服装订货逻辑（含五篇）

第一篇：服装订货逻辑

订货会管控逻辑分享

一、管理原则

1、结构固化，调整优化，首先要对订货总量和结构有一个清晰的认识，总量的制定要参考店铺盈亏平衡，基于安全库存的最小定量，基于店铺销售能力的合理定量，销售预估要保守。订货结构基于历史2年的数据反馈，1看数据，2、看趋势，先通过数据制定出一个参考依据，然后基于数据的成因和整盘货品的走向进行调整。

2、专业的人干专业的事

选款和数据要分开，数据负责总量和结构，选款负责款式和维度，数据再负责划分到宽度，深度以及尺码，3、数据结构和选款结构要区分，数据结构包括总量，大类占比，波段占比，宽度，深度，尺码。用总量分解的方法管控，选款结构包括，性别，颜色，价格带，风格，系列，参照波段，和参考数据进行填充，二、数据管理

1、总量测算：销售预估+安全库存预估，对照保本核算，和销售能力，制定合理的订货总量

2、大类占比：2年大类占比趋势，制定下年大类占比，根据成因进行微调（看销存关系），然后根据产品进行主观微调，微调以调整比例为准，不以大类占比为准

3、上市波段，核算原则为本期销售占比+下期销售占比-上期销售占比，前高后低，则本期上市量增加，前低后高，则本期上市量减少，4、大类SKC：正常用2年有效SKC进行趋势测算，有效SKC是指销售低于某个数值的SKC，视同无效，数值依据店铺数量制定，原则上订货倾向深度订货。

5、深度问题：S级商品原则上满足历史最大单款销量/0.8.A级商品满足历史平均单款销量（排除无效款）/0.7，数量测算会不准确，需考虑单价因素，6、颜色，价格带，以波段+属性的方法拆分，要体现不同波段的需求差异，7、价格带根据主力价格分布进行调整，S级款式尽量落位中杯，高杯商品分布BC级商品，原则上款多量少

8、尺码参照大类尺码分布，区分南北差异和款式颜色差异，进行微调，三、流程管控

1、测算订货总量，跟加盟商针对销售可预期库存达成共识，考虑补货，支持的占比问题，以及季末返货形成的净库存，和预计毛利

2、明确告知加盟每个大类需要选多少个款，分布在几个波段，每个波段几个款，每个波段出现几个S级商品，3、提供以波段为维度的数据参考，包含颜色，价位，风格，材质等因素，帮助加盟商进行选款参考

4、加盟商选款结果以大类，款式级别（SABC）为最终结果，用于进行数量测算和意见汇总

5、有条件的情况下，建议做一次款式级别汇总，以帮助眼光有偏差的加盟商调整选款

6、按照选款结果进行总量分配，分解到单款数量，然后参照历史同期的深度，调整SKC7、依照尺码表进行尺码分解，加盟商依照地区和总量的尺码差异进行调整，然后根据款式颜色等因素进行微调

流程的作用是为了固化标准，在标准满足的基础上发挥人的创造力，寻求更好的结果

第二篇：服装零售订货理念

服装零售：订货的三点先进理念
订货是服装零售店铺经营过程中非常重要的工作之一。拥有一盘好货，店铺的陈列形 象、导购的推介，就会事半功倍；相反，如果订的货不够理想，后期的工作就要困难许多。订货是服装零售店铺经营过程中非常重要的工作之一。拥有一盘好货，店铺的陈列形 象、导购的推介，就会事半功倍；相反，如果订的货不够理想，后期的工作就要困难许多。

一、店长是最佳的专业买手。企业和代理商都应该有单店订货的概念。但这种订货形 式对专业买手的要求非常高。专业买手一定是对货品销售很清楚并对流行趋势很了解，能够 判断某款货在明年是否流行和畅销的人。买手通常对终端的掌控能力很强。店长由于长期接 触一线，每天直接面对顾客，并且对以往款式非常熟悉，对畅销款、滞销款非常了解，是顾 客对产品款式、颜色、面料、价格等方面的反应的直接面对者。所以店长可以说是最佳的专 业买手。加盟商应该让店长参与订货的决策，一些管理成熟的店铺甚至可以直接让店长去订货，这样可以有效提高订货质量。也有一些加盟商认为自己的店长并不具备这些能力，这是加盟 商对店长的管理问题，并非是否定店长参与订货决策的理由。如果出现这种现象，加盟商应 该提高店长的管理能力。

二、订货充足比订货少好。有些加盟商在总结以往的订货数据时发现每一次对订货量 的把握都不够准确。对于同一家店铺而言，订货是没有标准答案的。假设某家店铺该季的销 售能力为 1000 件，当订货量达到 800 件的时候，到季末一定也会产生库存（假设是 150 件）。但是如果当订货量达到 1500 件的时候，库存有可能是 400 件，那么哪种订方法更合算是显 而易见的。上面的问题反过来分析一下，库存是必然存在的，但一定要懂得如何合理地把握库存 的度。合理的库存量不是恶性库存，而是做好终端的一个前提。在花费的店面租金、水电费 用、人员工资固定不变的前提下，货卖得越多，利润越高。好的销量是建立在货很足的基础 上的。

三、店铺面积决定款式量，销售决定总数量。店铺面积的大小与订货的量是没有任何 关系的，订货的总数量是通过去年本季的销售数据分析来决定的。而在店铺的货品管理中，款式的数量多少也会影响到销售业绩。从去年 ZARA 进入中国之后，很多中国品牌誓言“要 做中国的 ZARA”，于是品牌公司纷纷鼓励自己的加盟商订货的时候要“款多量少”。事实上，中国很多的服装店铺由于款式订得太多，从而让店铺的陈列非常凌乱，看起来就像做散货的 一样。订货时款式的

第三篇：服装订货协议合同协议书

服装订货协议合同协议书 书

文件编号 TT-00-PPS-GGB-USP-UYY-0089 服 装 订 货 协 议 合 同

订货方（甲方）：

供货方（乙方）：

依照平等互利、友好合作、共同致力于拓展市场的经营原则，为了更好的规范市场行为，维护企业信誉，保护双方的合法权益，经双方友好协商一致，特定以下条款：

一、订货清单及价格（使用货币为人民币）

名

称

单位

数量

单价（元）

总价（元）

备注

合计金额（大写）

上述金额经双方确认：含税价或不含税价。二、订货时间

****年**月**日。（具体订货时间预付款到账日为准。）

三、交货时间

****年**月**日。

四、付款方式：签订协议后，甲方需向乙方支付 30%订货款RMB：

元，（大写）。

甲方应在提货完毕，产品验收合格后，必须一次性付清余款，金额 RMB：

元，（大写）

。逾期每天将以货款的 5%作为滞纳金。

五、甲方确认所需服饰的款式和尺码不得随意变更。如有变动均由甲方负责。

六、乙方必须向甲方提供质量合格的产品及售后服务。

七、甲方确认以上登记内容，如单方违约，同意扣除签约金额5%为违约金。

八、本协议一式两份，双方各执一份，签字盖章生效。

订购方：

供货方：

联系地址：

联系地址：

传真：

公司账号：

经办人签字（盖章）

工行卡号：

日期：

****年**月**日

农行卡号：

户名：

电话：

热线：

传真：

销售：

身份证号：

经办人签字（盖章）：

日期：

****年**月**日

第四篇：订货参考

服装订货技巧、服装订货会流程、服装订货会总结

你会订货吗？你订的货好卖吗？你订的货够卖吗？你订的货能满足各种消费者需求吗？ 结合以下三个实例分析：在给一个加盟商陈列时，正挂外套需要搭配卫衣陈列时，该老板理直气壮的说，我这个市场卫衣一直都不好卖，所以今年一件卫衣都没有订！于是只好拿短袖T恤来做，刚做完陈列，有个客人试完外套觉得还要买一件卫衣搭配时，店铺没有，最后连外套也没卖！这时老板才觉得后悔不已。

到了一家店铺，在指导该店员工陈列时，发现店铺90%是男装，女装总共不到10款，一问才知道，客户觉得前年同期女装卖得很差，于是今年女装订货量很少！唉，这样的店铺不倒闭都难！

一加盟商跑过来说，我觉得公司的出货有问题，我订货总件数很多，但是到了新货上市时，怎么别人发了那么多，我一件也没有收到？等看完订单，发现其所订货品出货期全部集中在4月份，3月份出货的一个款式都没有！他还说，我看中的那些个款式都是很好看的啊！原来他只关注款式，并未了解公司每一款货品的上市时间！

任何一个开店的店主都清楚，开店的最大的风险是没货卖和库存大。有人说，这基本上是事实，到底是为什么？其实不妨我们作个分析：

第一：专卖店的店主在参加订货会的时候订的货太少：

这种现象存在的原因有几点：

1、店主不是卖场的导购，怕订不准产生库存，2、店主在订货的时候没有明确目标，很随意；

3、店主订货时没有对专卖店的“一盘货”的概念理解；

你必须弄清楚你的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80㎡的店每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单

一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。

所以订货人员的眼光要很专业，我们一直主张任何一个经销商一定要培养出自己的买手，所谓买手基本是卖货的导购员出身，他本在销售第一线实际操作的，他们订货是很有把握的，他们才知道消费者需要什么样的产品。

第二：专卖店的订货人员没有真正了解专卖店的风险是什么？当然有很多终端经销商会很茫然，诧异之余会问到：我有订货呀!可一到补货时就出问题，老是补什么没什么，公司断货严重等等情况，这就是说明你订货的时候过于保守，可能你订的货就是你店的当季的铺货，没有考虑到一旦产生销售就出现断码现象，于是便急忙的去补货，即便能补到货，可能在这一个补货的过程中有运输等耗去的时间，你就少销售几件都说不定。这就是风险，如果在这里有团购的单，时间又紧迫有可能就会失去一个大好的机会，严格的说在一样的房屋租赁，水电，人员等费用不变的情况下，能够多销售产品，那么可想而知的结果是什么？ 针对以上所产生现象及后果该怎么办？下面我来提供一种方法以供参考

一、如何订货：

1、如何去安排参加订货人员：终端专卖店一定要将在该店的最优秀的导购员带一名、店长是必须参加的，(如果店长具有优秀导购员的资格，那么一名店长参加就行)；切记店老板如果从来没卖过货的，即便去订货也是盲目订货。这是不行的。只有天天在卖场从事面对面的与消费者打交道的一线员工才能更准确的订出一盘适合你当地消费的产品。

2、充分熟悉总公司在本季里主推的产品，这是关键!在每系列的当中选择在你区域能被看好同时你认为最好的颜色，认真订购。要注意对公司推出的产品组合；

“团购款”订货方式，集中在少数款式上面加大订单数量，那么，正常的小团购你就自己拿出产品来。团购用什么款式为主推也比较明确，三方(终端商、代理商、总公司)备货也会使物流有保障，不会担心团购订上了货源跟不上：

“零售款”订货方式：款式分散在各系列各颜色上，号码尽量集中一点，比如订3个号码比4个号码要强，号码越多越容易断码，但产品码(号码的数)针对性要强。比如，年轻款偏中大码，针对性很重要，数量不要太大，保持有新款不断上市这才是零售最好的武器。

“形象款”的订货方式，形象款与店堂企划是一起走的，所以形象款能够提升店堂的形象，加强对人流的吸引力，及提高品牌的档次，不断给消费者全新的感受，不断的传递品牌的产品文化给消费者，款式要多但数量要少。

同时为了配合你的店堂陈列，又考虑到颜色的选择及搭配。还要注意当地的穿衣文化及流行趋势(因为中国区域太大，流行趋势各不相同)。

3、明确你应该订购的量，这是有参照基础的，首先分析该店在去年同期的总体销售额，今年的销售预估,计划今年是增长的比例是多少,得出本季应该销售的总数,再除以平均价,得出总件数;按照不低于当季销售额的60%去订货或再上浮一点。那么代理商或分公司在你的订货量基础上再上浮一部分。总公司在此上再上浮一部分，这样你的当季销售的货源就有保障了。能够100%的完成计划内的目标。在销售过程中通过你的新品上市后的一个星期或十天左右对一直未曾销售一件的款式，进行分析。总公司通过全国的销售信息反馈后确定事实如此，那么你完全可以将这一款拿出来促销，当然公司可以给你一些促销的方式,告诉你怎样消化掉这些产品，并以促销来带动你整体的销售，关键在于早发现、早运作，敢于接受新的方法。

另外,通过对历年同期销售数据的分析,得出每个类别的占比情况,这个占比的数据就是今年订货的类别参考;这样就可以科学订货,避免某些类别一款都没有的情况了。

二、订货指导：

款式选择：

A、根据当地的消费习惯在所有大类货品中选择你认为最适合你当地销售的款式。B、以往年的经验所得，畅销款一般在全国都是适销的，所以公司将筛选出部份集中看好的产品(主推款)，加以标识。进一步引导订货。

结合以上的各方面的具体情况，同时参照你们区域的实际情况大胆而又不冒险，合理的订购你必须要订购的货，圆满完成你的订货任务

服装定货会的完美流程及注意事项

服装业作为一个最能体现消费时尚、潮流趋势的行业，其产品风格变化快，流行周期短，具有较大的经营风险。为了降低这种风险，准确地把握市场潮流，抢夺市场先机，服装大都采用期货制的经营方式。期货制就是以订货会的形式邀请客户集中订货，厂家然后根据客户订单分批分次出货。这是有效降低风险的市场营运方式。当一个新的品牌、新的项目招商工作告一段落后，产品能否迅速推出市场，抢得先机，首次订货会如何演绎、能否成功，是品牌、项目长远成功的关键。本文重点讨论此种情况下，如何来演绎一场精彩的订货会。

一、订货会准备阶段

1、确定客户类型。按以下原则区分重点客户、次重点客户、一般客户。

a)该客户所在市场的大小。区域市场的经济水平、消费意识、卖场数量等，都是决定市场大小的重要因素；

b)该客户的综合实力。一般从软件、硬件两方面来考察客户的综合实力。硬件包括资金、仓储、人员、店面等有形物件；软件指客户的管理能力、网络基础、个人意愿（与公司合作意愿）、发展思路等意识形态方面。

2、确定要邀请的客户。评估分析完客户类型之后，我们即可针对性的邀请参会客户。一种情况是一个区域只邀请一家。如果该区域目标客户综合实力较强，又有很强的合作意愿，那么只需邀请一家。另一种情况是一个区域邀请2-3家。如果该区域有多家意向客户，有的综合实力强但是合作意愿处于摇摆之中；有的可能综合实力稍差，但是合作意愿强。这种情况应该都邀请过来参会，以保持相互刺激、良性竞争关系。

3、充分准备好会务工作。会务工作准备充分与否，是一场订货会能否在把握之中、有序进行的关键，一般有以下内容：

i.据人数的多少、规模大小，可选择研讨会、座谈会及T台走秀等不同形式。ii.会议政策。订货会奖励政策的制定，包括订货返利、装修支持、抽奖等系列政策。iii.会议流程。在确定会议形式的前提下，设计会议的流程，比如安排什么人发言、发言内容及发言顺序等，最好以分钟来细分时间段。

iv.费用预算。做好每项开支费用预算，适当放宽，以应对突发需要。

二、订货会进行阶段

业绩良好订单的取得一般遵循 “看、谈、订”这样一个循环过程。

“看”：即安排客户先走马观花看一遍货品样板，让其对货品有一个初步印象，整体感觉。从而我们也可以得知客户对货品的满意程度。

“谈”：根据客户对货品的整体感觉，结合客户所在市场的实际情况，针对性和客户沟通订货数量。

a)事先计算单店铺货所需货量。我们可以从竞争对手的铺货情况、自身货品结构、正常周转库存三方面得出单店铺货所需货量，分别对单个标准专卖店、商场专柜、综合店作合理分析，从而得出每种形式店铺的标准货量；

b)计算客户区域市场所需货量。和客户沟通区域市场网点数量、计划拓展网点等运作思路，了解客户真正的运营能力及投入程度，得出客户的订货需求量。订货需求量=单店标准货量×网点数量； c)根据上述两点，和客户达成订货目标，让客户真正点货的时候清晰自己的订货目标。“订”：根据之前和客户谈的情况，安排客户分批次订货。

a)设立领头羊客户。根据此前谈的情况，判断客户订货数量意向，选择2-3个客户作为订货现场的领头羊客户。领头羊客户的标准：一是有影响力的重点客户；二是此前经营类似产品的专业客户；三是愿意配合的客户。领头羊客户的作用在于：带头上量订货；引导其他客户订货；烘托现场订货气氛。

b)客户分组。一般按重点客户、次重点客户、一般客户分组订货，或者重点客户搭配其他客户一组订货。为了不让客户感觉过于厚此薄彼，可以给每组起些浪漫激情的队名，比如激情组、阳光组等，并把领头羊客户设为组长。

c)设时间段。预计一个客户点完货所需时间，设定每一组订货的时间段。为了避免现场人太多失控或人太少冷场，同一时间段内，一般安排一组客户点货。一组人员数量控制在6——10人之间。

d)应对突发事件。订货现场因为客户较多，经常会遇到把货物贬得一文不值的客户，出现这种声音对其他客户的正常订货有极大的负面影响。当出现这种情况时，应坚决、礼貌的把这种客户请出订货现场。

“看、谈、订”，走完这样一个循环后，并不一定能达成既定目标，那么就再重复这个循环。

三、订货会后续工作

订货会结束后，因为涉及到工期的问题，一般应以最快的速度下单生产，同时督促客户把交纳订货保证金。

2010春夏品牌订货会总结分析报告

一、订货会工作的来源

服装企业要经过研发、采购、生产、配送、分销、回款等环节完成整个流程工作，整个流程需寻找一种合适的模式来运营操作，而可供企业选择的模式有三种：

1、应季生产，当季销售。

要求供应链快速反应，多数企业达不到这种要求，所以延长运营周期是唯一的出路。

2、提前生产，保有库存。满足了货品，但满足不了市场的需求，持有该经营模式的服装企业多数死于库存。

3、提前生产，提前订货。

既满足了货品，也满足了“需求”（把经销商看成客户）。厂家的库存转入渠道，在隐性了库存风险的前提下，厂家通过“多品种，少批量”来形成规模，也为经销商提供了“千调万选”的余地。

供应链反应速度无法支撑3个月内完成“应季”的经营模式，故要延长整体运营周期，延长整体运营周期就要提前组织生产，提前组织生产会增大经营风险，分散经营风险的一种有效的方式是将向下“传递”，订货会刚好迎合了企业的这种需要，于是订货会模式被品牌服饰企业普遍而广泛地采用。

二、本次订货会工作的亮点

1、系列、主题诉求明确

2、主推、战略款式突出

3、上货波段、时间清晰

4、多次择货预备会

三、关于预选会的看法

1、预选会可增选的内容

（1）一级分销商选派货品人员、选择核心门店、样板门店尝试门店组货实验（2）省级经理协助代理商及其团队成员掌握下季货品的知识

（3）预选期间与代理商一起挑选样品并协助做品类结构和区域整盘货品的分析（4）召开座谈会听取分销商的意见和建议，调整、优化订货会方案

2、总部采取的变革措施，会议期间对客户进行讲解，重点在于思路引导和化解矛盾（1）货品讲解：可供分销商挑选的货品全貌（2）公司政策讲解：广告策略、产品策略、区域政策（3）区域策略讲解：如何做区域规划、如何做指标分解（4）区域组货讲解：如何选择核心门店、如何现场挑选样品、如何填写表单

四、关于订货会引导、讲解的一点看法

1、省级经理在进展厅之前对货品情况一无所知，故面临以下货品知识需求（1）主题诉求、系列设计（2）品类结构及占比（3）价格带分布（4）上货波段时间及特征（5）款式、面料、工艺（6）形象款、广告款、战略款（7）各大类搭配

2、研发设计部门先培训渠道区域人员，讲解内容可包括：（1）展厅的布局与陈列：系列划分的顺序、品类结构图全貌

（2）货品的系列化介绍：不同系列的款式特征、不同波段、价格带的款式分布（3）货品的价格带介绍：同一系列的价格梯度、系列间的价格梯度（4）货品的搭配介绍：系列搭配、价格搭配、色系搭配（5）主推、战略款的介绍：款式特征、面料特征、主题诉求

3、订货会现场可采用的方式方法：研发人员主攻、渠道人员辅助、分销商货品人员补充（1）会前，各渠道人员讲解会议概要、注意事项给分销客户

（2）展厅现场配备一名讲解员，人员以研发中心为主，渠道大区人员为辅助，（3）分销商选派的讲解员经过总部培训后，可成为经销商订货时的讲解补充人员

五、从货品系列、结构确定到大区单店组货可增加的程序选点

1、研发确定系列比例，指导区域组货配比，指导门店确定款式结构。

2、研发部门在开发产品之前，需知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，确定款式数的方法可以上年同期各品类各系列各价格带的销售款式总数为基数，再乘以开发系数。

3、确定品类结构图，可结合每季的系列述求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。

4、指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准。

5、结合业态和商圈地位将所有的终端门店分为10个大类、30个子类，城市级别采用了简单的行政划分法，针对个别地区的消费水平偏差，可以上下调整一个级别。

6、每一级城市中又可以分成48个小类，照此方法可以将门店类型细分为240个，但实际的问题并没有这样复杂，因为多数细分对于品牌来说是没有意义的（只有24个基础类型是具有典型性的）接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构。

7、渠道大区可与研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明），主要内容可包括货品介绍、策略讲解、组货建议、注意事项。

六、区域、门店组订货的改进要向

1、组货的重要性

即使订货指标能够分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展。（1）区域组货不合理（2）门店组货不合理（3）销售过程大量断货（4）销售过程大量库存（5）客户信心迅速下降（6）下季订货开始犹豫

2、在区域组货，重点不在货品本身；指标落实是代理商的任务，区域组货是实现任务的手段。区域分销商在组货过程中的重心是落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售。

3、在实际操作过程中，各一级分销商所辖区域中仍然不尽相同，虽不可能细化到所有客户的个性，更多可考虑到区域内的共性市场基础不同、消费特征不同、操作手法不同、面积结构不同、经营意识、门店业态不同数量基础。

4、订货会召开前一级分销商组织人员，拟定季度区域业务规划。以及分销商根据总公司下达的区域季度订货指标结合本区域的季度业务规划，确定本次订货会的季度订货指标。我们知道主要考虑4个方面：老店经营规划、门店区域库存、区域备货、新店拓展。但在不参加订货商备货、新店拓展上不确认具体数字，或在具体数字上未作决定。

5、为更好的组合好本区域的货品，我们已经挑选部分二级分销客户参加预选会，但目前只考虑现有客户销售考前的客户。未来可考虑熟悉本品牌货品结构、经营思路较好、熟悉消费心理、在二级客户中有影响力的客户参加订货会前的讨论会。

6、在客户现场实际订货过程中，根据该客户以往的销售信息与本季区域组货结构，现场指导客户开展订货工作。主要分析内容有品类销售占比、门店业态与布局、价格带分布状况、颜色分布状况、库存状况。目前仍然存在无法搜集数据，以致指导比较模糊。

7、货品和渠道人员要求客户每日上交的订单，同时分销商与渠道人员可指定专门人员、专门场所、固定时间，对订单进行审核。各大类指标是否完成？款式指标是否完成？订货数量是否合理？订货颜色是否合理？尺码配比是否合理？

8、对于未达标客户，和达标客户如何区分应对？分析具体原因，与该客户当面沟通并进行订单调整指导工作。是否有必要对会后总结？对优秀或一般客户如何印证公司政策态度？

七、在现今渠道库存大、资金短缺的情况下，订货会压货面临更多的阻碍？ 1、09年阿迪上半年净利润下降了95%，太多库存危机经销体系。渠道商宁可违约拒不提货。

2、曾要“把体育产业做到底”的浙江舟山健力公司，负责人失踪，旗下多家耐克被查封。

3、耐克阿迪最大代理商百丽上半年关店净关店346家，服装较鞋类受经济危机冲击更明显。

4、我们如何把渠道商减少库存，这从解决订货任务和迎接渠道面临的调整更为实际？！

第五篇：终端加盟商服装订货的几大误区？Word 文档

终端加盟商服装订货的几大误区？

终端加盟商服装订货的几大误区？

终端店铺如何才能持久地吸引消费者？服装经销商老板首先要考虑的就是店铺货品的因素。因为货品首先要满足消费者的需求，消费者才能进店购买货品。由此可见，成功的货品采购是服装终端店铺经营成功的重要条件。

现在，越来越多的服装品牌公司已经实行订货制（有些甚至是买断订货制），通过一年召开几次订货会，让代理商、加盟商自己选择货品，并提前交付押金，从而按订货数量组织生产。而对代理商、加盟商来说，订货制远比以前的配货制（或铺货制）风险高，因为它考验的是经销商自己看货、选货、组货的眼光和能力。货品订得好，订得合理，就意味着在终端店铺里无论陈列还是导购推销上都会事半功倍，从而创造高业绩；反之，就会产生恶性库存，进而对店铺经营产生巨大的压力。不过，订货制带来高风险的同时，还有一些有利之处，比如说，代理商、加盟商可以根据自己的销售能力和当地市场情况有选择的订购货品，这样可以更有效地进行销售；由于在参加订货时就对货品信息比如款式、色系、搭配、结构等有所了解，这样在销售的时候就做到了心中有数。

但是，由于经验、能力、眼光所限，服装经销商往往在实际订货中容易出现盲目订货、保守订货、跟风追随、追求爆款的倾向。通过分析这四个常见误区，并提供相应对策，本刊希望帮助服装经销商调整思路，实现科学合理的订货。

误区一 盲目订货

所谓盲目订货，就是说经销商没有任何依据的订货。这种情况常出现在一些从事服装代理、加盟时间不长的代理商、加盟商身上，他们由于没有往年的销售经验与往年的任何货品信息作为参考，完全凭个人的眼光与感觉去订货，导致订货量不合理，最后出现缺货或库存积压。还有的经销商在订货时不依据任何数据——不管是精确的数据，还是模糊的数据——完全靠“三拍”模式订货：开始拍脑袋，凭直觉订货，遇到别人质疑，就拍胸脯保证没问题，到了季末，面对大量的积压货品，只能拍屁股后悔自己之前的判断。

当前服装零售市场竞争尤为激烈，早已不是靠盲目订货就能赚钱的时代。所以，服装经销商在参加订货会之前，要做两项准备工作：

一、合理目标分析

订货的目的是为了销售，所以在订货会之前一定要制定销售目标，也就是你预计你的店铺下一年（季）要卖多少钱的货品。而这个目标如果制定得不合理，就会直接导致你的订货不合理，继而引起库存不合理，不仅会损失应赚得的利润，还会把顾客赶到你的同类竞争对手那里。

那么如何制定合理的销售目标呢？有人会说，参考去年同期业绩就可以了，上一季销售多少这一季就订多少，或者根据库存状况和销售好坏作酌情调整。但事实证明，仅仅依靠这样一个销售数据（或数量）并不能做出合理的目标，还需要运用一些科学的计算方法，比如说天真预测法，平米效率法，库存周转率法和

来客人数客单价法等。特别是前两个计算方法都非常简单实用。天真预测法是使用前一期数值当作预测基础，计算公式为：营业目标=当年同期业绩×（当年同期业绩÷上年同期业绩）。平米效率法，就是按照店铺每平方米实际销售面积产生的销售业绩来算出销售目标，计算公式为：营业目标=现有平米数×（当年同期数据÷当年店铺面积）。

当然，计算出的数字是固定的，而你要在业绩上有所提升，还必须要根据一些实际要素，包括你店铺的增长点，如果是多店运营，除了单店平效，还需要考虑多店平均平效，以及各店铺的发展趋势（处于增长期、平稳期还是下降期）。这样，通过向上或向下调整平效数字，就可以算出合理的销售目标了。

所以，对于运作了1年以上的店铺，根据上一年的销售业绩、店铺面积算出平均平效，再算出理论上的销售业绩，然后乘以店铺平均增长率就是合理的销售目标了。对于刚开始运营的新店铺，可以参照整个品牌的平均平效，再乘以店铺面积，就是你的销售目标了。

二、制定商品计划

合理的销售目标，能够帮助经销商在订货时做到心中有数，但服装是季节性产品，更是在款式、色彩、面料、搭配上变化繁多的产品，单凭这个并不能帮助经销商合理订货，所以就需要将大的销售目标具体分解，制定出更加细致更加完善的商品计划。

订货会前的商品计划包括以下几个部分：

1、实际采买金额

实际采买金额跟销售目标不是一回事，它指的是你要完成制定的销售目标时实际所要采买的金额，当你要达到1000万的销售业绩，并不能仅仅买1000万的货品，因为货品并不能全部卖掉，肯定要产生一定的库存。所以，实际采买金额等于销售目标与库存金额相加之和。这里涉及到一个概念，库存周转率，指的是在一定的经营时期内,库存周转的总次数，计算公式为：库存周转率=销售金额（或目标）/库存金额。通过去年的销售金额和库存金额，你可以算出自己店铺的库存周转率，然后用今年的销售目标除以它，就会算出库存金额，最后得出实际采买金额。不过这只是一个理想值，还好将实际因素比如库存中的呆死库存以及实际销售中商品打折要素一一考虑进去，得到的数据就会越精确。

2、确认商品构成

有了总的采买金额，并不能把它平均分配到每个货品类别上。因为，店铺货品一般分为中心类别（产生业绩比例最大的部分），非中心类别（产生业绩比例小的部分），举例来说，卖1000条裤子和卖1000双袜子产生的业绩是不一样的。并且，在中心和非中心类别里，同样还有核心货品和非核心产品。所以，可以按照下图进行分类，一一对不同款式货品的去年的采买数量、销售数量和金额进行统计和分析，根据它们各自的消化率（销售数量/采买数量）调整今年的定货数量，另外一方面，通过消化率还可以看出哪些类别销售有困难、哪些类别销售还有潜力，这样在所统计出的数据后面做适当的调整。

3、商品销售分析

确定了不同类别的销售占比，还要在每一个类别中按照款式、颜色、尺码、材质一一进行数据和消化率分析，比如，在短T恤这一类别中，根据进货数量和销售数量的相比，可以看出：款式上，A款消化率？%，B款消化率？%，C款消化率？%„„；颜色上，色号A710消化率？%，A720消化率？%，M140消化率？%„„；尺码上，M消化率？%，L消化率？%，LL消化率？%„„，等等。通过这些具体的数据分析，就能制定更细致准确的定货数量，而不是靠经销商自己想当然的说了算。

4、上货计划制定

为了保证店铺货品陈列清晰和货品的鲜度，经销商还需要制定出相应的上货计划（上货波段），应该结合自己的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货，每次平均上几个款，每隔几天上一次新货。这样不但可以让自己的员工掌握更好的产品知识，还能让顾客看到新款的频率更高。同时，服装是一个有时效性的销售产品，所以这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。

在制定上货计划时，每月的上货结构比例可以参照上一年的品类季节消费指数.，提前上货部分参照未来销售月份的商品季节消费指数，并且注意实施时根据实际销售和库存情况随时做出调整.。

5、考虑陈列因素

很多经销商在订货中忽略了自己店铺的陈列因素，所以造成店铺每个月的陈列很不均衡，要不是开始到店货品太少，无法丰满陈列，要么是季末到店货品太多，陈列过于凌乱。所以，在订货时，经销商要考虑并确立每个月的中心商品、中心颜色是什么，非中心商品又有哪些，不要一股脑的把到店的货品全部陈列出来，从而造成消费者一直以为没有新货到店的印象。

误区二 保守订货

很多经销商在订货时会说：“不行，不能多订，我还有××万库存呢。”在考虑自己库存的观念下，经销商往往会走入保守定货的误区。其实，服装店铺的货品管理中，除了库存以外，断货也是一个非常可怕的现象。我们用一个假设的公式来计算一下。比如某品牌的供货折扣是5折，那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后，我们以4折的平均价格应该是可以销售出去的，如果该款的零售价是100元，那么该款每产生1件库存加盟商就损失了10元。反过来看，如果该款有顾客需要而我们断货呢？那肯定是损失了50元。从某种意义上来讲，每产生1件断货现象，就等于产生了5件库存。然而，加盟商却往往只能看到库存的可怕，却无法看到断货的危害，因为断货是隐性的损失，而库存的损失则是显性的。

那么，经销商怎么走出这种误区呢？

首先，对库存这个观念一定要有，但是也一定要把库存划分开，分清死库存和有效库存。所谓死库存，是指库存时间超过半年的，不适用，或者是销售不出去的货品，比如说断色断码、糙残的货品。有效库存，是指真正符合客户需要，能给客户带来价值的货品，比如说，店铺里所有可以按正价销售的货品。

其实，库存就是指仓库的存货，是当季所有的货品。也就是说，库存不是销售结束以后，而是在订货的时候就已经产生了。你订的货越多，你就库存就越多。那么，我们可以作两个理解。第一，销售的过程就是处理库存的过程；第二，库存的平均折扣越高，货品的利润贡献率就越高。

那么，从理论上分析，只有订货量越多的时候，才可能产生更多的利润。而当你的订货量与你的店铺运营成本相比过少的时候，即使是全部以正价销售出去，也不会产生太大的利润的。这也正印证了 “订货多比订货少好”这一理念。

另外，我们计算利润率的时候是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算的。所以我们考虑店铺的货品利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面，并不能单纯说销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。

有些经销商认为，断货现象可以通过补货来完成。但问题是品牌公司不可能每一款都有大量的备量的，而且经销商在经营过程中比较严重的断货通常是整个品牌所有店铺的畅消款，仅仅依靠品牌公司第一批下单生产的备量是远远不够的。并且品牌公司为了满足加盟商的补货，一定会再下单追单，不但耽误了其它货品（如下一季货品）的生产，可能会影响下一季货品的上货货期以及产品质量。

所以，经销商不要保守定货，而要订到最合理的货品，就要运用上面提到的方法。

误区三 跟风追随

有些经销商在参加定货会时，会迷信、跟风追随其他区域销售业绩做得好的经销商定货。人家哪款定的多，自己也订的多，人家货品哪个色号订的多，自己也随之定多。但结果常常是并不能获得跟对方一样的高业绩，那么该怎么做呢？

应该说，经销商在定货时应该听听别人的意见，比如说某款货品的卖点啊，缺陷啊，因为别人往往看到你所没有看到的地方，帮助你避免一些你忽略的错误。但是绝对不要跟风。

首先，你要考虑的是自己面对的是什么市场，什么样的城市，因为区域地方不同，所订的货品也不同。因为，不同的地方，人们的消费水平、喜好、需求以及身体状况不同，天气气候不同，在选择货品时，价位、款式、色彩、号型、面料都会有所不同。其次，当你想要和别的经销商探讨自己的订货问题，也要跟同一区域或相邻区域的人去探讨。比如说你是在廊坊的代理商，那你就应该和保定、唐山、石家庄这些地方的代理商、加盟商探讨，而不能去听甘肃、广州、江苏那些区域跨度大的经销商的意见。

误区四 追求爆款

对服装经销商来说，都希望用最低的成本去赚取最大的利润，于是“爆款”的概念应运而生。所谓爆款，也就是卖爆了的货品，特别是在当今时尚风行的年代，有些服装货品因为具有了某些符合大众审美趣味的流行元素，而具有了超越其他货品的销售业绩。而很多经销商最希望订到的就是爆款，或者刻意去追求爆款，那么爆款是否带来的一定是店铺销售的高利润、高业绩呢？

其实，对于加盟或代理品牌的经销商来说，爆款往往暴露的是问题而不是高业绩。因为一款货品卖爆的同时，同期其它款货品必然会产生大量库存，会很滞销。追求爆款背后存在着两个问题：

1、它表明你在做赌注式经营，你对市场的预估根本是赌注，因为爆款是需要实际销售来证明的，在订货时谁也不知道哪款会卖到爆。所以，你赌对了，会卖爆，如果赌错了，剩下的将是大量的滞销品；

2、它表明你订货量的严重不足，因为你根本不知道市场需求是什么，比如说某款货品，市场需求是5000件，你只订了4000件，自然会卖到爆。这就反映出你在订货时的无计划性。

所以，经销商不要刻意去追求暴款，那么应该去追求什么呢？答案是合理的消化率。前面提到，商品消化率 = 销售数量÷进货数量，一般来说，这个数字控制在85%左右是合理状态，太高意味着货品订购数量不足，过低意味着订购数量过剩。所以，如果某款货品卖的好，消化率达到了95％，我们要做的就是分

析它的特征，在明年追加定货量，并且跟它类似的款式都可以考虑。通过分析数据，我们可以循序渐进地追加数量，一般来说，两到三年就能这个款式的订货数量调整到合理状态。

在终端店铺，货品是绝对的主角，也是运作的核心，如果货品订的不好，再优秀的导购、再漂亮的购物环境都无济于事。而订好货品就等于卖出了一半，所以，服装经销商、加盟商和代理商们一定要重视订货会，要学会运用科学的数据分析，这样才能走出订货的误区！