招聘人员 你需要告诉求职者落选的原因

第一篇：招聘人员 你需要告诉求职者落选的原因

调查显示，只有4.4%的求职者收到过招聘人员给出的具体反馈。招聘经理之所以保持沉默，有时候是为了避免因为被求职者抓住口实，惹上官司，但更多的时候只是单纯的因为懒。事实上，巧妙地告诉求职者落选的原因不仅能帮助求职者，而且也会给用人单位带来好处。经过数周的申请、面试和等待，当申请人收到一纸苍白空洞的拒绝函时，结果会怎样？ 如果完全不给他们任何反馈，不解释为什么他们不够格，这些一腔热情的求职者未来可能还是很难找到工作。但是，由于法律禁止歧视求职者，招聘人员常常三缄其口。这也是密歇根招聘公司Qualigence的创始人兼CEO史蒂夫-鲁伊兹从应聘者那里听到最多的抱怨。虽然大多数应聘者都愿意接受一些坦诚但却富有建设性的批评，但一家旨在改善招聘行为的非营利组织Talent Board最近进行的一项研究显示，超过2，000名受访者中只有4.4%的人收到过招聘经理和招聘人员的具体反馈。

鲁伊兹表示，沉默不一定是因为担心吃官司。很多时候是因为懒惰。许多公司使用内部招聘系统的标准模板来发送回绝信。

但保持沉默也可能导致招聘公司错失机会。开诚布公的沟通有助于建立和维护与求职者的关系，不排除有些求职者可能会在将来被录用。即便他们永远不会成为公司员工，求职者也会记得那位曾经花了些时间提供帮助的经理。被拒的求职者也可能会推荐其它合格候选人，或者成为一位忠实的客户。

虽然律师不建议为被拒求职者提供招聘反馈，但律师事务所合伙人约瑟夫-哈瑞斯表示，如果你打算提供反馈，就应该围绕招聘职位的主要职能及核心要求来进行。这样做或许能帮助求职者在未来的申请和面试中更好地表现自己。

当然，有些事绝不能提。气场不足，与面试者不投缘，或者面试者的父母应该已经提前扼杀在萌芽状态的其他不当行为都应该绝口不提。

明尼阿波利斯Nilan Johnson Lewis的就业律师马克-吉拉德表示，应该避免对求职者的着装或外貌品头论足。对于求职者发型或服装选择的无心点评可能会遭到误解，将求职者划入一个受保护的弱势群体。

面试者可能预计，被拒求职者会提出“如果我当时做些什么改变，就会得到这个职位？”这样的问题。向被拒求职者强调，你不是来辩论的，只不过是有一些时间来提点建议。让求职者知道他们哪里做得好，在下次面试中可以发挥自己的优势。

哈瑞斯解释说，电话提供建议可能会有风险，因为被拒求职者可能会问一些招聘人员没有准备好的问题。如果必须使用电话，他建议，应该确保招聘方有另一位员工在线，作为见证。例如，纽约市的一位招聘人员在一次非正式电话中告诉一位求职者，他们被拒是因为过去六个月没有工作，招聘者希望能聘用那些拥有最新和持续经验的人。哈瑞斯说：“虽然这样的反馈可能听起来有一定道理，但截至2013年6月11日，在纽约市歧视失业者是非法的，这位招聘者的说法可能招来官司。”

另一种有益的方式是问问求职者，他们认为自己在面试中哪里做得好，或者展现了自己哪些与职位相符的地方。这为他们提供了一个解决问题的机会，让招聘经理能更好地感受求职者的自我认识程度。如果求职者决定再次申请该公司的职位，这样做会更有价值。

但即便出发点再好，效果可能也很糟。管理和HR顾问阿巴汗-帕纲嘉最近读到了一家科技大公司招聘团队发出的一份信件，信中提供了一些学习参考书，以便被拒求职者在再次申请前可以提升自己的技术面试技巧。“邮件最后列出了一份清单，列出了20本书，涵盖了3个领域，”帕纲嘉解释道。他说：“抛出一份20本书的清单很难说真能帮求职者提高个人技能。”

还不如向求职者发送一篇精选文章链接，暗示求职者需要改进的关键领域，既能躲过律师找麻烦，求职者也会感激惠存。

第二篇：五个原因告诉你必须制订目标

五个原因告诉你必须制订目标

Because it will force you to clarify what you want.Imagine setting out on a trip with no particular destination in mind.How do you pack? What roads do you take? How do you know when you have arrived? Writing down your goals forces you to select something specific and decide what you want.因为写下目标能让你明确自己想要什么。想想一场没有具体目的地的旅行。你怎么打包行囊呢？你走什么路去？你怎么知道你有没有到终点呢？写下你的目标，迫使你去立下具体目标，明确自己想要什么。Because it will motivate you to take action.Writing your goals down is only the beginning.You have to take action.I have found that writing down my goals and reviewing them regularly provokes me to take the next most important action.因为写下目标能激励你去行动。写下目标仅仅是个开始。你必须行动。我发现，写下目标并经常回顾，能激起我迈出最重要的一步。

Because it will provide a filter for other opportunities.In fact, these new opportunities can quickly become distractions that pull you off course.The only antidote is to maintain a list of written goals by which to evaluate these new opportunities.因为写下目标能帮你抵制其他事情的诱惑。事实上，新的机会会很快让你分神，让你远离自己的主航线。碰到这样的情况，唯一管用的办法是写下你的目标，以此来对新的机会进行筛选。

Because it will help you overcome resistance.Every meaningful intention, dream, or goal encounters resistance.The way to overcome it is to focus on the goal-the thing I want.因为写下目标能让你克服拖延。每一个有重大意义的意向、目标、梦想的实现都会遇到拖延的情况。克服拖延的办法是关注目标——关注我想要的东西。

Because it will enable you to see.Life is hard.Written goals are like mile-markers on a highway.They enable you to see how far you have come and how far you need to go.因为写下目标能让你看见自己的进展。生活不易。写下目标，你会感到像是自己在高速路上，每开一英里，就标出自己的进程。这样，你能看到自己进展了多少，还有多少要做。

原文来自 必克英语http://

第三篇：你真的需要招聘新员工吗

你真的需要招聘新员工吗?

当公司用人部门提出职位空缺时，作为人力资源的我们，是直接就发出招聘需求呢，还是直接就提供人员呢，做为人力资源的我们，在我们的头脑内和行为上应该如何做，才能即做到专业，同时又能给所需职位的部门一个合情合理的解释且得到公司人员对人力资源人员具有专业知识水平的尊敬呢，此时我们应该怎么办呢？

1、重新审核组织中的结构设置或者分工是否合理。

2、招聘来的人员是为了填补某些离职人员留下的空缺还是某项新业务的需要。

（1）如果是为了填补离职人员留下来的空缺，那么寻找离职的真正原因，也应该是这一过程的两个方面。

（2）如果是某项新业务的需要，那么需要考虑此项新业务是长期需要还是一次性的尝试；

如果是一次性的尝试，尝试过后将如何安置招聘来的人员，也是考虑的范围之一；如果不以招聘的形式，是否能以外包的形式或组成项目小组的形式或其它的形式完成。

3、重新审核公司内部的人员和组织结构是否合理配置，如果不合理或多余的话，是否能够通过培训把企业多余人员转为新业务的工作人员。

4、在公司制定招聘战略时，应该把企业的使命，愿景及企业的竞争战略考虑在内；因为企业不同的战略将需求不同的人力资源战略与之匹配。

A、如果公司是采取的低成本战略，那么在人力资源招聘和保留策略方面就应该有所体现：

（1）不是以高工资来吸引顶级人才，而是以合适的或较低的工资来吸引可以胜任职位的工作人员。

（2）在招聘上注意效率和招聘成本，是以低成本高效率的方式来招聘选拨人才。

（3）尽可能保留原有人才以减少招聘的成本及新员工不熟练而倒致的差错率上升。

（4）招聘那样可以立即上岗的可以立即胜任的工作人员。

（5）减少培训成本。

B、如果企业是采用差异化战略：

（1）以高报酬吸引同行业的高尖人才或创新性人才。

（2）想方设法在平时的时候就要注重行业顶尖人才，或用猎头公司来达到对所需人才的吸引。

（3）对于公司内的关健岗位的关健员工平时积极进行沟通，了解需求，保留人才。

（4）对于公司所需要的已在公司工作的人才，公司可以对潜在的有能力的公司员工进行培训投资。

C、如果企业采用的是多元化战略：

（1）首先考虑在公司制定新业务扩张的时候，人力资源部应该根据新业务的需求，考虑如何获得适应新业务需求的工作人员。

（2）积极从公司内部调整人员，以获得新业务人员的要求，或者积极从外部了解公司新业务所需人才的目标群，以便快速准确地招到合适的人员。

（3）如果新业务是目前少有的业务，那人力资源还要积极地进行培训准备，同时，为公司新业务的开展进行必要的人才储备。

除了通过招聘新的人员来保证公司业务的完成外，作为人力资源部人员，我们还可以做什么？如何做？才能使公司的人力资源分配更合理，人员需求更合适，成本控制更合理，这是人力资源部门需要考虑和解决的问题。给需求人员的部门一份合情合理的分析，并帮助需求人员的部门找到合适的人员，同时合理配置企业人员……这是人力资源部招聘人员需要思考和行动的问题。

第四篇：听面试官告诉你招聘秘诀

听面试官告诉你招聘秘诀

招聘：我们要的是什么？--唐骏的成功能复制吗？

去年在一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏。当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家族企业。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族企业工作的积累。在外人看来，这样的合作，其实蕴藏了很大的不确定性，包括对唐骏本人，都是一种风险。记得在节目现场的时候，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做的也不错，也没有流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏确实是一个职业化程度非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或者说，有很多东西他没有讲。

08年五月份，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的贡献，其实主要就是帮助盛大完成上市。在杂志出版之时，唐骏已经接受了另外一家民营企业的邀请，转换门庭了，所以无论唐骏的讲话，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏在盛大，其实并没有就盛大的管理体系本身做出很大的变革和调整，而把主要精力放在了帮盛大上市这项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天桥当时聘请唐骏，希望他主要做哪些工作，但我们可以肯定的是，一个企业的总裁，他的主要职责，恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的工作。先把唐骏的例子放在一边。回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么？

这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧？但遗憾的是，根据我的经验，并不是所有的面试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多地是延续了过去的习惯做法和我们自以为正确的思路。缺乏对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点，而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。

例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺点、背景等，那么，招聘时，我们要的是什么？我们在选什么？是应聘者的优点？缺点？能力？背景？经验？还是思维？看起来都是，其实本质上都不是。从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要达到这样的目的，意味着我们需要选择具备能把工作超额完成的人。

如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：首先，需要判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成？其次，怎样判断一个人是否能达到上述的要求？对这两个环节的分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。

判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应该基于这种分析基础。

比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质；对其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作；对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他或她是否有胜任工作的基本可能；看求职者的经验，则是要了解他/她能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展可能性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于职位和工作的要求。

关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。

例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及到招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业，作为长途司机，保证休息是非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个“麻友”，基本上就决定了他不会被录用。

要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一定要把握，应聘者的缺点，是否和职位要求冲突？如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。

有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位来得更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。

其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。

所以，概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。

想想国内这些年，成功实现“空降”的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实蛮简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们“空降地点”的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，这一点，并不是很多做招聘的人都意识到了。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。

近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为他们比较迫切的需求。但一些民营企业，在找人时，定位是曾经在世界500强企业做过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。

从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平。确实是非常朴实，也非常善良的愿望。但往往事与愿违。外企一般意义上，管理水平会比国有企业和民营企业高一些，而且客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界500强，他们的中国公司在他们内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多地是要执行整个集团的规定和政策。

这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多地是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。

可民营企业要的是什么？不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助

建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的一样。

透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处---至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。

从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势。从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。

所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人来做什么，自己所在的公司是否有让来的人发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才是从本质上决定了，唐骏的成功能否复制的关键所在。

面试看什么

通过上述的分析，可以回到我们对招聘的看法上----面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。

而这个过程的要点有两个，一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准，二是要分析根据这些标准，需要判断应聘者的哪些特点，而这些特点往往会通过什么地方可以得到判断(优点、缺点等)。这两个关键点是决定招聘成功的核心。

这样，面试过程中问题的设计，就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背后，必须隐含我们要了解的信息。这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别：好的面试官知道自己提问要得到什么，从而有效使用提问技巧；而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么，问题的使用属于照葫芦画瓢。而如何设计好的问题，怎样有技巧的提问，将是本书介绍的重点内容。

所以，面试看什么？看的是应聘者的能力、看的是他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等等。

第五篇：如何告诉新老板你换工作的原因？

首先，对自己的职业变化有所规划，什么时候跳槽?为什么跳槽?下一份职业是否能满足跳槽前的期待?这是一个前提，这些事情想明白了，跳槽才有意义。其次，如果辞职已既成事实，那么就坦然面对，做好总结，是有所期望而辞职?是不满现状而辞职?还是激情之下的辞职?这些辞职自己处理得好不好?这段时间的职业经历对自己的职业生涯有什么影响?下一份职业在你的职业生涯发展中会起到什么作用?当这些问题都搞明白了，最后，面对人力资源经理时，说明辞职理由就不会尴尬了。

有一位外资公司的销售经理，是一位老员工，经验非常丰富，因为不满分公司经营管理中的种种问题，直接越级向上司反映问题。这引起集团公司领导的重视，并且调查问题。但调查的结果并没有像他之前设想的那样引起职场地震，只是让分公司领导的压力更大了。于是，随后的几个月中，他感觉部门经理、分公司总经理、人事经理都在找自己的茬儿。这种紧绷的职场关系持续了几个月，终于断裂。这位销售经理虽然经过劳动仲裁拿到了赔偿金，但是也面临面试新工作时的问题：实话实说，人事经理会觉得是个麻烦;不实话实说，又感觉别扭。另外，好一点的公司都会做背景调查，因为得罪了原公司领导，如何应对调查也是一个问题。销售经理的困惑是：如果这是我人生中的一个黑点，我该如何把自己“洗白”?

针对这个问题，一面是事实，一面是职业操守，这似乎是一对矛盾。因此，全面反思这件事：找到这件事中表现出来的优点，比如对企业的责任心，勇气和胆识;同时找到事件中做得不够的地方，比如越级反映问题，寄希望于高层的介入，这种行为本身没有遵守职场规则;找到可以做得更好的地方，比如反映问题并不是放弃了自己的努力;认识到自己的界限，在不同的职位做事情的方式不同等。

通过这样的反思，内心平复了就不再纠结，自然就知道如何与人事经理讲这件事了。其实，人事经理之所以有可能认为是个“麻烦”，是从未来角度考虑的，而这种担忧一定是当事人才能给他的。如果当事人依然对之前那件事耿耿于怀，并且没有所反思的话，正常人都会以为下一次他还会这样做，会成为一个麻烦源。

另外，从技术上，还可以采用推荐的方法。既然已经在业内有经验，不妨试试联系之前的客户或者上下游企业的朋友推荐，这更靠谱。

因此，说明辞职理由的原则是：真诚表达，心口一致。在面试之前，最好先对自己面试一下。