第一篇：张瑞敏名言
张瑞敏名言
1、生产一代，研制一代，构思一代。
2、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
3、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
4、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
5、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
6、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
7、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
8、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
9、上下同欲者，胜。
10、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
11、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
12、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
13、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
14、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
15、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
16、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
17、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
18、有缺陷的产品等于废品。
19、永远比对手快一步。
20、打价值战，而不打价格战。
21、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
22、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
23、卖信誉，而不是卖产品。
24、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
25、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
26、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
27、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
28、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
29、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
30、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
第二篇：张瑞敏管理名言160句
张瑞敏管理名言160句
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
--１--30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞--SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事
--２--情才难以做到。
56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。61、员工齐心，管理用心，对用户真心。62、企业生命之树的土壤是用户。
63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。66、质量一次就做对。67、有缺陷的产品就是废品。
68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。69、管理的关键不在于知而在于行。
70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71、盘活资产首先要盘活人。
72、否定自我，创造市场。即赶在别人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。
74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。77、监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。80、不能用职能管理的手推职能管理的山。81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的
--３--签字。
83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。85、要效果，不要借口。86、没有思路就没有出路。
87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。88、管理无小事。
89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。91、图难于其易，为大于其细。92、把不可能变成可能。
93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。100、市场是每个人的上级。
101、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。102、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。103、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。104、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
105、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。106、要给用户意想不到的惊喜。
--４--107、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
108、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。109、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕--另做一个蛋糕独享。
110、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。111、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
112、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
113、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。114、卖信誉，而不是卖产品。
115、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。116、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高
117、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。118、在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰。119、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
120、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。121、上下同欲者，胜。
122、在互联网时代，企业生存的关键是速度。123、下棋找高手。
124、生产一代，研制一代，构思一代。
125、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
126、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
127、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
128、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。(日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题)。129、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
--５--130、打价值战，而不打价格战。
131、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
132、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。133、只有淡季的思想，没有淡季的市场。134、永远比对手快一步。
135、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
136、高标准，精细化，零缺陷。
137、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
138、“鲶鱼效应”--即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。(挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命)。139、人无我有，人有我优，人优我奇。140、顾客的难题，就是我们开发的课题。141、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
142、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
143、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”(老子所言)可谓“成也细节，败也细节”。
144、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。145、领导在与不在，企业照样良性运转。
146、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
147、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。” 148、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。149、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
150、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。151、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人(指海
--６--尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业)。
152、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现(生理，心理，安全，尊重，自我实现)153、要么不干，要干就要争第一。
154、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
155、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
156、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。157、改善是无穷的。
158、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。” 159、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
160、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。海尔格言：
海尔理念--海尔只有创业，没有守业；
海尔精神--敬业报国，追求卓越；
海尔作风--迅速反应，马上行动；
海尔管理模式--日事日毕，日清日高；
海尔人才观念--人人是人才，赛马不相马；
海尔用工制度--三工并存，动态转换(三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；
海尔市场观念--“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；
海尔名牌战略--要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；
海尔国际战略--先难后易；
海尔资本运营--东方亮了，再亮西方；
海尔售后服务--用户永远是对的；
海尔发展方向--创中国的世界名牌；
(所有这些格言和口号，原创或者引用的，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业
--７--文化。)
--８--
第三篇：张瑞敏语录名言60条
张瑞敏语录名言60条
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
25、上下同欲者，胜。
29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
33、人人是人才，赛马不相马，(feisuxs www.feisuxs)给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
44、人无我有，人有我优，人优我奇。
47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。
50、领导在与不在，企业照样良性运转。
51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
58、没有思路，就没有出路。
59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。
60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）
第四篇：张瑞敏
人物简介
[1]
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。
在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。卓越管理
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。经典言论
[3]
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片4)
海尔集团首席执行官张瑞敏言论
-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
-管理无小事。
-零增长不等于零需求。
-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。„„还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片5)海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。
-评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚樱
-从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。
-探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。
-国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。
-国内做强再国外做大。
-海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
-如何做事有一个老师——孔子的《论语》；如何做人有一个老师——老子的《道德经》；如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。
-柳总（柳传志）是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。
-（曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看？）那只能说我的本事不如他（王石）。
-能阻挡我们的，只有我们自己。[4] 管理目标
[5]
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片6)
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第一大白色家电品牌。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。人物观点
观点之一
有缺陷的产品就是废品
[6]
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片7)
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里；海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债； 海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中；冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方。
观点之三
出席活动(20张)
在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理；把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，”不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题“，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布”明天可以复工了“。，手机突然响了老婆要来合肥接”卖力不讨好“丈夫回去。孙部长气道：”看你们把事情闹的！“这时，一位职工代表碱了三句口号 ”孙部长不能走！“海尔不能走！”海尔精神不能走！！“到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。
观点之四
只有淡季的思想没有淡季的的市场
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片8)一般来讲，每年的6 至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿；难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：”只有淡季的思想，没有淡季的市场。“
观点之五
用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解；原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来；海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。
观点之六
下道工序就是用户
[7]
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片9)
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户”什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。
观点之七
企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个着名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15 年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
观点之八
赛马不相马
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工；上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上；记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。
观点之九
企业要长第三只眼
按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。
观点之十
先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？
我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！
观点之十一
出口创牌而不仅仅是创汇
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片10)10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。
观点之十二
国际化就是本土化
面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
观点之十三
现金流比利润更重耍
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。[8] 个人之最
最成功的经验以变制变，变中求胜
最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。
最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
影响最大的一个人杰克·韦尔奇
1．管理者要是坐下，部下就躺下了。
2．管理就是行动。
3．管理就是树立榜样。
4．高层管理不等于高高在上。
5．管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6．干部怕的就是不知道自己怕什么。
7．没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8．干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9．干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10．干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
11．干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12．干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13．干部是事业成败的关键。
14．如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15．终端的问题就是领导的问题。16．看不出问题是最大的问题。
17．重复出现的问题是作风上的问题。
18．部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。19．观念不变原地转，观念一变天地宽。20．管事先管人，管人带作风。
21．渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。22．不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。23．先画靶子再打枪。
24．特殊论就是给问题放行。
25．“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
26．开发的是市场而不是产品。
27．市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29．带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30．零增长不等于零需求。
31．有效供给才能创造出市场。
32．海尔人只有创业没有守业。
33．海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34．企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35．企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36．一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37．要以秒为计算单位。
38．客户的要求不等于客户的需求。
39．造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40．企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41．要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42．把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43．成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44．SBU具体的体现就是速度和创新。
45．经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46．止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47．挑战目标首先要挑战自我。
48．工作要简化，不要简单化。
49．求人不如求己。
50．“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51．没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
52．决胜在终端。
53．流程再造就是先要再造人。
54．企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55．不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56．我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
57．企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58．有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59．质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
60．“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
61．员工齐心，管理用心，对用户真心。
62．企业生命之树的土壤是用户。
63．企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64．要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65．质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66．质量一次就做对。
67．有缺陷的产品就是废品。
68．在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。69．管理的关键不在于知而在于行。
70．没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71．盘活资产首先要盘活人。
72．在别人否定自己之前先自我否定。73．只有自己才能打倒自己。
74．突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75．智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76．创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
77．监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79．每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80．不能用职能管理的手推职能管理的山。
81．永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82．职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
83．用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
84．只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
85．要效果，不要借口。
86．没有思路就没有出路。
87．举一纲而万目张，失一机而万事毁。
88．管理无小事。
89．物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90．什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
91．图难于其易，为大于其细。
92．把不可能变成可能。
93．昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94．要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95．解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96．一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97．抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98．以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99．真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
100．市场是每个人的上级 人物事迹
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导
海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。
90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。[9]
个人影响
1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997企业家成就奖”1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出 企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
第五篇：海尔总裁张瑞敏经典名言100句
海尔总裁张瑞敏经典名言100句
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
12、有缺陷的产品等于废品。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
17、卖信誉，而不是卖产品。
18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
25、上下同欲者，胜。
26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
27、下棋找高手。
28、生产一代，研制一代，构思一代。
29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，1应是牧师。”
30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
34、打价值战，而不打价格战。
35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
37、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
39、永远比对手快一步。
40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
41、高标准，精细化，零缺陷。
42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。
44、人无我有，人有我优，人优我奇。
45、顾客的难题，就是我们开发的课题。
46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。
49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
50、领导在与不在，企业照样良性运转。
51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
52、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”
53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
54、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人（指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业）。
58、没有思路，就没有出路。
59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。
60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）
61、要么不干，要干就要争第一。
62、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言（全球二十世纪最优秀经理人）。
63、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。
66、改善是无穷的。
67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”
68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
69、海尔格言：
海尔理念——海尔只有创业，没有守业；
海尔精神——敬业报国，追求卓越；
海尔作风——迅速反应，马上行动；
海尔管理模式——日事日毕，日清日高；
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；
海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；
海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；
海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔国际战略——先难后易；
海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；
海尔售后服务——用户永远是对的；
海尔发展方向——创中国的世界名牌；
（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）；
70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
71、领导者要有威信，必须言必行，行必果。
72、祥云瑞雪，慎言敏行。
73、我做事是有目标的，不达到这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。
74、人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
76、欢迎我的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了（指1984年张瑞敏上任之初）。
77、训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。
78、首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一个最关键的问题来,找出制约发展的根本问题来；在解决这个问题时，会不会对其它问题产生什么影响。这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业领导必须具备的。另一点，作为企业领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。有时候必须抓得非常具体。当然是属于带全局性的、趋向性的问题。
79、重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为每个人都具有不可估量的能量。
80、不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。变“要我干”为“我要干”。
81、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
82、只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业 才会充满活力。在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满”。
83、企业内部市场链——索酬、索赔和跳闸。索酬就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，在市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序和下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不能索酬也不能索赔，笫三方就会跳闸，“闸”出问题。
84、一小步、一小步地跑，才能有大的进步。
85、预则立，不预则废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。
86、高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。
87、消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。
88、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。”
89、现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。
90、要做大事，不要做大官。
91、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
92、海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的”。“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’”。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”
93我们是集体企业，没有大山依靠。事先必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了寒流，别人感冒了，我们却抗过去了，这时不但身体更强壮，而且抓住机迂，趁别人“生病”的机会，向前紧赶几步。
94、机迂和努力是缺一不可的。机迂一定要抓住，而努力之后才可能有机迂。
95、可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。美国是不是牺牲了一代人？日本是不是牺牲了一代人？德国是不是牺牲了一代人？创业这一代人都牺牲了。
96、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。
97、目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
98、我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。
99、我经常思考这样一个问题：改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是
什么？想来想去，比来比去，我以为就是四个字——观念革命。就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。
100、面对加人WTO，中国企业怎么办？我想讲三点：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我认为必须成为狼；怎么做？应该做出一个国内、国外市场相互呼应的市场体系；怎么赢？使每个人成为一个策划事业单位。
鲁公网安备37028302000876号