第一篇：项目经理如何管理团队—光环
技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。一.领导团队项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者?如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。
言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。二.建立对项目的权威任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。
权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。
对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。
与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。
专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。
为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。
三.领导团队的技巧作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。
1.做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。
i.指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii.参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。
iii.协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。
2.与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。
i.逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫(包括项目经理)，当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：
a)每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上b)如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你c)征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。
ii.好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：
(1).再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论(2).让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。(3).如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。iii.思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。
iv.理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。
作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。四.团队会议要领导一个有效率的团队，项目经理必须组织，准备并执行一个严格的时间表，当与你的团队成员开会时，他们会希望你以一种有组织，有效率的方式引导着会议进程，不需要将议题转移到不相关的项目和问题讨论上，简单的开始，维持会议秩序，陈述会议目的然后结束会议。会议的时间不应该算作项目的时间。a)会议的频率，会议不宜过于频繁，也不能过于懒散。在项目的开始就应当决定多长时间举行一次会议来进行讨论。根据项目情况，每周会议可能是必须的，对另外的情况，两周一次会议也可以接受。关键是要决定多长时间团队需要作为一个团队聚会来讨论整个项目，然后按照日程表进行，项目的会议进度安排已经包含在沟通计划中。如果回忆议程只涉及到个别人，那么只要与部分成员举行会议就可以了，这是可以的，项目经理经常会感到需要所有的团队成员参加每一次的项目讨论，但是这实在浪费时间，虽然应该努力使得团队见多识广并作为一个整体前进，但如果会议的目的只与几个人有关，这些会议应该安排在会议的日程表之外。
b)会议的目的，一旦决定了项目定期举行的会议，也应当决定为什么要举行会议，换句话说，举行会议的目的，除了要定期与你的团队成员开会讨论工作的事情，关心他们的进展情况，其他的还要做的事情包括：i.任务完成情况的检查，ii.预定任务的检查iii.风险检查，iv.对团队成员工作的肯定v.项目中突出问题的检查
vi.有关项目的新闻。
项目经理应该建立一个需要讨论的会议的主题议程，编入时间表，这些由职员参加的常规会议通常有相同的会议规则，相同的时间长度和相同的参加人员。地理位置分散的项目采用分组会议，或者视频会议是一种理想的选择。c)使用会议协调人，会议协调人担负保持会议计划议题，按照会议议程进行的职责，项目经理不一定需要有一个会议的协调人，如果有一个热心的团队成员，他醉心于技术并且雄心勃勃，他可能就是一个优秀的会议协调人，这个人应当像项目经理一样被及时的组织起来，能够领导团队会议的召开，会议协调人与项目经理一起工作，确定会议的关键议题，制定会议议程。当谈论到敏感话题时，项目经理可以干预会议协调人的工作，如果你决定使用会议协调人，必须确保他具有几种特定的品质：同意在整个项目中承担这个职位，在项目团队面前积极主动的学习以及发言，组织技能，时间管理能力，承担收集会议所需资源的工作。会议协调人对于项目经理有很大的帮助，相应的职责使得所指派的会议协调人取得组织召开会议的经验，而你一个该尊重他，在他主持会议活着接管会议时不要打断他，如果会议协调人需要帮助，那么需要你进入角色，或者在会外与他碰头提出你的建议。d)会议记录.IT项目要求所有的文档都有记录文档，会议也不例外，会议之前必须确定由谁来进行记录，每次会议不必是同一个人，但是如果有人能够将会议记录打印出来并散发给团队，那是很有帮助的。你需要会议记录，因为他提供了会议的记录，所讨论的问题以及形势，以及项目进程的报告。会议记录可以帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么，决定了些什么，找出了那些问题的方法。
五 维护团队领导的地位一旦项目开始进行，会议时间表已经制定，而且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序，项目就开始进入正常运作阶段。在表面上看起来很平静，但是都会有成堆的问题，方案，滞后的任务，并且技术的挑战潜伏在这个表面之下，项目经理必须带领团队避免失误，克服障碍取得成功，这就要求项目经理有很高的智慧，卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中，经验意味着实践的能力，IT项目经理可以把项目管理看成是公司管理逻辑的延续。但是对于优秀的IT项目经理，还需要技术经验。根据个人的技术水平，不仅会赢的项目团队而且会赢的管理层不同程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预定的目标。然而一些IT专业人士，缺乏与人沟通的技能，手段，有时需要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其他IT专业人士，给项目团队分配任务也许很困难，他们会发现，坚持权威而由别人来完成任务是非常困难的。最好的项目经理，他们是一些既有几年技术经验，又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。无论你以前的职业是什么，你都可以变成专业的认识，秘密就是找出你职业欠缺的东西，再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。六 为完成项目而工作
一个项目需要很多的东西，资金，硬件，时间以及其他的资源，所需要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺，包括项目经理，管理人员，项目发
起人以及项目团队。你应当建立并维护与每个人的联系，确保他们对项目的支持，以及履行他们对整个项目的职责。如果项目经理与其他人员隔绝，不积极的参与执行，这对于项目来说都是一种伤害。管理人员，项目发起人，以及参与技术实施的部门要经常听取项目经理的汇报。作为项目经理，你的主要目标就是按照计划按时在预算内完成项目，从一开始，当你给团队成员分配任务时就有一个重大的问题要克服。团队成员们希望你能够分配给他们一个使其能够成长并学到新技能的任务，而在另一个方面，你面临着项目的交付，希望能够利用可用的资源最快最好的完成项目，你希望将强大的资源分配到关键路径上的关键问题上，而团队成员希望学习新的技能，提高能力，矛盾就产生了，这是一个团队建设的可接受风险。团队成员的管理者会要求你按照雇员技能公平地分配任务，但也要提高他们的能力，团队成员也希望完成项目中最核心的部分，从而为他们的职业成长赢得宝贵的经验。当然你希望从一开始就能平稳的准确的完成项目。不允许团队成员争取超出他们能力之外的任务的项目经理，不会赢得团队成员的欢迎，项目经理必须给团队成员一个从中学习，搜集新技能的机会，如果你总是吧关键路径的任务分配给团队中那些高手，他们也许会厌烦统一类型的工作，就像技术差的团队成员厌烦他们所感到乏味的工作一样。这时你应当采取的解决办法是将此进行，在关键问题的处理时允许没有经验的团队成员与技术好的团队成员一起工作，通过对两组队员在关键问题上的结合使用，你可以达到以下的目的：使缺乏经验的新手增长了经验，分享了团队的知识，提供了一定程度的在职培训，保证了关键问题能够被准确解决，满足了管理人员使其团队成员成长的需要，使你更加了解将来的项目。七.激励团队团队不只在将要完成任务，关键问题的解决以及项目更新上期望得到你更多的指导，他们也在期待你的激励，再项目管理中，激励是一种将你的热情传递给团队成员，使他们激动起来的能力。无论你的微笑多么迷人，对项目的热情有多么高涨，并不会感动所有的人，许多项目的动力甚至不是来与于项目经理，动力与刺激的程度来自于公司本身，工作气氛以及每个项目团队成员组织的全体承诺。团队成员可以根据激励保健理论分为两种：激励需求者和保健寻求者。激励寻求者类型的成员会再工作，成长机会以及责任感中寻求安慰，而保健寻求着会在组织的安全与稳定中寻求安慰。成员会受到无形的称为积极因素和称为消极因素的保健因素的影响，消极因素包括公司提供的利益如薪金，保险，安全的工作环境，假期和社会归宿感，积极因素包括学习新技能的机会，提升，辛勤劳动的回报。消极因素对激励寻求者没有影响，他们只受积极因素的影响，然而消极因素的欠缺只会带来负面的影响。保健寻求者对以下因素比较感兴趣：公司的政策与管理，监督，薪水，人际关系，工作条件。激励寻求者比较感兴趣的有:成就，赞誉，工作本身，责任，进步等。对于保健寻求者，给与他们假期，空闲时间，旅行的机会等都可以作为项目的奖励，对于激励寻求者，则从他们的工作所取得成就，进步的机会，以及公众的赞赏中得到激励。作为项目经理，要努力区分团队成员属于哪一类人，从而采取不同的措施。
第二篇：企业文化与项目管理—光环
一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整个企业范围之内的所有项目，而不是某一个特定的项目。不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做的好些，有些企业则做的差些。那些做的好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多很多。下面就让我们来看看其中的两个方面：企业文化和企业结构。
文化一词通常意为“我们在这里的做事方式”。设想一下，现在有人问你“你的企业的项目成功率如何?”。如果你说“我们在这方面做的很差”，那么你的回答正是你对自己企业的文化的一个方面的理解。在很多领域，企业文化都会对项目成功率产生重要的影响。
1、方法定位
很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。这可能也是整个项目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。整个项目小组通常都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。
2、统辖
很多企业都有自己的项目管理方法，但是却得不到遵循。这突出的反映了管理统辖的问题。简单的说，统辖是一种管理职能，是确保员工做他们应该做的事。一般来说，如果企业的管理结构能够积极参与项目并对项目抱有足够的兴趣，如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，企业的项目管理取得成功的机会就会增加。如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。
3、培训
有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训
工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。
4、角色与职责
在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道
自己的职责所在。这里所说的“大家”包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。
企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果
企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。
一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支
持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。
有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。首先就是那些项目小组进行支持工作的企业。如果企业的项目部门也进行支持工作，那么这通常就意味着支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目。如果企业的员工队伍规模很小，那么这种结构
对企业来说可能是一种不得已的选择。例如，在我工作过的最后那家公司，我们只有十五名员工，这些人要承担起支持、项目和改进的工作。但是，我们没有足够的人手来专门从事支持或是项目工作。这就使得项目目标的完全实现变得非常困难。企业结构同样可能会阻碍其共享资源的能力。比如说，如果你的项目小组需要
一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业结构的影响，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。这有时也同企业文化相关。可以问问自己，如果采用一种不同的企业结构是否能够起到帮助作用。如果能的话，那么可能就是企业结构存在问题。而如果不能的话，那么可能就是企业文化不能够为资源的共享提供支持。例如，我曾经在一家饮料公司工作，公司的管理小组为了建立起一种浓厚的在项目之间共享资源的企业文化花费了两年的时间。但是，新的CIO和新主管的到来使一切的努力都付诸东流了。
企业结构同样也会对企业的项目成功率产生影响。它能够决定企业对项目的关注程度以及企业内部资源共享的难易程度。很多因素都会对企业的项目成功率产生影响。企业文化是一个广义的概念，也是最重要的一个因素。想要提高项目成功率，企业不能够在单独的项目上做文章，而是应该从广义的角度对企业文化进行判断与衡量。企业文化问题的解决对企业结构问题的解决是会起到积极的影响和帮助作用的。
第三篇：光环效应
光环效应
姆潘巴现象背后
一杯冷水和一杯热水同时放入冰箱的冷冻室里，哪一杯水先结冰？“当然是冷水先结冰了！”相信很多人都会毫不犹豫地做出这样的回答。可是，很遗憾，这个答案是错的。发现这一错误的是非洲坦桑尼亚的马干巴中学的初三学生姆潘巴。
1963年的一天，姆潘巴发现自己放在电冰箱冷冻室里的热牛奶比其他同学的冷牛奶先结冰。这令他大为不解，于是，他立刻跑到老师那儿去向老师请教。老师却很轻易地说：“肯定是你搞错了，姆潘巴。”姆潘巴不服气，又做了一次试验，结果还是热牛奶比冷牛奶先结冰。某天，达累斯萨拉姆大学物理系主任奥斯玻恩博士到姆潘巴所在学校访问。姆潘巴就鼓足勇气向博士提出了他的问题。奥斯玻恩博士的回答说：“我不能马上回答你的问题，不过我保证等我一回到达累斯萨拉姆就亲自做这个实验。”结果，博士的实验和姆潘巴说的一样。于是，人们就把这种现象称为“姆潘巴现象”。40多年来，“姆潘巴现象”一直被人们当作真理认可到今天。
事情到这里并没有结束。202_年，上海向明中学一女生庾顺禧对这一现象提出了质疑。在科技名师黄曾新的指导下，庾顺禧和另外两名女生开始研究姆潘巴现象。她们利用糖、清水、牛奶、淀粉、冰淇淋等多种材料，采用先进的多点自动测温记录仪，在记录了上万个数据后进行多因素分析，最后得出结论：在同质同量同外部温度环境的情况下，热液体比冷液体先结冰是不可能的，并提出了引起误解的三种可能。讲故事并不是我们的初衷，我们也并不想论证姆潘巴现象是否存在，我们想要说的是存在于这个故事背后的东西：为什么一个不存在的现象竟然被人们作为真理认同了40多年，而没有人对它提出疑问？原因很简单，因为这个结论是物理学家给出的，他是物理学家，结论肯定就是正确的。
人们为什么会有这样的想法呢？这就是光环效应在起作用。光环效应，又称晕轮效应，是指人们对事物的某种品性或特质有强烈的自我知觉，印象比较深刻、突出，这种感觉就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，影响了人们对事物的其他品质或特点的认识和判断。现在我们知道了，人们之所以坚信姆潘巴现象存在，就是源于对专家的良好印象。在这种印象的影响下，人们才对姆潘巴现象的存在深信不疑。情人眼里出西施
美国心理学家凯利曾做过一个心理实验：让一位演讲者在某大学两个班级分别做内容相同的演讲。演讲前，凯利对甲班学生说演讲者热情可亲，对乙班学生说演讲者不易接近。演讲结束后，甲班学生与演讲者亲密攀谈，而乙班学生则对演讲者冷淡回避。同一个人做同样的演讲，为什么会有如此不同的效果？原因就在于学生们受凯利的引导后戴上了有色眼镜，使得演讲者被罩上了不同色彩的光环。
可见，“光环效应”是一种认知偏差，是一种以偏概全的评价倾向。光环效应是在人们并没有意识到的情况下发生作用的。我们完全可以把“光环效应”通俗化为“情人眼中出西施”，也就是说，由于光环效应的作用，一个人的优点或缺点一旦变为光圈被夸大，其缺点或优点也就退隐到光圈背后视而不见了，严重者甚至可以达到“爱屋及乌”的程度，只要认为某个人不错，就会把一切好的品质都赋予他，简直就是一好百好，他的东西、他的朋友、他的家人，也肯定都错不了。鲁迅先生所说的“红肿之处，艳若桃花；溃烂之处，有如乳酪”，想必就是用来形容这种行为的。
在现实生活中，光环效应随处可见。热恋中的姑娘和小伙子，受光环效应的影响，双方就会被理想化——姑娘变成了人间的仙女，小伙子变成了白马王子。此时，双方都变得完美无瑕，一切缺点都变成了优点：脸色苍白称“洁白无暇”，纤细瘦弱称“苗条匀称”，身体肥胖称“丰满健壮”，脸上黑痣称“美人痣”。难怪莎士比亚曾发出这样的感叹：“恋人和诗人都是满脑子的想象。”
在教育活动中，光环效应也是很常见的。当老师对某个学生有好感时，会觉得这个学生什么都好，吹牛说大话是口才好，善于表现则是表演能力强，即便是犯了错误也会给予最彻底的理解——人非圣贤，岂能无过！在社会上还流行这样一种论调，只要是权威人士的话就有说服力，比如：“国防研究所的某级军事评论家对伊拉克战争形势分析如下”，“据一流大学某某某教授说”，“据世界公认的最具权威的某某学术杂志称”，“总经理好像也不反对这个计划”..并且大多数人只要一听说是权威的论断，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法，这样他们自然而然就被说服了。难怪有推销员在发展会员时往往会说：“著名的×××家×××也加入了我们的俱乐部。” 据说，航海家麦哲伦就曾利用光环效应获得了西班牙国王卡洛尔罗斯的帮助。哥伦布航海成功后，许多投机者或骗子也纷纷出入王宫以求得资助，致使国王对航海家的印象大打折扣。麦哲伦为表明自己的与众不同，特地邀请了著名的地理学家路易·帕雷伊洛一同去觐见国王。帕雷伊洛还真给麦哲伦帮忙，他用地球仪作道具，向国王陈述了麦哲伦航海的必要性及种种好处。卡洛尔罗斯国王最终被帕雷伊洛说服了，并给麦哲伦颁发了航海许可证。但当麦哲伦航海归来后，人们发现当时用来说服国王的数据存在许多偏差。可见，帕雷伊洛劝说国王的内容并不重要，重要的是帕雷伊洛是一个地理学家，他对国王所说的是“专家的建议”，所以国王认定帕雷伊洛的劝说值得信赖。
另外，人们还会经常发出这样的疑问：为什么拍广告片的总是那些有名的歌星、影星，而不是那些名不见经传的小人物呢？为什么明星推出的商品更容易得到大家的认同呢？
这就是光环效应的作用。那么，光环效应到底是怎样发生作用的呢？ 是人的感情倾向牵引出来的“光环效应”。人的感情倾向是很主观的，也是很武断的，它会毫不犹豫地牵引着你去着重认识事物的某个符合自己感情状态的侧面，并加以印证、放大。同样，对于那些与自己既定感情不相符合的方面，则会采取回避、虚化。这样就出现了“一叶障目，不见泰山”的现象，以至于使我们在与别人交往时，不能实事求是地评价一个人，而往往是根据我们对别人已有的了解和第一印象去对别人的其他方面进行推测。可见，在真正了解一个人之前，切不可太轻信事前得到的信息，更不可凭一时的感觉下结论。打造品牌，制造光环效应
美好的事情总是让人无法忘怀，时时刻刻都会想到它。即使它已不存在，人们也会回想起它的美丽。就像昙花虽然凋谢了，可是它的美丽却能够长时间地留在人们的脑海中；鸡冠花虽然生命长久，可是因为它太普通，人们就很少注意它。
在营销学名著《影响力》一书中，学者罗伯特·希奥迪尼发表了这样的见解：人们通常会下意识地把一些正面的品质加到外表漂亮的人头上。希奥迪尼的观点体现在经济学领域就是：知名品牌很自然地要被人们赋予光环，并因此吸引更多的资源——人才、资金、市场份额等等。驰名海内外的瓷都景德镇就曾凭借人们赋予它的光环——精美绝伦的瓷器和千年不衰的陶瓷文化，吸引了大量台商。台湾法蓝瓷、东秀陶瓷、华荣陶瓷等一批知名陶瓷企业纷纷落户景德镇，不仅为瓷都带来了资金，更带来了新的经营理念。
台商抢滩景德镇的主要原因就是看好了千年瓷都的品牌效应。但是，制造品牌效应也是一个循序渐进的过程，并要力争使品牌与公司形象相互促进，相互推动，效应叠加，共同提升。这一点宝洁公司就做得非常好。
有着166年历史的、在业界被尊称为“品牌教父”的宝洁公司，在推出新品牌时，非常善于利用光环效应。他们在初始阶段十分突出公司形象，以此带动品牌形象的提升，以后再逐渐过渡到以传播品牌形象为主。而这个品牌的成功推出，又进一步强化了公司形象。
宝洁公司的成功告诉我们，成功的品牌策略能达到三种效果: 突出品牌价值；强化品牌形象；树立权威性和影响力。
这一点在作为强势媒体的央视身上也有很好的体现。央视之所以能推动品牌价值跳跃型增长，正是因为央视具有三个特殊性: 传递性、垄断性和权威性。
从优秀企业的成功经验可以看出，在现代商业社会，品牌效应尤为重要。202_年世界十大最有价值品牌在所有品牌中的比例不足3%，却占据总销量的50%左右。这些数据说明了一个道理：拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占统治地位的品牌。品牌就像取之不尽的无限资源，能给企业带来巨大收益。而光环效应正是企业打造品牌的有效途径和方法。
基于光环效应的强大作用，今天中国企业家的共识是一流企业做品牌，二流企业做产品。蒙牛集团创业之初，采用的就是先做品牌再做工厂的策略，短短5年，蒙牛集团超高速狂奔成为中国乳品业的领头羊，生动地诠释了品牌战略的高效。海尔以强势传播打造实力品牌的成功同样体现了品牌战略的成功。海尔实现了跨越式发展，202_年突破1000亿元销售额，迈入全球500强行列。
光环效应不愧为一种增加可信度和说服力的有效方法，会大大提高个人和企业为人处事的成功率。..⊙ 打造品牌的方法
* 门面装修，微笑服务，尽力在包装上满足消费者的爱美之心。* 把高品位艺术与商品服务挂钩。
* 请名人做产品的形象代言人以使消费者爱屋及乌。* 通过各种途迳不断提高企业的知名度与美誉度。* 让消费者对产品有一种先入为主的思维定势。* 强化售后服务以使消费者对自己的商品有足够的信心。* 用品牌核心价值指导企业的营销。
* 定位并全力宣扬品牌核心价值已成为国际一流品牌的共识。* 通过企业理念、产品特点、品牌气质等丰富的品牌联想，让消费者认同。
* 通过深度沟通阐释核心价值让消费者感同身受。* 优化品牌战略与品牌结构。
* 进行理性智慧的品牌延伸，充分利用品牌资源获取更大利润。* 科学地管理并累积丰厚的品牌资产。小心光环负效应
俄国著名诗人普希金就曾吃过光环效应的苦头。娜坦丽，被公认为“莫斯科第一美人”，她的美丽让普希金疯狂地爱上了她。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此。他们结婚后，普希金发现娜坦丽虽然容貌美丽，但是却与自己志不同道不合。每次当普希金把自己的诗读给她听时，她总是不耐烦地捂着耳朵说：“不听!不听！”相反，她却总是要普希金陪她游玩，参加晚会、舞会。普希金为了娜坦丽抛弃了诗歌创作，还弄得债台高筑，甚至还为了她和别人决斗而牺牲了生命。
普希金的故事启迪我们，在现实生活中确实应该警惕光环效应，千万不能让“一俊遮百丑”蒙蔽了我们的双眼和理智。
光环效应是一种以偏概全的主观心理臆测，这就势必会存在其固有的错误：
* 只抓事物的个别特征，以点代面，以个别推及一般，实际上是犯了盲人摸象的错误。
* 硬把不相关的东西联系到一起，并得出不科学的结论。
* 存在受主观偏见支配的绝对化倾向，说好就全部肯定，说坏就全部否定。
* 既然有错误存在，就一定会产生相应的负面影响。
比如说，光环效应会给人的心理带来很大的认知障碍，在对别人的认知和评价方面，往往在不了解的情况下，就片面地给出某人如何如何的评价。这是不公平的，于人于己都不是什么好事。尤其是企业的管理者在选人用人时，一定要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。一个明智的管理者，对人对事都应保持平常心，给自己和他人留有一个适当定位，从而切实防止思维误区的出现。其次，对事前得到的各种信息，管理者需作理性分析，不可偏听偏信，轻易下结论，需要在过程中慢慢了解，以避免光环效应带来的认知偏差。另外，光环越是耀眼就越可能处在目光的焦点和舆论的中心。一旦出一点差错，引起的关注与没有名气的人或事相比，其负面影响也是不可同日而语的。这也验证了中国那句老话“树大招风”。
近期以来，发生在洋名牌身上的健康事件引起人们的极大关注，就是光环负效应发生的作用。不管是肯德基快餐中的苏丹红，还是高露洁牙膏中的致癌成分，之所以会引起人们的广泛质疑，甚至还上升到了道德品质等社会问题，都是因为它们从一开始就将自己塑造得完美无暇，而后来出现的“光环负效应”就像一张白纸上点一个黑点，其醒目程度可想而知。
教育过程中的“光环负效应”也是不容忽视的。因为它不仅仅是教师心理上的一种偏见，而且会阻碍教育过程的良好发展。比如，对学生做出的错误判断，其结果轻则造成师生心理融洽的障碍，重则会对学生造成不必要的伤害，影响学生心理的健康发展。
所以我们在执著地追求光环效应正面影响的同时，千万不能忽略了它的负面作用，因为，笼罩在光环之下的人或事物，一旦有问题，引起的后果就有可能是毁灭性的。
核心理念：人们对事物的某种品性或特质有强烈的自我感觉，印象深刻、突出，会影响对事物的其它品质或特点的认识和判断。应用要诀：抓住本质，客观评价；利用优势，扩大影响。应用领域：政治、经济、社会生活、经营管理。
第四篇：项目经理管理方案
项目管理方案
针对北闫庄城中村改造工程（A1地块）工程，若我公司中标，我作为项目经理，对本工程的管理有以下管理方案：
在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都会不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
“质量第一”我在施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求。我所提出的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位。我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时
解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。不管遇到什么样的困难，不能因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
人员方面，公司按照建筑面积配备安全员的规定，在北闫庄城中村改造（A1地块）配备两位专职安全员，使人员配备方面满足项目的要求。
措施方面，项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育；特殊情况进行专项安全教育。
泰宏建设发展有限公司
项目经理：赵建国
202_年2月23日
第五篇：项目经理管理细则
项目经理管理细则
一、认真贯彻落实国家及公司会议的文件精神，全面完成公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》的全部内容。
二、负责本工程开、竣工前后的相关手续办理，及工程交工后工程保修及质量回访工作。
三、根据工程实际情况，编制《施工组织设计方案》，分：总体工程《施工组织设计方案》、基础工程《施工组织设计方案》、主体工程《施工组织设计方案》、分部分项工程《施工组织设计方案》、月施工进度计划及月《施工组织设计方案》。
四、按照公司要求、按时记录好项目经理总台账，以便及时控制和掌握工地的一切情况包括资金情况，科学合理的安排各项事务，做到全面管理、全面掌握、全面监控。
五、在工作方面、对完成任务好的，应给予奖励或晋升工资；对工作任务完成差的，应给予处罚或递减工资；对不称职的工作人员有权辞退。
六、项目经理负责每月给工地召开一次以上全体职员大会，学习公司《管理制度》的相关内容，传达国家、行业、公司的相关文件精神，做好安全教育和安全交底、技术交底，分班组、分工种的安全技术交底。
七、公司规定每周x下午为管理人员周会及学习时间，若无特殊情况时间不能改动，并必须保证每周一次的周会及学习时间。学习与工程同步的理论知识、不断提高自身的业务能力和技术水平。
八、按时参加工程部组织的按月全面检查工作，做好检查记录和会议文件，认真解决协调各项目部工作中存在的问题，并以书面形式下发、各项目部落实。检查工作是对工程项目管理的一次促进和推动，要按时做到、切实做好。
九、各项目部经理应将工程部每次来工地检查时提出的问题，逐项一一落实，并书面一一答复，要求在10日内整改完成，在每月月会上做书面答复。
十、项目经理负责处理好与建设单位、监理公司、质检部门、地方公安、劳动、环卫等相关部门的工作关系，积极配合好各部门的工作。
十一、制定单项承包合同、材料进购合同、零工价格表、须经本项目部三人以上商议后制定；购置壹仟元以上的固定资产，材料科长须参加商定；购置大综材料、材料科长须参加商定。
十二、制定人工承包合同时、特别在主体施工阶段，因钢化投入量大、费用高，应将施工工期与钢化费用挂钩，在正常施工工期下每提前一天或推后应按日钢化费用一半对等奖罚。
十三、在签订人工费承包合同时，与其项目相关的材料装卸费、维修保养费、清理归整费、材料再加工工费（如：砖、瓷砖割角）、看护等费用包含在合同承包价内。严格控制零工用量，零工越多、内在问题也就越大，项目管理也就越差，在做成本核算时零工一项应单列，对零工监督审查要严格。
十四、项目施工是以利润为目的，以追求较高效益的前提下，项目的成本核算显得尤为重要！为此，要求项目经理认真按照公司要求，做好成本核算工作。
十五、为鼓励项目部管理人员的积极性，体现奖罚分明。施工进度表编制审核审定后，如提前超额完成当月任务，根据超额比例奖励项目部管理成员,按百分比加入当月工资；如未按期完成，处罚项目部成员当月工资百分比。
十六、在施工中若遇到阴雨天不能施工、项目经理应组织所有管理人员全天理论学习，以提高大家的业务能力和技术水平。
十七、项目经理负责放假前让管理人员坚守好最后一班岗，且安排管理人员查岗。各项目经理应会同工程部人员认真检查落实最后一道工序，安排好值班人员的日程。各项目部应安排管理人员假期轮流抽查，填写假期各项工作、安全和防火记录及值日情况表。
项目部—项目经理总账（台账）
记账原则：
1、按照目录中各章节所含内容记清分项账目；
2、字迹工整，清晰可辨；
3、每月月底记清本项目部所发生的各种账目；
4、记账数据、数字应准确无误；
5、按月累计，工程竣工后汇总核算；
6、各项目经理可用此帐审查、审核材料员及财务人员账目；
7、各项目经理参加每月月会时带上账本进行审查；
注：账务是企业效益的命脉，只有管好账务、财务，堵住账 务、财务漏洞，才能全方位的掌握资金情况，才能调配好资金，才能保证工程按期完工，才能保证良好的工程效益。
目录
第一章：招投标文件及合同的主要条款
第二章：施工所办理的各种手续及文件的编号、日期
第三章：建设单位供应材料的数量、日期、编号
第四章：建设单位对外分包的项目名称及总价
第五章：建设单位拨款金额、内容、日期、账号、开户行
第六章：建设单位与施工单位的工程决算
第七章：项目人工费结算、付款部分
第八章：项目材料费结算、付款部分
第九章：灶房独立逐月核算账
第十章：管理及后勤人员月工资汇总
第十一章：用现金购置材料月汇总第十二章：购置固定资产登记账
第十三章：登记逐月成本核算汇总第十四章：股员、股金、收支登记
第十五章：项目部零星收支登记第十六章：项目部与项目部、与公司之间的财务往来
第一章：招投标文件及合同的主要条款：
一、招投标内容：
二、合同主要内容：
1、招投标文件；
1、合同承包主要内容；
2、投标预算价；
2、合同承包价；
3、投标报价；
3、付款方式；
4、投标三材报量；
4、结算办法；
5、投标承诺及优惠比例；
5、合同工期；
6、投标工期；
6、合同要求质量等级；
7、投标质量；
7、工程保修；
第二章：施工所办理的各种手续及文件的编号、日期：
1、招标通知书；
2、施工合同；
3、合同签证；
4、施工许可证；
5、开工报告；
6、建委部门手续；
7、质检部门手续；
8、计量部门手续；
9、劳动部门手续；
10、当地公安机关手续；
11、环保部门手续；
12、竣工报告；
13、工程验收评定表；
14、资料备案报告；
15、工程保修证书；
第三章：建设单位供应材料的数量、日期、编号及价格：
1、钢材；
2、木材；
3、水泥；
4、门窗；
5、卫生洁具；
6、瓷砖、面砖；
7、其他；
第四章：建设单位对外分包项目名称及总价：
1、电梯部分；
2、安装部分；
3、门窗部分；
4、装饰部分；
5、特殊工艺部分；
6、其他；
第五章：建设单位拨款金额、内容、日期、帐号、开户行：
1、工程备料款；
2、基础工程款；
3、分层工程款；
4、分层工程款；
5、屋面部分工程款；
6、装饰部分工程款；
7、工程尾款；
8、工程保修金
第六章：建设单位与施工单位工程决算：
1、投标合同价；
2、工程变更价；
3、决算总价；
4、决算审定价；
5、扣建设单位已付款总额；
6、扣建设单位供应材料款总额；
7、扣水电费总额；
8、扣除工程保修金；
9、欠施工单位工程款总额；
第七章：项目人工费结算、借款、付款部分：
1、承包项目名称；
2、承包单价；
3、合同编号；
4、工程罚、扣、赔款；
5、工程结算：项目名称、结算日期、结算金额、审定金额及
日期；
6、工程保修金；
7、付款日期、付款金额、领款人；
8、欠款金额；
9、付尾款、时间、领款人；
10、付工程保修金、时间、领款人；
第八章：项目材料费结算、付款部分：
1、合同编号、合同签订人；
2、供货名称、供货单价；
3、结算金额、日期、审定金额及日期 ；
4、付款金额、时间、领款人；
5、材料质量被罚、扣、赔款；
6、欠款；
7、付尾款、时间、领款人；
第九章：灶房独立逐月核算账；
1、月份总借支金额；
2、当月收入金额。
3、月盈余金额；
4、逐月汇总；
第十章：管理人员工资；
1、月管理人员及后勤人员月工资金额；
2、逐月汇总；
第十一章：现金购买材料；
1、月购买材料用现金总额；
2、逐月汇总；
第十二月：购置固定资产：
1、月购买固定资产、名称、单价、数量、总额：
2、逐月汇总；
注：记录单价在1000元以上的固定资产：一次购买在1000元以上的固定资产：如：胶合板、架板等； 第十三章：成本核算：
1、月成本核算；
2、逐月汇总；
第十四章：股员股金收支登记：
1、股员姓名、入股金额、入股时间；
2、分股金额、配股金额及比例；
3、分红及退股；
第十五章：项目部零星收支登记：
1、卖水泥袋收支情况；
2、卖钢筋料头收支情况；
3、其它；
第十六章：项目部与项目部、与公司之间的财务往来：
1、项目部与公司的财务往来；
2、项目部与项目部的财务往来；
鲁公网安备37028302000876号