第一篇：浅谈沃尔玛国际化道路
浅谈沃尔玛国际化道路
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%。即使国际环境不景气影响，2010年，沃尔玛年全球销售总额也有4082亿美元，其中中有1/4来自海外销售收入。沃尔玛当初为什么会选择国际化呢？只能说，沃尔玛当初国际化的选择是内外因共同作用的结果。从外因看，国内市场的饱和，国际市场的广阔，为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间；从内因看，沃尔玛及其领导人自身的雄心起了很大的作用。1991年，沃尔玛在打入墨西哥市场时，考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，因而采取合资的方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商西佛啦通过对等投资组建了一个合资企业，依靠西佛啦提供的经营经验，应对墨西哥动荡多边的经营环境。随后沃尔玛又进入了另外8个国家。在加拿大、英国、德国、日本还有韩国。沃尔玛通过合资、兼并与收购、自己开店、以及综合使用这3中方式的方法进行国际化。在这个过程中，它的“因地制宜”给人们留下了深刻的印象。根据不同市场的情况，沃尔玛选择进入方式、经营管理的方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。例如，在打入墨西哥市场时，采用合资的方式；在进入加拿大市场时，采用整体收购的方式。
在近20年的全球化中，沃尔玛积累了很多经验，主要有以下六个方面：①在进行全球化之前，打造自己的实力，做好准备。沃尔玛在全球化之前，在美国本土已经取得了巨大的成功，形成了自己的核心能力和经验，为全球化奠定了基础。②抓住机会，立刻行动。当准备国际化时，没有犹豫，还果断地实施了这一战略。③充分利用外部资源。与宝洁公司、金宝汤公司、家乐氏、雀巢、可口可乐、辉瑞及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。④选择好突破口。沃尔玛首先选择了离美国比较近的每周地区，然后再向全球逐步推进。⑤进入市场要“因地因时制宜”。要根据不同市场的情况，选择进入方式、经营管理的方式并选择合适的时机进入。⑥移植其在美国成功的模式及公司文化。
虽然沃尔玛在国家化进程中取得了巨大的成果，已经成为了加拿大、墨西哥当地零售业领袖，但却也遭遇了各式各样的失败。2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败。在将其在德国的85家门店出售给麦德龙之后，完全撤出德国，损失高达10亿美元。此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场。
沃尔玛在国际化过程中遇到的挫折根本上是由于其标准化和本土化的冲突以及在国际上遇到了强劲的竞争对手。具体说，主要有以下四个方面：①消费者习惯差异。不同地区消费者习惯不同，沃尔玛在国际化的过程中，习惯于使用符合美国人消费习惯的那套经营模式，没有迎合当地消费者的习惯。②海外资源限制。在美国，沃尔玛现金的物流系统和信息系统使评价战略得到了有效的支撑，但是在中国、日本等过由于受到政策限制，其天天评价的法宝无法发挥威力。③市场竞争。一方面要与进入国本土零售商的竞争，同时还要与其他跨国公司竞争，导致沃尔玛国际化道路举步维艰。④企业文化水土不服。在美国，沃尔玛的企业文化是很多公司学习的榜样，其文化是和美国文化大背景向联系的；但是由于各国文化不同，照搬美国模式，则变成“形式而神不似”。
第二篇：TCL的国际化道路（模版）
案例分析：从TCL亏损看中国企业国际化真相
作者： 姜汝祥 | 2005年05月22日09时20分 | 已阅 8351 次
目前的TCL，面临着严峻的考验。2004年TCL集团利润比上年下滑了57%。而今年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。面对媒体的质疑，李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T＆A(TCL-阿尔卡特移 动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。
面对TCL的这种局面，大多数业界的人士并不惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨中内含的风险，像TCL这样的并购，亏损几年是很正常的事。所以，如果联想一年后也宣布亏损，并不会出人意料，不亏损倒才出人意料。
李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”
当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。
并购中的文化整合：
大问题还是假问题？
李东生的话还有一层意思，是说TCL还是习惯按中国的打法，没考虑到合作伙伴的接受程度，所以出现“失控”。
但是，为什么按中国打法就要“失控”呢？不要被某些专家的并购理论所迷惑。按这些专家的理论，两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以，TCL出现的问题也主要是“文化整合”问题。
这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购，情况可能大多就是如此，但如果是并购发生在彩电这样的夕阳产业，情况却大不相同。人家之所以要剥离，就是因为他玩不下去了，以他的文化或经营能力去做，死路一条，所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘，是因为中国公司有着成本优势，有能力去经营这些业务来赚钱，因而我们去接盘。
所以，当中国的TCL去并购汤姆逊的彩电，并购阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，你能够向对方证明你在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。
就是这样一个简单的商业逻辑，决定着中国公司在这一阶段的并购。在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。
这样一来，问题就变成了，TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现“失控状态”。
国际化是消费者国际化，而不是产品国际化
在国际市场上，我们惟一要做的，就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合。
而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？
就此而言，是TCL联想这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好，这类问题其实是个假问题，并没有多大的真实意义。
国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户(End User)现在在想什么？他们未来想要什么？
所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握，是需要时间的。
国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。
想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司，都不存在多少文化整合问题？当宝洁与可口可乐这些跨国公司，比我们本土公司还懂消费者的时候，我们就只能向他们学习，而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你的结果，而不是目的。
国际化所带来的代价, 只有靠国际化来解决
TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控！”
TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，也即核心竞争力层面的胜利。
在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
TCL为什么不去造TCL牌汽车？为什么不去到处圈地建立“TCL置地”？
当我们在这种背景下看一些民营企业或股份公司，如此热衷进入暴利行业，我们应该对TCL的国际化选择肃然起敬。
因为如此，李东生在面临亏损时，坦然面对：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业(赚钱)不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补！”
新启蒙运动
对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的历史背景下分析，这就是中国企业的历史使命到底是什么？
中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础；二是要启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化，向现代工业文化，甚至信息文化的转变任务。
如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话，那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理，建立起员工的商业人格，从而替代人治下的人格依赖。
做大做强是结果，启蒙才是强国之本，才是我们的目标。
中国企业要真正的做大做强，而不是“外强中干”，需要再次打出一面新启蒙运动的旗帜，或者叫执行启蒙运动——一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司，这才是一个公司伟大的地方。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀。
这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强(像中国石油和中国移 动之类的所谓500强)，而是回归到做强做大之本，回归到像宝洁，像摩托罗拉那样做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。
如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程，我们更加懂得TCL或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。来源：经济观察报
(作者为北京锡恩管理顾问公司总经理 jack@myzion.com)
第三篇：中国品牌的国际化道路
中国品牌的国际化道路 2014年 5月 13日
作者Ying Sun
中国企业实力的壮大以及对“走出去”战略的进一步落实，我们比以往任何时候都更具有成功走出去的条件，而首当其冲的行业便是能源与高科技公司。因为高科技是跨国界的、标准化的，能更直接的造福用户并赢得好感。科技与能源领域的中国产品走向全球的并不少见，但能被海外市场认知的中国品牌却寥寥可数。如果以产品而言，一部分中国企业已经“走出去”了，若以品牌而论，中国企业之路还任重而道远。
品牌是什么？如果形象一点描述，品牌不只是把logo打上去，而是你离开房间关上门，里面的人如何评价你。中国企业现在如果离开房间关上门，里面的人更多谈论的恐怕是“Made in China”而不是企业品牌本身。起初中国台湾的新竹高科技园区也曾经遭遇过产品好但海外市场不“待见”的尴尬。随着这些企业营销理念的日渐成熟，他们采取开拓市场、品牌先行的战略，充分塑造自己的品牌之后，他们发现，市场突然变得舒朗且开阔。跻身2013全球品牌简化指数排行第23位的台湾第一品牌HTC，其首席执行官周永明曾经表示：“产品重要，品牌更重要，亚洲公司发展品牌在文化、经验等方面确实弱一点，但是我们不去做，就永远不会做起来。” 同理，我们的企业要想真正走出去，出发点应该是如何“走下去”。一方面，不断提升自身的软实力与核心竞争力是能走出国门的根本立足点。另一方面，发展一个能够与世界接轨的品牌，方是确保我们走得远、走得长久的命脉所在。在迈出“走下去”的第一步之前，我们要准备好回答如下问题：我们的目标地是哪里？这条路能怎么走？了解目标地的市场、竞争对手以及媒体关注点等，是我们在整装出发前必须要做 的功课。明确我们的目标受众是谁、他们需要什么、我们的品牌能够为他们承诺什么是我们此行的必备装备。而我们的产品是否拥有一个明确且差异化的品牌，决定了我们能够飞多高，走多远。我们的目标是输出中国科技，构建中国科技的品牌价值。
关注政府、媒体、客户、消费者……海外市场布局往往更为复杂，企业可能还需要关注工会、非政府组织等等潜在的利益相关者。再考虑到每个利益相关者的关注重点不同，在企业发展的不同阶段对企业的影响力不同等多种不定量，这个问题似乎就变得更为复杂。但上述种种都是成功的跨国企业必须面对的问题，他们通常都会聘请熟知本土市场、文化与媒体的公关咨询公司,帮助企业打造出长远、高效、可行的品牌沟通战略方案。
如果这两步都能做到，那么我希望中国企业能够走到第三步，即意识到“酌水知源”方能长久。成功的“走出去”一定不是一场单程旅行，而是在来来回回的交流中打造出成熟的国际品牌。成功的企业一定会把在海外获得的经验、技术、媒体声音带回
国内分享，并进一步扩大影响，提升国内利益相关者对品牌的信心，创造更高品牌价值的同时，发展真正具有中国特色的国际企业文化价值，从而更好的“走出去”。拿韩国来讲，“Samsung”不仅是2013年全球简化品牌指数排行上紧随7大欧美品牌之后的第8大品牌，更是全世界眼中的一张韩国文化名片。根深方能叶茂，随着中国企业实力的增长与经验的积累，我们在更科学的求索道路上，一定能够把中国的变成世界的！
孙莺是思睿高品牌战略咨询公司北京办公室战略总监
第四篇：中国品牌国际化道路研究论文
摘要：
品牌是企业的无形资产，拥有著名的品牌就等于在市场竞争中于掌握了强有力的工具。我国企业品牌建设经历了品牌意识启蒙时期，品牌创建时期，品牌竞争时期和品牌国际化时期四个阶段。我国企业在实施品牌国际化的过程中可采用直接进入模式，并购模式和自主品牌与OEM相结合的模式。
关键词：品牌国际化；品牌建设；中国企业
“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。”[1]品牌在市场营销中具有产品识别、产品保护、市场细分、市场控制和企业形象传播的功能。品牌是企业的无形资产，拥有著名的品牌，就等于在市场竞争中于掌握了强有力的工具。世界500强企业凭借雄厚的资本，特别是强大的品牌竞争力，在我国市场上攻城掠地，迅速扩张，甚至控制和垄断了国内某些行业。它们的强有力发展无一不向我国企业昭示了品牌的重要性。
当世界知名跨国公司大举进军我国，并大力实施本土化经营战略之时，以海尔、长虹等为代表的国内知名企业也不甘示弱，逐渐形成了走向世界、争创全球品牌的战略意识，纷纷在观念、生产、营销、研发和资本等国际化方面迈出了实质性步伐。目前，随着全球经济一体化，越来越多的我国本土品牌会更加注重国际化经营战略，以参与世界竞争，与世界跨国公司一道纷争国际市场，这是必然的趋势。
一、我国企业品牌的发展阶段。
品牌建设是企业管理特别是营销管理中的一个重要方面。品牌的概念开始影响到我国是在20世纪80年代初，但对我国企业的真正影响则是90年代以后的事。从历史发展的角度看，品牌的成长经历与社会经济大环境的变迁是紧密相连的。改革开放以前，我国几乎不存在市场，品牌也就缺乏生存的土壤；改革开放以后，随着市场经济在我国的发展，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始关注品牌建设。我国企业品牌建设的发展历程可分为四个阶段：品牌意识启蒙时期、品牌创建时期、品牌竞争时期和品牌国际化时期。[2]
（一）品牌意识启蒙时期。
品牌意识启蒙时期大致是在我国改革开放以后到20世纪80年代末，也就是整个80年代。当时，我国正处于第一轮合资的高峰期，对我国企业来讲，品牌是一个陌生的名词，多半被理解为公司的名称或产品商标。这一时期，由于热衷于或者说急于与外国公司合资，加上企业的品牌意识薄弱，我国一些原本已具知名度的品牌被束之高阁，逐步淡出市场。
1980年5月，我国诞生了第一家中外合资企业。此后外资以合资的形式源源不断地进入我国。合资中，出于外方的要求，我国大量的品牌以商标使用权作价入股，结果纷纷被打入冷宫、逐出市场。这些品牌在合资企业中纷纷被洋品牌所取代。上海家化的“美加净”被“庄臣”取代；“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”取代了“洁花”；北京牌电视机在与三星合资后随即消失。
与此同时，为了生存，我国的许多企业不得不进行贴牌（OEM）生产。珠江三角洲一带聚集了大批的OEM生产厂家。在这种模式下，中国企业赚的是加工劳务费，外国公司获取的是高额的利润。强烈的反差让我国企业意识到品牌的价值，开始重视创建自己的品牌。
（二）品牌创建时期。
20世纪90年代上半期，我国企业进入创建品牌的时期。企业普遍认识到，只有创出自己的品牌，才能在与强劲外国公司的竞争中占有一席之地。这一时期的品牌创建主要有这么几件事。
1、企业形象（CI）设计。
广东太阳神企业率先引入“企业形象设计”，建立了差异化的企业形象，获得了巨大的传播效果。由此引发了我国企业的“CIS热潮”。1990年，青岛海尔集团导入CIS，商标从原来的“利勃海尔”演变为“海尔”；1993年，再次修改CIS，以“Haier”作为商标标志，并提出“真诚到永远”的经营与服务理念。
2、社会活动造势。
1991年，我国举办了第一届由消费者投票决定的“中国驰名商标”的评选活动；1992年，国家内贸部、经贸委和电子工业部等机构联合举办“全国畅销国产商品展销会”，评选“金桥奖”。此后，各种关于名牌、品牌、商标的评选活动有增无减。
3、政府主导名牌工程。
90年代以来从中央到省市各级政府纷纷实施品牌战略，以品牌带动当地的经济发展。
4、老字号品牌再造。
中华老字号企业历史悠久、口碑甚佳，当时在市场竞争中却因经营手法陈旧、管理落后，曾一度黯然失色。90年代以来，老字号企业经营者们改变经营理念、运用现代化的管理理论，使老字号企业重现生机。“全聚德”在这一方面是一个成功的例证。
（三）品牌竞争时期。
随着我国经济的加速发展，卖方市场出现，市场竞争加剧。1995年开始，我国企业进入了品牌竞争阶段。这一阶段的特点是价格战、广告战和服务战此起彼伏。
在与国外品牌的竞争中，我国企业逐步学到了品牌管理的国际经验，并伺机反攻。1996年，长虹集团发动价格战将松下、索尼等日本品牌从市场领先者的交椅上拉了下来。其他行业的价格战也频频发生。格兰仕多次发起微波炉的价格战，手机、电脑市场的价格战更是俯首即拾。
1995年起，中央电视台每年都要对其黄金广告时间进行公开招标，中标者称为“标王”。孔府家酒、秦池酒、爱多VCD等都几任“标王”，并产生了巨大的经济效益。由此可见我国企业广告战的一斑。2006年的黄金广告时间该称为“黄金资源”，把世界杯等重大赛事的广告时断也纳入招标范围。
同时，很多企业已意识到，单靠价格、广告、促销和质量已不足以吸引和保持顾客，只有为顾客提供更多的增值服务，才能在品牌竞争中立于不败之地。海尔的“星级服务”、荣事达的“红地毯服务”、TCL电脑的“星光使者服务”等都在消费者心中占有一席之地。
（四）品牌国际化时期。
进入新世纪，我国一些优秀企业纷纷提出品牌国际化的战略。我国企业品牌建设进入国际化阶段。
这一时期这些企业的实力已经壮大，具备了在全球化环境下做大做强自主品牌的条件。为适应国际化的发展需要，许多企业都创建使英语国际发展的品牌名称。联想将原来的“Legend”改为“Lenovo”，取“创新的联想”之意，同时也是因为“Legend”在许多国家遭遇抢注；厦新也以简洁明快的“Amoi”代替了原来的“Amoisonic”。
海尔、TCL等企业纷纷打入国际市场。TCL收购了德国的斯耐德（Schneider），海尔则是在海外投资设厂，格兰仕则仍然孜孜不倦地从事OEM生产，强调“格兰仕制造”。
二、我国企业的品牌国际化道路。
（一）市场的选择。
我国品牌国际化主要考虑的问题是进入什么国家和地区。不同类型国家的市场具有不同的有利和不利的因素（表1）。为了做出正确的选择，必须对当前世界经济的格局有一个基本认识。目前世界市场可以分为三个层次：第一层次是以西欧、美国、日本为代表的发达国家市场； 第二个层次是以东欧、南非、印尼等为代表的中等发达国家；第三个层次是以印度、越南等为代表的不发达国家市场。[3]
从进入什么国家和地区的角度看，我国企业有三种模式可供选择：
第一种模式是先进入不发达国家，然后进中等发达国家，最后进发达国家。这种模式的优点是市场容易进入，不发达国家都比较小，经济水平较低，因而建立品牌形象和信誉的投资比较少，还有优惠政策。这种先易后难的模式可以为公司在国际市场上建立品牌信誉提供直接的操作经验。
第二种模式是先主攻发达国家市场，再转向其他国家市场。攻下发达国家，在他们那里树立起品牌信誉和形象，品牌经受了最严格的考验和进步，成为国际性品牌。再到中等发达国家或不发达国家市场，会被全球市场所接受。我国目前只有海尔、春兰等少数大型家电企业采取了这种模式。海尔认为，在主攻美国市场获得成功时，再进入欧洲、日本市场，对其成功极有帮助。春兰最先在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，到现在陆续形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。
第三种模式是中间路线模式。中间路线模式试图取先易后难和先难后易模式各自的优点，同时想避开他们的缺点。先进人中等国家市场，积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验，积累更多的资本实力和营销经验，以期向发达国家进军。因此，这对有实力但又不够强大的企业，是一条可取之路。
（二）品牌国际化模式的选择。
从企业进入国际市场的模式看，我国企业也有三种模式可供选择：直接进入模式、并购模式和自主品牌与OEM相结合的模式。
美国的零售商认为，他们一直在寻找适当价格的良好产品吸引消费者来购物，如果中国的企业能提供这样的产品，他们将会考虑销售中国品牌产品。[4]在品牌的国际化运作上，海尔采用的是直接进入模式，采取了直接出口海尔品牌的产品和在国外直接开设工厂相结合的形式。
上海广电集团（SVA）是另一个采用这一模式的企业。在国内，上海广电集团以一步一个脚印的方式在国外的两三年间逐步进入美国市场。上海广电从生产传统的彩色电视机转型为关注于高端等离子电视机、平板显示器和DLP投影电视机的领先电子集团。上海广电是一个以低成本大规模生产高质量产品的企业，其年销售收入达40亿美元。当时在海外，它的营销技能能否奏效，上海广电并不能肯定。
在进入美国市场时，上海广电做出了几个重大的选择。
首先，它决定在分销上主要依靠提供促销和服务帮助的当地经销商，如Ingram Micro和D&H分销公司。与当地经销商的合作使上海广电有机会和时间去了解美国市场，以便营造自己在当地市场的营销能力。尽管上海广电在美国直接销售其产品，但它也意识到要进入象沃尔玛这样的大型零售企业，需要符合一定的物流、服务和促销标准。
其次，上海广电在行业促销活动上与经销商进行合作，包括参加行业大会，而不是花钱建立品牌认知度。中小经销商认为，上海广电提供的低成本产品使得他们能够与大型零售商竞争。
第三，上海广电决定避开低端彩电市场。因为在这个市场上充满了中国企业贴牌生产的产品，竞争十分激烈。上海广电选择了高端的等离子和平板电视机和显示器。这些产品的销售增长迅速，并且与其他中国产品竞争的机会较少。它想自己被看成是地价高质的企业，其产品价格定在低于日本和韩国同类产品但又高于仅以低价取胜的产品之上的价位。
最后，尽管许多中国企业不承认了解美国市场的重要性，但上海广电从一开始就决定采用美国团队来经营其美国业务。此外，他们还聘用了索尼的前生产经理来控制生产质量，并与国际企业合作以改进其产品设计。
并购（M&A）是进入国际市场的另一有效策略。被收购的目标企业应具有有价值的资产，如品牌、顾客群、技术或者渠道。收购方可以先将被收购企业的生产转移到中国，并保持原来的品牌和渠道，然后，逐步实施共同品牌以建立中国品牌在当地消费者心中的认知与形象。一旦这种形象和认知有了坚实的基础，再把原来的品牌淡出市场。
TCL使这一策略采用和实施。2002年9月，TCL收购了德国的电视机制造企业斯耐德电子（Schneider Electronics）以期进入欧洲市场。TCL的收购包括斯耐德的工厂、连锁店分销网络、特级市场（hypermarkets）、目录邮购和一系列品牌的商标权。TCL雇用了一个专业团队来了解和掌握当地市场和销售网络。TCL的此举主要思想绕过欧洲国家的进口配额，在欧洲销售TCL品牌的产品。TCL品牌的产品已经在澳大利亚、中东、南非、俄罗斯和东南亚一带销售。一旦这一策略实施成功，有朝一日，TCL品牌的产品将在欧洲销售。
格兰仕在进入国际市场时采取了与海尔和TCL不同的战略。格兰仕是1978年成立的一家纺织企业，当时只有200多员工。1992年，它开始生产微波炉，并很快就进行OEM贴牌生产，目标是降低生产成本，但在中国还没有投资设厂的外国企业。目前，格兰实施世界最大的微波炉生产企业，其产品的世界占有率达30%，国内占有率达70%。格兰仕拥有80多份OEM合同，60%的收入来自OEM生产。
在品牌国际化的策略上，它采用的是自主品牌与贴牌生产相配合的模式。格兰仕的企业定位是全球名牌家电生产制造中心。给国际知名品牌做贴牌生产正是这一定位的具体体现。格兰仕的自主品牌曾在阿根廷具有超过70%的市场占有率，但因此遭到了反垄断的问题。于是，格兰仕决定收缩自主品牌的在国外的占有率，通过OEM方式以提高产品的市场占有率来曲线占领市场。但是这种策略的最终目的还是要过渡到用格兰仕品牌生产的目的。
三、结语。
品牌的国际化越来越受到我国企业的重视。品牌国际化是应对全球化竞争的必由之路。与世界名牌相比，中国品牌不论在品牌价值、经营规模、世界市场占有率还是技术水平上都有相当差距。中国第一品牌海尔的价值仅530亿元人民币，而世界第一品牌可口可乐则值704.5亿美元。创国际化品牌与综合国力和整体国民素质的提高、生产技术的改进具有密切联系，是一个长期积累的过程。只要中国企业适时适当地运用好国际化的品牌战略，就一定能创出我们自己的世界名牌。
参考文献：
[1]菲利普科特勒。营销管理：分析、计划、执行与控制[M]。北京：中国人民大学出版社，2001。
[2]卢泰宏。建构中国品牌管理平台[J]。品牌，2001（8）。
[3]宋永高。中国品牌国际化的市扬选择模式[J]。商业研究，2003（13）。
[4]Gao，Paul and Jonathan R。Woetzel，“Can Chinese Brands Make it Abroad？”，Mckinsey Quarterly，2003 Special Edition： Global Direction。
第五篇：沃尔玛
沃尔玛百货有限公司调查报告
公司简介
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，全球零售独具鳌头，在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至09年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
公司宗旨
“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使顾客感受到主导的服务，充分体现了企业的经营宗旨与理念，也是沃尔玛成功的很重要的因素。
沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、1 低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
运营现状
先进的企业文化：尊重个人，服务顾客，追求卓越。
经营思想：控制成本但不降低商品质量缩减广告开支；利润分享计划员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划；同事间相互鼓励，融洽相处；向任何人学习的员工培养计划，不断提升员工素质；给予员工以肯定，肯定对公司的贡献及价值，充分尊重员工；允许失败，给员工以相对宽松的环境；擅于聆听公司每一个人的意见，积极改进，争做更好；满足并超越顾客期望；控制成本低于竞争对手；积极创新，放弃传统的观念。中国是个文化背景相当深厚的国家，因此沃尔玛想要在中国获得发展必须了解和掌握中国的文化环境，习惯风俗，人们消费观念等等，本土化策略是唯一的选择，同时本土化也是相当困难的。企业文化的建设也必须符合中国文化背景。
经营策略：其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念，即“1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条，体现沃尔玛顾客至上原则” 确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
天天平价，薄利多销，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但需要最低进价，为供应商节省了成本提供更高质量的商品，为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
价格策略：高质量的象征，沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大 的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有“天天廉价”的大标语，此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
信息管理：总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细周到的服务。
顾客管理：沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务；免费停车，有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车，大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率；沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客，顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率；店内聘有专业人士为顾客免费咨询。
树立良好企业形象：不仅是质量的象征，同时也主动的承担起社会责任，公益事业等，在人们心中树立了良好的企业形象。
市场策略：沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略，以应对各收入阶层的变化，在中国主要是大众普遍性消费，多为中低档，这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。
人力资源管理：注重对人才的培养，其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化；用专业的心，做专业的事，沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工，公平待遇 ；在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的；同时沃尔玛鼓励员工积极进取；这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性；员工参与计划，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式
物流管理：沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能流通顺畅，降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
在中国发展出现一些问题 物流系统，难降成本;高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路, 但是
这使得沃尔玛的配送链大打折扣，对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。
信息系统，优势并不突出
现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
本土化，屡遭忽视
企业文化的问题，文化不可能被简单地复制，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。
个人观点：关于沃尔玛在中国发展，与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获，本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的，沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略，其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的，为了保证质量，沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者，一定程度上限制了本土化的进程。此外，沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式，供应链管理，物流管理是相当成功和高效的，是其获得高速发展的重要原因。但是在中国，特别是在西南地区，交通网并不发达，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流，供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的，就目前状况来看，沃尔玛低价策略是很难实现的，随着未来中国经济的发展，在未来的发展中将会得到发挥和发展，目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力，这是本土化能否成功的关键。此外，努力培养供应商，建立好物流网，在未来的发展中将会取得很大成功。
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