要做企业

第一篇：要做企业

要做企业，先做文化

2014-6-19 来源：现代物业杂志社（咨询电话：010-58403432；网站：xdwy2001.com）

文章作者：文/刘德明点击数：2448

一个好的物业管理服务应该是这样的：通过若干年的物业管理服务，应该能够提升管理区域内业主的人文素质。中国内地的物业管理和发达地区的物业管理，在人文关怀方面差距很大。

要做企业，先做文化

文/刘德明

原载于《现代物业·新业主》2012年第12期/总第243期

一个著名的学者说过这样一句话：“在文化的洼地，不可能产生经济的高地”。一个企业也好，一个城市也好，如果没有文化，就不可能出现经济的高地。在文化沙漠里，不可能有大的好的经济体出现，大企业都是在文化的孕育里成长起来的。所以我提出这样一个观点——企业应该先做文化才可能有利润；也可以理解为，只有先做文化，企业才可以做大。

赚钱和做文化的关系

在一般企业家的意识里都是“有了钱再做文化”的观念，没有钱凭什么做文化？也有些人说“我没钱呢，我顾得上做文化吗？”就是说，什么时候有钱了再做文化，现在还吃不上饭，还做什么文化？这是很多企业家固有的观念。从2004年开始，在我做企业的8年时间里，我体会到，如果一个企业有了钱再做文化，这企业就“完了”，或者说就晚了。那么没有钱如何做文化？我认为，做文化不是钱的事。以我公司山东明德物业管理有限公司为例，企业做文化，主要是做企业文化。我认为，企业文化就是一个企业掌门人的人生观和价值观，企业掌门人只要把自己的人生观、价值观写出来，然后培训到位，让员工理解企业文化，这就是在做文化，这是不需要多少成本的。

那文化如何变成收入呢？一个企业只要做成一个文化企业，在这种文化的氛围中，员工可以很快成长，他们的人生道路能够走得比较正。明德物业之所以取这个名字，就是运用了文化的理念，“明德”二字来自儒家经典著作《大学》的第一句话：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。我一直用这句话来教育员工，意思是“做事先做人”。自己为别人服务，做人的原则都不懂，怎么服务？这样的企业也不可能做大，做不大也不可能有钱。

一个企业不仅要会做文化，还要会传播这种文化。物业管理传播的文化一般可分为两大类：一类是企业文化，它的目的主要在于对内影响这个企业的员工；第二类是社区文化，这是对外的，影响我们的服务对象——或者就叫“业主”。那么通过哪种途径传播这种文化呢？企业文化的传播主要通过企业日常的培训、管理来实现。比如，我公司员工一入职，就会拿到一本很厚的书，叫《企业文化手册》，入职的第一个月就要考这个文化手册。平时还有“三会一歌”制度，这有点像党员制度。第一个会是晨会，所有的员工都要朗诵企业文化，通过这种方式让企业文化入心入脑。

第二篇：企业为何要做预算（推荐）

企业为何要做预算

公司年初以来在各部门试推行了费用预算管理制度，但是实行力度较弱，因此成效也不太明显，只是在各部门产生了概念性的印象。现在，费用预算又再次被管理委员会提及，准备更深入地在各部门开展预算管理活动。有同事认为，公司之前开展的预算活动成效不佳，也许我们公司就是不适合搞预算，是否还有必要再深入开展预算呢？针对这些同事的疑问，我们认为，预算活动绝不仅仅是为了节省费用开支的一项管理措施，更是培养和体现各部门主管前瞻性、计划性和控制力的重要工具，必须重视并逐渐掌握和运用好它。

一、预算不仅仅是为了控制支出

很多同事反对预算的理由之一就是，预算是为了节省支出而设立的，而我们公司正处于扩张期，有很多地方需要开销，如果强调预算的话就会束缚住手脚，反而对公司的快速发展不利。其实持这种观点的同事，首先犯了一个先入为主的错误就是认定了“预算是为了节省支出而设立一种制度”。

预算，顾名思义是事先计算，就是在做事之前先估算完成该项任务或在某一期间内会有多少支出。为什么要事先估算呢？为了节约开支是目的之一，但绝不是全部目的。诚然，做好事先估算，可以事先就预估出成本费用比重，从而对利润率事先有个印象或底线，这样在实际开销时会谨慎一点，确实起到了节约开支的目的。但是，更重要的目的是，通过事先的费用估算，部门主管必须要对即将开展的事务本身做通盘的考虑才能做好预算，从而也就使主管们具备了预测事物发展进程的能力和做计划的能力。此外，在执行预算的过程中，主管还必须具备较强的计划执行能力，预算指标才可能完成得较好。由此可见，深入开展预算活动，我们更看重的是我们的主管能否通过做预算而具备了预测、计划、执行和控制的能力，而这些能力恰恰正是我们的各部门主管目前最缺乏的能力。

我们的不少主管在执行预算的过程中，一遇到预算额度不够就容易犯的一个“通病”就是抱怨预算制度，甚至是索性抛开预算，直接“另起炉灶”。为何不想想是否是自己当初做预算时的预测能力不够的问题呢？或者是自己的控制计划执行的能力不够呢？或者是自己的应变能力不强的原因呢？但是我们常常不会做这些自我批评，而仅仅简单地把所有的责任都推到“预算额度太紧张了”这种说法上，因为这是最简单最有效地掩盖问题实质的一种推脱办法。我们需要的主管不是那种一味找理由推脱责任、掩盖自身不足的主管，而是敢于接受挑战、敢于承担重压、具有远见力、控制力和创新能力的主管，而预算制度正是培养和筛选出具备以上这些能力主管的一个有效工具。在强大的预算压力之下，只有具有较强预测能力、计划能力、执行能力和应变能力的主管和部门才能获得生存空间，而能力偏弱的主管和部门则会抱怨或抵制预算制度本身。我们就是要让预算产生的这种“不舒服”和压迫感，训练出具有强大市场生存能力和管理能力的公司栋梁，这才是我们强调做好预算的最重要意义。

二、事前预算比事后决算更重要

公司从今年9月1日起要求每个部门的员工（销售部、工程部除外）都要在出差之前填写《出差计划申请表》，事前编制差旅预算并报主管审批，否则差旅费不予报销。这一措施的推行，正是响应了公司高层对加强事前预算审批的要求。因为正是有了事前预算的审批，事后的费用决算才有了依据，主管才能更有效地把握事情的发展方向和开支水平，员工才能树立起事前计划和以计划管理自我行为的意识。今年我们的销售费用居高不下，很重要一个原因是很多销售人员临时开支超过费用额度了，就临时申请审批报销，而不是走事前审批的流程。在临时申请审批报销的情况下，费用已经开支出去了，主管如何能判断开支的必要性和合理性呢？如此大家竞相效仿，每次只要超了费用额度就临时再申请审批，反正主管在无法判断支出是否合理的情况下只能审批同意，这样销售费用怎么可能不高呢？更糟糕的是，这种行为使我们的销售人员养成了不爱做计划的习惯，或者做了计划也没有压力去控制和完成，最后不了了之，从而必然给公司业绩和组织氛围带来十分恶劣的影响。

因此，我们说要加强预算管理，尤其是要加强事前的预算管理，才能使员工逐步养成事前做好计划，并按计划严格执行和控制结果的习惯，从而在公司形成“严格计划、聚焦结果、责任导向、敢于承担”的组织氛围。天溯要成长为一个业界领先的公司，没有一个敢于承担责任、严格要求自己的团队是不可想象的，而打造这样一个强大的团队，首先就要是精神上的强大。先进的技术和设备都是可以拷贝的，唯有坚强的团队意识和行为方式无法拷贝，只能通过点点滴滴的日常行为来培养。

三、比节流更重要的是开源

有些主管一谈到“预算”，首先想到的就是“节约”，好像只有节约费用才能达到预算目标，否则就毫无办法。其实，在预算领域里，比节约更重要的一层意义是“开源”，即开拓收入来源、扩大收入总值，从而一样能达到费用率降低的目的。因为预算目标通常是相对比率指标（如：销售费用率、管理费用率、销售回款率等），为了达到既定的预算目标，除了改变分子以外，还可以改变分母。在这里，我们更看重的是对分母的改变。

首先，只有扩大分母（收入），才是企业发展的根本之道。一家企业要想做大做强，只靠节省费用是绝对不行的，必须扩大市场和收入来源。我们做预算目标，就是为了引导各级部门主管去扩大企业收入、节约部门费用，在公司当前的发展阶段，尤其要强调扩大收入这个途径，才能和我们公司整体发展目标相吻合。公司有扩张发展的压力，这种压力必须通过预算和考核的手段逐层传递下去，使公司的每一个员工都能和公司“同呼吸、共命运”。

其次，只有强调扩大收入，才能较好地培养各级主管预测收入和计划控制的能力。我们经常听见有些主管抱怨说，“预算不好做，做了也是不准确的，因为市场变化太快，我们根本不可能预测到下一刻会发生什么事情”。这样的抱怨，只能说明这样的主管缺乏一定的前瞻预测能力和计划分析水平。我们的主管必须具有很强的市场敏感性和预测能力，有了预测之后就要做系统的计划，有了计划之后就要严密地控制计划的完成，最终才能达成公司的总体目标。这里倒不是说预测和计划要做多么准确，但是作为主管，如果连一个大体的发展方向和概算都不能把握的话，只能说是不甚称职。

第三，在公司现阶段，只有更强调扩大收入，才有利于将预算目标与经济效益统一起来。很多部门遇到过这种情况，即要花费一笔费用之前，无法判断该不该花费。其实判断的标准很简单但是也很难把握，就是这笔花费未来是否能给公司带来收益，如果带来的收益大于花费，就值得支出，反之就不值得支出。比如我们的有些超额销售费用，到底该不该审批支出，就要看这笔费用与其带来的收益之间的比率关系，即通常所说的“效益”。因此，强调了扩大收入，我们就不会拘泥于小节省，就不会束缚于费用额度，而会放眼于效益的多少。只要花费与收益是有“效益”的，就是值得的。我们所要避免的，是那种不考虑收益的支出决策，哪怕只花费了一分钱，也是不应该的。

总之，预算是一个很好的管理工具，它和考核相结合能发挥出巨大的威力，对打造现代化公司管理机制和具有效率的组织文化氛围具有重大意义。甚至在管理学界有人认为，是否能较好地利用预算工具来进行管理，是“土管理”和“现代化管理”的分水岭，可见其在现代公司制度中的重要性。我们的各级主管必须要肯用、能用、善用预算工具，使其成为提升自己管理水平和打造高效团队的一把利器，最终为公司创造价值。

第三篇：企业为什么要做画册

企业为什么要做画册呢

当今社会,竞争日趋加强,企业为增强企业市场竞争力,巩固品牌实力.运用不同的形式来扩大公司的对外宣传,画册就是最重要的表现形式之一.他的优点在于:最直接把企业及产品信息反映给消费者,进而提高品牌地位,达到销售.可以说是企业对外交流的窗口.一本好的画册设计能体现企业的规模,性质,产品特点等,给消费者留下视觉美感,让人过目不忘.画册这种广告形式有什么优势？

酒香不拍巷子深”在如今这个信息万变的世界里，不加强推广是很难成功的！

在现代商业活动，产品推广中，画册在您企业推广中的比重越来越高，好的画册设计使您的产品推广和企业形象大幅度提升，好的企业需要推广，好的产品也要推广。

但没有好的推广，也难让客户了解企业，在现代商业运作中，画册是企业沟通的桥梁，您的企业能为客户提供什么服务？您是什么样的企业？您需要以什么样的形象出现在客户面前？您需要一个什么样的画册设计？这些问题需要精心的策划，围绕企业形象来进行的画册设计是其中的重要一个步骤，这些疑问都可以通过画册设计来实现，画册是一个静态的宣传手段，在更多的时候要优于其他宣传媒体；

画册是一种执久的宣传方式，只要画册还在，客户需要时定会好好找来翻翻，研究找哪家公司更合适，那么客户就这样被吸引来了。

您的客户也许不会上网不喜欢网络，好的画册可以直观的把企业推广给他，我国现在很多企业正在处于新老管理人员交替的时代，好的画册可以补充这部分人群的需求；精心设计的高档画册可以让客户保留很久，当其需要您的服务时候，第一时间可以去了解您的服务；广州元龙广告专注企业形象设计与画册设计的结合，我们会为您提供精心的策划，探索美学的点线面，资深策划师的文字配合高质量的插图，全方位展现企业文化、企业理念、品牌形象，我们会根据您的需求在整体策划中不段创新；画册服务具体细分为：画册设计、杂志设计、样本设计、企业年报、标书设计

广州企业画册设计的一般流程

首先,客户前期准备收集整理公司的介绍,企业外观,企业文化,机构设置,企业定位(企业目标),相关照片等.其次,客户沟通双方进行充分了解,确定设计费用,设计风格,设计周期,开本,页数,纸张及企业定位等.最好,设计执行根据企业的特点进行设计,按照设计周期执行,交付完成.有的企业在设计画册时,会出现这种情况:

设计进行其间,突然客户要求停止(原因可能是企业定位变了,企业领导意见不统一等情况,等一段时间在说.)所以,设计前最好确定设计风格;设计比稿,随着网络的发展,资源越来越丰富,企业在做画册时,有了更多的选择,这是社会发展的必然,一本画册设计同时可能有多家公司在做,为客户提供更多的选择,但同时也造成了社会资源的极大浪费.更有甚者,有些客户剽窃设计公司的设计方案,这正是目前市场上流行的竞标.我们通常不参与社会竞标(除非有影响力的项目),我们深深了解,一本优秀的画册设计,最主要的是跟客户的沟通.没有一个好的沟通,很难一次做出让客户非常满意的作品.市场调研

市场调研包括消费者调研,品牌知名度,忠诚度,竞品调研,产品线,产品组合渠道,价格,广告促销,整体表现等.设计定位

以文化,艺术,社会,生活为背景,以市场为目标,消费者心理为导向,选择不同的表现方式及具体有效的策略,有的放矢,事半功倍.它包括:设计思路,设计风格以及预算等.形象表现

从策略出发来确定产品的设计表现方式,提交给客户不同创意风格的方案.为企业寻找设计成品的最佳表现方式(材质,大小及印刷工艺等).形象推广

经过市场分析,研究,设计并最终确认方向后,进行品牌具体的推广操作.如媒介计划,广告投放,终端投放等.效果评估

从市场收集样本,客户反映等进行分析,来评价设计效果.进一步了解客户及产品的需要,制定出今后更合理的计划.。

第四篇：企业为什么要做人力资源规划

就我所知，很多中小企业尤其是民营中小企业，是没有人力资源规划这种事物的。我们不能排除这样一种可能性：企业的领导人心中有这样一种规划，但那最多只是放在企业家的脑海中，并不曾落到纸面上。

根据一些著名咨询公司的调查，结果显示，困绕中国企业的管理难题中，“如何有效地激励和留住人才”名列前茅。

这个难题，对于中小企业来说，更是难题中的难题。

即便是成功的中小企业，也时常会是这样一种状况：一个非常厉害的老板，带着一群经常被他称之为“驴”的“蠢笨”下属，老板谈单，下属做单，只要不是太差就可以交差了。强将手下多弱兵，这种特质企业，确实是很难走远的，更别说做大做强了。

于是，这种企业便会陷入这样一种恶性循环：企业规模不大，难以高薪吸引人才；吸引不到人才，企业就难以做大做强，更加不可能开出好的待遇吸引人才；即便一不小心吸引到一个人才或一个人才苗子，也是留不住的。

缺乏选才标准，没有育人方法，即便有人才也不知道怎么用，以上三种都出现了的情况下，人才当然是留不住的了——这样的企业，当然缺乏人才！

在这种情况下，要打破这种循环，很多时候需要企业家主动出击。

怎么主动出击呢？制定人力资源规划，明确人力资源建设路径，一旦认清了前路，便义无反顾地走下去。

优秀的企业家或职业经理人，能够把庸才变成良才；劣等的企业家或者职业经理人，能够把良才变成庸才。为什么？他们之间的区别，只是在于用人理念，以及一套行之有效的人力资源规划罢了。

根据IBM公司做的全球人力资源调研报告，有企业战略规划，做过人力资源规划的企业，与没有做过战略规划及人力资源规划的企业（管理层脑中有规划，但没有形成书面文件的也在此列），其差别是非常明显的。做过战略规划及人力资源规划的企业，横向比较来看，他们的人均产出更高，他们的人员流动率更低，他们的企业整体业绩更好，他们对员工的鼓励、表扬、培训、评估的方式更多，员工也更热爱公司。

事实上，有没有人力资源规划，只是问题的表现罢了，其根本原因在于：如果一个企业不重视人才，或者仅仅是把“重视人才”、“以人为本”这类关键词挂在嘴上，他们是不可能真正重视人力资源建设的；相反，如果一个企业能建立人力资源规划体系，那么，这就说明他们在意识上已经把人力资源建设提到一个相当高的位置了，企业的整体业绩更好也是理所当然的事。

人才，对于企业是如此之重要，怎么强调都不为过。

根据国外的研究，客户的忠诚度每提高5%，企业的利润将会增加25%到85%；满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍！

既然客户的满意度与忠诚度如此重要，那么，如何才能提高客户的满意度与忠诚度呢？ 跟客户接触得最多最直接的，就是企业的员工。只有满意度高的员工，才有可能创造出满意度高的客户，最后才能创造出满意度高的股东。

人力资源规划是如此重要，企业，还有什么理由不马上行动呢？

第五篇：企业为什么要做9000认证

ISO9000认证又叫质量管理体系认证

企业通过ISO9000认证有什么好处

1）市场部门要求企业取得或保持此证书，因为

A）有时客户要求企业一定要通过ISO9001认证证书，才能成为他们的供方；

B）在开发新客户或拜访陌生客户时，提供证书或声明本企业通过ISO9001认证，可以提高陌生客户对自己企业的信任度；

C）应付各类外来检查或验厂时可以用到；

D）向市场（包括最终消费者）证明自己是一家“入流”企业，具备一定的质量保证能力。

2）公司行政部门要求企业取得或保持此证书，因为

A）为获得某些资质或为了树立公司形象或品牌，需要此证书，如建筑业资质的申请、省名牌的申报等；

B）在与政府、银行、合作方联系工作时，有时需要展示此证书以证实自己的实力、并获得相关方的抚持；

C）其它管理活动可能也需要有此证书，如证书对人才吸引的影响。

3）公司决策层提出的要求，原因可能为

A）企业所有者（如老板或股东）需要判断自己企业的管理水平达到了什么程度；

B）需要赶上或超出竞争对手，以保持优势。

更详细的介绍，请到我的看见查看

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