沟通——领导者的主要工作内容和方式

第一篇：沟通——领导者的主要工作内容和方式

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沟通——领导者的主要工作内容和方式 作者：丁 政

来源：《沿海企业与科技》2005年第07期

[摘要]文章阐述了沟通是领导者的主要工作内容和方式。认为通过沟通，领导者可以达成监控外部环境变化、掌握自身资源状况、策动推进战略实施、传播企业价值观、学习创新、内部协调、人员配置和激励等八大目标。

[关键词]企业管理；领导；沟通

[中图分类号]P279．23

[文献标识码]A

第二篇：领导者的沟通技巧

第一章：思想的来源1，领导力开发的阶段。2，杰纳斯的命题。3，领导风格问题。4，三个问题1，思想并不缺乏，但能把思想付诸实施的人，才是无价的。——marykay ash2，建立好的信息库，广泛阅读，并不局限于自己的领域。

3，在小型的非正式场合中不断积累演讲经验。

4，专注地聆听。

5，为组织作出贡献，领导小的团队或者组织小的会议。

6，三个问题，什么事不相关的？我究竟该说些什么呢？这样做有什么效果呢？

第二章，自我领导

如果你希望自己更加真实，你必须日日夜夜时时刻刻保持下去，不能对任何人表现虚假。——威廉 莎士比亚。

第三章，像领导一样阅读

如果说人类之所以成为人类是因为他们能够说话，那么他们的文明则完全是因为他们能够阅读。——丹，莱西。

第三篇：浅谈领导者的有效沟通

湖南涉外经济学院继续教育学部

题 目姓 名考 籍 号专业、年级联系 电 话指导 老师毕业论文

浅谈领导者的有效沟通

谭凯文 9*** 公共事业管理2009级

*** 欧阳飚

2011年4月8日

目 录

内容摘要…………………………………………………………………1 关键词……………………………………………………………………1 正文………………………………………………………………………2

一、有效沟通的含义………………………………………………2

二、有效沟通的重要性……………………………………………2

三、有效沟通关于信息有效程度…………………………………4

四、有效沟通的障碍因素…………………………………………5

五、有效沟通如何进行…………………………………………8 结束语…………………………………………………………………10 参考文献……………………………………………………………11

浅谈领导者的有效沟通

【内容摘要】：沟通是人与人交往的必经之路，而企业管理需要加强管理者和员工之间的沟通。通过沟通解除弊病，通过沟通达成共识，通过沟通调动员工的积极性和主动性，通过沟通凝心聚力。管理者的宏伟蓝图通过与员工沟通而付诸于行动，使得企业更加繁荣强盛，更有甚者超出预期目标。

【关键词】：有效沟通 有效信息 以诚相待

一、有效沟通的含义

领导沟通是由领导者发出的建立于一个组织的价值观念与文化基础之上的信息所构成。而且这些信息对于主要的利益相关者如：员工、顾客、战略伙伴、股东和媒体具有重大的影响。而在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他的种种原因，信息往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此，组织的沟通存在有效沟通的问题。所谓有效沟通，就是传递和交流的信息可靠性和准确性高的信息或思想的传递或交换的过程。它表明了组织对内外噪音的抵抗能力，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。有效沟通是组织管理活动中最重要的组成部分。领导与沟通密不可分，有效的沟通意味着良好的管理，成功的领导则要通过有效的沟通来实现，领导者与被领导者之间的有效沟通是领导艺术的精髓。著名管理学大师彼得.德鲁克就明确把有效沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。无数事实证明，优秀的组织必然存在着有效的沟通。达成有效沟通须具备两个必要条件：首先。信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。[1]

二、有效沟通的重要性

对于领导者而言，有效沟通不容忽视。没有信息意味着不可能作出正确的决策，而信息只能通过沟通得到。而一旦作出决策，又要进行沟通，否则决策就无法实施。信息接收者能否接受并在多大程度上接受信息发送者发送的信息决定了沟通的有效程度。而公开、公正、适度的有效信息才有可能被人们所接受。因此，有效沟通有其独特的重要性。

1、沟通有助于领导者推动变革性的主动行为，发布行动号召 有效沟通的信息使人们为改变工作方向做好准备，并告诉组织成员改变的理由，这些信息激励人们在一项号召下集合起来，它告诉人们要做什

么和如何去做。有效沟通信息还会使组织成员学会欣然接受改变，使组织成员运用自身的能力给组织带来一定的机遇。调动员工参与管理的积极性，激励员工无私奉献。

2、效沟通有利于肯定组织的愿望和使命

高明的领导必须为他的组织创造愿望，领导信息可以让人明了组织前进的方向和它的定位。例如，像这样阐明团队的目标："我们的任务是在年底之前完成这个项目。一旦完成，激动人心的新产品就会应客户要求而问世。新产品可以让客户提高工作效率，也可以让我们拓展业务并从中获利。

3、效沟通有利于加强组织的能力，创建激励产生的环境

能有效沟通领导者的信息强调组织的优势，目的在于使员工感到满意。这些信息提供了工作的原因，并创造出人们取得成功的道路。它还描述了成功带来的好处，比如说，一个更具有竟争力的组织、更多的升迁的机会，或是增加的报酬。人是有思想、有理想的生物个体，工作动力的主要来源在于个体对某种目标追求的积极性与主动性。领导者通过有意识的与下属沟通，可以使下属更加清晰地明白自己的工作性质、工作目标和工作意义，感受到自己存在的价值。

4、沟通有利于集思广益，促进决策的科学化，减少计划的盲目性 通过有效的沟通，能激发下属独立思考、大胆发言，通过沟通，可以使下属更加清晰的明白自己的工作性质、工作目标和工作意义，感受到自己生存的思想共振，从而引发出更多的创造性设想。稳定组织成员的思想情绪，改善组织内的人际关系。在一个组织内部，无论是部门与部门之间，部门与个人之间，还是个人与个人之间，进行有效沟通都是极其重要的。众所周知，无论在日常生活还是在实际工作中，人们互相之间的关系都是非常重要的。如果一个组织信息沟通渠道堵塞，职工间的意见难以沟通，就会使人们产生压抑、郁闷的心理。这样，不仅影响职工心理健康，还将严重影响组织的正常工作。因此，一个组织若要顺利运行，必须保证组织内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，只有这样才能激励员工的士气，促进人际关系的和谐，提高管理效能。

5、效沟通有利于情感分享和实现价值认同，维护领导权威

现代领导学认为，领导活动的成功与否最终取决于人们对权威的接受程度。正式任命的头衔、职务并不代表权利，职务必须得到下属和人们的认可，才能算真正拥有权利。领导者只有不间断保持与下属的有效沟通交流，以自身学识、能力、品德来影响带动下属，才能达到情感共享和实现价值认同的目的。

6、效沟通有利于稳定员工的思想情绪，改善组织内的人际关系 在一个组织内部，无论是部门与部门之间，部门与个人之间，还是个人与个人之间，进行有效沟通都是极其重要的。众所周知，无论在日常生活还是在实际工作中，人们互相之间的关系都是非常重要的。如果一个组织信息沟通渠道堵塞，职工间的意见难以沟通，就会使人们产生压抑、郁闷的心理。这样，不仅影响职工心理健康，还将严重影响组织的正常运转。因此，一个组织若要顺利发展，必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，只有这样才能激励员工的士气，促进人际关系的和谐，提高管理效能。

三、有效沟通关于信息有效程度

有效沟通能否成立关键在于信息的有效性，信息的有效程度决定了沟通的有效程度。信息的有效程度又主要取决于以下几个方面：

1、信息的透明程度

当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性．信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递，而要确保信息接收者能理解信息的内涵。如果以一种模棱两可的、含糊不清的文字语言传递一种不清晰的，难以使人理解的信息。对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面，信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。

2、信息的反馈程度

有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法,才真正具备有效沟通的意义。

按巴纳德的看法,权力是正式组织的沟通特性。它的效力通过参与行为控制过程的组织成员的认可来体现。以上述对权力的定义。我们可以看出权威的确立主要取决于组织内的信息接收者而非信息发送者。权力不是管理层的所有物。权力的流动不是从上至下的而是从下至上的．要达到这一步除了上述有效信息的透明性和反馈以外．还进一步涉及到信息的合理性。只有公正的、适度的有效信息才是合理的。

2.1信息的公正性

人具有多重特性，作为“经济人”，他要追求最大限度的满足。而在人类资源相对稀缺的前提下，人们对各自利益的追求必然产生一定的矛盾．解决矛盾的方法只能是公平、公正原则。公正的信息能让每一个人都能凭着自身的努力获得相对满足的利益。

2.2信息的适度性

适度的信息一方面可以规范组织内个体的行为,更重要的是它能为组织内个体的能力发展和积极性、主动性、创造性的发挥留下广阔的空间。

2.3此外,合理的信息应与组织目标相一致

或者说，与组织目标冲突的信息会令组织内个体左右为难，同时。在冲突目标下的个体的不同行为会发生矛盾．甚至可能相互破坏。

四、有效沟通的障碍因素

内部有效沟通的最大障碍在于管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足．管理者的观念和由此而及的思维方式还固守着旧的习惯。如果管理者仍偏重于以物为中心的重事管理思想，那么传统管理模式的某些特性必然体现出来，其核心强调管理者的权力和威严。管理者在权力幻想之下，其所谓的沟通必然出现以下特征：

1、以自我为中心，缺乏认知刚性

思维是沟通的基础。任何一个有目的的沟通皆始于自我．因此。自身的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心．既不能正视自我也不愿正视他人,更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。

因此,管理者注重的仅仅是把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也不置一顾，显然有效沟通不成立。

以自我为中心,过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有剧性化特征，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者非但不了解别人．甚至都不了解自己，不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者。下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险。管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的剐性。如此之沟通只能陷入一种恶性循环．管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，更可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。

2、沟通呈现静态特征

如前所述，有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法。才具备有效沟通的意义。因为在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高。相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中。才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见。如此才能使组织成为一个相互依赖的合作整体。从而顺利达到组织追求的目标。而以自我为中心的权威型管理者发送信息时漠视信息接收者的反应，从而使沟通仅局限于从上到下的单向沟通。

3、沟通缺乏真诚之心

真诚是理解他人的感情桥梁。而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解。从而导致交流的信息被扭曲。在管理关系比较简单的传统管理模式下。管理者和被管理者彼此缺乏相互的渗透。缺乏情感的互动效应。实际上．沟通中信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。因此管理者只有在转变观念，弱化自己的权力。把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通。

4、沟通渠道相对闭塞

自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利进行的重要保证。从管理的角度考虑。沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程，因此，沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。在我国，开会可能是传递、发送信息的一个最常见的场所。一个具有实质内容的。安排妥当的会议将是同时完成意见沟通和管理目的的有效工具。但如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望，或者是没有实质意义的沟通，只会引起人们的反感，显然违背了有效沟通的本意。下面举出一个简单案例: 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？

部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”

朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？” 迷路原因

1、只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。

2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。沟通“达标”案例：

同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。

部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”

部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”

五、有效沟通如何进行

在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。

在团队中身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境

对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：

1、必须知道说什么，就是要明确沟通的目的

如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。

2、必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间

在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。

3、必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象

虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

4、必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法

你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。有效沟通有四大要素：

（1）提问：提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？„„每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难„„

（2）倾听：在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要

鼓励对方继续说下去)。

（3）欣赏：在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。

（4）建议：沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌讳的用语就是“你应该„„”、“你必须„„”。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要听到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别人把他当成孩子或低能儿，他们也不是“军人”，随时等着接受“将军”的命令。大多数人听到这两个词时往往会这么想：“我要怎么做，还要你来告诉我吗„„你以为你是谁„„”。

有效沟通实施步骤：

第一步，对以前成绩的肯定(赞扬)第二步，这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见)第三步，我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色(对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力)第四步，需要我的帮助随时告诉我(告诉批评者你对他的所作所为是善意的，为他着想的)

综上所述，我们可以知道对于有效沟通是多么重要，不同的沟通可能会导致不同的结果，我们需要合理的去应对各种问题。随着现在管理越来越重视“以人为本”的管理思想，要做到以人为本，只有通过良性沟通才能做到。加强企业内部的良性沟通，既可以使管理层工作更加轻松，更加客观和透明化，也可以使普通员工增加满意度，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。

结束语

戴尔-卡耐基说人际关系是人与人之间的沟通，是用现代方式表达出圣经中“欲人施于己者，必先施于人”的金科玉律。

学习了有效沟通，令我感触很深，不同的沟通影射出不同的事件结果，偏激情绪化的沟通往往是得到让人很不愉快的结果，也许你不得不承认，世界

上最难办的事，是人与人之间的“沟通”。

从人与人之间的关系看，总是有那么多矛盾和纠纷，总是有那么多不协调的事发生，其原因，说到底是因为没有沟通，或者说是因为不善于沟通。

但是，所有这些沟通，最根本的基础工作，首先决定于人自身的沟通。沟通一词意义广泛，它包含了人与人的沟通、人与企业的沟通、企业与企业的沟通，在沟通的过程中，不管用什么样的方式，我想有一个重要的原则，就是以诚相待，无论是面对上司、或是部下、朋友、家人、或是竞争对手，“诚”字都能通用。在企业中，经常会出现余所讲的老板讲的100，到底下成了20，为什么？在这个传达的链条中，只要有一个人不诚，必然会导致信息的错误传递，这要求工作中，大家要站在同一个平台和心态上，才能进行有效的沟通！

所以，沟通不是一种说服，而是一种感染、一种形像展示、一种言行一致的体现。

参考文献

[1]陈氏武平，学术期刊，浅谈企业管理中有效沟通的作用，2008年2月，41-45.[2]王艳萍，浅谈煤炭企业管理者与员工之间的沟通，中国煤炭新闻网，2010年[3]月，3-4.[4]李晓光，管理学原理，中国财经政治出版社，2004年，321-325.[5]余世维，《有效沟通》，2010年4月.致 谢

本文是在欧阳飚老师精心知指导和大力支持下完成的。欧阳飚老师以其严谨求实的治学态度，高度的敬业精神，兢兢业业，孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他循循善诱开导我的同时给了我深深的启迪。同时，在此次毕业设计方面我也学到了各种方面的做人的道理，让我对管理学有了深刻的

另外我还要感谢各位班上的各位同学对我学习上的帮助，也让我对管理学这门学科有了深深理解，为完成这次毕业设计打下了一定基础，同时还有各位学长们也衷心感谢他们。

最后，再次对关心，帮助我的老师和同学们表示衷心感谢。

第四篇：浅谈领导者的言语沟通艺术

浅谈领导者的言语沟通艺术

语言是人类最重要的交际工具。同一个问题，在不同的场合、不同的对象，用不同的语言方式、语言内容和语言技巧，便会产生截然不同的效果。“良言一句三冬暖，恶语出口六月寒”和“听君一席话，胜读十年书”，都说明了语言表达艺术的重要。尤其对从事领导工作的同志来说，借助语言表明意图、沟通思想、传递信息、实现目标更显得尤为重要。

一、提高语言表达艺术，是作好领导工作必备的基本功

纵观古今中外的政治家、军事家、外交家、社会活动家，无一例外都是思想敏 捷、口齿伶俐、善于表达的语言大师。在我党领导的社会主义现代化建设的伟大事业中，各级各类各方面的领导者，都肩负着执行党的路线、方针、政策，制定本地区、本部门的发展决策，率领部属和群众，实现既定的宏伟目标这一重任。领导者的意图、意志、指标体系、工作措施和手段，均离不开高超的语言表达才能，这是因为：其一，这是领导者的特殊身份和要履行的职责所决定的。

所谓领导者，它是一个相对概念，对上是下属，对下是领导，对内对外是同志。但它的基本特征是：有一定的职务头衔，以做人的工作为其主要工作对象，在一个地区、一个部门、一个单位，处于统领、指挥地位，并对周围及下属起导向、引导和指导作用的人。为了履行自己的职责，在其位谋其政，当一名上级信任、下级拥护的称职领导，就必须善于从积极的方向表现自己，影响下属。

所谓表现，无非是言和行两个方面。就其工作性质来讲，它是指挥员，而不是战斗员，不可能也不能事必躬亲。要把自己的意图转变为下属的行动，实现既定的目标，有力、有理、有利、有序、有趣的动员号召，必然离不开语言交流和感情沟通。就其工作对象来说，它以做人的工作为主要内容，调动下属的工作热情和积极性，围绕自己的意图去实现目标这是主要的。做人的工作，是一项艰苦、仔细、复杂的系统工程。有目的、有针对性、有艺术的语言表达，对领导者做好工作，就显得特别重要。就其工作成效来讲，领导者在社会人群中，扮演了非常重要的角色，它起着影响一片、感召一群、决定一方的重要作用。要发挥好这个作用，不仅要能干、会干，但更多的是善于说服和善于指挥、率领、引导大家一起干。只善于前者，而不善于后者，只是“将”、而不是“帅”，只是“僚”而不是“官”。

其二，这是领导者的基本素质所要求的。

如何当称职、胜任的领导，必备的语言表达艺术是其重要条件之一。诚然，当领导要有诸多的基本素质要求。在现阶段的干部路线就是“四化”方针和德才兼备的原则，这无疑是正确的。但就其“四化”方针和德才兼备的原则的内涵来讲，它必须包括四个方面的基本要求，换句话说，当领导必须要“四能”突出。即：“德能高尚”、“才能出众”、“口能过人”、“体能胜任”。在选拔领导干部时，这“四能”缺一不可。有德无才干不了大事，有才无德就会干坏事，这是邓小平同志的话。在现实生活中，注重德才是对的，但对口能的重视程度是不够的。可以设想，一个品德高尚、才华出众、体魄健壮的人，如果语言表达能力欠缺，说话结巴、口齿不清，能当好领导吗？其三，表达能力的强弱，在某种程度上决定了工作成效的大小。

笨嘴拙舌的人当不好称职的领导，是情理之中的。在现实生活中，话不投机，语不到堂，方法不当，激化矛盾，把事情搞糟的例子不少；不善于了解群众心理，不善于运用语言技巧，不讲方式方法，不看对象、场合，滥发议论，使群众把领导的话当耳边风的也不乏其例；好心不被人理解，善意得不到好报，以其昏昏，使人昭昭，不善于作深入细致、入情入理的思想工作，其结果是事倍功半的例子也屡见不鲜。诸如这些无不与领导者的语言表达技巧有直接的关系。

领导工作的特殊性，决定了语言表达艺术的重要性。它不仅是领导者能力、人格、素质的外化，而且是达到工作目标的重要手段，同时还是领导者影响力大小的一个重要方面。领导者主要是做人的工作，语言又是交流思想的工具。要使自己的语言表达起吸引人、折服人、教育人、感召人、激励人、影响人的作用，就必须善于研究语言艺术，形成自己的语言风格。这对一个领导者来说，并非是过分的要求，而是做好领导工作必备的一门基本功。

二、提高领导者语言表达艺术的几个重要环节

斯大林曾经这样描述列宁的演说：“使我佩服的是列宁演说中那种不可战胜的逻辑力量，这种逻辑力量虽然有些枯燥，但是紧紧地抓住听众，一步一步地感动听众，然后把听众俘虏得一个不剩。列宁演说中的逻辑好像是万能的触角，从各方面把你钳住，使你无法脱身，你不是投降，就是完全失败。”要达到伟人的这种语言魅力，诚然不是一日之功。但只要善于学习，善于积累，善于总结，持之以恒，必对自己口才提高是有很大帮助的。提高语言表达艺术笔者认为：

第一，要有“语不惊人誓不休”的勇气和毅力。

在这方面，不仅要敢讲真话，更要善于会讲“新话”。心理学研究表明：人的大脑对各种信息的接收是有选择的。往往那些新、奇、特的与自己相关的事最能入耳、入脑。社会在进步，时代在发展，事物在变化；新的知识，新的信息，新的事物，新的情况，新的经验，新的成就，以及新的教训比比皆是，要积极观察，认真学习，并用心思考，加以归纳整理，以新取胜，是不难作到的。要立足时事热点，抓住社会焦点，讲出新颖的观点。才能抓住听众心理。

第二，不可小视语言表达的辅助效果。

提高语言表达技巧是一门综合艺术。它不仅涉及到讲话者的身份、地位、时间、地点、对象、内容、方式、方法等诸多方面，而且在语言表达的具体过程中，讲话者的形象、态势、风度、格调、语法、修辞等，对增强表达效果也很重要，要善于运用语言表达的辅助效果，须注意这样几点：

一是仪表和态势。庄重朴实、富有震撼人心的魅力的讲演与不拘小节、无精打采、有气无力的讲演，其效果是截然不同的。

二是气质和风度。良好的气质，是一个人文化素质、文明程度、思想品德、道德情操的外化。风度是内在气质的自然流露。它包含了一个人体形外貌上的总印象。良好的气质和风度，主要表现在饱满的精神状态，受欢迎的性格特征，流利文雅的谈吐，整洁洒脱的仪表，配之于恰到好处的表情动作。

三是层次与格调。讲话一定要层次分明，格调得体。要层次清楚，首先要思路清晰，熟悉讲稿，把握重点和要领。要注意语音的把握，掌握必要的发音方法，吐字清晰，干脆利落，声调准确，自然流畅，不念错别字，不说外行话。在重音的运用上，把强调、突出、强化的字意表达清楚。在语言节奏上，要注意起伏迭宕，快慢有度，变化多样，该快则快，该慢则慢，该停顿则停顿，断句要准确，少用长句，也不可像结巴一样随意断句。

四是语法和修辞。语法是研究句子的结构，而修辞则是增强表达效果的。领导者在讲话中，要做到深入浅出，寓教于乐，把抽象的理论用通俗生动的语言表达出来，一要有严密的逻辑性，不自相矛盾或互相包容或概念不清；二要符合语法结构，防止别人产生误解和歧义；

五要恰到好处地运用一些必要的修辞手法，如比喻、夸张、排比、对比、双关、设问、反问、对偶等来增强语言效果。有时可引用一些名言、名句、文言掌故以及谚语、歇后语等民间语言，增强讲话的艺术美感。

第三，注意把握语言表达的几个关键环节。

讲话的最基本的要求是，使人有所学，有所获，有所求，有所悟，能给人思想认识上以启迪，精神境界上以升华，这就要把握好以下几个环节。

1、看对象——有的放矢。把自己的“箭”对准听众心中的目标。在讲话时，首先考虑听众的成分，并根据讲话对象的文化层次、知识水准、年龄性别、人数多少等因素，来考虑自己的讲话角度，把握讲话的理论深度和听众的接收程度，以抓住多数人的视听心理来组织安排，提高讲话对象的针对性。

2、观场合——协调得体。讲话不看对象，好比是瞎子点灯，不注重场合同样是心猿意马，甚至还会闹出笑话。正是因为领导在讲话、报告、请示、汇报、演说、谈心、讨论、谈判、表态、贺喜、治丧等众多场合有千差万别，所以在语言表达的手法、技巧、用词、语气、表情、风度等方面，要协调得体，择机而行。

3、开好头——一鸣惊人。把握好听众情绪，就是成功的开端。一般来讲，在领导讲话的最开始，听众的心理和注意力都比较集中，期望值和好奇心也很高涨，在这个黄金时间讲好开头语是很重要的。只有这样才能吸引听众。要开好头，从常规上讲，一是开头不要讲多余的话，不要过分的自责、自谦，最好是单刀直入，开门见山，把主要内容、主要观点、基本要求和大致事由，用简炼的语言告诉大家。二要善于应用新颖的手法，引起群众的好奇、入胜。根据内容、环境、场合破除千人一腔的模式，以新颖的开头，达到一鸣惊人的效果。

4、扣主题——中心突出。讲话不能跑题，不能离开中心，这是讲话的要诀。要善于围绕主题突出中心思想，尤其是长篇报告和限时讲话，不能东扯西拉，信口开河。要做到中心突出，除了讲话要条理清楚外，一定要主次分明，详略得当，先讲什么，后讲什么，重点是什么，心中有数，游刃有余。

5、扮角色——分寸有度。任何一个领导者，在不同的场合、不同的环境、不同的岗位、不同的对象，所扮演的角色也是不同的，故讲话的分寸也是有讲究的。为此要善于把握各类情况下，自己的身份、地位、讲话的角度、分寸，以及用时多少。从级别上看，是上级、是同级、还是下级；从主次上看，是主角，还是配角，是主讲，还是辅讲；

从时间顺序上看，是先讲，还是后讲，是多讲，还是少讲；从内容上看，是对上请求，还是对下要求，是表态，还是发言，是讨论问题，还是交心谈心，是对等谈判，还是就职演说，是保密范围，还是家喻户晓；就场合、气氛上看，是庄重严肃，还是活泼喜庆。诸如这些，在讲话之前，一定要找准切入点，明确自己的身份，讲究讲话的策略，注意讲话的分寸。防止出现：不对、不妥、不当、不够等有失分寸的情况。

6、控篇幅——长短适宜。讲话精炼受人欢迎，讲话啰嗦使人恶厌。领导者在讲话时，要根据内容、主题、环境、对象、场合、时间等因素，注意把握讲话的篇幅。该长则长，该略则略，该省则省，宜简则简，宜细则细。无论长话或短话，都要注意语言的净化与纯化，善于把握时机和听众的心理。不说与题无关、重复啰嗦的废话，不说言之无物、无的放矢的空话，不说违背事实、言不由衷的假话，不说“穿靴戴帽”的套话。在现实生活中，长篇大论，洋洋万言、重复啰嗦的讲话，使听众要么昏昏欲睡，要么窃窃私语、交头结耳的场面是屡见不鲜的。大力提倡一种讲真话，说实话；讲新话，说短话的“话风”，倒是群众所期望的。

7、结好尾——留有余味。一篇好的讲话，绝不是虎头蛇尾，前紧后松。要想达到完美的效果，精彩的结尾也很重要。当然，文无定法，各种结尾的方式也很多，达到言犹尽而意无穷的境界，就是好结尾。要使结束语给人以深刻印象，有人认为，就是在讲话内容达到高潮时，再以简洁、有力、感人、寻味的语句结束讲话，留余韵，而不留悬念；留启示，而不留疑惑，就像关窗户一样：用力一拉，“砰”的一声也就完了。

第五篇：有效沟通——领导者的必备利器

两年前，由于在前岗位上工作业绩突出，我被总部选拔到现在地市级分公司工作，并从副职升为正职，成 为最年轻的一位地市分公司总经理。在管理团队中，还有三位成员，一位副总，两位助理。

上任伊始，除了满腔热情外，我也感觉到巨大 的压力。除了对能否创造骄人业绩以回报上级领导 对自己的信任外，还面临着对管理层团队管理上的 压力。从公司职位任命权限管理上，我对副职和助 理没有直接任命权，只有 10％的绩效考核权力。从 年龄结构上，仅有一名助理与我相仿，其余两位比 我年长，同样工作阅历也比我丰富。从我自身而言，长期从事市场经营专业工作，对技术、综合管理专 业相对知识技能不足，也缺乏做“一把手”的经 验。我深知，能够带动公司整体向前迈进，除了需要决策科学，措施得当，执行有力外，最重要的是公司 上下能够激情高涨，团结和谐，众志成城，追求卓越。这其中，领导班子能否起到率先垂范的作用至关重 要。经过两年多的努力，我所在的分公司业绩得到了明显提升，2005 年业绩排名提升 1 位，2006 年终绩效 考评在全省十七个分支机构中名列第四位，受到省公司的表彰。公司管理层在每年的例行考评中也得到员 工的认可，员工无记名投票综合成绩在 90 分以上。回想起来，在我的这个四人管理团队中，有一个人让我 花了很大精力去相互磨合，这就是分管技术的副总经理 D 先生。在介绍关键事件之前，有必要简单介绍 D 先生和我在性格、行为上的一些差异背景。D 先生是一位技术骨干走上管理岗位的典型代表，性格极具有特点。优点在于为人勤奋，做事严谨、专业，注重细节，技术能力很强，目标性强，雷厉风行，对下属要求严格，缺点在于协调能力差，不愿与 人沟通，管理方式简单，负向激励使用频繁，自我意识强，看重权力，讲话刚硬，很难听进去话语和意见。由于是我的前任极力推荐其走上领导岗位，因此 D 先生对我的前任有很深的感激之情，对作为新任领导的 我有些许抵触情绪。我性格偏向温和，做事情考虑面广，关注管理细节，擅长与外界沟通交流，习惯换位 思考，工作中正向激励多一些，鼓励人多一些，批评人少一些。在网络技术专业方面缺乏技能，单纯从专 业上无法令 D 先生信服。在个别涉及到两难的事情上，我无法做到立刻决策。我上任初期，D 先生还比较注意克制自己的言语和行为方式，但随着时间的推移，由于性格和管理方 式的不同，两人间不和谐音符也越来越多。我对 D 先生动辄训斥下属的做法很看不惯，在私下，我也委婉 的告诉了 D 先生我的看法，但收

效甚微，其总是不置可否，甚至是在省公司考察组将民主评议中员工 对其提的意见转给他，也似乎没有很大改善。此后情况似乎变得更加糟糕，一次，他和公司一位资历深厚 的老的中层部门经理因为一句玩笑话在电梯里当着很多员工面大吵起来，并且一直闹到办公室，影响非常 坏。由于我当时在外地出差，回来后，我分别找两人进行谈心，指出此类事情发生对公司及个人的影响，D 先生更多的是辩解。在 OA 批文时，D 先生丝毫不顾及别人感受，将事情与人混为一谈，对下属没有做好的 事情上升到对下属做人层面来进行辱骂，使得下属员工闹着要离职，不少员工阅到此文后意见纷纷。在审 批一些订单时，不时会在审批意见中提出“你们不要剥夺我的决策权”“我要行使副总经理的权限”等等 很容易让普通员工对管理团队内部关系误解的话语。甚至对我的一些善意的在于缓和僵局的举动也总从坏 的地方去想。例如，一次早上我准备临时开个班子会议，D 先生没有正常上班，我打电话给他问一下原因。原来前一天晚上网络割接，他工作到很晚才回家。因此，第二天准备多休息一下。这原本无可厚非，但是在电话里，我原本一句关心 的话“那你多注意身体”，结果他在电话里回了一句:“人又不是机器，我当然要注意我的身体。”没把我 噎死。我压抑住怒气说了一声“多休息吧”挂了电话，但心情却十分不是滋味。我认真进行了自我反思，

感觉到自身客观上在许多地方还是非常尊重 D 先生的。由于他是网络专家，所以在涉及到网络方面的大的 决策时，我总是征求他的意见，并且尊重他的选择。在资源调配上，例如在人才配置上，每一批大学生进 入公司总是让他先挑优秀者进入网络口工作，在干部任命上，涉及网络口的人员变动提升，他的意见也基 本上最大限度地得到重视和肯定。在授权上，对他主管的事情，我几乎对过程不进行过问；在态度上，我 认为已经做到了设身处地地为他着想，真诚待人。难道是我太过于谦让，以致于客观上纵容 D 先生分不清 份量，变得日益骄纵？在那段时期，也不停有中层在我面前对 D 先生抱怨，甚至还有个别与其积怨颇深的 人在游说我对他进行大张旗鼓的批评和打压。在这种情况下，我也出现过一些过激的念头：由于考核权和 任命权在省公司，是否建议省公司将他交流至其他地市，或者将其所为跟上级汇报，由上级处理，或者与 我前任联系，由前任对 D 先生进行规劝。但我总觉得方案都不好。一是容易激发我们间更多的不理解和矛 盾，二是我心有不甘，这个问题都处理不好，怎么去带领团队

队。三是如果 D 先生另有原因，岂不是害了他？ 我决定将此作为锻炼领导行为的一个难得之机，直面困难，摆正心态，克服外来干扰，着眼大局，找准方 法，不再迂回，而是寻找机会与 D 先生直接、深入地进行一次沟通。在一个网络任务刚刚结束的下午，D 先生心情也不错，借此之机，我把他请进了我的办公室。我并没 有象往常一样坐在老板桌前，而是请他坐在小会客厅的沙发上，亲手泡了一杯茶给他，反锁上房门。接下 来我艰难的开始了沟通的话题。我的第一句话是说：“我们之间出了问题，并且我感觉问题还挺严重，但 我不知道问题的根源在哪，所以，希望咱们一起聊聊去解决它。”说完后，D 先生很戒备，目光并不直视 我，而是看着别处，一言不发。为了缓和气氛，我递给他一只烟，自己也点了一只。在烟雾缭绕中，我首 先敞开心扉，跟他介绍我对工作、生活、管理等方面的看法，同时也坦诚谈到我对我们之间关系的担忧、对其一些做法的不理解和希望沟通达到和谐目的的愿望。在整个过程中，我没有去说一些大的道理，没有 去指责他的做法，而是从真实发生的每一起案例来说自己的感受和希望的做法与结果，也坦然说出了一些 困惑和困难。我跟他分析了团队的共同目标是将公司变得更好，只有这样，团队成员在各自的职业发展道 路上才能有辉煌的一笔。在这个过程中，必须要求管理团队团结协作，达成共识，携手共进，为全体员工 做出积极的表率。这是理智的选择，也是团队间精诚合作的基础。否则，公司管理成本会越来越大，士气 难以提升，到头来两人都会有很大损失。尤其是对副职而言，损失更大。我举了很多周围的例子给他听。慢慢地，D 先生被坦言所打动，能够明显感觉到，气氛在一丝丝缓和。终于，D 先生也开始了类似艰难的心 理剖析过程。他的目光不再躲避我，他也坦然谈到他对公司一些事情、一些人员的看法，谈到自己对管理 工作的认识。原来，由于他个性较为沉默，在他提拔使用过程中，不少原来的领导和同事提出过反对意见，因此产生过不少矛盾，同时也给他心理上带来一些阴影。在 D 先生成为原来领导和同事的上级之后，他对 尊重感看得特别重。由于我性格随意，又是一把手，对人员尤其是老的人员特别尊重，所以很多中层和下 属乐意跟我沟通，反映工作中的一些问题，从而造成他认为我越过他直接处理了很多事情，没有对他充分 授权。同时，他认为在分管的部门领导中，一些人不称职，做事情能力差且没有责任心，还不如直接抓到具体 部门，虽然累，但效果突出。在沟通中，我对