2011年河北沧州《管理者的有效沟通》

第一篇：2011年河北沧州《管理者的有效沟通》

生活中没有沟通，就没有快乐人生。事业中没有沟通，就没有成功。工作中没有沟通，就没有了乐趣和机会.在这沟通时代，沟通无时、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润 滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。

今年想如何发展？今年有什么规划？对我们团队有什么期望和看法？为什么下属达不到目 标的情况经常会出现？员工怎样看待老板？

---------如何打造无敌团队

2011年11月22日沧州主讲嘉宾：余世维博士

余世维博士 简介

 被尊称为“华人管理教育第一人”；  华人最为推崇的实战型培训专家之一；

 演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；  美国诺瓦大学公共决策博士；  哈佛大学企业管理博士后研究；  牛津大学国际经济博士后研究；

 上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次；  中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十

大最具魅力咨询师”称号，并被授予 “2005年度杰出贡献奖”。



2007年再次荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。

现任：

 名仕领袖学院院长

 名仕硕学管理顾问有限公司总经理

 上海交通大学海外教育学院国际领导力研

究所所长

曾任：

 日本航空公司中国台湾地区副总经理

 美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理  泰华土地开发公司（泰国）总经理  美国富顿集团中国总经理等职位

拥有数十万热情听众及众多企业客户

服务过的客户如日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、飞利浦、柯达、朗讯、联合利华、ABB、APP、3M、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、医药股份、日本第一制药、百联集团、三得利、西门子、中国电信、中国联通、中国移动、摩托罗拉、北京时代光华、北大、中大、复旦EMBA班„„„

【课程收益】如何有效沟通，沟通会存在哪些障碍？如何克服很多管理？如何让沟通成为公司的竞

争优势？如何建立起公司的“沟通文化”？如何解开公司沟通的死结？如何在工作中与上司、同事和下属顺畅有效地沟通？在本次课程中，余世维博士将通过案例加分析，逐一解答

公司：青岛智尚联合教育科技有限公司地址：青岛市市北区连云港路33号CBD万达广场B座1726

网址：.cn全国统一客服热线：400 689 7888400 6181

5【课程大纲】

一、沟通的基本问题是“心态”，基本原理是“关心”，基本要求是“主动”。1.心态2.关心3.主动

二、沟通的目的

三、沟通过程模式

四、影响编码的4个条件

1.技巧2.态度3.知识4.社会文化背景

五、沟通的个人障碍

1.地位之差异2.来源的信度3.认知偏误4.过去经验5.情绪影响

六、沟通的组织障碍

1.信息泛滥2.时间压力3.组织氛围4.信息过滤5.缺乏反馈

七、障碍的克服

八、沟通循环

1.尊重地倾听2.澄清你的了解3.提出你的观点4.确认对方了解你的观点

九、跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？

十、沟通的方向

1.往上沟通没有胆（识）2.往下沟通没有心（情）3水平沟通没有肺（腑）

十一、传言的目的1.为了减低焦虑2.为了搞清楚支离破碎的消息 3.作为联合群体的一种手段4.作为拥有地位或权力的象征

十二、积极行为的说话方式

1.基本型：直截了当地说出自己的想法或意见。2.谅解型：同情对方，但仍说明自己的需要。3.提示型：指出过去的承诺与现况有所出入。4.直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响。5.警戒型：告诫对方若不改邪归正，会有什么后果。6.询问型：希望了解他人的立场、感受或愿望

十三、行为（肢体）语言= 动作 + 表情 + 身体距离

1.领域行为2.礼貌行为3.保护或伪装行为4.暗示行为

十四、你的上司怎么看你？

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授课地点：河北沧州

学习时间：2011年11月22日

参会人群：企业总裁、中高层主管、相关管理人士及事业单位负责人等。

会议信息：

主办单位：青岛智尚联合教育科技有限公司 名仕领袖学院

公司地址：青岛市市北区连云港路33号CBD万达广场B座17楼1726室   

报名热线0532-80667111传真：0532-806667222 公司网址：.cn 邮箱：qingdao@topleaders.com.cn

 专业培训顾问：张老师  联系方式：***

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温馨提示:由于天气等不可抗力因素而造成的课程取消,名仕硕学将于近日内补偿给听课者

本人同等价值的课程,因而导致您的其他费用请恕我司不能承担！对此，向您表示抱歉！

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第二篇：中层管理者如何进行有效沟通

中层管理者如何进行有效沟通

文/古平

中国糖业集团公司

中层管理者起着承上启下的作用。如何正确理解并贯彻执行高层领导的意图和指示，如何团结并带领属下的每一位基层员工朝着共同的方向努力，如何增强执行力，提高管理成效，提升工作单元的业绩，是每一位中层管理者都会考虑的问题。而解决这些问题，沟通是必需的。那么，中层管理者如何才能进行有效的沟通呢？

一、如何与高层领导沟通？

正确理解高层领导的意图和指示，是与高层领导沟通的根本目的。一方面，高层领导很想知道中层领导做什么、怎么做、会有什么结果，甚至还希望知道他们在想什么，这说明高层领导是渴望沟通的。另一方面，中层管理者也希望准确了解并理解高层领导的意图和指示。只有准确理解高层领导的意图和指示，工作才不会发生方向性偏差。但是，高层领导主动沟通的情况一般较少，这里面既有身份的原因，也有其他的因素，所以指望高层领导主动沟通，这种机会是不多的。那么作为企业中层管理者，主动与高层领导沟通，就是自己工作中应有的内容。

不同的高层领导，有不同的沟通方式。有的高层领导喜欢直来直去，有的喜欢委婉间接，所以沟通时要适应高层领导的这些特点。

从中层管理者向企业“出售”自己的管理能力这个视角来看，高层领导就是客户，而且一位中层管理者在某一个企业任职期内，高层领导就是唯一的客户，至少也是最重要的客户。假如说“客户永远是正确的”这句话可以被接受，那么说“领导永远是正确的”也不过分。在明确这个前提之后，中层管理者与高层领导的沟通才能把握好基调。

在与人沟通时需要注意的基本法则，第一是尊重，尊重你的沟通对象；第二是赞美，赞美沟通对象，使得沟通能够更顺畅地进行；第三是倾听，做一个忠实的听众；第四是适度的表达。做到了这四点，就具备了和任何人进行沟通的基础。

与高层领导沟通，就需要做到：第一，绝对的尊重；第二，适度地赞美；第三，仔细地聆听；第四，点到为止地表达。

绝对的尊重要求我们在与高层领导沟通时要时刻注意自己说话的语气。中国是个礼仪之邦，长幼有序、上下有仪是基本规矩。如果中层管理者在与高层领导沟通时没大没小，那么高层领导会感到不舒服，沟通效果就不会好。绝对的尊重要求我们即使在高层领导出现错误时，也要充分顾及高层领导的颜面，不要当场或当众提示，而应采用更巧妙或更婉转的方法来达到目的；绝对的尊重还要求我们不能期望高层领导向下级承认错误或者道歉，但往往高层领导发现自己的错误后，会找到相应的办法给出合适的解释，但绝不是道歉；绝对的尊重还要求我们不可议论领导的是与非，不可随便暴露自己与高层领导的私人关系，在对外交往中，不抢高层领导的风头等。

适度地赞美就是要求我们在与高层领导沟通时对于高层领导下达的指示或表达的意图要给予适度的赞美。首先，赞美是必要的，高层领导也是人，人总是喜欢听别人赞美自己；其次，赞美必须适度，高层领导的指示或意图并不需要下级的首肯，更不需要高层领导对下级那样的表扬，所以，赞美高层领导的指示或意图时，也一定要适度，点到即止，如果过分赞美，同样会使高层领导感到不舒服；其三，适度的赞美要求我们在管理的实践中让高层领导做好人，而中层领导者唱黑脸。在企业管理中，不可能都当好人，也不可能都唱黑脸，那么维护高层领导的权威，维护基层员工对企业的信心，就要求中层管理者唱黑脸，而让高层领导当好人。

仔细聆听是要求在与高层领导沟通时要注意倾听，不要错过高层领导的任何关键表述。仔细地聆听要求在与高层领导沟通时，保持合适的体态和姿势，给高层领导传递出仔细、认真的信息；眼神要与高层领导形成有效交流，该记录时就记录，该点头时就点头，该复述时就复述。记录意味着你重视高层领导的指示，点头意味着你赞同或理解高层领导的意图，复述则是检验自己是否准确理解高层领导指示重点的重要方法。

点到为止地表达要求，是说在与高层领导沟通时适当地表达自己的意见和愿望，不要见到高层领导就滔滔不绝地表达自己的诉求。中层管理这作为承上启下的角色，并不是简单的传声筒，自己一定要有主见，但这种主见一定是站在高层领导视角来产生的。中层管理者了解基层的情况，又能够站在高层领导的角度来看问题，当然就是高层领导的好助手。所以在与高层领导沟通表达意见、建议时，一定要言简意赅，点到为止，不可表现得比高层领导更聪明，不与高层领导争抢功劳，要独立承担责任，避免讲不合时宜的话，别指望和高层领导无话不谈；表达建议时最好有多种方案，让高层领导来选择、来综合。

二、如何与平层沟通？

平层是指企业组织机构中具有相对等同职权地位的人，他们之间是一种横向关系。与平层的沟通，最主要的目的在于获得平层的理解、配合和支持。

企业的工作是一个有机整体，单个部门单打独斗不可能取得成功，必须有其他部门的配合、协调和支持。

平层沟通同样要遵循一般沟通的基本原则，一样要体现尊重、表达赞美、虚心倾听、主动表达，但平层沟通还应该注意以下细节：（1）换位思考，“如果我是其他部门的中层管理者，我会如何处理相关问题”；（2）注重平时的联系，不要事到临头，才想到沟通，平时要主动了解和关心其他部门的工作情况和进度，把握最新的信息；（3）选择适当的沟通方式，比如小范围的聚会；（4）重视对方的主导权，把自己的姿态放低；（5）实事求是地介绍情况，争取对方的理解和关注；（6）获得高层领导的支持。

三、如何与下属沟通？

与下属沟通主要目的在于让下属理解企业经营的目标，鼓足下属的干劲，传达正确的指令，团结下属，共同实现既定任务。

与下属沟通要尊重为先，积极鼓励，耐心倾听，善于表达。

彼此尊重是进行有效沟通的基本前提，尊重下属并不会削弱自己的权威性，相反能够获得更大的尊重。企业是一个社会的有机单元，企业中的每一个人都是这个有机体的组成部分，是我们的工作伙伴，是我们的同事。尊重下属，就是尊重自己。相信下属能够胜任自己所承担的工作，是对下属最好的尊重。作为中层管理者，要给下属留出属于他自己的空间，不要干预下属的私人生活，要知道按时下班是下属的权利；同时，企业中层管理者要尽可能地具备包容精神，包容不同文化背景、不同知识水平、不同工作岗位的所有基层员工，承认差异存在的绝对性，避免只用一种人；学会尊重不同意见、观点和理念，善于集中众人智慧；要尊重下属选择的权利，即使下属做出辞职的选择。

积极鼓励、随时肯定下属工作中的细微成绩，是和下属有效沟通的重要法门。但表扬也好，鼓励也好，第一，切忌说空话，表扬要具体，要用事实说话。表扬越具体，说明你对下属越了解，这样，对方才能感觉到你的表扬是诚实的，而不是虚情假意的做作。第二，表扬要发自内心，要有真诚的态度，才能让被表扬者受到感染，才能激起他们更大的工作热情与干劲。这就是要求企业中层管理者平时就要和下属打成一片，了解下属的工作状态和进度，这样才可能做到有针对性的表扬。第三，表扬要适度，标准要适中。受到表扬的人数不宜过多，否则起不到表扬的效果；另外表扬的标准要得当，不能过高也不能过低，过高会使人感到可望而不可及，过低则起不到激励的作用；同时特定的工作周期内，表扬特定下属的次数要恰当，否则会起到相反的效果。第四，表扬要如实，要恰如其分。只有这样，才能起到鼓励下属进步的作用。总之，期望得到别人的喝彩是人的一种本能，企业中层管理者要学会充分利用表扬和鼓励这种积极的管理措施。

耐心倾听反映了企业管理者的基本素质。不会倾听他人的诉求，就不可能和他人有效沟通。耐心倾听需要企业中层管理者创造良好的倾听环境，保持冷静的心态，要面带微笑，让诉求者感到轻松自如；同时不要随意打断对方的倾诉，不要挑毛病，不要当场表达自己的不同意见，更不要与对方争论，要尽量避免使用否定性或评论性的回答，应该努力理解诉求者的每一句话，必要时重复对方的语言；倾听时最好利用眼神、表情、手势等身体语言，表达出自己认真倾听的状态，鼓励诉求者；如果能够在倾听结束时总结诉求者的诉求，那么诉求者会更加满意，也能够确保理解了对方的意图。

当然，作为企业中层管理者，善于表达更是主动沟通的最佳手段。语言的表达能力是和一个人的社交能力成正比的。良好的语言表达需要丰富的知识背景作为支持，需要大量的阅读来扩展自己的表达方式，所以平时多读书、多记忆，是提高表达能力的基本途径；同时表达一定是自己真挚心灵的表达，是美好情感的再现，切忌夸夸其谈，切忌假大空，切忌套话废话；在表达诉求时，更要分清场合，把握时机，区别对象，做到因人而异，随境而迁，掌握分寸。每一个基层员工，知识背景不同，岗位不同，对同一事物的理解肯定会有差异，所以讲话时就要考虑不同对象的接受能力，这样不仅可以降低与他人发生冲突的可能性，也可以使自己与他人获得更加愉悦的体验；还有，善于表达，首先要敢于表达，平时要勤于思考，敢于锻炼。只有这样，我们才能够真正做好自己的本职工作，不辜负高层领导和下属对于自己的信任。

总结一下，中层管理者与高层领导、平层和下属沟通的方法重点分别是：

1）与高层领导沟通要做到绝对地尊重；适度地赞美；仔细地聆听；点到为止地表达。2）与平层沟通要做到换位思考；平时多联系；选择沟通方式；重视对方的主导权；实事求是地介绍情况。

3）与下属沟通要做到尊重为先；积极鼓励；耐心倾听；善于表达。

总之，中层管理者是企业的中坚力量，作为承上启下的特殊角色，需要做好沟通工作。只有把高层领导、平层和下属的沟通工作都做好了，中层管理者的作用才能够真正地体现出来，企业才能够拧成一股绳，团结所有人的力量，实现既定的目标和任务。

源自：《企业管理》

第三篇：河北沧州新泰线缆有限公司

河北沧州新泰线缆有限公司

河北沧州新泰线缆有限公司创建于1990年，是生产、研发电线电缆的综合企业，高新技术企业。重合同守信用企业，河北省产品质量监督检验院定点检验单位，中国线缆创世最大高新技术企业之一，河北省产品质量信得过单位，公司主营产品：高、低压交联电缆1KV-35KV控制电缆、导线、屏蔽电缆、计算机电缆、架空电缆、硅橡胶电缆、阻燃、耐高温耐火电缆、高压直流电缆、补偿电缆、本安型（DCS）防爆阻燃电缆、控制电缆、橡套电缆、矿缆、船缆、力缆、特种电缆等，本公司还定做加工各种型号电缆。

公司位于国务院命名的“中国线缆基地”的河北省河间市沙河桥经济几时开发区，本开发区储于风景秀丽的子牙河畔，居京、津、石三角的中心，沧保公路、沧保高速、公路交叉临门而过，所属地理位置十分优越，交通四通八达，东至沧州、京沪高速、京沪铁路仅40公里，西至京九铁路20公里，京开公路15公里，北至塑黄铁路3公里。铁路、公路纵横交错交通极为方便。公司下设八部一室和技术开发中心和检测中心。国内有50多处办事机构，形成了以公司为中心，覆盖全国的营销网络，公司占地8.8平方米，员工380余名，其中，中高技术人员6名，高级技术人员8名。

长期以来公司一贯坚持以优质产品为基石，以市场竞争为方向的经营理念不断地开拓国内市场，已在全国建立了营销和服务网，形成了以北京、天津、哈尔滨、青岛、沈阳、长春、南京等国内大城市为中心的销售网络。

公司产品全部拥有国家爱你批准颁发的许可证和3C认证以外，还通过了国际认证机构的认证。产品销售网络已经完成以由地方性、区域性、乃至全球性的战略性转移。

公司始创以来一贯“为社会的发展而创业，为人类的幸福而发展”敬业报国的宗旨和“福昌"品牌的打造，始终坚持“二手抓、二手都要硬”的方针，在抓好经济建设的同时，还注重企业的文化建设，通过培养优秀员工来创建名牌产品。自2004年下半年起公司已全面实施“ERP”企业资源计划系统，企业的信息管理能力和产品在国外市场的竞争能力得到了进一步加强。公司通过规范化、标准化、制度化管理和基础设施通过人才的引进和培养，通过企业文化的塑造和宣传，使企业充满生机勃勃，前程更加辉煌。

第四篇：有效沟通

第九讲 管理激励的机理分析

（二）保健因素和激励因素的相互关系

如上所述，保健因素和激励因素都有其各自的作用，在管理激励的过程中应当注意以下问题：

Æ 防止激励因素向保健因素的转移。

【案例】

在中国企业改革的进程中，一个很重要的过程就是减轻企业包袱，由于以前的国企多是企业办社会，都有自己的子弟学校和幼儿园等机构，在企业改制过程中，就要将这部分包袱从企业剥离，由政府管理。在这些企业里，幼儿园也就是保健因素。而在国外，像日本的松下和索尼也为职工提供了幼儿园，但是这却是激励因素，这是由于在日本，人们对企业的定位就是赚钱，企业没有为职工提供幼儿园的义务。

可见同样是幼儿园，在不同的情景下就会由激励因素变为保健因素，失去激励的作用，这应当引起管理者的深思。

Æ 在维持保健因素的基础上，应当尽可能促进其转化为激励因素。

【案例】

一家1999年新创业的公司，选择了一个很不错的行业进入，由于进入时机和发展策略恰当，连续数年发展很好，从1999年50人发展到了2003年的200人。1999年员工年底就领到了3000元奖金，到了2002年的时候，180人的企业每人发了6000元的奖金，平均每年增长1000元。但是到了2003年的时候，公司遇到了发展的问题，受大环境影响，国家紧缩银根，公司陷入经营困境，眼看到了年底，财务科的账上还没有准备好给员工发奖金的钱。后来，凑的钱也只够每人发3000元奖金，公司领导觉得直接这样将3000元发到员工手上，不仅不会起到激励作用，可能还会招致一片骂声。该怎么办呢？

根据心理学家的研究，每一百人里面就会有一两个擅长打听和传播小道消息的人，这种人以能传播小道消息为荣。想到这点，老总就想到了一个办法。距离年关放假还有十天了，老总就找了一位这样的人到他的办公室谈心，聊了几分钟，副总进来了，老总就交待这人先坐一会儿，等一下再聊。老总跟副总进里间，虚掩上门，这人就在外面竖起耳朵偷听，听到副总说银行答应的流动贷款不给了，本来要拿这笔钱发奖金的，这下就困难了，没钱发年终奖了，副总就提议要不就不发年终奖了，而老总也没有给出答复，只说再商量商量。然后老总就出来又和这人聊了一会天，关心他的近况，鼓励鼓励他。这次谈话不久，到中午的时候全公司就传遍了不发年终奖了，大家都在那里发牢骚和抱怨，但是都不敢找老总确认，因为这毕竟还是传闻。

又过了五天，公司里的士气已经很低落了，大家都不愿干工作了。这时老总又找了另一位爱打听小道消息的人，如法炮制，将准备要裁员三分之一渡过难关的消息刻意地透漏给他。这下可好了，本来死气沉沉的公司又闹哄哄的了，虽然说不发年终奖很不痛快，但是谁都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打听看谁最有可能被裁员。

等到放假前一天，公司召开了全体职工会议，由副总亲自发言，澄清了谣言，向大家介绍了公司目前的困境，告诉大家公司不会裁员。散会后，又要求部门副经理以上人员留下。大家一听不裁员了，终于都心安了，也没有心思留意这些事情了。不一会儿，这些经理、副经理们兴冲冲地跑过来说到，大家快到财务处领奖金，不过不太多，每人三千元。可想而知，大家有多高兴，这三千元充分发挥了年终奖的作用。老总的妙计终于将本来只是保健因素的三千元奖金，成功地转变为激励因素。

先不论本案例的真实性，从激励因素转换的角度考虑，我们可以看出，保健因素转变为激励因素的作用还是很大的。

第十讲 管理激励的机理分析

（三）期望理论

1.理论内容

期望理论是一种过程型的激励理论，它是由佛隆（V·H·Vroom）提出的，该理论认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。

期望理论可以用下列公式表示：

激励的效果=∑效价×期望值

效价是指个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或者满足某种需要的可能性。一个人对某个目标，如果他的估计完全可能实现，这时概率为最大（值为1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么这时的概率为最小（值为0）。

激励的效果的大小取决于受激励者心目中的效价，就是他对目标价值的评估值，和他认为实现目标的概率值的乘积。

【案例】

一家汽车销售公司出台了一个措施，就是在2004年如果有人的销售额超过了500万元，那么就奖励一辆吉利豪情，价值4万元。但是在一年多的实践中，公司发现这个激励措施好像并没有什么效果。原来对于员工而言，这样的措施没有人感兴趣，因为从2000年以来就没有哪个员工的销售额突破过400万元，达到目标的概率太小了。另一个原因就是，有车的员工基本都开的是尼桑档次的小车，与此相比，一辆吉利豪情的效价太低了。正因为目标实现的概率太小，效价也不大，所以，公司的这个措施的激励的效果自然很低。

针对此种情况，公司高层调整了今年的奖励措施，新措施是：任意员工的销售额突破400万元，那么年终就奖励一辆宝马车；销售额在350万元到400万元之间的奖励帕萨特一部；销售额在300万元到350万元之间的奖励桑塔纳3000一部；而如果达到200万元，就可以得到吉利豪情一部。这一新政策，立马引起员工的兴趣，首先去年的前十名都觉得自己有机会一搏，因为他们去年的销售额基本都在350万元到380万元之间，大家都是有机会达到400万元的，目标可行。另一个就是宝马的诱惑力还是蛮大的，也就是效价很大。所以这样的激励措施明显调动了大家的积极性。况且这种分层激励的方式使得获益面更宽，大家觉得只要努力多少都能有点利益，于是就形成了一种全员参与的盛况，大家都觉得这样的激励措施真正做到了和员工的需求挂钩。

所以，在激励的过程中，无论是奖励还是惩罚，都要清楚你的激励措施在员工心目中的效价有多大，期望值有多高，只有这样，才能使措施更加符合实际情况，激励的效果才可能最好。

公平理论

公平理论是由美国的管理心理学家亚当斯(J·S·Adams)提出的,亚当斯的这一理论主要是为了解决报酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人们都喜欢去和别人比较。这包括两种情况：第一种情况是纵向比较，自己同自己的过去进行比较，看看现在的状况和以前相比是否有进步；第二种情况是横向比较，与自己条件相当的人比较，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的话就会产生不公平感，感觉到内疚。而在大多数的情况下，人们更多的是进行横向比较，由于每个人都有自己的心智模式，会按照自己的思路考虑问题，总觉得自己是对的，自己是应该的，如果发现自己的投入和收益与对方相比有差距的话，立刻会产生不公平感。

【案例】

一公司招聘大学本科毕业生，基本待遇是月薪6000元，外带一居室的房子。进入公司的这些名校的毕业生们个个都很高兴，因为与其他的同学相比，这样的待遇是打着灯笼都难找，所以他们在工作中也是兢兢业业，不敢出任何差错。到了第二年，公司又招人了，这次开的底薪更高，达到7000元，还能分到两居室的房子。这个消息一传开，这伙人就立马炸开了锅，心里是极度的不平衡，这些新来的人凭什么比我们多得这么多利益，房子比我大、钱比我拿得多，并且学校名气还不太大。于是就去找老总诉苦，自己辛辛苦苦干了一年，工资到现在还是6000元，而今年刚来的就有7000元，这也太不公平了。如果加薪顺利，他可能还会平稳情绪，如果没能加薪的话，这伙人的工作热情就会大受影响，不会再像以前那样辛勤和认真了。

在企业里面，经常会涉及到这样不公平的问题，这种现象是没有办法消除的，因为每个人都是渴望自己能处在公平的状态。其实，在现实的工作生活中，不公平才是一种常态，每个人都想要争取自己的公平，这样的话，根本就不可能做到完完全全的公平。

但是，对于管理者而言，在管理工作中，可以通过公正的态度和处事方式，做到程序公正和结果公正，最大限度降低不公平的因素。

目标和情景

在管理的过程中，目标和情景是非常重要的。人的动力很大程度上源于目标，如果没有目标的话就会像无头苍蝇，无法辨明方向，没有动力。当然，只有目标是不够的，管理者在对下属进行激励的过程中，还应当为其设定一定的情景，让他知道如何去实现目标，这样的话就会给下属很大的激励。也就是说，管理者在对人的管理中，应当首先为其设定目标；其次，要将这些目标细化，一步一步来实现。如果下属清楚地了解了目标所处的情景，他就会发现自己处在一种主动状态，更利于工作的进行。

【案例】

司机在开车的时候不会晕车，但是，很多司机在坐车的时候却会晕车，原因何在呢？这主要是因为，在开车的过程中，他是处于一种主动状态，能够随时把握路面的情况，处在一种积极的状态；而坐车的过程中，他处于一种被动状态，所以就容易晕车。同样道理，坐在车前排和后排的感觉也不一样，坐在前排的就很少晕车，一个主要的原因就是，它能够看到路面的情况，知道哪里有坑，何时拐弯，在心理都有一个准备的提前量；而坐在后排的就处于一种被动的状态，只能是随着车子的颠簸而颠簸，没有几下就吐了。

这些情况都表明，不了解情景的话，就会造成被动的局面，从而影响到工作生活的质量。

所以当管理者既给下属制定目标，又给下属设定情景状态的时候，激励的效果就会大大增加，下属的工作积极性和主动性就明显增强。在具体的工作过程中，管理者要善于把目标进行细化，最好是过程化和给出相应结果。当然也要避免只看重结果而不注重过程。有些情况下，把抽象的东西具体化，把结果性的内容变成过程化步骤，也会大大增加激励效果。例如，现在实行工资卡后，一般情况下，领取薪水已经很少能拿到现钱了，都是一张卡了事。但是如果偶尔用现金发工资，让员工从数钱的过程中，体会那种喜悦和高兴的心情也会是一个不错的选择，这种直接感受到的效果将会大大增强发薪水的作用。

【自检8-1】

不定项选择题

目标和情境的关系描述正确的是：（）A.目标是动力，情景是氛围

B.设定目标后应当将目标细化到可执行

C.设定情景有利于增加激励效果

D.过程比结果更重要

第十一讲 综合运用激励模式（上）

在介绍完激励的源头和激励的机理后，我们来看看如何综合运用激励模式。对于人员的激励，一般包括物质激励和精神激励，在此，我们将它分为三块内容进行讲述，它们分别是：物质和利益激励、地位和权力激励、信念和文化激励。

物质和利益激励

1.物质和利益激励内容

对于企业管理来说，要做好激励工作，就离不开物质和利益，必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，这个平台就是要能使员工在基本的物质需求上得到满足。如图9-1所示：

图9-1 物质和利益图

【图解】

上图表明了物质激励常用的几种方式，包括收入激励和股权激励。

如上图所示，物质激励包括两大块：

Æ 收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。包括四个方面：

① 岗位工资：岗位工资，是指根据岗位付酬，衡量这个岗位值多少工资。它有别于技能工资，所谓技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬；在现实的管理实践中，应当是以岗位工资为主，实行技能补贴，这样不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，充分调动积极性。

② 年终奖金：也叫绩效工资。根据公司绩效和个人绩效来体现。③ 职务消费：对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。例如：当你的职位达到一定级别的时候，公司就会为你配专车，甚至配专职秘书等。当然，职务消费并不完全是金钱消费，它还可能是同地位和文化相联系的待遇等。在微软，有一类高级程序员是没有任何行政职位的，但是却拥有随时约见比尔·盖茨的权力，这种待遇甚至超过了微软的全球副总裁。因为，这几十位全球副总裁也不是随时都可以见到比尔·盖茨本人的。

④ 福利补贴：包括住房公积金、养老金等项目。

Æ 股权激励，主要包括：

① 股票，是可以及时兑现的。② 期权。

第十二讲 综合运用激励模式（下）

地位和权力激励

地位和权力的需求属于精神激励的范畴，每个人多少都会有这方面的需求，只是有些人表现得明显，而有些人显得更隐蔽而已。不过每个人都会通过自己的方式展现出对于地位和权力的渴望。图9-2就表明了地位和权力的关系。

图9-2 地位和权力

【图解】

地位和权力激励目标包含安逸的目标、人际关系的目标、追求肯定及地位的目标、权力的目标、自主创新的目标。对于中层管理者，要达到这些目标可采取的方式较多，包括授权参与、加强下属的自我管理、指导下属得到培养和发展、根据情况进行工作再设计。对于高层管理者更多的是经营权力，在企业的层级结构中，一般是董事长代表董事会，负责企业的重大经营决策，总经理负责日常经营管理活动，然后分解工作给下属。

【自检9-1】

多项选择题

中层管理人员如何运用地位和权力激励下属，描述正确的是：（）

A.授权参与

B.指导下属，使其得到培养和发展

C.引导其负责日常管理工作

D.对其进行工作设计

信念和文化激励

1.信念和文化的内涵 在信念和文化激励中，信念是最核心的东西，而文化更加广泛，既包括物质层面，也包括意识形态层面，还包括一些行为层面的内容。在公司的管理中，最高层的激励就是文化激励。如图9-3所示：

图9-3 信念和文化激励

【图解】

由上图可以看出，信念和文化的激励贯穿于企业发展的整个过程，经历三个阶段：人治、法治和文化治。其实，在公司刚起步的阶段就需要企业领导的人治，要有胆量和魄力实现企业的发展；等到公司不断发展壮大的时候，只有人治就没法管理了，必须建立相应的规章管理制度。例如：联想集团在发展的过程中就特别强调制度的作用，通过建立一套完善的管理制度来尽可能杜绝失误。但是当企业的制度越来越细的时候，就会患上大企业病，就需要对机制进行创新，灵活机制，否则，就会限制企业的发展；等到企业的流程化和制度化完成以后，整个企业就像一架结构严密的大机器，每个员工都成为了其中的一个小螺丝钉。但是制度抠得过细，企业的灵活性就丧失了，这时就需要建立一套企业文化，靠信念和文化来治理企业，将制度内化为企业的价值规范，植根于员工的行为活动中，这样的话就达到了文化治理的最高境界。

2.构建新秩序

Æ 建立秩序通道 企业要想有好的文化氛围，应该建立一个秩序的体系，形成等级差别。等级差别核心的意思就是要承认每个人的能力差别，能力差别导致了等级差别，由此就形成了差异的秩序观点。而有了秩序通道后，每个人都会想办法通过秩序通道努力去奋斗，发展自己。通过这种方式就可以逐渐建立起企业基本的文化特点。而现在企业很难建立企业文化的一个主要原因就是没有形成一个秩序通道。

Æ 倡导合作和互相帮助的概念

建立了秩序通道后，就需要倡导合作和互相帮助的企业文化，要学会尽力辅佐上司，与相关的同事互相支援。企业中的纵向沟通是条命令链，一般不会存在太大的沟通问题。但是部门和部门之间的沟通，只能靠协调处理。但是很多部门没有这种意识，这就导致了这个公司缺少一种不断向上看的思想。

【案例】

对于人力资源部经理来说，应该是横向发展的。首先，人力资源部是为其他部门服务的；其次，还为企业的整体经营战略服务。如果每个部门的经理和工作人员都抱有这样的想法，那么企业管理中的很多管理和沟通问题就一下子解决了。企业管理中，当跨部门沟通的时候，每个部门经常只是向内看，不顾其他部门。这样的话，自然会有管理和沟通的障碍。

所以，在企业中，每个部门都应当不断向上和向外看，同时部门间还要互相支持、互相帮助，在统一的战略下，进行目标的分解，否则，企业的战略只能是空中楼阁。企业文化建立的一个重要问题就是建立起这种意识，如图9-3中所示，联想集团的两句话：对事，严格认真，主动高效；待人，平等信任，欣赏亲情。

管理实践的科学与艺术性

从整体而言，管理是一门科学，但是管理工作更是一种艺术，沟通和激励只是管理工作中的一个小问题。每个人的管理能力的提高和发展都是一个渐进的过程，是从现有水平到期望的水平的发展过程，应当是踏踏实实，一步一个台阶走过，这样企业的管理水平才能不断向上发展。如图9-4所示：

图9-4 管理实践的科学与艺术性

第五篇：浅谈有效沟通

浅谈有效沟通

沟通是一个很大的话题，对于个人和企业来说又是一极其重要的事情，一个人和一个企业的成功，这其中的沟通起着非常重要的因素，对于公司的每个人来说都是如此，因此决定将沟通问题作为本次集中培训的主要课程之一，希望通过本次学习、讨论，来提高对沟通深层次的认识，以期帮助大家提高沟通水平，创造良好的内外沟通氛围，促进企业的快速发展。

这里我先谈谈对沟通的一些认识，如沟通的目的和意义、现实中应该遵循的沟通原则以及常见得沟通形式和注意事项。

一、沟通的目的和意义

面对沟通，我们首先要回答两个问题。一是为什么要沟通？在我们的生活中和企业工作环境中，需要依靠个人独立完成的事情所占的比例已经慢慢在减少，许多事情基本上都是依靠彼此的协作和配合来共同完成，一个人的英雄时代己成为过去。这些复杂事情能够做好的一般步骤是，先要统一大家思想，理清解决思路，然后将大家组织起来，形成一个有效协作体系，最后是发挥体系作用，共同配合实施完成。这三个过程都离不开成员之间有效的沟通。这里的有效沟通就是要有利于整体目标的实现，有利于将整体事情做成。我认为这就是有效沟通的本质特征，应该具有明确的目的性，有利于解决问题，实现大家的整体目标，当然这种整体目标一定要对企业、个人以及整个社会从长远来说有贡献。

常常需要沟通的情况有以下几种，一是关于某事大家意见不一致，需要沟通后，事情才能办得成；事实上第一种问题可能是我们无意识中做的最多的沟通，这样事的难点不是办，而是相关人员如何达成一致意见，或者征得相关人员对彼此观点的认可和理解，一旦通过沟通解决了统一思想或者产生情感共鸣，于是所有的问题也就都迎刃而解。二是关于某件事，具体掌握的材料不够或者具体的运作方法我们不会，需要向其他人调查情况或者请教思路方法；此类沟通是我们学习最有效的途径，是解决问题的调查研究，获取有利问题解决的原始凭据最有效方法。三是关于某件事，别人不会，我们准备主动帮助和影响他人。这种沟通对于一个团队一个组织来说最为重要，是发挥组织“1＋12”的基本条件，如果没有相互的主动帮助，配合协作，组织就无法发挥整体效能，就不能够称之为团队。第一和第二种沟通对于一般人来说都比较注意，其实第三种沟通更需要我们去重视，只有大家都需重视，才能够形成企业一个个团队，将企业的中一个个单个的力量凝成一股无坚不摧的团队力量。

人擅长表达自己的方式不一样，有的善谈、有的善听、有的善行。我不认为善于交谈就等于善于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决，是否对个人的发展及企业和社会有贡献。沟通的目的和意义何在？对于企业和个人来说，我认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题来做好企业和社会中的事，最终实现个人、企业和社会的和谐共赢，实现大多数人的幸福生活。

二、有效沟通中遵循的原则

我们的现实生活中，有少部分人容易把沟通和庸俗的人际关系联系到一起，认为会拉关系就是会沟通，有少部分人看到领导就无了原则，说啥就是啥，见到下属，总喜欢听话的；有少部分人一遇到不同意见，不加思考就认为别人对自己有成见。这些都是不正确的沟通原则在潜意识中作用的结果，我认为一个就有良好沟通技能的人，一定会坚持正确良好的沟通原则，这方面可能每人都有自己的心得，这里我谈谈自己对正确沟通原则的理解。

我认为有效沟通的第一条原则就是无论和谁沟通都要有原则，应该本着“大事讲原则，小事讲风格”，实事求是的风格来进行真诚的沟通。这里的沟通原则就是能否做到顾大局识大体，是否能够坚持维护集体的利益，利于大局问题的解决，除此之外多一钉少一铆的小事就不必过于计较。基于这种原则的指导，实际沟通中就容易形成求大同存小异，就能够处理好如何即不失原则，也不失灵活。

我认为沟通的第二条原则就是要有一个积极良好的心态看待人，坚持用事实说话，反对捕风捉影式的联想猜测。我非常赞成某位老总的一句话：要以一个积极良好的心态看待人，不能总是以为谁谁都是混账，就自己一个人什么都好，以这种心态来沟通，十有八九是不会有效的，沟通不好还整天牢骚满腹，满腹冤屈。用积极良好的心态来沟通，用事实说话，一是一二是二，这是我们是否能够看清事物，坚持原则的基本前提。否则就只能是感情用事，一好就没有一点错，一错就没有一点好，这不是实事求是的表现。

在企业中，我们经常遇到的沟通都是因为某事我们持有不同意见，需要坐下来一起探讨，在这其中，我认为应该秉行对事不对人沟通原则，同时要学会换位思考，这条原则在谈判上表现的尤其明显。在企业内部，有时候双方各执一词，甚至争的面红耳赤，对于这种敢于较真的精神应该肯定，因为只有这种据实争执才能有利于把事情的原委弄明白。但切记，争执不等于谩骂，更不等于人身攻击，如何理性控制情绪，对事不对人原则应该时刻牢记。

为了取得正确的一致意见，我认为思想交流沟通的一条好原则就是要学会坚持、学会等、学会捕捉机会，学会在总结反思中的坚持和让步。真诚用心地去沟通，去表达自己的意见，倾听别人的意见，冷静和理智的总结反思彼此的本质诉求和差异，为了争取核心目标的认同，有时必须学会妥协次要的目标。要敢于一次次激烈碰撞后的冷静反思，以及反思后再一次次激烈碰撞，要学会有效的沟通冲突处理，对于原则问题的沟通，要有屡败屡战的良好心态去坚持。要坚信思想上真正的一致是沟通碰撞后达成的一致，真正的团结是经过斗争之后形成的团结。现实中因为每个人的成长及所处的生活环境以及受教育的程度、人生经历不一样，这就造成对某些问题的看法让大多数人很难一下子就统一起来，这时候我们就应该要学会允许等、允许看，要学会通过让自己行动去创造的事实来证明给自己的观点，以此来促进沟通对象思想的转变，允许他们思想转变经历一个过程，这个过程相对于不同的人来说可能有的长有的短，我们不要搞时间上的一刀切，要有胸怀。

在沟通的坚持过程中，经常会出现局部冲突，让沟通的双方心理的感受很累，面对沟通冲突问题，事实上我们不怕再沟通，就怕不沟通而采取听之任之甚至老死不往来的态度来处理。这里就需要沟通双方理性的坚持，选择再次的沟通。在某公司总裁办的内部有一个不成文的冲突解决原则就是，一旦沟通有冲突，下次主动沟通时，必须领导及时找下属，年长者找年轻者，男同志必须找女同志。同时作为一个上级领导，应该随时关注自己的下属和下属之间有无沟通障碍，一旦发现有冲突或者潜在问题，应该及时主动地去协调解决。

三、沟通中常见的形式和形式选择

从沟通的表达形式来说，可以分为直接沟通和间接沟通，直接沟通直观真切，表现形式就是直接或者电话交谈，优点是便捷快速，不但能够听到语意还能感知多方面体现出情感，缺点是有时受个人情绪影响较大，不太系统，沟通常常会受善谈的所左右，难以体现信息的对等，比较适合于熟悉的人之间对分歧不大和比较简单问题的快速交流，同时对实际情况摸底调研沟通也很合适。间接沟通为非面谈式沟通，常见的形式为书信类、文件报告式沟通。此种形式沟通的优点是一般比较冷静理智，沟通交流观点比较系统、相对比较委婉，不太容易受感情和氛围因素影响，缺点自然是缺少情感交流，适合于正式方案类、决策类的沟通。

从沟通的场合选择来分，可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通一般有明确的任务，气氛严肃，时间地点选择严格，形成的选择一般以文字或者公开的面谈为主，一般双方都有较好的沟通准备。比如各种形式的会议、正式的宴会以及领导和下属之间约见式的谈话等等。非正式的沟通一般不确定明确的主题，主要是以双方情感分享和交流为主，即使涉及到彼此关注的问题，一般也采取谦让和回避的态度，选择的时间和地点一般都比较随意，氛围轻松。常见的有一起娱乐、一起运动等等。因此对于一个难以快速解决的问题，时常需要选择正式和非正式多种沟通形式组合，通过一步步慢慢解决。

以上是关于沟通的目的和意义，原则和形式的探讨，具体在我们的日常工作生活中如何去把握时机，坚持原则，灵活选择形式和成熟运用技巧，这需要我们每一个人不断地去实践、去锻炼。对每次成功或失败沟通做出认真的总结反思，是提高沟通能力和熟练运用沟通技巧的最终之路。我相信只要我们比亚迪人以诚挚之心认真对待沟通问题，顾大局识大体，秉承良好的沟通原则，并敢于实践，就一定能创造出一个内外和谐、简单快乐、团结一心、共谋发展良好氛围。