团队型组织结构

第一篇：团队型组织结构

团队型组织结构

团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

团队式组织结构优缺点

团队具有明显的优点：每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队还有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。

但团队也具有极大的缺陷：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；它的稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

第二篇：浅谈团队建设与组织结构的改革

摘要文章从组织结构改革的角度出发，讨论了团队精神的建设问题，提出并探讨了“扁平+矩阵”的组织结构模型。

关键词团队精神；扁平+矩阵组织结构；团队建设

中图分类号F279.23文献标识码A文章编号1008-1151（202_）12-0256-0

2收稿日期202_-07-2

1作者简介许冰，女，北京人，北京交通大学经济治理学院研究生，研究方向：电子商务。

团队精神可以解释一种代表企业内人际关系的文化：为完成组织目标，组织成员必须弱化自身的职位和职能上的差别，强调协作和配合，集体荣誉和成就成为员工追求的主要目标。知识经济时代的竞争特性决定了企业对团队精神的迫切需求。团队精神能够通过弱化个体利益、强调协作配合，促进企业在信息沟通、治理激励等方面冲破部门的束缚，以相对竞争对手较低的成本和较短的时间开发出适应市场变化的产品或服务。这是一个企业产生集体智、增强应变能力，从而在市场上保持长期、动态优势的过程。因此，团队精神是现代企业生存发展一粒长寿丸。而团队精神的建设除了文化建设层面的努力，更需要企业在组织结构方面适时做相应的调整，以适合团队型企业长期发展的需求。

企业员工努力与其他员工协作，共同成长、实现共同目标是团队精神的体现和目标。而在传统的等级链式的组织形式中，员工的主动性、协作程度和共同成长会受到很大程度的限制，因为在这种体制下企业的信息系统、沟通方式、治理激励都受到了束缚：“从上到下，从下到上”的层层信息传递机制使信息大为滞后；明确分工的部门之间，工作衔接环节成为沟通的瓶颈；而对于多样化经营的大企业，业务部式的格局往往使各部门乃至员工个人形成只强调个体利益的思维定式，个体目标与企业的共同目标距离越来越远。这些与团队精神强调的协作、配合的工作方式相背离，固守这样的结构模式，会使企业日益趋向效率低下、冗员增多和组织分化。因此，为了适应迅速变化的内外部环境，企业的组织结构应该配合团队精神文化建设进行相应的改革，以解除传统结构的束缚。

一、改革手段以及相关的结构方向

克服传统组织结构的弊端，向团队化结构转型的目标：缩短信息传递时间，减少低效率信息占用组织的信息渠道，提高信息传递效率；打破部门之间沟通的壁垒，疏通各部分工作衔接的瓶颈；调整个体目标与组织目标的趋同。达到这样的目标，可以借鉴以下两种重要方法。授权。授权是大幅度削减治理层次、扩大民主治理和自我治理的重要方法，能够缩短信息传递环节，对组织内的信息按照重要性和管辖分层次处理，可以有效提高信息传递效率；减少了部门数量，从而减少了工作流程中的瓶颈数量；在一定程度上促进了更大范围的目标趋同。通过充分授权，企业的结构将在原有结构基础上得以扁平化，即合并业务工作有重合乃至重复的部门，增大单个部门的治理幅度，减少治理层次和冗员。“结构扁平化”可以降低治理费用；提高组织效率；迫使治理人员授权，从而促进员工的成长和自我治理；在部门内强调了协作和配合。这种组织形式有利于团队精神的基础建设，可以作为组织团队化的一个过度性结构。但扁平化存在治理宽度大、上下级协调差、同级沟通困难等本质性弱点，因此还不是团队型企业机构的理想目标。

模糊部门间界限。模糊部门间界限的主要是为了解决各部门之间工作衔接的瓶颈，具体是以企业各项具体工作需要组成机动的项目小组。小组内不强调职能不同和职位高低，强调协作与配合，共同完成某项任务。与这种调整比较契合的组织结构有“矩阵型组织”。

“矩阵型组织”是一种既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的组织结构。这种结构提高了组织的灵活性，能较充分地发挥个人潜力，实现了疏通各部分工

作衔接瓶颈的目标，是团队型组织比较理想的一种结构形式。但它也存在多头领导、责任不清楚、集体决策时间长等不利于企业效率的弊端，对现行组织有效调整的可行性也较差。

二、扁平+矩阵组织结构

基于前述两种结构的不足，笔者试提出了将“扁平结构”和“矩阵型组织”结合的机构模型。这种组织形式是通过上述两种方法，减少治理层次、压缩职能机构和机动组合而建立起来的一种紧凑的富有弹性的新型团队组织。它具有等级型组织和机动小组并存的特点。这种组织机构能够激发机动小组充分发挥团队精神，高效完成项目。对传统结构的调整也具有相对较高的可行性：

“扁平+矩阵组织”形成步骤如下：

1.授权、减少组织层次。同时注重员工的能力的培养。

2.选取适合的人选任职项目副总，使其职务权利大于职能部门经理，有权以项目为中心调用各部门人员、统筹各项目人力资源。

3.建立明确的项目负责制度和记录制度，确保项目和业务工作都责任明确。

4.以项目为中心从各职能部门抽调人员组成项目小组，组内不强调职能不同和职位高低，讲求协作与配合，共同完成任务。

5.项目完成或暂时停止，各小组成员返回职能部门，将项目中碰到的本职能部门专业问题与其他同部门人员讨论、学习和分享。

“扁平+矩阵组织”，如图一：

项目开始时人员被抽出各部门组成项目小组，项目完成后人员有回到原部门受垂直领导。这种组织形式尤其适用于一些高新技术企业的工程部门、研究和发展部门、综合咨询公司等项目任务多的企业。它是按照团队理念建立起来的团队组织，而且能够通过实际工作促进员工和企业的共同成长，促进团队精神的建设和发展。

其优具体势有：

1.以项目为单位组织小组，使各级治理跨度相对“扁平结构”小，既避免了上下级协调差、又消除了个部分工作衔接的瓶颈；

2.项目副总权利大于职能部门经理，调用各部门人员时避免了“矩阵型组织”中员工同时受多个领导指挥的矛盾；项目进行时能够通过副总的督促缩短决策时间；

3.组织在明确的项目负责制度和记录制度下机动运转，确保项目和日常业务工作责任利益都明确；

4.项目中、项目后员工都有自己归属的小组和部门，有效地利用了人力资源；

5.有利于这个企业内的沟通，建立相融的团队文化，促进个体目标于企业目标的一致；

6.促进员工共同学习，加速员工的成长，提高组织各部门专业水平；

在这种结构下，模糊小组成员职务差别，强调成员的相互依靠是项目小组的主要特征。因此，“扁平+矩阵型组织”要求项目负责人和成员也要具有较高的治理水平和专业水平。笔者相信，在一些整体素质较高、行业市场变化迅速的企业中，本模型具有很强的实践意义。

三、总结

本文对团队建设中的组织改革问题进行了一系列假设和分析。这些问题对于现代企业具有一定的普遍意义。而根据企业的行业、所有权归属、规模、结构形式、地域差异、员工构成等

具体特点，每个企业对团队精神的熟悉和相关的组织变革又具有其非凡性。因此，该设计的组织结构模型是基础于中型企业的组织改革，是一个开放的，有待完善的模型，在实用中还会碰到未预期的实际问题。

参考文献

王文潭.塑造团队企业迎接知识经济挑战J.北京计划劳动治理干部学院学报，1999，.

第三篇：M型控股公司组织结构的设计

M型控股公司组织结构的设计

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。

1、U型组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

2、H型组织结构

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

3、M型组织结构

M型结构（Multipisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

（l）产品事业部结构（Product pision structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

（2）多事业部结构（Multi－pision structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图

第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。

第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。

第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。

M型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

M型控股公司组织结构模式的优点有：

（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；

（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

M型模式的缺点是：

管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。

第四篇：中国政府组织结构

中国政府组织结构

中华人民共和国的国家机构包括：全国人民代表大会；中华人民共和国主席；中华人民共和国国务院；中华人民共和国中央军事委员会；地方各级人民代表大会和地方各级人民政府；民族自治地方的自治机关；人民法院和人民检察院。

1.全国人民代表大会.中华人民共和国全国人民代表大会是最高国家权力机关。它的常设机关是全国人民代表大会常务委员会。全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会行使国家立法权。全国人民代表大会由省、自治区、直辖市、特别行政区和军队选出的代表组成。各少数民族都应当有适当名额的代表。

2.中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关，由总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、人民银行行长、审计长、秘书长组成。国务院实行总理负责制。各部、各委员会实行部长、主任负责制。

国务院秘书长在总理领导下，负责处理国务院的日常工作。国务院设立办公厅，由秘书长领导。国务院办公厅

国务院组成部门(28个)

外交部 国防部 发展改革委 教育部 科技部 国防科工委 国家民委 公安部 安全部 监察部民政部 司法部 财政部 人事部 劳动保障部 国土资源部 建设部 铁道部 交通部 信息产业部 水利部 农业部 商务部 文化部 卫生部 人口计生委 人民银行 审计署国务院直属特设机构(1个)国资委 国务院直属机构(18个)海关总署 税务总局 工商总局 质检总局 环保总局 民航总局 广电总局 新闻出版总署（版权局）体育总局 安全监管总局 统计局 林业局 食品药品监管局 知识产权局 旅游局 宗教局 参事室 国管局 国务院办事机构(4个)侨办 港澳办 法制办 国研室 * 台办 * 新闻办。（* 国务院台湾事务办公室与中共中央台湾工作办公室、国务院新闻办公室与中共中央对外宣传办公室，一个机构两块牌子，列入中共中央直属机构序列。）国务院直属事业单位(14个)新华社 中科院 社科院 工程院 发展研究中心 行政学院 地震局 气象局 银监会 证监会 保监会 电监会 社保基金会 自然科学基金会

国务院部委管理的国家局(11个)信访局 粮食局 烟草局 外专局 海洋局 测绘局 邮政局 文物局 中医药局 外汇局 煤矿安监局 * 档案局* 保密局（* 国家档案局与中央档案馆、国家保密局与中央保密委员会办公室，一个机构两块牌子，列入中共中央直属机关的下属机构。）

3.地方各级人民政府.地方各级人民政府是地方各级国家权力机关的执行机关，是地方各级国家行政机关。地方各级人民政府实行省长、市长、县长、区长、乡长、镇长负责制。民族自治地方的自治机关是自治区、自治州、自治县的人民代表大会和人民政府。

4.中华人民共和国主席.中华人民共和国主席、副主席由全国人民代表大会选举。有选举权和被选举权的年满四十五周岁的中华人民共和国公民可以被选为中华人民共和国主席、副主席。中华人民共和国主席根据全国人民代表大会的决定和全国人民代表大会常务委员会的决定，公布法律，任免国务院总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长，授予国家的勋章和荣誉称号，发布特赦令，宣布进入紧急状态，宣布战争状态，发布动员令。

5.中华人民共和国中央军事委员会.中华人民共和国中央军事委员会领导全国武装力量。中央军事委员会由主席，副主席若干人，委员若干人组成。中央军事委员会实行主席负责制。中央军事委员会主席对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。

6.最高人民法院.最高人民法院是最高审判机关。最高人民法院监督地方各级人民法院和专门人民法院的审判工作，上级人民法院监督下级人民法院的审判工作。最高人民法院对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。地方各级人民法院对产生它的国家权力机关负责。

7.最高人民检察院.最高人民检察院是最高检察机关。最高人民检察院领导地方各级人民检察院和专门人民检察院的工作，上级人民检察院领导下级人民检察院的工作。最高人民检察院对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。地方各级人民检察院对产生它的国家权力机关和上级人民检察院负责。

8.地方各级人民代表大会和地方各级人民政府.省、直辖市、县、市、市辖区、乡、民族乡、镇设立人民代表大会和人民政府。地方各级人民代表大会和地方各级人民政府的组织由法律规定，自治区、自治州、自治县设立自治机关。

10.民族自治地方的自治机关.民族自治地方的自治机关是自治区、自治州、自治县的人民代表大会和人民政府，自治区、自治州、自治县的人民代表大会中，除实行区域自治的民族的代表外，其他居住在本行政区域内的民族也应当有适当名额的代表，自治区主席、自治州州长、自治县县长由实行区域自治的民族的公民担任。

此外还要注意：中央政治局常委是党的领导核心,其作用可参考党章.第二十二条 党的中央政治局、中央政治局常务委员会和中央委员会总书记，由中央委员会全体会议选举。中央委员会总书记必须从中央政治局常务委员会委员中产生。

中央政治局和它的常务委员会在中央委员会全体会议闭会期间，行使中央委员会的职权。

中央书记处是中央政治局和它的常务委员会的办事机构；成员由中央政治局常务委员会提名，中央委员会全体会议通过。

中央委员会总书记负责召集中央政治局会议和中央政治局常务委员会会议，并主持中央书记处的工作。

中央政治局，全称是中国共产党中央委员会中央政治局,是中国共产党的最高领导机构,中共中央政治局在中央全会闭会期间，代行中央委员会职责。

中央政治局是党的中央组织和中央领导机构的组成部分。1927年4月党的五大开始设立。五大党章规定，中央委员会，选举正式中央委员一人为总书记及中央正式委员若干人组织中央政治局，指导全国一切政治工作，并选举正式中央执行委员若干人为中央政治局候补委员。候补政治局委员参加政治局会议时，只有发言权而无表决权，正式政治局委员离职时候补政治局委员依次递补。中央政治局互推若干人组织中央常务委员会处理党的日常事务。党的中央政治局，由中央委员会全体会议选举产生。十二大以来的党章规定：“中央委员会全体会议由中央政治局召集，每年至少举行一次”；“中央政治局和它的常务委员会在中央委员会全体会议闭会期间，行使中央委员会的职权。”中央政治局要定期向中央委员会报告工作，中央政治局实行集体领导原则，中央政治局会议由中央委员会总书记负责召集。中央政治局必须忠实地贯彻党的全国代表大会通过的党的路线、方针和政策。中央政治局决定的有关中央领导机构人员变动和作出的有关党内重大问题的决定，须经中央委员会全会予以追认。

第五篇：班级组织结构

班级组织结构

副班长(纪律委员)——纪律控制小组

学习委员——各科代表

班长——

——宿舍长

劳动委员——车队长

生活委员——财产管理小组——包干区小组长

文娱委员（兼音乐科代表）

体育委员

团支部书记——

——黑板报小组

宣传委员——教室美化、班级对外形象小组——仪表监督员

同时团支部书记还负责由普通同学组成的班干部监督小组的意见收集整理工作如此的班级管理结构，主要就是区域小组负责制思路的继续，理想的层次应该是：

班长负责对班干部进行管理与监督，有对班委干部进行教育与帮助的义务，同时也任命权，其他班干的工作思路与此类似，在具体的班级事务工作中实行金字塔结构的管理系统，充分调动每一个成员的管理积极性。

也就是说，每一个管理成员对自己负责的工作区域承担全部责任，同时拥有改造的权利。

为避免权力过于集中，因此班委主要负责具体的常规任务，而团委经过改造，除了团支部书记外，淡化团委其他成员的政治功能，变为以宣传、服务于同学们的课余生活为主的部门，而团支部书记要组织普通同学起到对班级干部进行监督的人大职能。

考虑到高一学生的特殊性，在班级结构上，主要由我负责帮助进行搭建，学生干部的权力使用上限制要多一些，主要以具体工作的成效体现出来，因此为了维持班级管理系统的运转，班团干部每周面队前提学生进行述职就显得很有必要。

同时，为了减轻班干部的工作压力，这两天要好好思考一下值日班长如何应用进班级管理的问题，目前来看，好处有两个：１是让普通同学多一份对班干部的理解，为班干部开展工作提供良好的舆论条件，同时可以使班团干部腾出手来做更有意义的事情２是调动普通同学的班级主人翁意识，增强同学的班级认同感。