第一篇：沃尔玛信息化分析报告
沃尔玛信息化分析报告
沃尔玛公司简介：
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。[1]
零售业的特点和不同阶段信息技术的作用：世纪70 年代，沃尔玛率先将卫星通讯系统运用于公司的发展，新世纪开始，沃尔玛又投资 90 亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例：1969年，最早使用计算机跟踪存货；197 年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1980 年，最早使用条形码；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪；1989年，最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术基础之上的。
从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。在采购生产方面，大部分是由零售商直接下订单，由生产商完成生产。
在物流方面，由于销售渠道压缩变短，批发商几乎不再起什么决定性的作用，而大多改由零售商自身进行物流系统的建设，或是将物流直接交由第三方承担，通过分工协作提高商品流通的效率。
在营销方面，由于零售商自有品牌商品增多，因此大多是由零售商独自负责完成。零售业信息化的发展历程零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。从80年代
中期开始，POS机、条形码技术、色码技术、基于PC的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。
90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，以IBM第三代POS及 RS6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。
随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品应用不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。
沃尔玛的经营战略和信息技术战略：
沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4.5%～5%。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。
沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。
沃尔玛制订了“提升企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。
肯尼·斯通教授花了20年之久的时间，专门研究沃尔玛的经营模式，提出了沃尔玛成功的“五大战略”：
小城镇和郊区战略。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。后选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
市场饱和战略。每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
天天低价战略。有利于在消费者中建立良好商誉。而且，当价格更低的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛立即介入，并成了排头兵和垄断者。
人才战略。对于沃尔玛来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。
高新技术战略。现代高效的配货中心、计算机网络系统、全美最大的私有卫星通信网络、信用卡和条形码设备使用......高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
在不同时期，沃尔马采用信息技术的决策和效果：
早在60年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。要在现有的基础上扩大经营规模。只有密切追踪信息处理技术的进步。
70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
80年代，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应
商。1985年 建立地区的分销中心,最早使用电子数据交换系统（EDI）集中采购，沃尔玛开始利用EDI与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。信息化装备先进的沃尔玛还不断开拓新的技术应用，该公司此前对100家最大的供货商提出，要求他们在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用RFID（无线射频）技术，2006年1月前在单件商品中使用这项技术。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃尔马在中国市场信息技术的应用现状和发展策略的意见： 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息应用未成规模化，无法与沃尔玛信息进行对接。同时，又受中国政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁货物调节难度高，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本,但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
沃尔玛在中国的发展不能按照在美国本土的发展策略实行。应结合中国的文化和习俗还有政策跟国外有相当大的差距制定相应策略。
沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一，所以有必要修改一下结算方式，以便适合中国扩张需要。
另外，对于中国制造商数目多、规模小、分布广而且信息化程度使用率不高的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。如果想发挥信息系统的作用必须让所有参与到这个零售业的商家都进行信息化改造。
沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
第二篇：沃尔玛企业文化分析报告
沃尔玛企业文化分析报告
班级：工管**姓名：***
学号;2011093***
沃尔玛的企业文化
每次到沃尔玛商场购物,我们可以看到这样的一个情景;商场人头攒动,员工热情似火,但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器,而运作这太大机器的人的力量从何而来？ 这就是沃尔玛的企业文化！
沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
一、核心价值观
1.顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
2.尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
3.每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
二、坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
1.公仆领导
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
2.激励员工
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
3.上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。
4.信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱三、三米微笑
这是沃尔玛一个不可或缺的文化元素之一。三米微笑并不是由沃尔顿提出的,而是他的一个女同事提出的。后来经过慎重考虑被沃尔顿采纳。由此可见沃而玛的海钠之量,门户开放政策正是这一点的体现,沃儿玛通过吸纳基层员工及管理层意见而不段创新成长。在这一点上我想这正是我们中国企业直的学习的一个方面。
四、真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。
1.生态商店
沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。
2.慷慨捐赠公益事业
沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
3.关心教育事业
山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。
正因为沃尔玛独特的企业文化，所以它成为目前世界上最大的零售商！
第三篇：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告
沃尔玛、家乐福、沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告
一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 沃尔玛、家乐福、
1、产生时间及所属国家：
沃尔玛于 1962 年在美国创建，家乐福于 1963 年在法国诞生，麦德龙于 1964 年在德国开 业。
2、经营规模：
1）沃尔玛：在全球 15 个国家开设了 8400 家商场，下设 55 个品牌，员工总数 210 多万 人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。2）家乐福：成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零 售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围 遍及世界 30 个国家和地区。3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客 隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数 DAX 的成分公司，世界 500 强之一，分店遍布 32 个国家拥有 670 家门店。
3、经营业绩： 1）沃尔玛：2010 财经（2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日）销售额 达 4050 亿美元，2010 财年慈善捐赠资金及物资累计超过 5.12 亿美元，09 财年增长 20%。比 2010 年，沃尔玛再次荣登《财富》世界 500 强榜首,并在《财富》杂志 2010 年最受赞赏企业 调查的零售企业中排名第一，营业收入达到 408，214 百万美元。2）家乐福：在《财富》2010 年全球 500 强中排名 22，营业收入 121，452 百万美元。3）麦德龙：在《财富》2010 年全球 500 强中排名 57，营业收入 91，152 百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数： 1）沃尔玛：1996 年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至 2010 年 8 月 5 日，已经在全国 20 个省的 101 个城市开设了 189 家商厂。2）家乐福：1995 年在中国开设了第一家大卖场。截至 2010 年 1 月 20 日家乐福中国 内地门店总计 157 家。3）麦德龙：1996 年在上海开设了第一家商场。截至 2011 年 01 月，麦德龙在中国 的 35 个城市共有 44 家分店。
二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 沃尔玛、家乐福、
1、品种多，质量多。
三大巨头经营商品的品种有几千甚至上了万种，可以让你一站购足所需的货物。同时，商品的质量也是比较有保证的。
2、最大限制地满足消费需求。
他们建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。善待顾客的优良服务品质，以 及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢的了顾客的 信任。
3、管理手段的信息化。
三大巨商成功的另一因素是监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优胜。
公司总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机
系统联系。他们有相同的 EDI 条 码系统，相同的库存管理系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统，这样的系统便于从 一家商店了解全球商店的资料，同时给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。
4、本土化策略。
人员本土化（员工绝大数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90%的商品在东 道国本地采购），经营方式的本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如 大件商品也要送货上门）等。
5、实行会员制
1）沃尔玛实行会员制，比较突出的是山姆会员店，对会员会比较优惠，2）麦德龙的会员主要是企事业单位、中小零售商、宾馆、酒吧等法人团体，3）家乐福也会鼓励顾客办会员卡，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠 或者可以得到一些小礼品。
三、沃尔玛、家乐福、麦德龙他们的区别： 沃尔玛、家乐福、
1、选址上
沃尔玛商店多半是坐落在市郊；家乐福也多坐落在市区或郊区人口稠密的黄金地段旁 边；麦德龙通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中 心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应 了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为 50 公里。
2、服务对象
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场、只针对会员提供各项优惠及服 务的山姆会员商店、以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等；家乐福做 零售，主要客户是分散零散的小规模消费者；麦德龙的主要客户是中小零售商，业务是并兼 零售。
3、国内外市场的布局上
沃尔玛以开拓国内市场为主，四千多家连锁店中，有三千多家处在国内，国外以英、德和拉美为主。家乐福以海外市场为主，九千多家连锁店中，有五千多家在海外。麦德龙三 千多家连锁店中，大多分布在国内，向外延伸到英国、等 20 多个国家。
4、经营形式上
由于在信息系统方面的优势，沃尔玛沿袭在美国的成功模式，实行集中管理，所有分 店的采购、销售等信息都能及时到达总部，一般的决策都由总部做出。家乐福的采购与运营 等主要经营权限很大程度上有各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。麦 德龙在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送、各 种商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制。创造了国际商业界“规模出效益，管理出效益”的典范。
5、商品的排列上
沃尔玛与家乐福排列大概相似，货架的造型基本统一，目的是为了造成一个整齐、
有秩 序的环境，提供适合购物的良好气氛。尺寸一致、材料一致、形式特征一致(主要表现在顶、脚、角、面)、色彩一致，使货架取得统一感。麦德龙从外观看就像一个现代化的大仓库，内部结构比较简单，通常采用高 4.5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的 陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作 用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅 速补货的工作。
6、物流配送方面
沃尔玛物流配送中心一般设立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设 立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足 100 多个附近周边城市的销售网点的 需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以 320 公里为一个商圈建立一 个配送中心。家乐福采用供应商直供的模式，为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的 利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助 此原则的实现。麦德龙以中央采购为主体，总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确 定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成 本。
7、管理理念
1）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还 向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的 原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。2）家乐福以采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品 和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物” 等理念已经深入人心。3)麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价 格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
8、公司宗旨、服务及销售模式
沃尔玛： 沃尔玛 1）提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺； 2）公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则； 3）推行“一站式”购物新概念； 4）每种类别的商品总有一款被贴有 “本店同类商品最低价”的标签。家乐福： 家乐福 ： 1）强调“超低价格” “天天低价” ； 2)特别重视本土化工作，从员工、商品、购物环境等都实行本土化。麦德龙： 麦德龙： 1）提出“限购自运”购物模式 2）一律凭“会员证”入场购物，禁止 1.2 米以下的儿童近日卖场 ； 3）除商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于法人团体消费
者服务外，麦德龙在 商品信息和经营咨询上都给予会员单位无偿的服务； 4）商品采用一对、一打、一箱的出售方式，时候批发零售商的进购。
9、自有品牌
沃尔玛： 沃尔玛
品牌名称
品牌特性
涉及品类
宜洁 equate
美好、有价值、健康
护肤及美容用品 糖果、饼干、小吃、巧克力、酒类、冷藏食品、冷冻食品、干活、纸巾、清洁用品、灯泡等。
惠宜
有价值、买得起的必需品
Simply Basic
舒适、超值、大方、必需
男女童服装、棉袜、丝袜、女性内 衣、手袋及配件、男装、女装、婴 儿用品、鞋类 毛巾、床上用品
Select Edition
经典风格、时尚、美观
Penmans
大方、休闲、舒适、易打理、性价比高 有趣、多样、可靠、安全、必 需
男装、女装、棉袜
Kid Connection
玩具
Mainstays
功能性强、简单、基本、传统、家居用品、箱包、床上用品、毛巾、好用 五金工具 活力、运动、专业、舒适、出 色 青春、乐趣、潮流、个性化、前卫、男装、鞋类、棉袜、女装、运动用 品
Athletic Work
725 Originals
男装、女装、棉袜
劲量
可靠、持久
电池
家乐福： 家乐福
麦德龙：（核心自有品牌）麦德龙 宜客：特为商贸客户开发的低价品牌，旗下共设 400 种食品类和 200 种非食品类 基础产品，可满足客户的日常所需。荟食：专门向便利店、杂货店、服务站和独立的食品零售店的全新品牌系列，设 有有机食品及高档食品系列。H 牌：集个人清洁护理用品类和非食品类产品之大全，为医疗和餐饮行业提供一 体化解决方案。厨之选：提供品质上乘的食品类和非食品类产品，为餐饮客户的专业厨房所需提 供解决方案。瑞吧：专营酒吧、咖啡馆、茶坊和酒店用品。喜迈：涵盖了所有办公基本用品。大中型城市中大型综合超市是现代超商业态中最主力的业态，其在市场上的份额也逐步 占据主力地位。美国沃尔玛超市、法国家乐福、德国麦德龙这三个全球零售巨头，在中国市 场上，各自施展着才能，尽管他们始终坚持本土化策略，但终究不如我们自己了解自己。中 国零售商要善于抓住机遇，取长补短。
第四篇：沃尔玛信息化的启示案例分析
一、参照沃尔玛的信息化历程，分析信息化对流通企业的作用和意义。
1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立 刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以 沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好
2、物流过程是最终通过信息系统可以对供应商的发货及物流情况进行跟踪，实时掌握货物 的物流情况，发现异常快速响应。
3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。
4、帮助沃尔玛加强了解对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。
5、通过信息系统对客户及会员的信息反馈的整合，能及时发现问题并进行改进。
6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等 “问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。
7、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进 构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因随着分工细化、交易增加和经济增 长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展 正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。
所以，综上所述在信息公对流通企业的帮助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速 的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。
二、比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方 向。
企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开 发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和 企业竞争力的过程。如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。
随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。但从总体来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要 低。另外，在企业的重视程度和信息化投入方面，我国企业同国外发达企业相比也有很大的 差距。，发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。无论是从宏观经 济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。在利用信息化手段必改变传统经营模式方面，发达国家的企业更是取得了突破性的进展，对 于企业的发展起到了至关重要的作用。例如在美国，福特汽车公司通过网上采购，使汽车零 部件的采购成本下降了30%，通用电气公司借且供应链管理手段，2000年节省成本16亿美 元； 美国的飞利蒲·莫利斯公司应用客户关系管理手段,建立了拥有2.6亿烟民的个人档案, 卡夫通用食品公司建立了3000万顾客的个人档案,布洛克巴斯特公司建立了3600万个家庭 的娱乐消费档案，随后开展了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80%的企业彩了ERP管 理软件。
相比之下，我国内地近一半中小企业还没有配备计算机，仅一成拥有网站，与发达国家差距 之在、企业“数字鸿沟”之深都令人忧心。根据中国国家信息中心信息化研究部副主任张新 红的介绍，截止2004年全国企业网站数约40万个，而我国经工商部门注册的中小企业就超 过360万家，由此可见，企业平均拥有网站数量相当少。
事实上，这所以说发达国家的企业信息化要远远领先于我国企业，一方面是上面所部分列举的已取得的成绩，更重要的一点是，发达国家的企业对信息化有着更为深刻的认识。多数企 业早已经启动了信息化的战略部署，在这些企业眼中，信息化无疑是自身决胜未来的必备法 宝。
目前，发达国家的许多传统企业已全力进入网络，回忆信息化进程，从而获得新的发展机遇。信息化对国外现代企业来说，已经上升到一级战略的高度，最为明显的就是一个全新管理职 位首席信息官（CIO）的诞生。在信息化支出方面，国外企业也投入重金用于相关发展。据 有关数据，中国企业在信息化方面的投资仅占总资产比例的0.3%，而在发达国家这一比例 达到了10%。由于新技术发展迅猛，隐私、数据保护以及相关的法律都使得普通公司在应 对ICT（信息通信技术）问题时面临较大困难。国外的跨国企业如今更加注重增加信息化方 面的投入，他们比以往更倾向于把网络管理需求外包给第三方，并愿意在防火墙、入侵监测、内容安全、安全VPN 等安全类技术方面投入巨资。
据不完全数据显示，美国目前有11%的企业已经全部采用了IP语音技术，5%的企业在部分 分支机构采用了IP语音技术，17#的企业表示正在开展小范围的试验； 欧洲95%的跨国企 业都已经采用或计划采用融合的语音和数据网络；拉美（巴西）66%的企业已经在他们全部 或部分的网络中采用融合的语音和数据网络。
此外，今年国外大型跨国企业界在ICT服务方面呈现出明显的增加支出趋势，对于IP/MPLS 网络等新型网络，国外跨国企业正在加紧增加投入，以便通过新战略赢得更多客户。
三、沃尔玛最新动态如下：
沃尔玛最新统计资料
沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。沃尔玛全球
沃尔玛全球沃尔玛全球
沃尔玛全球
8,445
美国
美国美国
美国
4,364
沃尔玛商店 804
沃尔玛购物广场 2,767
山姆会员商店 605
沃尔玛社区店 182
Marketside 4
Supermercado 2
国际部
国际部国际部
国际部
4,081
中国
中国中国
中国(*)
284
沃尔玛购物广场 172 山姆会员商店 4
沃尔玛社区店 2
惠选店 2
员工
员工员工
员工 超过200万
美国 超过140万
国际部 68.3万
中国 超过8.7万
更新日期：2010-4-30尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆
.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经
过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15 个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企 业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞
赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评
为“2005卓越雇主 – 中国最适宜工作的公司”。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年 的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长 春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了 66家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购 物广场61家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民 币，创造了超过33,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极 开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,300万元的物品 和资金。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中 国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地 经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。迄今为止，沃尔玛 已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。在2003年至2005年由中国连锁经营协会主办的中国零售商和快速消费品企业共商协作研究 调查中，沃尔玛连续三年排名“快速消费品企业综合评价最高的零售商”第一名。2006年8 月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006供应商满意度调查报告》中，沃
尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中 国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元
沃尔玛中国企业社会责任计划
沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发 展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国 范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工 在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要 包括：
1.2010年5-8月，沃尔玛在全国范围内的各家商场及员工中发起和举办“争做环保小 卫士，赢全家游世博”活动，鼓励顾客小朋友及员工子女树立环保意识。8 月25日，最终 胜出的“环保小卫士”和他们的双亲或家属来到零碳馆接受颁奖，并邀请“小卫士”围绕各 自的作品做“环保低碳”切身实践的精彩演讲。
2.2010年8月，沃尔玛中国及沃尔玛中国总部工会代表沃尔玛中国全体员工宣布通过 中国扶贫基金会向甘肃省甘南藏族自治州舟曲县遭受特大泥石流灾害灾区捐款15万元人民 币，帮助受灾民众抗灾自救。
3.2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累 计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。
4.2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买 紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：
灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购 买价值约360 万元人民币的紧缺救灾物资，及时运往受灾地区。
向四川省扶贫基金会捐赠500 万元人民币帮助受灾最严重地区建设乡村医疗站。并向 四川省卫生厅捐赠价值超过250 万元人民币的20 辆救护车及配套急救医疗设备。
向中美可持续发展中心发起的“可持续发展四川学校” 项目捐款600 万元人民币，建 设环保新校园。
向国际NGO组织Right to Play捐赠近108万元人民币用于陕西汉中和安康地区地震孤 残儿童的关爱、康复和发展项目。
向四川省都江堰市青城山儿童康复活动中心捐赠70万元人民币专项资金，作为该中心 的启动和活动经费，为地震灾区受创儿童提供心理援助。还向北京师范大学“大学生灾区支教项目”、中国儿童少年基金会“青少年康复训练诊
室”、百人会“中国大学生青年领导力发展计划”等项目提供捐助。
5.2009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市长国家培训中心发起的“中 国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。
6.2010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红十字会海地紧急赈灾行动捐 款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾 区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。
7.2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中 国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。
8.2010年4月，沃尔玛基金会向非政府公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助 青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中 国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员 工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195 万元人民币。
9.2009年全年，沃尔玛中国在超过80个城市的150家店内开展了包括“周年庆”、“社
区服务周”等公司传统活动在内的近400场社会公益活动，影响超过150个社区，吸引近5 万名社区居民和顾客参与。
10.2010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为 主题的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积 极响应和参与。
2010年3月到4月期间，沃尔玛在全国范围内开展“地球月”社区活动，同时响应世 界自然基金会“地球一小时”活动，在全国180家商场非高峰时段关闭店内1/3的照明。地 球月活动帮助商场和社区节约用电近100万千瓦时，减少二氧化碳排放860吨。活动共影响 到沃尔玛全国约10万名员工及家属，90多个城市的180个社区，全国消费者3,800多万人 次。
第五篇：沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析
【摘要】沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。关键词：沃尔玛 物流 低价 配送
沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛，全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
2、沃尔玛的swot分析
优势Strengths.· 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
· 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)· 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
· 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
劣势Weaknesses
· 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
· 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
· 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities
· 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
· 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
· 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
· 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats
· 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
· 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。· 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁
3、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
二、物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。1． 建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。2．沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
三、“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。
四、沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
参考文献：《管理学》课程、
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