“新官上任”该不该烧“三把火”？

第一篇：“新官上任”该不该烧“三把火”？

“新官上任”该不该烧“三把火”？

2012年7月份，随着各地党委换届工作的顺利完成，一批年富力强、履历丰富的官员走上新的领导岗位。领导干部如何履新，群众充满期待——

为什么有些新官青睐“三把火”？

今年4月，发生在山东青岛的‚退草种树‛事件引发社会关注，网民对青岛推行的植树增绿大行动有许多质疑。其实，青岛发生的事情并不让人陌生，一些城市主要领导更换后也出现过类似现象。这也引发了人们对新官上任该不该烧‚三把火‛的思考。

俗话说‚新官上任三把火‛，不少官员尤其是‚一把手‛履新后，往往打着‚改革‛、‚创新‛、‚开拓‛等旗号，对前任班子制订的规划、决策等，不加任何分析评估就全盘否定，然后另起炉灶，重新拟定执政思路，而且必须与‚旧官‛划清界线。

为什么有些新官上任热衷于‚三把火‛？‚从积极方面说，使干部迅速进入角色，推行独特的从政理念，展现富有个性的风格魅力，这也未尝不可。‛中国人民大学马克思主义学院教授杨德山说。‚我们肯定官员上任干一番事业的热情，但是怎么干，不是拍拍脑袋就能决定的。‛中国青年政治学院教授陆士桢指出，目前有些官员往往注重短期效应，重视物质性的、看得见的成效，忽视软实力的提升以及长远的基础性的建设。

网友‚组工小兵‛指出，有些新官上任‚三把火‛，其实是一种不成熟的政治人格，它凸显了部分领导干部追求政绩的盲动，也违背 1

了科学发展观的基本要求。

如今‚三把火‛似乎成了虎头蛇尾、劳民伤财、缺乏持续发展规划的代名词，老百姓更是谈‚火‛色变。杨德山也指出，有些干部烧‚三把火‛，起初确实能让人们眼睛一亮，博得赞誉，但很快就会陷入窘境，自己的承诺面临人力、财力等多方掣肘，难以为继。如果停顿下来的话，威信扫地，甚至位置动摇，于是，不惜劳民伤财。

为什么“三把火”变成“瞎烧火”？

‚新官上任三把火‛的典故来自三国时期，诸葛亮出任刘备军师初期，三次火攻曹操，既显现了自己的才华，也立下了汗马功劳，受世人赞誉。但现在越来越变成了一种套路，为了烧火而烧火，甚至是‚瞎烧火‛。为什么这‚三把火‛到如今变了味儿呢？

作为一名新官，往往会有较高的工作热情，恨不得‚一口吃出一个大胖子来‛，企图各项指标节节攀高、立竿见影。殊不知‚心急吃不了热豆腐‛。只有工作热情不够，还必须有科学的态度，树立科学的政绩观。

陆士桢解释说：‚这种‘拍脑袋’决策之所以可以实施下去，还与领导干部个人在决策中的权重太大有关。政策的制定和实施缺乏完整规范的程序，也就是没有一个完善的决策机制。公共事务的决策程序应当是相对固定的，个人在决策中的影响力应当是有限的，越规范越不容易出现忽视民主的个人专断的‘三把火’行为。‛

‚我们倡导个人风格及特长在执政过程中的发挥，但归根到底，要明白自己决策的根本目的是为老百姓干实事，干好事。如果只是为了自己在这座城市留下痕迹，追求表面政绩，那就值得我们党员干部反思。‛陆教授指出，要加强整个干部队伍素质建设，贯彻科学执政的理念。

‚地方如何发展，该地都有数年内的发展规划，甚至年度计划。新官点燃的‘三把火’往往会打乱法定的规划、计划。新官到任贸然‘点火’，标新立异，是对前任工作和新地方干部群众的不尊重、不信任，还会削弱党在人民群众中的整体威信。‛杨德山认为，这样的‚三把火‛常常是‚虚火‛、‚邪火‛，不烧也罢。

“三把火”要慎烧，一张蓝图绘到底

有评论指出，新官上任要先给自己浇‚一盆水‛，让兴奋的头脑冷静下来，多了解真实情况，多思考些实际问题；多搞些调查研究，同干部群众谈谈心，与智囊们碰碰头；尊重前任的劳动成果，在党的事业的接力赛中，接过前任的接力棒，继续向前跑，要真正把心思和精力用在想实招、干实事上。

如何杜绝领导上任‚瞎烧火‛？国家行政学院科研部主任许耀桐教授认为，主要是靠科学民主决策，不能凭领导意志，不能违背科学发展的程序。要问政于民、问需于民、问计于民。现在我们有些领导，不能从群众中汲取智慧，以为自己比别人聪明，胆子大，脱离实际，过于理想化。因此出台改革措施，必须通过讨论，重大决策公示、听证制度等都必须落到实处。对于‚拍脑袋决定，拍胸脯保证，拍屁股走人‛的官场不良作风要有惩治机制与责任追究机制，这样才能使官员决策更慎重。

‚‘火’往哪个方向烧？怎么烧？要真正深入基层，听取百姓的声音，访民情，听民意，解民难，重点关注百姓关心的住房、教育、医疗、养老等问题，并且通过制度的保障切实把惠民的政策落实到实处，提升百姓的生活幸福指数。‛北京市西城区公务员小刘说，‚我们

希望这‘火’不是官员为了追求政绩的恣意决策行为，而是始终为百姓服务的‘火’一般热忱。‛

安徽省图书馆工作人员小胡认为，如果履新者在执政之始就踏实而严肃地在某些方面有所作为，‘烧一把火’，既是为民为己树立信心，更是实实在在地为实际工作开了一个好头。

实际上，任何地方的长远发展，都是一场接力赛，需要历届党委和政府前后衔接，持续努力，一张蓝图绘到底。任何调整也都应当是在反复调研的基础上，有科学根据的，经过论证的，符合法定程序的。相关专家指出，根据实际情况的变化对前任领导的规划进行适当调整是有必要的，但调整和创新不是全盘否定、重新敲锣，而是在充分调查研究基础上的完善与创新。任何新的政策举措也应当是有科学根据，经过民主论证讨论的，符合法定程序的调整，‚三把火‛要慎烧。

‚能有一番成就的新官，履新之初总会花时间深入群众，调查研究；尊重当地老干部、老同志，甚至请教前任；尊重当地现任干部，与他们建立起良好的工作和同志关系。与此同时，他们还时时保持开阔的大局意识、清醒的政治头脑，时刻领会中央和上级一些重要指示精神，把所在区域发展和进步放在更大范围内思考、决策。‛杨德山说。

（来源：光明日报，记者龚亮王昊魁）

第二篇：新官上任,三把火如何烧？

新官上任，三把火如何烧？

俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。但这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火，不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不一样的了。

有的新官一上任喜欢调整人员，铲除异己，提拔自己的亲信。

有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。

有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测。

„„.职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。

三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导，但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。

不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。

笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出的他的“三把火理论”，非常精辟：

第一把火树声威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。

程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。该公司产品在行业中处于前几名的位置，采用的营销模式是分公司与代理商相结合的方式，在部分省份设立了分公司，另外部分省份是采用代理模式进行经营。当时该营销部门面临的主要问题是：1 人员涣散，公司制定的业绩指标严重脱离实际，业务人员根本完不成任务，拿不到业绩提成，业务人员积极性不高。2 在外人员缺乏有效管理，很多业务员在外兼职或者领差旅费混日子。3 业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难，一些竞争对手已经趁机做大，对市场蚕食鲸吞。4 部分代理商开始动摇，特别是几个大客户正在准备转移经营重心，代理其它品牌的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。面对这样的现实情况，程东可谓是临危受命。因为此前程东一直在食品饮料行业工作，积累了比较丰富的经验，所以对公司的市场很快就有了较深入的了解。他冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底，这批人中有不少是公司的开国元老，封疆大吏。他知道，必须以最快的速度来改变现在的局面，否则市场再放任下去整个销售体系可能会崩溃。在上任第七天他即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详实而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，陈东丰沛的知识在讲课当场就征服了很多区域经理，令那些老油条们也不禁心悦诚服，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇掉了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。

因为总人数减少了近1/3，所以程东有很容易就说服了老板调整薪资。于是在调整人员的同时，程东又宣布：所有留任人员全部上涨10%的基本工资，并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励，超额完成任务30%的业务人员另有奖励。而连续三个月完不成任务的70%的员工，公司将予以解雇。

经过一番大浪淘沙般的整顿，整个营销部门的战斗力立刻就体现出来了，部门的办事效率明显提高，业务员有了压力也有了很大的动力，都使出了自己的浑身解数，有了业务员的努力沟通，再加上一些其它的举措，代理商又纷纷看到了公司的希望，信心倍增，很多大客户又逐渐恢复了原来的销势，销售网点也逐渐规范起来。

这样，在短短一个月时间之内，陈东用他的魄力和能力，迅速重塑了一个营销部。三个月后，他的努力得好回报，市场业绩开始平稳上升。而现在，公司部门人数只有原来的2/3，做的是同样的事情，业绩不降反升，而市场人员的收入也普遍得到增加，皆大欢喜。程东的上任三把火确实烧出了效果，开会和培训树立了自己的威信；调整人员规范制度又去除了一些主要的病症，显示了公司的决心；通过加薪，改善提成制度等又温暖了留下来的人的心，让他们信心好感倍增。这一切都为他的后续管理带来了极大的便利。作为新上任的职场经理们，这三把火到底该如何烧才好呢？

一、“火”前调研必不可少

调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下些功夫。

1、行业、公司及上司、老板调研

首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方式有哪些共性和特点？以及，你了解你的公司吗？你是否了解公司的过去，现在的状况？公司的各级管理者有多少，实际权力者有哪些？你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的风格？你的老板是理性型的还是感性型的？你的公司是否有家族化的烙印„„？

2、明确公司及你部门的发展目标

上司（或老板）选你来作为管理者的目的是什么？上司对你的期望值是多少？是希望你来组建一个新的部门还是管理既有部门？

通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。

3、下属员工及你的前任调研

你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力„„？

你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下属员工，以方便你的管理。

你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还是离开公司了？下属们对前任的评价如何？下属们是否喜欢前任的管理方式？老板是如何评价你的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越„„？认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。

4、公司各部门关系调研

你的部门在公司中地位如何，和其它部门的关系处理得怎么样？公司最要害的部门是哪一个？以及公司各部门的整体运行是否流畅等？各部门领导的特点是什么„„？

有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。

二、点火一定要选择好的燃料

燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题往往最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。

火用什么来烧？是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰？

所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。

三、要善于维持火势和效果

火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。

解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾

及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。

在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。

还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门，给你带来后患。

四、点火还需借东风

好风才能助火势，万事具备，别欠东风，所以一定得把握风势，让火烧得更有效。如果当年“东风不与周郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二乔”了。

解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。

新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。

笔者有个朋友，在公司从基层业务员一直做到区域经理、大区经理、直到公司的营销总监，每个岗位他都能做得很成功，有个很重要的原因就是公司几个大客户对他的认可和鼎力支持，他来解决市场上存在的一些问题常常比较顺利，从而让老板对他格外倚重。

及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。

每个新上任的管理者的环境和所面临的问题可能都不一样，如果你想在你的职位里发光发热发出能量甚至大放异彩，请先慎重烧好你的三把火。

第三篇：新官上任 三把火怎麼烧

新官上任“三把火”怎么烧

Richard Koch提醒你：不论你是第几次新官上任，总会比预料的费神得多。不过，有一些规律可循。

新官接到晋升聘书的同时也就面临着严峻的考验。员工对你服不服？上司对你的表现是否满意？还有难缠的顾客、强劲的对手„„面对以上种种，你是大胆决断，还是好说好商量？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其事？

千万别发火，美国Cambridge University大学企业关系总裁Richard Koch将帮助经理人面对新上任的最初日子。他认为，你的领导风格完全取决于你自己、你的团队、顾客、竞争对手、上司以及你的企业文化。以下就是一些通用的基本原则。

热情释放在上任之前

有些管理者在上任第一天开始着手制定计划，但实际上已经晚了。开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。

所以, 在上任前一定要费些时间和经历策划好想做的事情。因为在老的岗位上很难做到这点，你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。如果无法休假，在上任前的几周或几个月内，抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。例如到公园漫步、与不在同一公司工作的伙伴或挚友畅谈，或者做些有助于放松和思考的事情。

尽可能多地收集新领域和员工的信息。如果你到的是一个老企业，应该与这个企业或熟知这个企业的所有朋友交谈。如果是个新企业，要看该企业的报告，把所有能拿到的有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时，不要问浅显的问题，试着去了解该企业的员工和文化。在你进入一个新行业之前，最好在上任前掌握一些该行业的基本情况和热门话题，读相关书籍，这些资料可以要求公司提供。

是改弦更张，还是按兵不动？

管理往往和变革并生。从员工到管理者，思维方式和做事原则都与以往不同。所以，在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革之前，应分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。

如果一切还算正常，公司具有真正的竞争优势、团队运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，还是少动为妙，做变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，危机四伏，大刀阔斧地变革

就势在必行。同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。

在进行变革的最初，对行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你从一个职能职务（如销售或生产）转向综合管理，你需采取顾全大局的做法；如果是从技术性的研究工作转向营销职位，你还需“笨鸟先飞”，在宣布任命前尽量多了解、多钻研这门专业。这样上任后，你的新同事才不会认为你一窍不通。

关于成绩

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。为此，新任管理者要选好努力方向。目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。

出成绩的工作可以在任何领域: 赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。同时，要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献，最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参入战斗并提供实际的帮助。另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多地表彰团队中的每一个成员，要反复强调这是团队集体努力的结果和成功的开端。

关于失败

不做挑战性工作也就无所谓失败。所以，不要否认失败。为了尽可能地减少失败，建议管理者在完成一项工作后，列出这项工作的10条“最佳”工作失误，把那些大的挫折和对工作最有教育潜力的失误统统列出。然后，写下每次失败的本质及后果，至少分析出3种主要失败原因。每个原因应反映出你在判断和行动上的弱点。像“运气不佳”、“别人办的蠢事”等外因不算在内。最后，找出要想成功的必要条件，总结一下做得好的地方和如何将现有的成绩发扬光大。

第四篇：新官上任慎烧三把火

新官上任，慎烧“三把火”

俗语有云：“新官上任三把火”。说的是新上任的官员，为了崭露头角，往往一开始就急于轰轰烈烈地做三件事，以显示自己的威严和能力，震慑一方百姓。那是在封建社会，朝廷需要用这样的方式来压制百姓，以达到统治的目的。

历史的长河发展到当今的和谐社会，政府的职能发生变化，不再是统治，而是服务，官员的角色也应该随之转换，官员的作风也应该随着转变。可现实生活中，烧“三把火”的官员也不少，他们刚一上任，就急于“显示”自己，常常是急功近利，急于求成，对本地本部门的情况了解掌握还不够，甚至不知情，就妄作决策，忙出政绩，结果是劳民伤财，怨声载道，对上对下都不能负责，无法交待。身为父母官，不能与群众保持密切联系，不能把持住自己，不能深入实际求“真经”。新疆新上任的一把手张春贤书记却不赞成“新官上任三把火”口号与做法。在张春贤在新疆履职的百天里，他并没有急于“烧火”，而是忙于调研。张春贤为何反对新官上任三把火呢？早在就任湖南省委书记前，他就表示过，“我不喜欢烧新官上任后的'三把火'，我也不刻意去追求这些！工作应讲究科学，应该深入了解情况后按规律办事。” 官场的变化形形色色，却又暗藏玄机。新官上任“三把火”，烧还是不烧？

三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导。但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。因此，笔者认为，新官上任，“三把火”要慎烧，缓烧，烧就烧出新气象。问题是三把火到底该如何烧才好呢？

一、“火”前积极调查研究

有些领导者在上任第一天开始着手制定计划，但实际上已经晚了。开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。

所以，在上任前一定要费些时间和经历策划好想做的事情。因为在老的岗位上很难做到这点，你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。如果无法休假，在上任前的几周或几个月内，抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。例如到公园漫步、与不在同一公司工作的伙伴或挚友畅谈，或者做些有助于放松和思考的事情。尽可能多地收集新领域和员工的信息。如果你到的是一个老企业，应该与这个企业或熟知这个企业的所有朋友交谈。如果是个新企业，要看该企业的报告，把所有能拿到的有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时，不要问浅显的问题，试着去了解该企业的员工和文化。在你进入一个新行业之前，最好在上任前掌握一些该行业的基本情况和热门话题，读相关书籍，这些资料可以要求公司提供

二、“火”中用好“三盆水”，每个官员都想尽快干点事，尽快用实绩证明自己的能力，这是可以理解的，但前提还是

要用好“三盆水”：

第一盆水用来洗头，洗去陈思杂念，洗掉陈旧观念，使自己保持清醒头脑，树牢科学发展理念，凡事能够从实际出发，科学决策，不专断，不武断，不蛮干，不急于求成，不搞“面子工程”。

第二盆水用来洗手，洗去歪风恶习，洗去不良风气，面对非分利益，时刻自省自警，心不想，手不伸，不当贪官。

第三盆水用来洗脚，洗去惰情懒性，走群众路线，能够从群众中来、到群众中去，经常深入群众，深入田间地头，脚踏实地，东奔西走，不当懒官。

一颗清醒的头脑，为百姓想事，一双干净的手，为百姓办事，一双辛勤的脚，为百姓奔波。廉政和勤政，是当今为官者所必需，而做到廉政和勤政的前提，就是用好“三盆水”，“洗三盆水”远比”烧三把火”重要得多。

三、“火后”要善于维持火势和效果

火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。

三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门，给你带来后患。

第五篇：面试真题解析新官上任该不该烧那三把火

有些新上任的领导干部喜欢上任后烧三把火，你对“新官上任三把火”怎么看?(2013年新疆处级干部公选面试题)

【考点分析】

这道题是一道辩证类的试题，考察的是应试者辩证思分析的能力。但是辩证也不是五五分成的，也是有利弊倾向之分的。这是很关键的。现实中，很多干部充当好好先生，什么人也不得罪，但其实最终损害了老百姓的利益。说到底，根子上就是辩证思维的五五开。涉及的知识点：看待事物和分析事物的能力;领导干部的政绩观工作观;宗旨意识;务实还是务虚的态度等等。

【答题思路】

既然是辩证类试题，那么。答题的时候，就需要有两个不同的板块。但是两个板块要有主次之分。而且在篇幅上也要体现出来。至于内容上，就是从“是什么、为什么、怎么办”等三个方面展开分析。答题时，特别需要注意自己的表态和措施，这些方面，恰恰是考官判断应试者的关键之处。

【参考答案】

对于“新官上任三把火”这个现象，我的看法是：立足根本，全面分析，有所作为。立足根本，就是立足于为人民谋福利，为地方谋发展。也就是新官烧不烧三把火，如何烧三把火，都要以这个立足点为根本的衡量标准。离开这个立足点，烧再多的三把火，也是形式主义，没有意义;只有按照立足点，才能使三把火烧的有意义，有价值。

全面分析，就是要从辩证的角度，看待三把火现象。一个方面，新官上任都希望能“为官一任，造福一方”，都想先声夺人，有所作为，尽快让老百姓认可的冲动，所以，此时此刻，“烧好三把火”，快出政绩、多出政绩，是无可厚非的，是值得鼓励的。另一方面，也要看到，现实中，也不乏一些新任领导沽名钓誉，搞形式主义的现象。但这毕竟是少数的，大部分新任领导还是想谋事干事的。

因此，我认为，新官上任，还是应本着立足根本，有所作为的原则，尽快的进入工作状态，烧好三把火。

那么，如何“烧好三把火”呢?第一，要坚持变化变革，胸怀远大理想，加强学习，注重实践，树立正确的政绩观;第二，要敢于担当，修好“官”德，爱岗敬业，敢抓敢管;第三，要务求实效，坚持群众第一，坚持民生优先，重视基层，切实在弘扬新疆精神、创造新疆效率、提升新疆能力、树立新疆形象中做模范，为公选工作增光、为公选干部添彩，为实现新疆“两大历史任务”作出新贡献。

在烧三把火的过程中，要找到突破口，以点带面。首先，要烧好调研之“火”。深入实际，深入基层，深入群众，摸清实情，掌握第一手材料，这是做好工作的基础。其次，要烧好发展经济之“火”。从抓根本、打基础、求长远出发，不求一时政绩，持之以恒，科学合理地解决本地区存在的问题，全力发展当地经济，推进富民兴疆新跨越。再次，要烧好办实事好事之“火”。根据实际扎扎实实地为群众办几件实事，为群众解决实际困难和问题，给群众送去温暖，让群众真正得实惠。只有烧好这“三把火”，才能真正达到“为官一任，造福一方”的最高境界。

总之，如果这次能够进入更高一级的领导岗位，我将按照上面的原则，立足根本，兢兢业业，干好本职工作，为地方的经济社会发展做出自己的工作。