第一篇：大型商业购物中心项目简介、合同书
张掖综合购物中心项目简介
张掖综合购物中心是由甘肃新乐连锁超市有限责任公司和北京新合作商贸连锁集团有限公司共同投资建设的集购物、娱乐、餐饮于一体的商业综合项目。经营模式采取“直营带加盟”、“小超市，大连锁”的发展方式，以“小商品、大事业”为目标，通过“行政力推动，市场化运作”，实现现代化经营、规模化效益的战略目标。项目选址于甘州区西大街，总投资6500万元，其中新乐连锁公司出资3500万元，北京新合作商贸连锁集团公司投资3000万元。项目占地面积20000平方米，建筑面积27000平方米（其中：主体建筑20000平方米，停车场5000平方米，仓库及附属设施2000平方米），建设周期两年。项目建成后，年新增销售收入23000万元，实现毛利3000万元，上缴税金1000万元。
该项目属高环保、聚人气、低风险、长收益的投资项目，对促进当地商贸流通，繁荣地方经济，缓解就业压力，增加财政收入，方便消费需求，提升商业品位等将发挥重要作用。
目前已达成合作协议，正在做规划设计。
张掖综合购物中心项目
合同书
甲方：甘肃新乐连锁超市有限责任公司（以下简称甲方）乙方：北京新合作商贸连锁有限责任公司（以下简称乙方）为了打造“新合作”连锁配送交易网络战略平台，发挥当地龙头企业的资源优势，加快双方联合发展步伐，经甲、乙双方友好协商，就联合新建张掖综合购物中心项目合作事宜达成如下协议：
一、项目建设内容：建设占地面积20000平方米，建筑面积27000平方米（其中：主体建筑20000平方米，停车场5000平方米，仓库及附属设施2000平方米，）的集购物、娱乐、餐饮于一体的大型商业购物中心。
二、总投资及来源：项目总投资6500万元，其中新乐连锁公司出资3500万元，新合作商贸连锁集团公司投资3000万元。
三、甲方负责项目选址、报批、规划、实施等事项，乙方积极配合。
四、项目建设年限：2010年7月——2011年12月，争取
2012年元旦投入运营。
五、由甲、乙双方共同在甘州区注册成立独立的股份公司负责项目的建设。项目建成后，自主经营、自负盈亏、自担风险，独立承担债权债务和法律责任。
六、利润分成：投资双方按投资比例对税后纯利润进行分配。
七、未尽事宜，双方另行协商。签订补充协议，与本协议具有同等法律效力。
八、本合同在双方签字、盖章后生效。本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。
甲方（盖章）：甘肃新乐连锁超市有限责任公司
法人代表（签字）：
乙方（盖章）：新合作商贸连锁有限责任公司
法人代表：（签字）
二〇一〇年七月七日
第二篇：大型商业购物中心设计准则（范文）
大型商业购物中心设计准则
[日期：
来源：建筑时报作者：
2007-07-18] 中 小][字体：大Shopping Mall，英文原意为“散步道式的商店街”，西方国家也称Shopping Centre，即“购物中心”。我国一般音译为“摩尔”或“销品贸”。从其功能上看，它是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。在美国，MALL已占全国零售额的50%以上，仅2000年其营业额就已达到1万亿美元。
目前一个真正意义上的Mall大体包括主力百货店、大型超市、专卖店、美食街、快餐店、高档餐厅、电影院、影视精品廊、滑冰场、大栅栏的茶馆、酒吧、游泳馆、主题公园，另外还配有停车场等。它与百货商场最大的区别就是，Mall经营的是业态，是各种各样的商店，而百货商场里经营的是各种各样的品牌。一个完整意义上的Mall必须拥有多种不同业态的主力店。本文分析大型商业购物中心的发展及其特征，以魏玛购物中心为例阐述其背后的时代变迁以及现代商业购物中心的设计应满足人们对于消费、娱乐及文化的追求，提出了大型商业购物中心设计的三条重要准则。
一、国内外Mall的类型及特征
以室外商业街的形式作为样板，街道路灯、行道树、休息座椅一应齐全。早期多独立建在郊区的空地上，周围有充分的地面停车场地。外形像一个巨大的封闭盒子，与传统的城镇和周边环境缺乏关系。它
提供的崭新的极富现代时尚的购物环境的体验受到年轻一代的欢迎。建造高潮为上世纪70年代，同时市中心传统的商业街日渐萧条。由此引发社会问题，鼓励混合使用，重返市中心。从项目开发的出发点来看可以把Shopping Mall分为四种类型：1）功能配套型：依托市郊高速公路，多为一至二层的横向式发展，体量大、设计简单。多出现在北美地区，依区位及服务范围分为不同的规模；2）社会复兴型：以区位影响力为出发点，注重旧城商业中心的改建及人文因素的引入，作为城市中心社会经济复兴的手段。于20世纪70年代在欧洲发展迅速；3）商业成本型：大多以大型仓储式超市替代百货商店作为主力店，同时向立体空间方向发展。以日本、东南亚地区为代表。重点突出休闲娱乐功能和商品成本优势；4）多元综合型：整合城市的多种功能，体现出与交通设施的结合。突出经营特色及文化内涵是目前商业购物中心的发展趋势。
二、德国魏玛购物中心的案例分析
2003年魏玛商业协会（Saller Group of Weimar）获准建造魏玛商业娱乐综合中心，位于城市历史中心的北部。该项目替换了纳粹政府于1936年在基地中建造的建筑综合体，以购物、休闲、旅游作为设计的定位。包括27000平方米的商业建筑面积以及24000平方米的地下停车空间。建筑为简单的矩形平面，共4层。配有地下车库、旅游车总站及与建筑平面长边平行的外部ART广场。
现在作为草坪的停车空间的地面部分，曾经用于军事集会及表演，是政治独裁以及最高权力的所在地。侧翼部分仍然保留了原筑，并设
有一个关于基地历史的展览室。这里有趣的现象是，商品消费及停车空间的需求对政治的取代。这也体现着现代商品社会的政治利益往往植根于经济利益，两者之间有密不可分的关系。魏玛的商业购物中心集中体现了以下两个特点，代表着现代商业购物空间的需求。
1、街道梦想与娱乐性的购物空间在购物中心的顶层布景成了一个意大利小城街道的场景。一个小型的广场被拱廊、宫殿和两层的建筑围绕。光滑的石质立面装饰有壁画和雕塑，具有很浓的地中海风情。当然这一切都是室内的再造。城市被微缩进购物中心的顶层，人们对传统街道生活的回归之梦以一种商品消费的形式得到了满足。街道以及整个意大利小城的虚假存在也外溢到了建筑的表面。整个建筑的沿街立面是法国画家马奈1863年展出的名画《草地上的午餐》局部，这种对艺术以及传统生活的片段式截取，反映了现代社会一种普遍的消费文化。
2、城市文化的载体购物中心设有城市旅游信息咨询处，并销售旅游纪念品。除此之外购物中心内部的意大利小城广场以及外部ART广场上常常举办各种文化活动；周末的跳蚤市场正好利用了ART广场平缓的大台阶，为商品的陈列提供了充分的空间。这些活动都吸引了大量的购物以外的人流，说明了购物空间一种综合化、多元功能的组合趋势。
购物中心对于文化活动空间的考虑是基于魏玛在1999年被评为欧洲的文化首都，充分的设计使其最终成为城市传统与现代文化叠合的一个载体。
三、Mall的设计准则
商业综合体的建造要达到经济、社会、文化的共同价值，不仅取决于建筑形式本身的特殊性及吸引力，还要考虑到定位、相对优势与顾客需求。首先商业综合体的构成是由商业本身产业的价值链决定的。土地的区位及环境特征已经在一定程度上决定了顾客群、盈利模式和Mall所要表达的外部特征。需要把周边商业，特别是竞争对手的销售、成本、盈利模式都调查清楚，才能确定这一个项目的正确定位。其次是相对竞争优势。有人常常会说“一定要做成最好的、最高的、最具标志性的，领先10年”这样的话。对建筑师来讲，这样的口号根本没有必要。要领先10年，10年后的价值今天根本无法卖出去。卖不出去怎么样领先？所以，商业建筑最怕的就是当成一个标志性建筑或者纪念性建筑来做，切实与恰到好处的领先是最重要的。其三也是很重要的一点，满足顾客（城市）的需求。商业建筑往往被政府有关部门作为城市一个形象来要求。作为城市形象要求没有问题，但是要理解形象的真正意义在高度、体量之外是对个性与特色的追求，比如可以像魏玛的购物中心那样体现城市的文化底蕴。所以一个成功的购物中心的设计将能够代表现代消费、娱乐、文化的价值取向，并成为城市特色体现的载体。
作者：浙江舜杰建筑集团股份有限公司李冠军 洪宇
第三篇：大型游乐园项目商业计划书
大型游乐园项目商业计划书 开启更美好的明天 keep it simple让问题简单化 〖 商业计划书内容 〗商业计划书是一份全方位描述企业发展的文件，是企业拥有良好融资能力、实现跨越式发展的重要条件之
一。一份完备的商业计划书，是企业融资过程中不可缺少的文件，作为资金的敲门砖，商业计划书不仅是企业能否成功融资的关键因素，同时也是企业梳理战略、规划发展、总结经验、挖掘机会的案头文件。商业计划书作为吸引投资的“敲门砖”，主要用途是获得投资资金，一份策划优秀的商业计书能够把公司和项目的优势、潜力、运营思路、商业模式等完美的展现给投资者，从而获得风险投资商的的青睐。风险投资商通过股权、债权的方式投入资金，最终退出企业资本体系，获得高额回报。第一章 公司情况介绍第一节 公司基本情况
一、公司的宗旨
二、目标（市场和财务目标）
三、公司各部门的职能和经营目标
四、公司管理状况第二节 公司现有产品和技术介绍
一、产品简介
二、产品生产
三、现有技术状况第二章 大型游乐园市场与竞争现状分析第一节 市场
一、市场规模、市场结构与划分
二、目标市场分析
三、产品消费群体分析
四、公司现有产品市场状况分析
五、市场趋势预测和市场机会 让问题简单化 第二节 竞争分析
一、行业竞争状况（行业垄断竞争状况）
二、行业主要竞争者的市场份额状况
三、主要竞争对手分析
四、潜在竞争者分析
五、市场变化趋势
六、公司产品竞争优势第三章 市场营销第一节 营销计划
一、主要区域简介
二、营销方式
三、渠
道建设
四、预估目标 第二节 销售政策
一、现行销售方略
二、新的销售计划 第三节 销售市场开拓
一、销售渠道建设
二、销售方式
让问题简单化
三、行销环节
四、售后服务 第四节 主要业务关系状
况 第五节 销售管理
一、销售人才队伍情况建设
二、促销和市场
渗透（方式及安排、预算）
三、销售计划安排
四、产品销售价格
方案
五、市场开发规划第四章 资金管理 第一节 投资说明
一、资金需求说明（用量／期限）
二、资金使用计划及进度
三、投资
形式（贷款／利率／利率支付条件／转股－普通股、优先股、任股权
／对应价格等）
四、资本结构
五、回报／偿还计划让问题简
单化
六、资本原负债结构说明（每笔债务的时间／条件／抵押／利
息等）
七、投资抵押（是否有抵押／抵押品价值及定价依据／定价
凭证）
八、投资担保（是否有抵押／担保者财务报告）
九、吸纳
投资后股权结构
十、股权成本
十一、投资者介入公司管理之程度
说明
十二、报告（定期向投资者提供的报告和资金支出预算）
十三、杂费支付（是否支付中介人手续费）第二节 投资报酬与退出
一、股票上市
二、股权转让
三、股权回购
四、股利第五章 风
险分析第一节 资源（原材料／供应商）风险让问题简单化 第二节 市场不确定性风险第三节 研发风险第四节 生产不确定性
风险第五节 成本控制风险第六节 竞争风险第七节 政策风险
第八节 财政风险（应收账款／坏账）第九节 管理风险（含人事／
人员流动／关键雇员依赖）第十节 破产风险第六章 公司管理
第一节 公司组织结构第二节 管理制度及劳动合同第三节 人事
计划（配备／招聘／培训／考核）第四节 薪资、福利方案第五
节 股权分配和认股计划第七章 经营预测让问题简单化 第一
节 销售规模预测
一、销售数量
二、销
售增长率 第二节 销售盈利预测
一、毛利率预测
二、销售利润率变化预测 第三节 投资报酬预测第八章 财务分析
第一节 财务分析说明第二节 财务数据预测
一、销
售收入明细表
二、成本费用明细表
三、薪金水平明细表
四、固定资产明细表
五、资产负债表
六、利润及分配明细表
七、现金流量表让问题简单化
八、财务指标分析附录
一、附件1.营业执照影印本2.董事会名单及简历3.主要经营团队
名单及简历4.专业术语说明5.专利证书／生产许可证／鉴定证
书等6.注册商标7.企业形象设计／宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）8.简报及报道9.场地租用证明10.工艺
流程图11.产品市场成长预测图
二、附表1.主要产品目录让
问题简单化
第四篇：大型商业房地产项目如何操作
大型商业房地产项目如何操作
大型商业房地产项目无论从客户的复杂程度，还是投资模式及经营模式上，都属于房地产开发中的复杂产品，开发周期长、投资大，受经济发展和政策的影响大。此类项目在开发的前期决策过程中存在许多不可预见因素，具有很大的风险；同时，由于业态种类丰富，在后期的运营中也存在很多困难。因此必须采用科学的管理理论和技术对大型商业房地产项目的开发和运营进行全过程控制。
1.全过程管理的内容和程序
与其他房地产形式相比，商业房地产具有以下特点：
①客户需求的特殊性。商业房地产的客户包括两级：初级客户———商业运营商，终级客户———消费者。一方面，商业运营商不同的经营内容、特色决定其需求的个性化；另一方面，商业房地产所针对的消费者数量庞大，客户群结构复杂，无法同时满足不同客户层的个性化需求，项目的市场定位、市场策略等前期评价工作存在许多不确定因素，这些都增加了前期决策的难度与后期建设经营的风险。
②开发赢利模式的不确定性。商业房地产的规模有大有小，对于小规模商业，通常采取开发销售模式，资金回收主要是销售收入；对于大型商业房地产，一般采取出租运营模式，注重资产的长期良性运营，以收取租金为主要投资回报形式。
③经营管理的复杂性。以出租为主要运营模式的大、中型购物中心及ShoppingMall（商业区），业态种类丰富，对于不同类型要采取相异的经营管理模式，这就增加了后期经营管理工作的困难，使其面临巨大的压力与挑战。
商业房地产按项目本身可分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，对应着策划与决策、准备设计、建设施工和使用运营的全过程管理，通过项目策划和控制达到项目全过程管理目标。
2.市场资源分析与策划
在决策阶段，可运用SWOT环境分析法对项目所处市场环境和各项资源条件进行分析。大型商业房地产项目的特点决定了对其进行环境资源分析的内容。主要包括：
①项目选址要求科学合理；
②符合市场发展的规律；
③良好的政策环境；
④积累行政资源；
⑤整合开发资源。
3.项目建设管理与控制
按照管理主体的不同，可以将大型商业房地产项目分为开发商项目管理子系统、设计方管理子系统、施工方管理子系统和供货方管理子系统。以开发商的项目管理为基础和纽带，相互关联共同构成商业房地产项目建设管理与控制系统。
项目建设管理与控制有四项基本目标：进度、费用、质量和安全，分别对应着组织计划体系的战略、政策、程序和规则四个层次。这四项目标同处于一个动态的平衡系统之中，相互作用，相互约束。若其中一项有变化就会引起其他三项的变化，以此来恢复项目控制的系统平衡。这种系统动态平衡关系好比天平：一头是进度，一头是费用，质量和安全则是杠杆。进度和费用是可活动和可调节的，且调整方向互为消长，属于指标性的软要素；而质量和安全则是固定的和不可变的，是标准性的硬要素。进度和费用应当以满足质量和安全要求为前提（保持质量、安全为平稳状态），否则即意味着对质量与安全的牺牲（杠杆发生倾斜）。作为开发商，必须运用先进的管理知识和手段，在项目建设过程中充分利用信息技术，密切注意三者之间关系的调节，分清主次，保证工程在最小成本下，按期按质地顺利完成，实现进度、费用、质量和安全的系统平衡。
(1)项目进度管理
大型商业房地产项目总体分为多期工程，首期工程进度是否能按时完成对后续开发有重要影响，并直接关系投资效益，因此要加强工程进度和工期的管理控制。
①对项目总周期和一期工程周期进行论证和分析，制定出科学的实施方案和施工组织设计，确定经济合理的施工方案。
②编制项目总体和分期的进度计划，找出经济合理的工期；编制阶段进度计划，对各阶段的单项工程或工序编制出详细的进度计划，绘制工程进度表。
③大型商业房地产项目建筑面积较大，工期较紧，同时进入施工现场的施工单位较多，因此要对每个施工单位进行紧密的跟踪和监督，保证其严格按施工计划进度进行施工。
④在施工过程中对进度计划要进行及时的检测与调整，及时掌握项目的进展情况，发现计划与实际的偏差，及时采取有效措施调整进度计划，保证整个项目能够如期完成。
(2)项目质量管理
项目施工过程中的质量管理，实际就是程序控制和过程偏差控制。在项目施工的实际工作中，通常采取委托项目监理单位对施工单位质量管理体系的实施状况进行监控：监督检查在工序施工过程中的施工人员、机械设备、施工方法、工艺或操作是否处于良好状态；是否符合质量要求；做好设计变更的控制工作；做好施工过程中的检查验收工作；做好工程质量问题和质量事故的处理，当出现不合格产品时，应要求施工单位采取措施予以整改，并跟踪检查，直到合格为止；当施工现场出现质量异常情况、隐蔽作业未经检验而擅自封闭、未经同意擅自修改设计图纸、使用不合格原材料或构配件时，应下达停工指令，纠正后下达复工指令；对工程材料、混凝土试块、受力钢筋等实行取样送检制度；对从事计量作业的操作人员技术水平进行审核，对其计量作业结果进行评价和确认。
(3)项目成本管理
由于施工阶段的成本占整个项目成本的80%左右，直接影响项目开发总成本的高低，因此项目建设施工阶段的成本控制尤为重要。成本控制主要有组织措施、技术措施、经济措施，三者融为一体、相互作用。具体管理方法和技术有：
①工程部应健全内部审核机制，实行项目经理负责制，对项目的成本、质量、进度承担全部责任。
②对施工单位制定的施工方案进行审查，确保方案的先进性和经济性，从而节省工期、提高质量、降低成本。
③项目经理和施工管理员应认真记好施工日记，对进场材料设备的品牌、质量、数量等要认真审核，并对施工进度和完成的工作量等重大事项按日记录在案。
④财务部按付款程序及有关工程合同控制拨付工程备料款、进度款。
⑤竣工决算阶段的成本控制重点在于工程量的审定。
4.招商管理
现代商业房地产运营管理的精髓就是“统一运营”，主要包含四个方面：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。“统一招商管理”是后面
三个统一工作的基础和起源，其成败不仅决定前期规划是否成功，而且决定着后期项目运营管理是否顺利。大型商业房地产项目通常由开发公司成立运营管理公司，全面负责统一运营。
招商活动应注意以下原则：
①维护统一主体形象和品牌形象，对商户的年销售额和经营性质做一定的分析，保持项目的品位，不能盲目引进。
②保证市场的全面性，做到“他无我有，他有我优”，保证市场内产品的全面性和先进性。
③遵循核心主力商户先行，其他商户随后的原则。
④注意核心主力商户选择布局原则，核心主力商户适合放在经营轴线的端点，这样能起到组织客流，扩大宣传的作用。
⑤租赁经营采取“放水养鱼”的原则，“先做人气，再做生意”。
⑥对商户的“统一服务”，包含统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的布置指导、统一的行政事务管理、统一的物业管理等。这一原则要充分体现在招商过程的思想上和合约中，从而体现并维护项目的品牌和特色。
在招商过程中，有必要对每一个商户进行评价分析，预测其经营前景，以便确定其是否符合项目的整体经营方向和定位。可以采取商户保证金制度，和相关管理部门联合设立监察队伍。此外，招商人员的素质也是招商成功与否的一个重要影响因素。所以应对招商人员进行必要培训，并采取分类分级管理手段。
5.营销管理
(1)销售管理
大型商业房地产的销售与招商环节往往密不可分，互相影响，相辅相成。商业房地产营销的成功关键在于：给投资者充足的信心，使其相信商铺的招商成功一定会带来稳定的租金收入和持续的增值空间，销售活动必须借助招商大造声势，挖掘并创造强大的营销卖点，增强投资者的信心，打消其投资顾虑，保障销售成功。在销售过程中也应该与当地政府积极合作，充分利用行政资源。
根据效益、协同、可控性、风险原则，应采取直接销售和间接销售相结合的销售策略。在建初期阶段应采用公司销售人员直接销售的方式。这样不仅可以使公司直接了解用户的需求、购买的特点及变化趋势，及时做出相应的经营决策，还可以相对缩短流通环节，减少流通费用，降低营销成本；建设后期和建成后应选择房地产中介代理公司负责销售。因其熟悉市场情况，对所擅长的市场领域有充分的认识，可以降低销售难度，加速销售进度，降低利润风险，有利于风险分摊和转移。
(2)促销管理
应采取目标任务法：先确定促销目标，然后确定达到目标所需完成的任务，最后再估算所需的促销费用。这种方法可以使企业管理人员将促销费用和促销目标直接联系起来，便于进行产出投入分析。项目在建初期应当采取传单、户外平面广告、报纸等广告媒介的促销组合策略来进行宣传，提高企业和项目的知名度。项目开工时，要充分利用当地的行政资源，举办开工典礼，邀请当地政府的领导和媒体参加，从而扩大项目的影响力和知名度。
6.运营管理
运营是大型商业房地产项目持续收益和升值的源泉。目前大多数商业房地产项目采取包租的形式，由经营管理公司统一经营。这种经营方式对于公司和投资者来说是一种“双赢”的方式：对公司来说，能够快速销售，促使资金快速回笼，获得收益；对投资者来说，有稳定的租金收入。这种方式成功的关键在于管理公司的规范性和专业性。所以在成立（或委托）管理公司时应从这两个方面进行考虑和分析评价，从而保证市场的租赁、物业、营销策划和服务能在专业、规范的管理下统一进行。
由于大型商业房地产项目开发建设所占面积大、涉及行业多、范围广，因此运营中还可以成立经营商户的统一基金、行业协会或商会。这样不仅可以充分沟通各商户信息、协调与经营管理公司的合作、监督管理公司的工作质量，而且便于提高公司的管理效率，将公司的主要精力和业务从众多个体商户的繁琐工作中解放出来，从大市场的角度进行整体营销、推广和服务。
第五篇：某商业项目返租合同书
物业返租合同书
甲方:（以下简称甲方）
乙方:某某物业发展有限公司（以下简称乙方）
甲乙双方本着互利互惠、平等公正的原则，经友好协商，达成以下协议：
层区号，面积平方米的房屋，自愿返租给乙方，交乙方统一经营或转租第三方经营。
二、甲、乙双方议定上述房屋月租为元/平方米，租赁期限为年，时间从交房时算起，租金每半年结算一次。
三、乙方如转租第三方经营，出于培育市场的需要，乙方对第三方在租金上可能给予优惠。在优惠期内（从年月日——年月日止），乙方按其对第三者的优惠价向甲方结算租金。
四、甲方保证上述房屋权属清楚，若发生与甲方产权有关的纠纷或债券债务，概由甲方负责。
五、甲方的责任与义务：
（1）、保证上述房屋符合出租使用要求。
（2）、甲方需要出卖上述房产，应提前一个月书面通知乙方。
六、乙方的责任和义务：
（1）如需对房屋进行改建装修时，应征得甲方书面同意，一切装修费用由乙方自理（租
赁期满，乙方交还房屋时，甲方对其房屋装修可给予适当补偿）。
（2）使用不当或其它人为原因而使房屋或设备损坏的，乙方负责赔偿或给予修复。
（3）乙方在租赁期满时，将房屋交还给甲方，如需继续承租，应提前一个月向甲方提出，双方另行签订合同。
七、违约责任：
任何一方未能履行本合同规定的条款或违反国家和地方房产租赁的有关规定，另一方有权提前解除合同，所造成的损失由违约违规方承担。一方逾期交付房屋租金，甲方向乙方加收逾期违约金15元/日。
八、因不可抗力的原因而使承租房屋及其设备损坏的，乙方不承担责任。
九、上述房产在租赁期内所需缴纳的税费，由甲乙双方按规定各自承担。
十、违约仲裁机关：当地人民法院。
十一、本合同未尽事宜，双方另行协商解决，其补充协议经双方签章后生效等具同等法律效力。
十二、本合同经双方签章后生效。
十三、本合同一式三份，甲方执贰份，乙方执壹份。
甲方（签章）乙方（签章）
经手人：法定代表人：
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