王健林：商业就要会忽悠 万达将有震惊世界的并购

第一篇：王健林：商业就要会忽悠 万达将有震惊世界的并购

王健林：商业就要会忽悠 万达将有震惊世界的并购

发布时间： 2012-4-30 11:54:00来源： 中国房地产报作者：

相关行业： 房地产 相关人物： 王健林 万达集团

4月25日晚7点，清华大学经管学院伟伦楼，400多人的礼堂座无虚席。万达集团董事长王健林健步登上讲坛，“今天什么问题都可以问。”8点半，“创新与竞争优势——以万达为例”演讲结束，自由问答环节，头一个问题便是“如何看最近大连的事及外界有关万达的传言”。“我还能站在这里讲话，就说明我没事。”王健林说。

难怪公众会有这样的问题，一段时间以来，有关万达的各种消息甚嚣尘上，资金链断裂传言、高层吃散伙饭**、王健林被调查传闻„„过去的两个月里，万达被推到了风口浪尖。树大招风。不断被舆论“忽悠”的万达也被麦格理“忽悠”了一把。但这位当年被“忽悠”的万达掌门人，在演讲中却如此表示：“做商业就要会忽悠。老大都是装出来的。”与麦格理的协议分手是王健林的一段心酸故事，但并不妨碍他对万达的超前意识。这个要做全球第一商业公司的商界风云人物，其机遇和风险同样未知。

上市失误

3月30日，万达集团发布一则公告：与麦格理的委托管理合同期满，万达将陆续退出南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连等已转让的9个商业地产项目的管理。

此前，麦格理通过银团贷款，向万达购买了9个商业广场，万达因此套现约31亿元，并负责经营管理。

“万达与麦格理早在今年2月份即着手研究撤出管理的事情，当时接管方已经约谈了经理级别的人员。而之前参与商业管理的万达人员，大多被安置到万达的其他项目上去了。”某业内知情人士向记者透露。

“合同约定期满，退出是正常的。”一位万达内部人士对记者说，退出的9个项目都是一二代产品，万达将专注于做好第三代城市综合体。

万达于2001年进入商业地产开发，从早期的一代单店、二代组合店，发展到目前的第三代城市综合体。据了解，目前万达仅存6个一代单店和6个二代组合店。卖给麦格理的9个项目中，有3个为第一代产品，有6个为第二代产品。

有分析人士认为，按照万达专注第三代城市综合体的战略，其仅剩的3个一代单店将会转手，但上述万达内部人士则表示“目前还没有这个计划”。

万达与澳大利亚最大投行麦格理的这段剧情令王健林很不满意。“2006年本来有机会在香港红筹上市，当时找了JP摩根、摩根士丹利等，框架都搭好了，被麦格理一‘忽悠’，说别做IPO了，做REITs多好。”

然而，天不遂人愿。2006年7月，国家外管局、商务部等几部委联合发文，严格限制境外公司收购内地物业。于是，REITs彻底没戏了。

而此时，香港红筹上市之路被监管部门封死。不得已，万达在2007年筹划A股IPO，但没想到刚做完架构，2008年又来了全球金融危机，其上市之路再次搁浅。而目前在房地产调控之际，虽然万达提交了A股上市申请，但也基本无望。

“王健林对商业地产的理念太超前了，他认为商业地产最适合的融资平台是REITs，美国的公司都是如此。但实际上，REITs并不太适合万达。一是万达的一二代店租金收益率并不高;二是万达有很多开发物业，这些都没法装进REITs。”一位了解万达的业内人士评价：“当初的抉择现在看起来并不是正确的选项，这使万达错失了香港红筹上市的时机。” 多元化延伸

“什么清华北大，不如胆子大”。演讲中，王健林把万达的快速发展归结于敢闯敢干、不怕失败。“富贵险中求。”王健林这样总结。

敢想敢干的王健林虽然没有打准万达上市的算盘，但并不妨碍他对万达未来的筹划。“文化产业、旅游度假是万达近年来的重头戏。”王健林说，“万达已被接纳为世界游乐协会的高级会员，全球共有6家企业，万达是亚太区唯一的高级会员。”

“万达影院也是业内第一。这是一不小心做成的。万达进入的领域，什么央企国企都不再有机会做老大。”王健林毫不掩饰他自称为“不谦虚”的说法。在商业地产领域所向披靡的万达，近年来已在新的领域发力。商业地产、旅游投资、文化产业、连锁百货和高级酒店成为其五大架构体系。在文化产业方面，万达已进入大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏等行业，2012年万达院线将拥有1000块银幕。

“做全球旅游行业的第一是万达的目标。”王健林立下豪言。

从2008年起，由万达牵头，联合中国泛海、联想控股等大型企业的“投资联盟”，已多次进军旅游产业领域，斥资将近1700亿元。此外，万达在武汉的城市综合体项目中也包含了旅游地产的部分——武汉东湖中央文化旅游区，总投资约500亿元。

“投资要顺应大趋势。这些年我一直提消费产业、文化产业，如果这时候还是投资钢铁、铝加工，那是找死。”在王健林勾画的版图里，万达将加大在文化和旅游领域的投资，储存未来10年的竞争优势，并在2020年彻底实现转型。“2020年，万达商业地产的收入比重将降到50%以下，彻底实现转型。”王健林说。

但在万达迅速跑马圈地、多元化布局的同时，周边也不乏质疑之声。

一位长期跟踪万达的投行人士表示，过去几年住宅市场的火爆使得万达的商业模式没暴露出什么问题，但如果信贷收紧、销售速度大幅放缓，这种模式就会面临一定挑战。万达的资金主要来自银行贷款和销售回款，租金部分还没有培养起来。

“万达的销售回款和银行贷款两个主要融资渠道已经被用到极致了。它需要股权融资方式，不能光靠贷款。”该人士表示，万达超越其他地产商的独特之处，就在于它拥有几百万平方米的商业地产，但这部分价值只有通过上市才能释放。多元化布局战略下，万达在将销售物业的收益沉淀到持有物业上之后，面临的更艰巨的课题是：如何通过后期的运营管理，使其持有的物业资产增值。能把持有物业运营好，才是安身立命之本。

有业内人士亦指出，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，万达将会经历一个漫长的资本回收期。

“质疑我们资金链有问题的人，大多缺乏对万达的了解。”上述万达内部人士对记者表示，万达去年收入突破千亿元大关，一季度销售目标超额完成，“2月份，我们还获得了进出口银行的巨额授信”。

但显然，王健林已经意识到了其商业王国在进行多元化扩张之后所带来的资金链风险，其曾对内部下达“死命令”，万达商业地产的扩张速度将控制在每年不准超过20家。

不过，这个经常以大手笔面貌出现的商界风云人物难以停下其对全球最大商业公司的渴望。去年12月18日，万达集团与西班牙马德里竞技、瓦伦西亚、比利亚雷亚尔3家俱乐部签订了一期投入约2亿元的“中国足球希望之星”青少年海外培训计划，刚卸任万达企业文化部总经理的石雪清将专职负责相关事宜。业内猜测，或许西班牙将成为万达海外扩张的首个目的地。

“未来一年内，万达主要集中于跨国运作，将会有震惊世界的并购发生。”王健林透露。

第二篇：王健林解码万达广场升级版 文化商业旅游一体化

王健林解码万达广场升级版 文化商业旅游一体化

2014年01月02日 来源：每日经济新闻

13年前，万达集团从住宅地产华丽转身，投向商业地产，经过近几年的快速发展，成为当前行业内的标杆企业。

2013年12月21日，湘潭万达广场隆重开业，这也是万达集团最新开业的“万达广场”。万达集团经过25年的“征战”，截至目前，已经在国内70余个城市开业了84家万达广场，并力争在明年成为全球最大的不动产企业。

如今，掌舵万达这艘“巨舰”的企业家王健林，又有了进一步的打算。去年以来，万达集团再度开始向“文化”转型，王健林身上又多了一个“文化大佬”的标签，但其商业地产“教父”形象，似乎更容易被大众所接受，而“万达速度”更是被业界视为典型。

从第一代万达广场，到第二代乃至第三代，再到万达集团正在力推的第四代产品——“万达城”，万达商业地产走过了一段跌宕起伏的发展历程。在“万达速度”背后，隐藏着怎样的发展路径？

此外，对于商业地产该如何做，后来者是否可以学习万达的经验？ 王健林曾表示，万达选择项目，内部有严格程序。万达的商业地产可以学。学得好不好，关键看学习者是否下决心去学，齐白石先生有句名言，“学我者生，像我者死”。万达一个核心是商业资源，年复一年积累起来的，商业地产最核心一条：如何与商家绑在一起？如果一个商家赚钱了，接下来会有很多一起加入。

万达广场出租率90%都算失败

按照王健林的说法，要做就做世界级的。今年初，王健林在万达集团2012年总结大会上表示，预计到2014年，万达集团的“万达广场”将达到110个，集团所持有商业物业达到2300万平方米，成为全球规模最大的不动产企业。

由此来看，万达集团仅用了短短的13年时间，就走完了美国一些世界级不动产企业需要百年才能走完的路程。

王健林曾自我评价道，“2008年到2012年，万达的资产和收入连续5年环 比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业，能保持这么快的发展速度，全世界也不多见。”

如今，随着万达集团资产规模的日益膨胀，国际资本市场也再度向其抛出了“橄榄枝”。今年4月，王健林耗资6.74亿港元，取得香港恒力商业地产65%的控股权，由此实现了万达商业地产的借壳上市。

实际上，成立于1988年的万达集团，最早的前身是大连市西岗区政府旗下的一个房屋开发公司，王健林当时以西岗区办公室副主任的身份大胆接下该公司，此后该房屋开发公司通过开发棚户区改造项目赚到“第一桶金”。在此后10余年间，王健林一直在住宅地产上打拼。

直到2000年，万达集团开始由住宅地产向商业地产转型，此时距国家推行“货币化”房改政策仅有两年。据《博客天下》杂志报道称，在最早的长春与沈阳两个万达广场项目上，王健林也曾吃过大亏。

也正是吸取了上述两个项目的经验教训后，万达广场开始在各大城市“遍地开花”，招商能力成了万达集团的独门绝技。“我们整个万达广场都是满铺开业的，像其他商场出租率达到90%开业，对我们而言就是失败的。”万达集团内部人士曾向相关媒体表示。

实际上，订单地产模式是万达广场“开一个火一个”的制胜法宝。据了解，在万达广场开工前，已经将至少一半的营业面积租出去，与主力店的“先租后建”合作方式，是万达集团“订单商业地产”模式的关键。沃尔玛早在2001年便与万达集团签署租赁协议，在成为万达广场“订单模式”的第一个合作伙伴之后，万达才开始进入实质性开发。

2003年，万达广场的订单模式逐渐成熟，并且开始自建投资较小、吸客能力较强的星级影院。目前，万达已经与沃尔玛、麦当劳、肯德基、国美等大型企业签订联合发展协议，内容包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等，然后共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面与合作方完成对接，为租户量身订制商业地产项目。

据了解，王健林曾以时间轴划分万达集团的“万达广场”产品。比如，2001年至2004年开业的属于第一代产品，2004至2005年的属于第二代产品，2005年后发展的是第三代产品。第一、二代万达广场主要依靠城市中心地带，借助商圈的力量来发展。第三代万达广场发展模式的核心除了有前两代的“只租不售”“订单商业地产”外，又添加了购物娱乐休闲一体化。此外，值得注意的是，三代万达广场发展模式最核心的还是“快速开发”。王健林曾提及，“万达集团开发的所有城市综合体，都在两年内竣工开业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业。”

向文化、商业、旅游一体化转型

“无锡的这个项目我们极为看重，2016年底开业，我们的目标就是要跟上海的迪士尼PK一下。”12月25日，王健林在《成都商报》的“我看未来20年”大型公益演讲活动中强调说，“万达集团正在无锡投资几百亿，组建一个大型文化旅游城，我们有大型的室外主题公园，也有大型的室内娱乐城，旁边我们还会做一个秀、酒店群等。”

王健林的此番表态，再次印证了万达集团二次转型的迫切性。实际上，万达集团向文旅产业转型，主要还是由于2012年的宏观经济明显放缓。虽然当年万达集团的收入同比增长了34.8%，总资产达到3000亿元，但是，万达集团的核心产业——商业地产只同比增长了15.1%，贡献率减少；另一方面，万达“文化航母”的提法开始频频被王健林谈及，其在文化产业上的一系列大手笔投入开始显露出来。

“中国房地产业已经发展了20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。”王健林在万达集团今年上半年的总结会中强调，万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

前述提及的无锡万达城，是万达集团正在力推的第四代产品，按照王健林的规划，万达城投资规模巨大且需要长线经营，每个万达城的投资规模均在数百亿元，在全国最多建设7~8个。

今年4月，万达集团全国首个万达城项目落地“冰城”哈尔滨，总投资200亿元，建设用地面积1.7平方公里，项目整体建设内容包括酒店群、大型会议中心、室内及室外主题公园、大型冰雪主题乐园、商业中心、住宅等业态，预计可容纳5万名游客，预计年收入60亿元，年纳税超过5亿元。

“截至2013年上半年，万达已有5个重大文化旅游城开业或开工，分别为长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。”在万达集团今年上半年的总结大会上，王健林大胆对外透露。

万达城模式到底有何独特之处？对于这个关键问题，王健林的完整解释是，万达城创新性地将文化、商业、旅游结合设计，以室内项目为主，彻底解决气候对旅游的影响，使“一季游”变成“四季游”。这是根据中国气候特点做的规划，中国北方冬天很冷，南方夏天炎热多雨，除了三亚、西双版纳等少数地方外，四季都适合户外活动的地方不多。

那么，高投入的万达城又如何实现盈利？王健林曾向《每日经济新闻》记者坦言，“对于文化旅游的盈利模式判断，是来源于我们自己的预测，只有到明年四季度万达武汉项目全面开业，才能看出来我们的预测是不是准确的，但我们自信是准确的。”

在他看来，文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。在12月25日的成都这次公开演讲中，王健林表示，“每个万达城项目都要花大力气来创新，用不同的地方文化特色，来支持这些项目的地方特色与运营效果。”

第三篇：转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲

转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲:

购物中心如何选择零售商

万达集团董事长王健林在第十二届亚太零售商大会上的演讲

2005年9月7日北京国际会议中心

尊敬的主持人，各位来宾，大家上午好！

在演讲之前我做一个说明，本来大会让我讲一讲商业地产，但参加了大会开幕式之后，我发现一个现象，这一次会议来的绝大部分是零售商，做平台提供商的人，也就是做购物中

心的人很少，我就改一个题目，我想站在购物中心投资商的角度谈一谈我们对零售商的一些

看法，我们选择什么样的零售商，这样对大家做零售行业可能会有一些借鉴。我今天的题目是“购物中心如何选择主力零售商”。因为零售商有大有小，我们谈谈怎

么样选择主力零售商，也就是怎样选择主力店。我先简单的介绍一下万达的情况。万达集团

是做住宅起家的企业，除了住宅房地产，最近四年以来，有一支队伍专门投资做购物中心，目前已是中国最大的购物中心投资商。现在开业的、在建的购物中心有21个，总面积超过

300平方米。今年我们就要新开工7家购物中心。希望我们的投资能够为众多零售商带来一些

机会。

一、购物中心必须先招商后投资

中国目前真正能够称得上购物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒体发表报道说购物

中心套牢银行资金几千亿，引起了总理的重视，批示央行银监会进行调查。但在调查中发

现，有的三五千平米的小店也叫购物中心，真正五万平米以上，有两家以上主力店，还有中

小型店铺的购物中心不到300家。现在这300个购物中心大概有接近四分之一出现问题。有的是卖不出去，有的是开工之后招不到商导致停工等等。我们分析这些投资商出现问题的最根

本原因就是他们基本都是做住宅产业出身的人，他们把做住宅地产的思维平行移植到做购物

中心上了。做住宅地产是一栋楼、一百户、两百户，分开零售，因此你不需要先把客户一个

一个落实好再开发建设，而是根据当地的情况做一个市调，做到面积、户型、价格合理，一

套套卖。但做购物中心，如果思路还这么简单化，一旦建起来，甚至建到一半的时候，就会

发现招不到商。

我在东莞看了一个大型的购物中心，他的老板跟我讲希望我们帮他招商，或者买断，我去这

购物中心看了后就拒绝合作。因为这个购物中心的设计人对购物中心最基础的知识都不了

解，比如最简单的高度和荷载都搞不清，究竟做超市、做建材要求多重，多高，他都不了

解，他简单的设计6层，每层四米多高，荷载400公斤就往上盖，当时已经建到地下一层，投

资四千多万，我说我跟你签一个协议，你把这全部炸掉，我负责重新规划，按我们的意见进

行修改，根据客户的要求重新来做，我可以保证你的回报率。可是因为这个公司有三个股

东，意见不能达成一致。听说这个购物中心现在在售，我相信买了商铺的这些业主会发现他

们上当了。

还有在上海，我看了一个位于上海松江的最大的购物中心，48万平米，大概建了一

年，没有招到一个商，把我找去帮忙招商，答应一分钱不投资的情况下就给20 %的股份。当

时他设计每层6万平米，建8层。我觉得设计者发疯了，单层6万平米，怎么吸引客流？我还

是那句话，建议重新做规划，面积缩小一点，因为松江当地常住人口最多30万人，购物中

心 20万平方米就行了。可是投资方由于已经投资几千万，舍不得这点钱。正因为舍不得小

钱，结果这个购物中心在上海市贯彻国家宏观调控政策过程中，成了第一个被清理取消的项

目。他由于舍不得预期利润，连现实利润也得不到。

我觉得有些人建购物中心犯大错误的根本原因就是不懂得做对程序，不懂得做购物中心应该

招商在前，建设在后。所以，万达集团根据自己的经验，提出了一个口号，而且也是在全国

力推的口号，叫做“订单地产”。我们希望用自己的实践，或者用我们的舆论来告诉中国所

有的购物中心投资商，最好是招商在前。你想做购物中心，首先要有一个定位，你是针对普

通客户、中产阶级还是高端客户，定位以后，选择相应的主力店。订单地产、做对程序这些

话，我可能还会不断讲下去，希望为行业的正确发展提供一些有益的东西。

二、招商关键是选择主力店

1、购物中心必须有主力店

为什么这样说呢？主力店有缺点，租金比较低，租金以后成长空间不大。但是它也有好处：

第一，它能带来巨大的人气；第二，做主力店、连锁店的这些企业一般说来实力比较强，具

有抗风险能力，尤其是在开业之初就能进入比较稳定的发展期。中小型店铺的好处是可以提

升租金。比如说广州天河城，经过了前三年的培育，进入稳定发展期后，后来八年上调租金

六倍半，几乎一年调整一次。可是小店的特点是只能共荣，不能共难。赚钱的时候，甚至行

贿送礼也要租得一个柜台，但有风险时他也不会守，马上就跑。

我曾经参观过台湾一个购物中心，也是台湾最大的购物中心。它只设计了一个主力店，在7

楼搞了一个大电影院，10个厅，2000多个座位，下面每层100多个小店，总共有800多个小

店。开业之初非常火爆，火到什么程度，开业当天台北国际机场所有飞机推迟起飞四个小

时，什么原因呢？因为驾驶员按照正常时间出门，遇到了大堵车。正好他的这条路是通向机

场的路，当天有几十万人开车去购物中心，造成了大堵车，驾驶员都不能准时到达国际机

场，导致航班都延误了。开业的前半年火的不得了，可是人们新鲜劲一过，再加上路程远等

其它原因，人们不爱去了，这一淡下来，三个月之后，小店开始掉铺，购物中心陷入一个什

么局面呢？每年不断的招商，不断的走人，每招一次租金就下降一点，现在情况比较差。这

是一个教训，购物中心面积只要超过五万平米，如果不招主力店，风险就非常大。所以做购

物中心一定要从稳定出发，首先要稳定大局。

2、确定主力店的面积比例

购物中心肯定要有主力店，主力店多少合适？多大面积合适？目前国际投资基金非常

喜欢主力店面积占比比较大的购物中心，他们一般要求主力店面积占整个购物中心经营面积的70%以上，这样的购物中心受投资者看好。因为购物中心在欧洲、美国或者澳大利亚，大

多数是两层、三层的一条街，主力店只有一两个，而且面积比较小，一般三千平米左右。这

种购物中心现在股票价值越来越低，就是因为在经营当中发现这种小店比较多的购物中心风

险比较大，收租比例比较低，国际上平均收租率只有80%。现在是主力零售商比较多的购物

中心越来越受投资者看好。

主力店面积多少合适呢？整个运营面积当中，从目前国际上的标准和万达做的20多个

购物中心的体会来看，主力店面积占出租经营面积的70%左右为宜。为什么这么说呢？70%的面积，三分之二是稳定的经营者，首先运营有保证，如果使用贷款，至少有还贷的能力，如

果使用信托投资基金，给基金的回报率，也基本有保障了。为什么还要留三分之一给中小型的店铺呢？因为完全是大主力店，租金收较低，成长性比较差，每年增长2%，10年下来增长

也就是30%左右。而小店铺刚开始租金低一点，经过培育期后，租金五年翻三倍是很简单的。而且为购物中心的客户提供了选择的多样性，这也是非常重要的一个方面。

3、选择人流量大的主力店

同样是主力店，同样能给稳定的租金，但是要选择对购物中心有贡献的主力运营商。比

如说，购物中心里面，尽可能的要少选或者不选家居建材这类零售商。第一是因为这种主力

零售商都是绝对的目的性消费和大宗消费，很少有人去闲逛。我们曾经租过一个大的家具

店，每天大概只有一百多人的客流量，我问他的经营情况怎么样，他说每天有10个人下单就

够了，平均每天也能成交100万左右。但他这个店给购物中心带来的人流非常少。所以，不

能因为交得起租金、租用面积比较大，就不加选择的引进零售商。从投资商角度，我选择主

力零售商，会尽量选择对购物中心带来人气贡献的，能为整个购物中心其他店带来消费者的主力店。因为小店的消费者基本都是随机的，80%-85%都是随机购买的，不是目的性购买。

如果购物中心的主力店都是目的性消费型的，随机购买就下降，小店就没有盈利。

4、只选对的，不选大的这是借助一句广告语，为什么这么说呢？就是现在一些购物中心投资商，在选择主力零售商的时候，出现一些不好的倾向。第一是迷信五百强企业。第二是迷信所谓的行业龙头企业，只选大的，不选对的。只要一听说世界最大、500强企业，比如说像沃尔玛、家乐福这种大

腕的零售商，就不惜降低租金，甚至牺牲很大的利益来招商，破坏了行业的常规，让这些所

谓大腕企业基本上是空手套白狼。这是非常错误的，今天把这个作为重点来呼吁一下，我们

不能迷信大腕企业，不能迷信五百强企业。

其实选择什么样的企业，最重要的是看购物中心的定位，比如说购物中心在城市中心区、城

市副中心区，甚至城市核心商业区，就没必要一定要去选择沃尔玛、家乐福这样的超市。你

可以根据这个区域的特点，如果白领比较多，就做百货店或者文化娱乐业，选择电影院、量

贩KTV、餐饮等业态，也能带来人气，带来比较好的租金。

我了解到一个现象，在山西太原有一个开发商，为了招世界上最知名的超市进驻，签了

十年免租期的合同，这是犯了一个大错误，他会发现事与愿违，效果并没有他想象的那么

好。

万达集团现在已经做第三代购物中心了，我们最早做第一代购物中心也就是6个单店的时候，也是过分的迷信500强企业，我们选择了世界最知名的超市大卖场进驻购物中心，把它放在二楼，有的是二楼到三楼，首层经营服装、鞋帽、眼镜、珠宝这一类租金比较高的业态。开业之后，效果非常差，首层店铺不断的调整，最多的店一年首层店铺淘汰率超过了

70%，陷于不停的招商当中，浪费了巨大的成本。这是什么原因？是人流不够吗？我们派管

理人员去统计，发现那几个店超市平均每天人流次数是三万人次，周末甚至五六万人次，可

是人们只去超市，既不去四五楼、也不去一楼逛，里面人气少得要命，繁华地段人气为什么

这么差？我们反复分析原因，结论就是定位错了，这种超市卖场的客户群体和我们其他店铺

所需要的目标客户群不一致。为什么呢？大卖场客户很多都是中低收入家庭，甚至很多是不

上班的老头老太太，到二楼买了菜就回家，从来不逛服装店、鞋帽店。我用自己的一个教训

来告诫大家，千万别迷信大腕企业，一定要看所选择的零售商跟购物中心的定位是否相同。

为了体现一站式购物这个特点，大型购物中心超过十几万平米的还是要有大卖场，但不是为

了招一个大卖场，就把最好的位置给他，就把最优惠的条件给他。恰恰相反，现在我们做大的购物中心，一定是把超市、大卖场，家居、建材等主力店，放在最差的位置，他也能带来

相应的人流，但对其他客户群贡献不大，因此就放在最差的位置。

三、加大对非零售主力店的招商

通过自己的体会和国际上的经验，我们觉得购物中心要逐渐加大非零售业态的比例。什

么是非零售业态呢？第一是餐饮类；第二是娱乐类，包括洗浴中心、量贩KTV等等；第三是

文体类，书城、健身中心、大型的康乐会所等。这些业态有两个特点。

1、人群滞留时间长

这些业态能加大人群在购物中心的滞留时间，购物中心希望客流滞留时间越长越好，滞

留时间长，相应的购买其他物品的机会就增加。所以，现在我们做购物中心，尽可能的40%

是非零售业态。购物中心一定要做多厅电影院，目前多厅电影院在我们所有店当中投资回报

率是最低的，几乎不赚钱，但为什么要做？我看好电影院线在中国的长期前景，现在每年只

有20多部进口大片放映，国产片大概有几十部能放出来，片源少，一旦有一天进口片放到50

部，国产片100部的时候，电影院的效益肯定很好。电影院的最大好处是人群滞留时间长，人们看电影之前会逛一个小时、半个小时，看完电影后再停留一个小时，这就滞留了4个小

时。

2、群体相对消费能力强

零售业态的消费群体相对不如非零售业的消费群体有钱，因为能去玩文化、娱乐、健

身的人，只有在满足基本的生活需求以后才开始有这些追求。但不管你有钱没钱，钱多钱

少，一定要去超市买菜买油。可是你要去健身，看电影，到量贩KTV唱歌，到酒楼吃饭都必

需有消费能力才能做到。所以说，非零售业态的消费群体是相对有钱的客户群体，这些有钱的客户群体进入了购物中心，消费之后也会相应的增加随机购买行为。我们做了一个统计，这类客户的随机购买的行为最多，对购物中心的贡献最大。非零售业态当然也有缺点，就是

租金低。因为这些业态有比较大的投入，因此相应的租金要求比较低，这是它的特点。解决

之道哪里来？租金这么低，又不能没有，就得把这类客户安排在比较差的位置，或比较高的楼层，最好的地方租给服装、珠宝、数码电器等。

四、对主力店也要有风险意识

购物中心的投资是以租金收入作为现金流唯一来源的行业，不像搞住宅开发可以先卖，卖不了再租。所以对租金收入要有风险意识。

1、500强大企业也会欠租

不要以为500强企业就是绝对诚信。比如我们的某个500强租户，一家德国知名的建材超市连

锁店，好几个店都欠租，一直欠到被并购了才由并购方还上。

2、要有风险防范手段

要有保证金或是上市公司担保。与万达合作的不管是什么主力店，没有收保证金的只有沃尔

玛一家，其它一定要交保证金或上市公司担保，这样做才能够保证租金收入稳定，防范风

险。当然我们还有一些有力的催缴手段。由于设计了保证金和担保制度，现在开业的100多

万平米面积、12个购物中心，平均租金收缴率在98%以上，这个租金收缴率在国际同行业中

都是比较高的，而这是在中国相对较差的信誉、法制建设环境下。

通过今天这个机会，顺便说一下，欢迎众多的零售商，不管主力店、次主力店、中小店

零售商，来跟万达合作。万达平均每一年都将有100万平方米的购物中心投资，至少七八个

购物中心，也许两三年后还会加速，给所有的渠道商都提供很好的演示平台，大家有兴趣可

以跟万达商业发展公司联系，欢迎成为我们的租户。谢谢大家。