的受益也是明显的：“最大限度地扩大了图书的销售量，同时也能大量地吸引优秀的出版人、作家，从而使磨铁图书能网罗更好的图书产品，这样就形成了一个良性循环。”沈浩波说。

多种盈利模式探索

“磨铁图书是个平台品牌。”沈浩波说，他希望能在这个平台上诞生更多的图书品牌，他特别提到了“文治”。

“文治”是磨铁图书的第一个子品牌，是由磨铁图书原来的编辑部主任苏静担纲的。《历史是个什么玩意儿》就是这个子品牌下的第一本畅销书，而专栏作家李海鹏所写的新书《佛

祖在一号线》也是由“文治”出版的。在沈浩波眼里，《佛祖在一号线》属于“价值出版物”，其发行量有望突破10万册。届时，“文治”这个子品牌也将渐渐成熟起来。

除了子品牌模式外，磨铁图书还在尝试更多的合作模式。据沈浩波透露，磨铁图书已经全资投资了一家子公司，专做少儿图书，虽然目前还未完成工商注册，但已经签约了200多本图书，未来这家子公司的儿童图书将会由独立子品牌来运作;此外，聚星天华是一家专注于青春读物出版商，最近也与磨铁图书达成了合作，并成为其产品供应商，通过磨铁的平台来运营和销售，然后双方按合同约定从销售额中分成获益。

沈浩波说，无论是磨铁图书本身的五大编辑团队策划的作品，还是由子公司以及合作公司策划的作品，虽然模式不同，但都是由磨铁图书的统一运营平台来运作的，最终图书走向渠道的流程是基本相同的。在他看来，在一个标准高效的运营平台下，是完全可以支撑各种盈利模式的。沈浩波甚至向记者透露：磨铁图书计划涉足媒体行业，并打算从杂志做起。

投资物语

基石创投合伙人林凌表示，磨铁图书在社科文艺领域做出了许多非常畅销的作品，是非常符合大众阅读的需求和趋势的。而且在大畅销书的运作模式中，他们建立了一个很强大的团队，能够把畅销书的经验带到其他品类中，从而获得规模化的扩展，并形成了一种系统性的图书生产能力，因此能够持续不断地大批量地生产出好书来，这是其核心竞争力所在。

第三只眼

清科研究中心分析师张亚男认为，受益于国家扶持政策的出台，近年来大型出版企业加速了改制重组的进程，其中的投资机会正在显现，因此VC/PE在我国出版业的投资有明显的增长趋势。然而，不可回避的是：尽管国家进一步开放出版市场，但由于优质的内容资源一般掌控在大型国有出版方，民营资本独立设立出版社的门槛依旧没有放开，而民营机构要想进入出版产业链的核心部分——出版环节，仍需从国有出版社获得书号资源，这其实意味着像磨铁图书这样的民营出版机构仍将会游走于灰色地带。因此，资本介入此类市场依然存在巨大的政策性风险。

第三篇：不执行加倍支付债务利息和迟延履行金之弊(精)

不执行加倍支付债务利息和迟延履行金之弊

最近，从调查部分执行案件情况来看，在执行案件过程中，仅执行了生效法律文书确定的执行标的、诉讼费和执行费用，而对被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行给付金钱义务或非金钱给付义务的，法院未执行迟延履行期间的债务利息或迟延履行金的问题，十分普遍，应予重视。这一做法，弊端有三：

一、违反了法律、司法解释的规定，放纵了被执行人。《中华人民共和国民事诉讼法》第二百三十二条规定：“被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行给付金钱义务的，应当加倍支付迟延履行期间的债务利息。被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行其他义务的，应当支付迟延履行金。” 《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》(下称《意见》)第293条规定：“被执行人迟延履行的，迟延履行期间的利息或迟延履行金自判决、裁定和其他法律文书指定的履行期间届满的次日起计算。”可见，支付迟延履行期间的债务利息或迟延履行金是有明确的法律规定的。

二、侵害了申请人的合法权益，损害了司法权威。《意见》第294条：“民事诉讼法第二百三十二条规定的加倍支付迟延履行期间的债务利息，是指在按银行同期贷款最高利率计付的债务利息上增加一倍。”第295条：“被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行非金钱给付义务的，无论是否已给申请执行人造成损失，都应当支付迟延履行金。已经造成损失的，双倍补偿申请执行人已经受到的损失;没有造成损失的，迟延履行金可以由人民法院根据具体案件情况决定。”这里仅以迟延履行期间的利息为例作一说明：如果以执行标的额1万元，迟延履行期限为1年，贷款年利率按5.49/100计算，双倍应为10.98/100，即每万元每年迟延履行期间的债务利息就达1098元;若按银行同期贷款最高利率计付，迟延履行期间的债务利息则会更高。未执行迟延履行期间的债务利息或迟延履行金，在损害了司法权威的同时，申请人的权利受到侵害也就显而易见了。

三、不利于倡树全民守法的风气，影响了遵纪守法习惯的形成。在执行中，被执行人不履行法律文书确定的义务，既无需支付迟延履行期间的债务利息，又无需交纳迟延履行金，这样还有哪位被执行人去自动履行生效法律文书确定的义务;追究被执行人刑事责任难，缺少了对被执行人的震慑力，也不同程度地纵容了被执行人。在这样的执法环境下，被执行人不履行生效法律文书确定的义务，既无需付出较大的成本又不会受到严厉的惩罚，长此以往，不履行或变相不履行的势必会越来越多。

倘如此，要使每一位公民自觉守法，从而使守法成为生活的习惯进而成为社会的传统，只能是一种期盼而已!本文共分为：第一页近年来，海安法院所办结的执行案件中，以和解方式结案的占比逐年提高，其在发挥钝化社会矛盾、推动审判质效提高等方面的作用日显突出。据统计，202_年、202_年、202_年1至7月份，该院以和解方式执结的执行案件数分别为244件、244件、236件，占总结案数的11.28%、15.93%、24.53%，此类案件的平均执行天数也低于总结案平均执行天数。

一、执行和解的原因

一是双方当事人初始即有和解的意向，这类案件以申请执行人为法人的居多，其申请执行的目的即是在不违背法律和社会公共利益的前提下，由法院主持，双方当事人达成和解协议，完善有关手续。

二是在法院执行措施穷尽后，被执行人仍无履行能力，由于方方面面的原因，其亲友愿意帮助履行，但前提是申请执行人要做一定的让步。在权衡利弊的情况下，双方当事人及案外人达成和解协议。

三是一些矛盾易激化的案件，尤其是涉及到邻里矛盾、人身损害赔偿、企业改制中引发的纠纷的案件，双方当事人情绪对立，被执行人履行能力又差，只能通过执行和解的方式息讼止争、钝化矛盾。

四是少数执行依据存在瑕疵，这种瑕疵对于实体结果的处理影响不大，如果启动审判监督或其它程序纠正，不仅将使一些执行良机错失，也会增加当事人的诉累，可以通过执行和解来压降纷争的重生。

二、执行和解的优势

一是能够钝化社会矛盾。不少当事人在打官司前是挚友，由于打官司反目成仇，相互之间矛盾对立。在执行过程中通过法院的工作，促成双方达成和解协议，义务得以履行，双方弃嫌言行;还有一部分案件，若采取强制执行措施固然能使案件得以执行完毕，但社会效果不好，甚至可能导致矛盾升级。而通过执行和解，能够较好地化解矛盾，避免恶性事件的发生。

二是能够提高执结率。一些案件的被执行人自身履行能力较差，如果申请执行人做一定的让步，让被执行人尝到“甜头”，其想方设法却又能够履行。这种情况，作为法院对被执行人难以下手。不采取执行和解，申请执行人就无从实现其权利，案件也就无法执结。反之，申请执行人作出适当的让步，与被执行人达成和解协议，能使一些本无希望的案件得以顺利执结。

三是能够减少办案周期。不少执行案件涉及到以物抵款，如果双方当事人对抵款标的的价款不能达成一致，就需要进行评估，而评估往往又需要花费一定的时间，即使评估了，对于评估价双方也不一定都能接受。如果双方当事人能够对价款达成一致，进行和解，不仅会减少其间的中间环节，而且还能减少当事人的诉讼成本。

四是能够降低执行风险。案件如果需要强制执行，往往要牵扯大量的人力、物力、财力，甚至在执行过程中还会出现暴力抗法事件，造成执行人员伤亡。通过执行和解，可以有效地避免此类现象的发生，特别是对于排除妨碍、先予执行的案件，从而能够降低执行风险。

三、对执行人员的能力要求

一是要具备找准纷争焦点的洞察能力。当事人之间产生矛盾总有其焦点，焦点找不准，纷争就难以解决。体现在执行和解上，有些案件做了大量的工作，就因为一个小小的问题，当事人之间就不能达成和解协议。那么就需要执行人员具备洞察力，以较高的法律素养和业务水平，找准问题的症结，促使和解。

二是要具备善做思想工作的催化能力。做思想工作，有人把它称为执行工作的“先行军”，当事人的思想工作做通了，问题一般都能解决;思想工作做不下去，仅仅依靠强制执行手段，往往是事倍功半。在执行和解中，思想工作更为重要。因为执行和解往往需要申请执行人做出一定的让步，又需要被执行人能够严格按和解协议履行，三是要具备把握执行时机的敏锐能力。执行时机稍纵即逝，尤其对于一些执行线索不明的案件显得尤为突出。当被执行人没有履行能力，亲友出面帮助解决问题时，往往就是执行的最佳时机。如果这时趁势而上，及时召集三方坐下来商讨解决的办法，一些难题常常就能迎刃而解，案件得到执结。

四是要具备掌握大局全局的控制能力。大局意识、全局意识，是作为一名称职的法官必须具备的品质，在矛盾突出、矛盾激化的案件面前，更需要执行人员能够掌握大局全局，这样才能遇事不慌，临危不乱，才能顺利实现案件执行的法律效果与社会效果的有机统一，大大提高司法的社会公信力。

四、对执行方式方法的要求

一是依靠党的领导，以良好的社会氛围引导当事人和解。执行工作与当事人的切身利益和党的中心工作息息相关，是一项政治性和政策性很强的社会工作。坚持党的领导，是执行工作的政治方向，也是执行工作能够得到顺利开展的重要保证。

二是加强法制宣传，以深入浅出的法理教化当事人和解。在执行过程中，有机结合法、理，通过双方当事人自愿、合法、平等的协商达成协议，减少对抗，化解矛盾，这有助于促使当事人之间扭曲了的社会关系得以恢复到正常状态，大大提高司法的社会公信力。

三是注重以情感人，以宽和的风俗传统感召当事人和解。将伦理文化引入司法解纷的过程，光大互谅互让、以和为贵的文化传统，维护和谐宽容、团结友爱的善良风俗，推动社会文明进步，营造和谐安宁有序的社会环境。

四是讲究执行艺术，以高超的执行技巧促使当事人和解。在合法性的前提下，讲究执行艺术，追求更好的社会效果，选择一个既符合法律规定，又能得到社会认同的执行方式方法，进而有效地解决纷争。

本文共分为：第一页 最近，从调查部分执行案件情况来看，在执行案件过程中，仅执行了生效法律文书确定的执行标的、诉讼费和执行费用，而对被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行给付金钱义务或非金钱给付义务的，法院未执行迟延履行期间的债务利息或迟延履行金的问题，十分普遍，应予重视。这一做法，弊端有三：

一、违反了法律、司法解释的规定，放纵了被执行人。《中华人民共和国民事诉讼法》第二百三十二条规定：“被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行给付金钱义务的，应当加倍支付迟延履行期间的债务利息。被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行其他义务的，应当支付迟延履行金。” 《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》(下称《意见》)第293条规定：“被执行人迟延履行的，迟延履行期间的利息或迟延履行金自判决、裁定和其他法律文书指定的履行期间届满的次日起计算。”可见，支付迟延履行期间的债务利息或迟延履行金是有明确的法律规定的。

二、侵害了申请人的合法权益，损害了司法权威。《意见》第294条：“民事诉讼法第二百三十二条规定的加倍支付迟延履行期间的债务利息，是指在按银行同期贷款最高利率计付的债务利息上增加一倍。”第295条：“被执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行非金钱给付义务的，无论是否已给申请执行人造成损失，都应当支付迟延履行金。已经造成损失的，双倍补偿申请执行人已经受到的损失;没有造成损失的，迟延履行金可以由人民法院根据具体案件情况决定。”这里仅以迟延履行期间的利息为例作一说明：如果以执行标的额1万元，迟延履行期限为1年，贷款年利率按5.49/100计算，双倍应为10.98/100，即每万元每年迟延履行期间的债务利息就达1098元;若按银行同期贷款最高利率计付，迟延履行期间的债务利息则会更高。未执行迟延履行期间的债务利息或迟延履行金，在损害了司法权威的同时，申请人的权利受到侵害也就显而易见了。

三、不利于倡树全民守法的风气，影响了遵纪守法习惯的形成。在执行中，被执行人不履行法律文书确定的义务，既无需支付迟延履行期间的债务利息，又无需交纳迟延履行金，这样还有哪位被执行人去自动履行生效法律文书确定的义务;追究被执行人刑事责任难，缺少了对被执行人的震慑力，也不同程度地纵容了被执行人。在这样的执法环境下，被执行人不履行生效法律文书确定的义务，既无需付出较大的成本又不会受到严厉的惩罚，长此以往，不履行或变相不履行的势必会越来越多。倘如此，要使每一位公民自觉守法，从而使守法成为生活的习惯进而成为社会的传统，只能是一种期盼而已!

第四篇：景区运营之泰山项目的运营模式 -巅峰智业

我们诚惶诚恐的接受了泰山总规项目，一方面是因为我们水平有限，另一方面，更重要的是泰山文化的厚重，泰山项目的复杂。此前，分别有清华大学和北京交通大学的两次规划均已失败告终，更增加了项目成功的不可预测性。因此，从泰山项目的重要性和复杂性两方面，决定了泰山项目必然是一个战略项目，作为机构的战略企划部门，我们将以战略的高度和视角进行项目实施与运筹，将项目运营策略贯穿于项目实施的全过程。有别于文登昆嵛山项目的事后总结，我们将在泰山项目实施的全过程及时记录下来，一方面作为一种工作记录，另一方面，通过本文档，希望各位领导了解我们的工作进度和状况，及时提出批评和建议。

策略之一：分阶段进场考察

策略之二：充分作好项目前期工作

策略之三：及时沟通并形成备忘录

策略之四：充分发挥专家作用

策略之五：多层次召集研讨会，统一思想，减少项目后期困难

策略之六：密切甲乙方关系，形成利益共同体

工作之一：项目正式启动

工作之二：项目需求与破解思路初步确定

工作之三：现场考察工作结束

工作之四：初步汇报得到甲方认可 工作之五：项目组核心成员举行泰山总规大纲讨论会

工作之六：项目组向泰安各级领导汇报大纲思路获得高度认可，市委书记耿永清要求各部门密切配合，快速推进。

工作之七：项目组与泰山管委主要领导召开联席会议，商讨下一步工作，明确项目最终成果内容。

景区为主 适度辐射 搞好衔接

市委书记、市人大常委会主任耿文清10月28日在听取泰山景区旅游发展规划情况时强调，要按照“景区为主、适度辐射”的定位，深入细致地搞好泰山景区旅游发展规划修订论证工作，确保规划的大视野、多角度、大手笔。

在听取项目专家关于泰山景区旅游发展概念性规划汇报后，耿文清讲了意见。他说，听了这个概念性规划很受启发，对领导层如何发展大泰山旅游圈拓宽了思路，规划的主调是可以肯定的，在这个基础上要进一步提出修改意见加以完善，并召集专家组组织论证，尽快做好相关工作。

耿文清强调，泰山景区旅游发展规划的定位是“景区为主，适度辐射”。我们发展旅游的目标就是打造旅游目的地，创建国际旅游名城，建设旅游经济强市。要围绕“吸引人、留住人”的总要求，按照“严格保护、永续利用、实现科学发展”的原则，在规划过程中，注意和处理好以下问题。首先制定泰山景区旅游发展规划要与泰山相和谐。要对泰山文化进行科学准确的把握和体现。泰山之所以为五岳独尊，首要的是文化积淀深厚，是五千年历史文化的集中体现，在规划中要渗透到方方面面，对泰山文化的体现要实现大视野、多角度，要把学术研究的东西变成通俗易懂的作品，以大家喜闻乐见的形式宣传出去，使其广为人知、深入人心。对项目设计要与泰山自然生态相协调，做到既要规划好旅游相关服务设施，又要保护改善环境，要有可操作性，立足生态化设计建设，最大限度实现人与自然的和谐，营造舒适、优美、惬意的旅游环境。

耿文清要求，要选准近期的突破点，完善概念性规划要体现总体规划、分步实施的步骤，注重操作性，在做详细规划时要突出特色，富有代表性。要注重与其他规划相衔接，与已有的大型旅游项目相衔接。要按照山城相依的要求处理好泰山、泰城的规划关系。要规划设计好一批精品旅游线路，加大对泰山周边旅游资源的开发力度，充分考虑与市外相关景区景点的对接联手，实现互利共赢。

市委副书记、市长李洪峰，市委副书记黄龙华，市委常委、副市长白玉翠，市委常委、秘书长朱玉合也分别就泰山景区旅游发展规划修订完善讲了意见。

北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司(简称“巅峰智业”)始创于202_年，是国内最早专业从事旅游规划设计业务的企业之一。

巅峰智业在以旅游规划设计为核心业务的基础上，持续创新，不断延伸旅游产业链全程服务，大力发展旅游投资、景区运营管理、旅游营销等业务，形成“规划引领-投资驱动-运营支撑-营销拉升”的“四位一体”一站式全程服务模式，提供综合型智慧旅游系统解决方案。

巅峰智业在中国首家提出像管理酒店一样进行景区管理，我们针对不同景区的现状提供合理高效的解决方案，并配备专业团队入驻景区，参与和指导景区运营。总结我们在全国40余家景区运管、景区托管的实践经验，以提高我们现有景区的盈利能力和商业价值，为当地民众提供就业机会，为地方政府提供经济可持续发展的原动力。

巅峰智业旗下，北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司(简称巅峰旅投)成立于202_年，公司业务涉及景区的投资运营、合作经营、委托管理、运营咨询以及投融资服务等。至202_年，公司综合运营过的景区累计达到40余家。其中巅峰旅投及其投资合作公司运营过的5A景区4家、4A景区20余家、省级景区若干。