零售业信息化发展历程

第一篇：零售业信息化发展历程

零售业信息化发展历程

目前，我国连锁百强的利润总额才40多亿元，其年平均资金周转率为2．5至3次。而美国沃尔玛一家的利润总额已经达到85亿美元，其年平均资金周转率为25次。我们的差距还很大，但市场空间更大。可以说，连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是连锁商业与传统商业的根本区别。

零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。记得国内80年代初，由北京商业机械研究所引进日本欧姆龙公司的OMRON528收款机，最早的应用试点是在东风市场现东安市场的前身。

从80年代中期开始，POS机、条形码技术、色码技术、基于POS SERVER的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。特别是90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、INTERNET为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，以IBM第三代POS及 RS6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。1998年，富基旋风科技有限公司推出中国第一个基于组件开发的商业自动化ERP V3．01系统，并于1999年引进 IBM DB2和BRIO．ENTERPRISE高端商业智能BI三维数据抽取和分析技术，标志中国零售业管理软件开发走出简单MIS阶段，进入了与国际零售业先进水平接轨的高端ERP发展阶段。随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

现代连锁经营和物流配送的依托是信息技术，信息技术的发展又必须以实体物流的采购和配送及其商品管理为根本依托。新技术的使用使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化、规模化经营迅速发展。据有关机构调查，目前，我国大中型零售商业企业80％不同程度采用了计算机管理其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。迄今，我国共有各业种、业态连锁零售企业2500多家，业种、业态近50个，连锁店铺40000多间，202_年销售额过4560亿元，占全国社会消费品零售总额的9．5％左右。其中分店最多的企业店铺数超过1500间。有70％以上的连锁企业建立了系统开发的前台POS销售时点系统和后台MIS／ERP管理系统，30％左右率先进入了商业自动化技术、现代通讯技术和网络信息化技术相结合的数字化管理系统集成的阶段。信息化的发展给我国连锁零售业带来的绩效是巨大的，反映在增加商品销售规模每年达20％以上，也就是760亿元以上。减少采购、配送、通讯、理货的人工直接费用达40％，提高管理绩效、减少库存积压、提高商品资金周转率节约的间接费用达50％。按这个发展水平计算，信息化对我国连锁零售企业的直接收益贡献率达到40％以上，企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润就是每年30亿元以上。相应地节约了社会流通和居民生活的费用支出，其对工业、农业生产领域的间接贡献更是巨大的，以目前我国大型连锁零售企业销售规模持续发展的前景来看，其经济效益不可限量。

信息技术已经成为现代商业的核心竞争力。随着我国大型连锁零售企业的规模化跨区域发展，信息技术的应用广度与深度不断扩大，经营者开始考虑这样的事情：商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流

资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。信息技术已经成为零售业的核心竞争力。

如何控制庞大的商品物流成本？如何与供应商建立最简洁迅速的产业价值链？如何快速应变快速变化的消费需求？如何用数据为企业的未来经营提出决策指导？在连锁经营的推动过程中如何建立可复制的标准化的经营模式？等等。因此零售业信息化已不再局限于企业内部的进销存管理，开始关注于影响它的两大客户：供应商及顾客；连锁化的推行更使这些业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给应用者带来效率，还承载着管理者的战略思想和商业规范的重任。这时的信息系统已不再是简单的电子洋算盘MIS概念了。代表先进的管理思想的商业ERPENTERPRISE RESOURCE PLANNING应运而生。其需求表现主要在于：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心IDC，并面对多层管理组织、多业态、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。

高端商业ERP最大的价值是通过软件将管理流程及管理规定固定在系统中，对每一个应用者而言是一个可重复的、可共享的、在受控操作下可达到处理全部工作流目标的智能工具箱、数据库和知识库。这彻底改变了商业劳动密集型的传统形象。在技术应用和管理水平上，现代商业成为以订单和市场驱动的国民经济火车头，是名副其实的高科技应用产业。信息化的高端产品需求

分析国内高端市场的领导厂商，我们发现，“高起点、高定位”是软件开发提供商竞争致胜的关键。只有对全球零售工业透彻的了解，吸收世界先进的尖端技术和成熟经验，服务中国流通巨人的未来发展规模和技术升级，才能使IT服务于零售业提升产业素质的内在需求。

今年，某家零售巨头欲大举推动其连锁扩张战略，当他将自己的计划与其软件提供商探讨时，发现这位合作伙伴已没有高端的产品和足够的开发实施能力配合其全国连锁战略的需求。而后者曾为该巨头在本地区的创业和发展立下过汗马功劳，但如今连锁巨人已经昂首走向全国，而这家提供商还在为方寸地盘与其同城的竞争者打得如火如荼。这家零售巨头不得不忍痛将合作多年的伙伴甩下，双方都在为此付出代价说明什么？说明在全球化经营格局日益逼近的今天，中国零售业及其相伴随成长起来的商业IT产业，必须加快创新的步伐，才能与洋巨头竞争！

在90年代中期，全国各地进入零售业的软件开发商多达上百家。但规模都较小。零售业软件开发提供商的竞争不仅是软件开发技术的竞争，更是现代企业组织技术、运营技术、资本实力、项目管理能力的全面竞争。近几年，由于连锁零售企业的快速发展和规模化管理需求，信息技术已经从模拟手工流程发展到企业基础流通、协同流通、智能流通的方方面面，小作坊式的MIS软件厂商已经被竞争浪潮陆续淘汰。市场进一步细分，在高端市场上，具备开发能力和项目交付能力的提供商，开始集中到3－5家技术领先、资本雄厚、管理先进、服务体系健全的商业ERP厂商手中。认真总结国内外零售业发展的经验和教训，结合中国经济环境和导向的实际，培育民族软件产业，对零售企业应用信息技术给予正确的引导、提高企业信息技术应用的效率，“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，同样是我们这代零售业工作者的历史使命。

目前，高中端市场客户与提供商合作开发成为信息化建设的主要开发模式，提供商的项目实施能力成为主要竞争优势。客户建设信息系统的目的，不仅要求有效减少手工制单的劳动、有效优化品类管理、有效降低物流配送成本、有效增加资金周转率，更要求系统能有效实施供应商管理、客户关系管理，有效解决采购和物流配送体系的实际运作问题，有效进行数据资源的管理和智能化利用，支持面向多重自定义角色的预测和决策分析。

总之，高端客户的需求越来越面向基础流通、协同流通、智能流通的完整供应链管理控制，其IT规划和核心业务架构、核心应用开发、快速的项目实施，要求中国流通软件提供商必须建立工业化的大规模定制和实施能力。

一个先例，沃尔玛目前在全球拥有4600多个门店，3万多供应商，今年的年销售额将超过2500亿美元。沃尔玛拥有一套自主开发的集中式信息系统，以及与之配套实施的独具特色的“第二方物流配送体系”，为其全球业务运转提供整体服务。

沃尔玛信息系统的显著特点是它的通用性，包括通用的业务标准和通用的平台。无论何地，他们的仓库和门店运行的系统和流程都是基本一样的，这与中国零售企业的信息化应用状况有很大的不同。所以，它的总部系统非常庞大，拥有庞大的数据存储系统，其信息中心拥有近1900名员工。相当于他的一个信息技术人员管理着一亿多美金的生意。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合了物流、资金流等资源。使零售业真正产生了产业价值，象工业一样运作。

综观最近几年国际商业领域竞争格局的演变，一个特别显著的趋势就是商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化连锁化扩张后的现实需求。

呼唤民族独立软件开发商

中国零售企业的超速发展和复杂需求，使我们的信息化实施有别于国外ERP厂商的“洋经历”。在国外，ERP厂商比较专注，实施与开发剥离，交给第三方如专业顾问服务公司来进行。所以，其渠道销售占到80％。但目前，在中国软件开发商必须将“开发”和“服务”一身二任，不仅自身需要具备较强的专业顾问咨询能力，更需要与各种管理顾问资源实行全面的合作策略，才能符合高端市场的现实需求。

今天，在整个流通领域，本土的商业ERP厂商开始面对国外流通业ERP软件厂商的直接竞争。竞争结果：由于本土企业在高端产品开发手段上并未落后于这些洋ERP，而在客户化二次开发和性价比较上更适宜本土客户需求，加之项目实施能力较强，国外ERP厂商并没有占到多少便宜。一些迷信洋ERP的零售企业已为难以克服的阶段性障碍和高昂成本而付出沉重代价。

实践证明，本土的高端ERP厂商完全有能力建设“中国沃尔玛”的高端信息系统，并将与零售巨人一道实现我们的梦想。但我们一定要清醒的认识到，行业软件提供商提供的不仅仅是技术，更重要的要融合客户零售实践中所研究、综合的管理思想、管理技术。国外先进软件商有其核心的先进软件思想和技术，这仍然是我们学习的榜样。著名的国际制造业ERP提供商SAP，其核心价值体现在它对欧州工业管理思想的研究、特别是在德国企业中诸多成熟的应用案例。我们学习外国先进技术，不是拿来几个理念和一个版本就去炒作一个“模式”。那样的市场运作已经一钱不值。而是要懂得学以致用，提高升华到我们的开发思想和技术内涵中去，真正为高端客户打造出关键的结合产品质量和服务保障的价值提案，维护客户运营绩效和有效扩张的长期需求，才能保证我们的高端市场决不丧失在洋ERP的手中。中国零售企业的超速发展和复杂需求，使我们的信息化实施有别于国外ERP厂商的“洋经历”。在国外，ERP厂商比较专注，实施与开发剥离，交给第三方如专业顾问服务公司来进行。所以，其渠道销售占到80％。但目前，在中国软件开发商必须将“开发”和“服务”一身二任，不仅自身需要具备较强的专业顾问咨询能力，更需要与各种管理顾问资源实行全面的合作策略，才能符合高端市场的现实需求。

富基正着力抓住这样的高端服务需求和本土特点，集中力量，专注于零售巨头的关键价值，不仅为零售巨头提供IT规划和解决方案，更为零售企业提供从战略零售管理、组织技术、运营技术到营销技术的全面咨询服务。同时，在项目实施体系和人力资源队伍上，为建立近期内1000家门店，2－3年内3000－5000家门店的工业化交付能力，进行着夜以继日的准备。

在保证中国零售巨头系统升级的先进性、可扩展性的基础上，富基积极参与国家商品流通业软件基础性标准的研究项目，这为建立强大的中国零售工业提供了更大的社会价值。这些努力使富基作为一个商品流通业专业价值服务提供商，而有望有别于传统意义上的IT企业，而成长为中国零售企业信息化产业化进程的关键驱动力之一。

第二篇：中国汽车行业信息化发展历程

中国汽车行业信息化发展历程

二十世纪八十年代

一汽车制造厂以及广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。

九十年代(1990-1996)

一汽大众集团根据汽车市场的需求将小品种、大批量生产方式转变为多品种、小批量的生产方式，采用先进的ERP管理模式和工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策能力，实现了采购计划及时，库存量降低，生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大提高

1994年

SAP汽车行业的解决方案就签约一汽大众，SAP汽车行业先进的解决方案也由此进入中国市场。如今，SAP在中国汽车行业的用户已经超过150家。

202_年

1.长安集团重新规划的基于Oracle技术平台的ERP系统正式启动，包括财务、销售和制造系统在内的三大模块先后上线，成为国内大型汽车集团信息化建设的领跑者。

2.上海投资l亿元人民币成立了上海汽车信息产业投资有限公司。仅上海通用汽车有限公司一家，当时就在建设信息管理系统上，投资了8千多万美元。

202_年

1.7月中国重汽自主开发了基于明细表延伸设计的集团级网络版工艺路线管理系统，目前该系统已成为集团公司信息化的核心系统，为各生产单位ERP系统提供了准确的基础数据；

2.吉利则从202_年开始先后三次启动ERP项目，其计算机中心也随着ERP项目建设的深入进行，变更为挂靠在经营管理办公室的信息系统部，五年来员工人数增长到超过60人，主抓信息化的副总裁张爱群管辖的范围除了信息系统部，还包括人力资源部、经营管理部、综合办公室。

202_年

1.中国重汽完成了《制造BOM管理系统的开发》；该系统已成为模块化的设计数据根据订单信息转换为生产用唯一数据的桥梁，为生产计划A类件的生成和物料计划的准确排产提供了保障；

2.上海通用汽车建设协同管理供应链。

3.北汽福田202_年建设了可支持200坐席的呼叫中心。福田汽车信息化征程至此开始。经过7年的磨砺，目前福田汽车信息化建设已呈现出平台化、多元化的发展态势。根据业务侧重点不同，共分为研发工程平台、营销及售后平台、供应链平台等相关的平台系统。而这些已建成的基于价值链各主要环节的信息管理系统，无论从系统规模，还是效益产值均处于国内比较领先的地位。

4.奇瑞公司在202_年开始实施SAP/ERP系统。

5.神龙汽车在202_年进一步对其SAP系统进行了全面升级

6.东风公司则正在实施SAP系统。

202_年

1.中国重汽推出了集团级网络版试制计划管理系统和生产准备管理系统，建立了三维协同设计平台。

2.长安集团投资近7500万元，实施汽车工程研究院信息化建设项目，初步建立了以三维数字化设计为核心的计算机辅助设计/工程分析与数字仿真 /逆向工程/辅助制造的汽车产品开发平台系统，涉及到新产品开发项目的三维建模、总装布臵、工程化设计、电子样车装配检查、性能仿真分析、冲压成型分析、样车试制及夹、模具开发以及生产线建设等数字化产品定义方面。利用产品设计平台，长安集团的汽车研发从原来的每年3个改进车型设计发展到8个新车型和改进车型的设计，取得了巨大的社会经济效益。并实现了全球化协同设计，可与意大利、德国等海外设计中心进行产品24小时不间断的联合开发。

202_年

1.中国重汽开发了网络版机动车注册登记管理系统，将车型参数公告信息与下线车辆合格证信息有机结合，确保出厂车辆注册信息的准确和合法性，有利地保证了销售工作的顺利进行

2.华晨宝马9月开始启动SAP项目，到202_年4月27日结束。

“十五”期间(202_-202_)

1.江淮汽车结合商务车厂的建设，也先后引进了BAAN实施商务车、重卡、发动机等新建项目的ERP系统。

202_年

1.中国重汽《网络备件管理系统》的开发，结束了纸制编制备件目录的历史，它使产品设计数据与出厂车辆的每个参数信息紧密关联，方便了车辆的维修和服务以及服务备件订购等工作。

2.中国重汽申报科技部“十一五”科技支撑计划课题《自主品牌重型卡车数字化设计制造集成平台研发与实施》项目并获通过。

3.一汽集团为实现“管理数字化”的目标，制定了名为“251工程”的企业信息化建设项目，该工程建成后，将实现集团公司和各个子公司的生产、采购、销售、财务等多个环节的全方位信息化。

202_年

1.中国重汽完成平台的搭建工作，同时PDM系统集成基本完成，相信它的实施必定会进一步提升中国重汽的信息化的管理水平。

2.嗨租车使用了基于自主研发的订车管理ERP系统，并运用精确的GPS全球定位系统，以及全电子化的后台账单处理系统。

202_年

我国大中型客车企业，在经历了地震引发国内局部地区销量下滑，奥运带来服务用车需求增长，国Ⅱ转国Ⅲ使大量用户提前消费等一系列事件后，呈现以新能源、大容量和农村客车市场成为行业发展最新方向、以结构调整为主，技术水平及配套环境逐步升级、加快客车企业间的并购重组、潜心研究消费者的需求、带动产业链共同做强做大等一系列新的特征。在客车行业信息化实践过程中，逐渐形成了具有行业特色的先进管理方法和经验。

客车厂商与客户签订销售合同时，订单中心能够通过ERP系统准确描述基于标准车型配臵基础上的客户所有选配信息。订单式生产决定了每个客户的订单都要按单设计，因此设计时间直接影响计划排产及交期，而且客户需求一旦发生变化，设计同时需要变更。通过配臵接单信息的实时共享、PDM和ERP的集成，保证设计BOM和生产BOM同步，客户选配需求得到准确响应。

202_年

1.中国市场汽车行业PLM产品销量就远高于ERP的销量。

2.宇通客车把PDM定义成企业信息化平台的一个核心数据管理平台，形成了端到端的、覆盖整个运营模式的紧密系统。在这个系统里，以PDM为核心的EBOM、MBOM、产品配臵、订单BOM的管理，都是基于PDM来进行，并且都是由研发中心来支持维护的。这套系统已经能支持比较稳定的面向订单的快速运营模式，可以满足产品研发、工程更改以及订单响应和制造等环节协同的诸多精益要求。

3.202_年6月1日上海通用汽车自主品牌的GBOM系统上线。上线后，系统中的产品数据就下传到上汽临港工厂生产系统中，拉动了荣威550 的批量生产。目前，这个系统还在不断完善中。上汽还要把TcBOM与设计BOM进行匹配，GBOM的覆盖范围还要延伸到售后BOM、CKD BOM等环节。

4.11月份中国移动和中国长安签约研发“3G汽车”。

202_年

1.中国联通和上汽合作推出了上汽荣威350智能网络行车系统InkaNet，此系统依托中国联通WCDMA网络，实现了信息检索、实时路况导航、电子路书、股票交易和社群交流等应用。

“十二五”(202_年到202_年)福田汽车准备在十二五期间就是建立适应海外业务发展模式的高效信息平台。比如OA系统、全球化的财务管理平台、全球化的研发平台，以及为国外工厂规划信息管理平台等。

第三篇：8斯达造纸有限公司信息化发展历程

案例八：斯达造纸有限公司信息化发展历程

一、简介

黑龙江省斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司或斯达)是以黑龙江造纸厂为基础，于1997年4月组建成的多元投资的国有整体控股、外资相对控的有限责任公司。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人。目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是U精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场有较大的覆盖串。企业1999年末通过了IS09002认证，并荣获中国质协授予的“全国用户满意单位”称号，202_年9月15日被国家人事部、国家轻工业局授予“全国轻工系统先进集体”荣誉称号。202_年3月被国家科技部命名为“国家863计划CIMS应用示范企业”，是全国轻工百强企业。

二、案例背景

斯达公司的前身黑龙江造纸厂是1968年建厂的省直属老国企，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型，原材料大幅度涨价，企业之间三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，仅1993年和1994年两年就累计亏损5719万元，外欠8000万元。黑龙江造纸厂虽然长期亏损、企业资金短缺，承担了很多社会责任，负担很重，但企业有好的产品，有好的市场前景，尤其精制牛皮纸是专利产品，市场潜力很大。

1996年以董鹰厂长为首的企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对黑龙江造纸厂进行资产重组，剥离不良资产。在黑龙江省企业工委和经贸委的领导大力支持下，企业两度寻求合资伙伴，终于成功地实现资产重组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原黑龙江造纸厂改组成了后劲十足的斯达公司。针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识．开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。

资产重组不但为斯达引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线——3150纸机系统，释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力，形成规模效益。经过大力改革，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。斯达公司改革之后的数年中，在工业总产值、浆纸产量、碱回收、碱自给率、产品销售收入、上缴税金等各项指标都取得了较好的成绩，公司实现利润逐年增长，吨纸成本逐年下降。到202_年，实现利润4107万元，吨纸成本又得到大幅下降。

三、企业信息化改革

斯达改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收、仓储，质次价高、缺斤少两现象屡见不鲜，暗箱操作使产品成本居高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月一次财务报表分析，数据传递不及时，1周期太长，不能实施实时管理。

管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。

(一)组织结构改造

斯达公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。虽然过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简——恢复——膨胀的怪圈。

合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员，将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411个减为199个，厂级领导干部减为5人，处级干部减为47人，生产经营性员工由3800人减到2300人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设两个中心(数据管理中心、文件管理中心)，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过这些改革，斯达成功实现了组织的扁平化。

(二)内部流程改造

斯达在原来职能分工管理体制下，企业按照生产经营的顺序设置开发、供应、生产、销售和财务等管理部门。这种分割式管理方式存在着众多问题：既无法灵活处理突发性问题，又易于造成物流周期延长和服务水平低下。比如，企业中，尤其是采购和销售环节，吃回扣、损公肥私等暗箱操作现象严重，存在各种违规和不规范操作。企业对于顾客需求和各种市场信息反应迟钝，不能适应外界的各种变化。由于管理混乱，造成公司库存和流程所需时间严重超标。缺乏有效的成本控制体制，产品成本居高不下。

斯达认真分析现状，本着增值、简化、整合、自动化、可控的原则，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。

再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。

(三)实现企业信息化

完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。

1．硬件、软件支持

硬件方面，公司先后投入600多万元进行硬件建设，购买200多台计算机，购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序1万多个，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、ID卡工资考勤、办公自动化及浮动工资考核等16个子系统。

2．信息系统结构

斯达管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心，局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。

数据管理中心负责公司计算机网络的数据流向控制和公司大型数据软件的集中运算，为全国销售计算机网与总部实现通信，为公司主要领导提供在国内外远程拨号访问公司局域网络的各种办公服务，编制公司一级软件和维护系统硬、软件。

文件管理中心主要负责公司办公自动化的所有文件和网上文件传递的控制、公司预算文件的编码存档，总经理、副总经理等有流动办公室的高级管理人员在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的批报，以及生产基地与哈尔滨总部办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。

局部工控计算机网络在主要机台实行数字控制，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，在个别分厂实现了以DCS、QCS和PLC集成的计算机集中控制系统，达到提质、降耗、高产的目的。

监控计算机网络的作用是在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的四台微机上，并设立了工业电视，对生产线上的重要参数进行监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。

管理计算机网络在数据管理中心和文件管理中心的统一控制下，以企管部为核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人事管理以及几千块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，在物资采购环节，通过微机网咨询、收集、对比采购市场质量和价格，制订厂内限价，货比三家，优化供货渠道。利用内控理论的差异分析有效地控制了各种消耗，大幅度降低了成本。斯达公司信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统，其基本内容包括以旬成本电算化为基础的成本管理系统，以订单为龙头的生产作业管理系统，以生产平衡为核心的监控调度系统，生产设备管控一体化系统，信息化的质量管理系统，信息化的采购管理系统，信息化的仓储物资管理系统，信息化的销售管理系统，信息化的财务管理系统，信息化的资金预算管理系统，信息化的标准化管理系统，信息化的计量管理系统，信息化的人力资源管理系统，信息化的合同、定价管理系统，经济综合分析系统，信息化办公与决策系统。通过这个高效的集成系统，斯达经营者对外能够从容应对市场变化，对内能够掌握和控制公司运营，达到科学决策、科学管理的目标。

四、改革成果

改革之前的黑龙江造纸厂是20世纪60年代建厂的老国企，装备落后，辅助生产设施差。为了避免一味追求新装备导致的投资大、资金筹措困难、投资成本高、收效甚微，斯达利用信息技术改造传统企业，挖掘现有企业管理资源的潜力，走出了投入少、回报大的第一步。第二步是利用适度的投资，采用新技术，针对

老装备的影响产量、质量、新品种开发和成本的关键部位进行改造，通过“管控一体化”进一步提高企业的效益。经过资产重组和信息化改革之后，前两步目标初步达到：1996年实现利润209万元；1997年完成浆纸产量38630吨，其中浆与同期比减少6297吨，纸与同期比增加4304吨，碱回收17868吨，与同期比增加856吨，碱的自给率为98％，比同期增加7.5个百分点，销售产品36898吨，与同期比减少1824吨，产品销售率95.50％，销售收入19826万元，上缴税金202_万元，比1996年增加450万元，实现利润1351万元，与黑龙江造纸厂合并财务报表实现利润605万元，比同期的209万元增加396万元，提高了89％；1998年斯达公司实现利润1553万元，比同期增长14.9％，吨纸成本比同期下降157元；1999年实现利润1903万元，比同期提高1.1倍，吨纸成本比同期下降280元；202_年实现利润4107万元，又比同期提高5％。第三步才是靠企业良好的收益，获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。斯达公司改革发展之路还很长。

第四篇：零售业

零售业

零售业在国民经济体系中处于下游产业的位置，因此在一些人的传统思维中,零售业应该处于工业的从屈地位。但是随着国民经济的发展，尤其是当市场达到供大于求的阶段时，零售业的地位出现了前所未有的提升。在现实生活当中，零售业迅速占据了产业链的主导地位，并具备了控制市场、决定生产、影响金融的作用。而且零售企业拥有三种宝贵的市场资源：客源（顾客）、商品（存货）和空间（货架），我们可以统称为通道资源，它是市场经济中最稀缺的资源之一。因此，零售业可以通过采购渠道的整合控制市场命脉，决定制造业的生产、定价等经济行为；零售业的另一重要优势是掌控大量现金流，进而影响着金融市场的稳定。

在我国，零售业在最近十多年来发展迅猛，已经成为国民经济中的重要组成部分，其地位也迅速提高，但随着竞争的加剧和开放的深入，零售业已经成为典型的微利行业。近年来，连锁经营发展的势头迅猛，已经成为零售业发展的重要趋势。

零售业的商品种类非常多,主要有食品、饮料、烟酒类、干鲜果品类、鞋帽、针、纺织品类、日用品类、体育、娱乐用品类等。而零售业的种类也是很多的，主要有食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、专卖店和专业店等。

零售业的基本特征：①交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费者，包括个人消费者和集团消费者。②零售贸易的标的物不仅有商品，还有劳务，即还要为顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。③零售贸易的交易量零星分散，交易次数频繁，每次成交额较小，未成交次数占有较大比重，这是零售应有的定义。④零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。⑤零售贸易大多在店内进行，网点规模大小不一，分布较广。⑥零售贸易必须依靠周转速度取胜。

如今，中国零售业已经向外资全面开放，在激烈的竞争对手面前，我国的零售业应该通过学习和借鉴跨国零售巨头的经验，其次应该充分利用自己的特色来构筑竞争优势。在借鉴跨国零售巨头管理经验方面：企业规模化，经营连锁化；管理、用人之道；运用信息化构筑物流和配送优势；强化自己的品牌形象。在充分利用自己的特色来构筑竞争优势方面：发挥民族文化优势，采用文化战略取胜；利用差异化定位和业态的不同构建自己的竞争优势；再造业务流程，提高运营效率；结合传统管理哲学与现代管理科学；充分发挥区位优势，扩大区位影响；争取供应商的支持。

第五篇：幼儿园信息化发展

一、幼儿园信息化的现状

最新调查显示，广州地区的信息化整体水平明显高于其他地区，有电脑的家庭占到了89%,远远超过我国大城市家用电脑的平均拥有率两倍还多；而广州互联网用户普及率达62.3%，也是远远高于全国平均25.5%的普及率；广州手机用户超过1000万户，相当人均拥有超过一个以上的手机号码。所以说广州是个信息化程度相当高的城市，信息对广州人生活的影响是十分巨大的。

进入信息时代，计算机正迅速地改变着人们的生活、学习、工作方式，继中小学校园网络建设热潮之后，幼儿教育同样面临着新的机遇和挑战。其实，早在上世纪八十年代，邓小平同志就高瞻远瞩，提出了“计算机普及要从娃娃抓起”重要论断，为我们指明了方向。幼儿园如果要实现争创先进、更上一层楼的目标，就必须紧跟时代的发展，抓住机遇，勇于创新和探索，走出自己的教育之路。

那么，什么样的幼儿园才能称之为“信息化幼儿园”呢？一般来说，需具备以下一些特征：

1、办公室或各课室配备有电脑，且可上网；

2、组建了内部网或连通互联网；

3、拥有自己的官方网站；

4、在教学和管理中应用信息化技术手段，如教学中应用多媒体教学，管理中应用短信收发系统、现代化的家园互动网站和园务管理系统等；

5、门禁系统；

6、视频监控系统；

7、拥有多媒体教室或设备（投影机、幻灯机、打印机、照相机、摄像机等）；

8、其他：配备有幼儿电脑机房；双向视频会议系统；

9、有专职或兼职负责信息化维护和开发的人员；

10、教师大部分能独立操作电脑，会使用基本的办公软件和上网，基本不需指导。

据调查，与广州的信息化水平相比，幼儿园的信息化建设就远远落后了。主要表现在： 首先，广州市幼儿园拥有自己官方网站的幼儿园竟然屈指可数！只有为数不多的机关幼儿园和少数档次较高的民办幼儿园建立了拥有一级域名的官方网站，大多数的幼儿园要么没有网站，要么是建立了好几个只有二级域名的免费网站，网站是建了，但个性化的需求和售后服务得不到保障，网站处于瘫痪或半瘫痪状态的现象非常普遍。

其次，家园互动方式传统，满足不了家长日益增长的需求。有些幼儿园还在使用纸条夹在书包内的方式发送园内通知，耗费办学成本且效率低下；家园互动采用纸质的家园联系册，幼儿的日常表现、成长中的点滴细微之处无法及时地形象化地传递给家长。可喜的是，现在已经越来越多的幼儿园意识到这个问题，利用短信平台工具发送园内通知正在被越来越多的幼儿园采用；同时，基于互联网的家园互动新模式也因为其便利性和信息的多样性越来越受到家长和幼儿园的认可。但是，目前市场上提供此类服务公司的技术水平和服务质量差别很大，幼儿园方面需要认真比较鉴别。

接着，在门禁系统和视频监控系统的应用方面，普及率也很低，二者均只有30%左右。幼儿的接送安全要高度依赖于园方工作人员的警觉性，幼儿园的安全保障体系堪忧。视频监控系统目前在广州应用相对较多的是在幼儿在线实时视频方面，主要是满足平日无暇顾及孩子的双职工家庭（如出差在外时）和对孩子教育相当关注的父母的需要，对某些父母来说很必要，也在某种程度上有利于幼儿园的招生，但使用中需谨慎，要注意避免对教师的教学过程造成困扰，以及对幼儿的心理健康可能产生的负面影响。

二、什么是幼儿园信息化平台？

信息化是幼儿园现代化的重要特征，而幼儿园信息化平台正是幼儿园现代化的具体表现。幼儿园信息化平台应该包括以下五大核心系统：家园互动系统、短信系统、数字化办公系统、多媒体教学资源库系统，幼儿成长档案系统；及三大辅助系统：安全接送系统、考勤系统、视频监控系统。

短信系统以短信方式发布实时的园务信息；

家园互动网站系统利用网络的便捷性，让幼儿园和家长的互动沟通更全面；

数字化办公系统运用互联网、数据库等现代化工具，使幼儿园的教学和园务管理工作更科学和高效；

多媒体教学资源库系统可以提高幼儿的学习兴趣和成效，减轻教师的备课工作量，为优质的教学提供保障；

幼儿成长档案系统充分利用网络空间的无限拓展性，为幼儿园和家长建立起完整而丰富的幼儿成长档案系统，为孩子的个人成长留下弥足珍贵的回忆；

安全接送系统有电子接送卡、指纹接送等方式，旨在消除安全隐患，保证幼儿接送途中的人身安全。

视频监控系统加强安全防范，宝宝在线实时视频可减轻部分家长的育儿焦虑情绪。只有幼儿园实现信息化，才能促进教育内容、教育方法、教学组织形式改革，才能加速教育手段和管理手段的现代化，打造幼儿园品牌。