第一篇：三星电子跨文化管理
对三星电子的跨文化管理分析
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
关键词：跨文化管理 中韩文化差异 跨国公司 三星
自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
1997年的亚洲金融危机使得韩国企业先后倒下，然而身强体建的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颍而出。三星2001年已成为全球最大的内存芯片纯平显示器和彩色电视制造商、以及第三大手机制造商在全世界47个国家建有89个分支机构集团旗下的旗舰公司。三星公司在2003年商业周刊百强中排名第三，成为行业领跑者。三星公司在很早就投资中国根植中国，已经成为一家彻底融入中国市场的公司。中国已经成为三星公司除本土以外投资最多的海外市场，三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握着国内企业所不能比拟的强势品牌优势、提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业跨文化管理也发挥了举足轻重的作用。世界著名企业都具有独特的企业文化，企业所创造的独特的企业文化是企业成功的基本条件，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。但是一个独特的企业文化遭遇另一个文化时两个文化的融合并非易事稍有不慎就会产生跨文化之间的冲突。
中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
一：对三星电子的跨文化管理分析
三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论：“三星凭借„简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了„科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。”
（1）品牌战略：
在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone‟s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。
（2）营销战略
2.1.体育营销： 三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。
2.2.重质量经营
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的癌症，三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务，为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
三星提高产品质量的途径：第一，坚持顾客满意导向，特别强调发挥客户服务人员的重要性。第二，立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。第三，倡导文化营销将那些对顾客有吸引力的企业文化，与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
三星提高人力资源质量的途径： 第一，在招聘环节执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸引富有智慧勇于挑战开拓进取的创新型人才。第二，在培训环节为所有三星员工提供适当的培训机会，同时突出创新型人才的培养努力开发员工的创造能力。第三，在薪酬环节执行以能力和业绩为基础的评价制度，和薪酬制度鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。第四，在员工配置选拔晋升环节打破年工序列制的藩篱肃清，已不符合时代发展要求的基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性创造性和责任感，打破传统的以官为本的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道。为管理者提供以职务为基础的升迁机会为专家提供以专业为基础的发展空间。第五，在日常管理环节要求所有员工尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台，坚决反对利用权力约束人才磨灭他们的创新意识与创造能力。第六，特殊政策大力开发居于前5 的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作满足公司多方面的用人需求。
2.3.信息化国际化复合化
信息化在21世纪企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度，所以三星必须建立一流的信息系统以加强企业的竞争力。.国际化是创建世界超一流企业实践贡献人类崇高使命的必由之路，三星坚持本土化最佳化复合化的国际化策略。
复合化是21世纪市场竞争的核心，通过复合化能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力为顾客提供最优的产品与服务，三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择产品、计划、设计、采购、生产以致售后服务的多重组合以此获得在市场竞争的优势（3）在中国的发展：
早在1992年，三星公司就开始进军中国。那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低
价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。
二： 从三星的跨文化管理中得出的启示
随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。
（1）正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。
（2）管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。
（3）人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。
（4）进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。
(5)战略选择：勇于竞争。跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。参考资料：
[1]姜亚丽，文逸.《三星——第一主义》.北京：中信出版社，2004．
[2]刘元煌等.《加速度——跨国企业全球攻略8种模式》.北京：电子工业出版社，2004．
[3]范连雷.《三星与索尼》.北京：中国经济出版社，2006．
[4]廉勇，李宝山《中韩企业跨文化管理研究》.湖南商学院学报(双月刊)，2005，
第二篇：三星电子
三星电子
3080315122 高分子08-1
刘朋
三星简介 :三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
韩国三星电子成立于1969年，正式进入中国市场则是1992年中韩建交后。1992年8月，三星电子有限公司在中国惠州投资建厂。此后的10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。2003年三星电子在中国的销售额突破100亿美元，跃入中国一流企业的水平。2003年，三星品牌价值108.5亿美元，世界排名25位，被商务周刊评选为世界上发展最快的高科技品牌。
集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司--三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会工业设计奖
(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006《世界品牌500强》排行榜中名列第二十六，在《巴伦周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十二。
企业发展历程： 三星电子是有在涵盖从电子到金融服务，从化工及重工到贸易和服务等广阔业务领域中为行业设定新标准的一系列公司组成.这些公司拥有共同的信念，创造出世界上千百万消费者和企业每天使用的独创性的高品质产品和服务。
引领数字时代（2000年～现在）
随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。
数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。
在三星，他们将每个挑战都视为是一次机会，并坚信，在数字领域，他们完全可以成为世界公认的领导者之一。
他们立志成为“世界第一”的承诺，为他们赢得了他们十三种产品第一的全球市场占有率。目前，三星领先全球市场的产品包括半导体产品、TFT-LCD、显示器和CDMA移动电话等，他们的目标是，到2005年，在此基础上，争取数字电视、IMT2000和打印机也成为世界第一的产品，力争使30种产品成为“ 全球市场占有率第一”。
一直保持领先地位，三星在对包括闪存、非存储芯片、定制半导体、DRAM 以及 SRAM 等整个半导体产品线产品的研究与开发正在取得历史性的进步，其中的一个例子是三星电子，它拥有13,000名研究人员，在研发方面的投资高达17亿美元，并已经连续四年入选“十大“美国专利大户之一。
在金融方面，三星也正力争成为世界第一，作为支付解决方案的三星信用卡，被MasterCard 选为“新千年最佳信用卡公司”。通过发行韩国第一个只贷信用卡“Aha Loan Pass“，三星信用卡在一年便拥有了逾百万名会员。Euromoney连续三年将三星证券评选为“最佳证券公司“，同时，三星生命保险也被财富杂志“世界500强“评为全球人寿/健康保险领域“第十大人寿/健康保险公司”。
同时，他们也在积极地提升品牌价值，因为它是公司发展的核心动力。三星的品牌价值已经由2001年的63.7亿美元增长为2002年的83.1亿美元，并且被Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。
三星在全球市场竞争中取得的卓越成绩，是通过不断完善公司的金融结构，提高收益率，同时关注他们的组织机构来实现的。同时，降低生产成本和努力维持品牌形象也很大程度上保证了他们的成功。三星电子获得了S&P和Moody's 颁发的国家信贷认证，而三星火灾因其稳定性和增长潜力，也得到了S&P的认可，连续第二年获得A级。
这个快速的发展步伐也反映了三星的经营理念”以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献“。
三星积极参与全球各项体育活动，这有助于提升社会意识，并回报社会。作为2000年悉尼奥运会无线设备领域全球合作伙伴，三星提供了25,000套包括移动电话在内的先进的数字无线电通讯设备。他们还赞助了1999年长野冬奥会，并将成为2006年都灵冬季奥运会和2008北京奥运会的全球合作伙伴。三星还以赞助者的身份积极地参与三星国家杯骑术大赛、三星长跑节、三星世界冠军赛（美国LPGA巡回赛一站比赛），以及全球其他重大体育赛事活动。
2000年，三星的管理方式有了新的转变，力争成为引领席卷全球的数字革命的领导者。三星期望用他们先进的技术、富于竞争力的产品，以及专业的人力资源领导社会的数字化革命。
企业性质：三星企业文化内涵
1、三星的经营理念
构建这一经营理念的基本思路是：
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。
作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。
为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面，“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”;另一方面，“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。
2、三星人的精神
“三星人的精神”从顾客、世界和未来的三个角度对三星员工的精神境界和行为方式提出了要求：
与顾客同在
三星的顾客不仅包括产品与服务的消费者，还包括三星的员工、股东、供货商和分销商等相关利益群体。在更广泛意义上，整个人类是构成三星价值源泉的客户群。
向世界挑战
世界是三星活动的舞台。三星立志成为世界超一流企业，在所从事的行业中，居于全球市场领导者的地位。
创造出未来
未来虽尚未到来，但却不是不会到来。只要三星人善于创造，美好未来必定到来。
3、三星的新经营哲学
新经营哲学的构建基本思路是：
1）重质经营
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
三星提高质量的途径——
坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。
立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
三星提高人力资源质量的途径——
在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。
特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
三星提高经营质量的途径——
实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
2）信息化、国际化、复合化
信息化
在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的使用程度。所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
国际化
国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
复合化
复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
4、三星六大价值观
1)重视人才
“我毕生80%的时间，用在了积聚和培训人才上。”
——李秉哲
李健熙担任会长后，继承并发扬了前任会长李秉哲先生关于“人才第一”的创业理念。他在由自己发起的三星“二次创业”中提出了“以人为本”的口号；1993年，三星重新制定了经营理念，又确立了“以人才和技术为基础”的信条。这说明，无论在过去，还是现在，乃至将来，重视人才始终都是三星最重要的价值观念之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。
充分放权，是三星重视和尊重人才的重要体现。管理人员的任务就是分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成目标。
三星重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬设备到软环境，三星员工都能获得感官和心理上的满足。
三星重视人才，还表现在人事管理上。比如三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，采用公开、公平、公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”，执行以奖励为主的激励制度；充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作。
重视人才，还体现在三星总是从个人成长的角度出发，致力于开发员工的潜能，帮助他们实现自己的职业生涯发展计划。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。
三星核心人才的标准：
具备精湛的技艺和学识，具有专业知识，曾创出非凡业绩；
具有牺牲精神，关心同事，具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；
具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成目标；
真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。
2)基于健全的危机意识的自我创新
3)强调责任的自主经营
4)合理思考与合理行动
5)廉洁健康的工作作风
6)坚持一个方向，实现团队合作
5、三星的道德规范
三星的组织和员工必须遵守以下道德规范：
意诚心实，身正言直，避免弄虚作假、举止失廉
自律为先，责任在身，防止道德败坏症
尊重人格，平等待人，纠正独裁主义作风
关爱他人，报效国家，不与缺乏人性者为伍
共享共荣，合作协同，反对利己主义思想
不畏风险，开拓进取，克服萎缩和退化的倾向
由信生誉，惟誉得用，切忌谎言、狡辩与固执
6、李健熙的经营特点
重视人才的经营，同时赋予人才责任与权限
果断的投资决定
具有创一流的竞争愿望
思索与兴趣和企业经营的完美结合 技术深入与发展方向清晰
对设计有敏锐的感觉
未雨绸缪
活用构造调整部（原秘书室）
一切以职员福利为先
赏罚分明和成果报偿
正确的经营诊断
品牌形象管理
第三篇：三星电子的管理天条
三星电子的管理天条！
现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？
在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。
速度经营
尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。
但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。
在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。
最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”
三星的“速度经营”还有一个秘密武器制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。
这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。
这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。
准军事化组织
强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？
三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划
一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。
在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA.成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。
对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”
其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。
第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重从而快速处理。
一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱。金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱。金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。
如临深渊的危机意识
2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”
尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”
在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%.现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。
一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”
在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。
尹钟龙的管理天条
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。
尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。
但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD.在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”
“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%.高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。
第四篇：跨文化管理
姓名:陈志祥专业:人力资源管理学号:P2105110218
跨文化管理
目录什么是跨文化管理跨文化管理的意义我国的跨国企业跨文化管理我国企业国际化的特点和趋势我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析
文化差异认识不足 企业文化整合能力缺乏 人力资源管理水平相对落后总结语
跨文化管理的涵义及内容（Span-Culture Management）
所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地
挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效
益。
跨文化管理的意义
对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。为了实现经营业绩的最大值，获取社会的认同感是至关重要的。那么只有在面对多
元文化差异性的前提下才能实现一个最佳的合点。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是迈向了一个多元化的管理模式，因为文化的差异性本身便决定了
我们必须选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。跨文化
管理对于跨国企业的经营有着重大的意义。
我国跨国企业的跨文化管理
我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。跨国经营活动开始于
20世纪70年代末期，跨国投资领域最先始于承包工程，餐饮，金融保险，咨询服务等行业，后来又逐步发展到资源开发，交通运输，医疗卫生旅游等产生。中国跨国企业历经几十年发
展，现在己经初具规模，跨文化管理的范围也在不断的扩大，表现为以下两个方面:
首先，从空间上说，从原先与本民族文化相似的东南亚市场到完全异于本民族文化传的欧美市场，这一发展轨迹已经突破了传统的发展中国家企业海外拓展模式;发展中国家企在很大程度上受“心理距离”的影响，遵循周边国家—发展中国家—发达国家的渐进发展轨迹。其次，从内容上说，中国的跨国企业正从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，跨文化
管理的能力也在不断的增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营
管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化
沟通、。跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。
我国企业国际化的特点和趋势
21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来投资，中国企业也将会越来越多地将资
金投向国外市场。尽管金融危机令全球跨国投资明显下降，但联合国贸易和发展会议的一项
调查显示，中国依然是全球对外资吸引力最大的国家。在不断增加的外商投资企业中，在引
进资金和技术的同时，也引进了管理，特别是外方人员直接与企业生产、经营的管理和技术，质量的监督，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了
交汇和碰撞。目前中国在境外多个国家和地区投资建立了企业，海外投资呈快速增长的趋势。
中国海外企业与外国企业及其他机构在不同文化层面及同程度进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。改革开放以来，中国跨国企业得到了快速发展，并在跨文化管理模式上进行不断地探索。
我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析
总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别，最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合企业管理中出现的问题，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚 处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。我国跨国企业文化管理存在的问题主要有下面三个方面:
文化差异认识不足
由于人力不足、经验缺乏，中国的跨国企业海外经营对文化差异问题的认识往往很肤浅，认为跨国经营主要是财务管理、业务管理，而忽视了文化因素在管理中的作用，跨文化管理实际是贯穿了企业跨国经营战略的始终。在决定投资一个新国家或地区时，企业并没有将文化差异放在营销战略中加以考虑，忽视了文化差异带来的潜在巨大风险;而在整个企业管理过程中，企业管理者将更多的注意力放在可见的管理因素上，对外部市场和内部工作中没有从文化差异的角度解决产生的冲突;在一国投资成功后，企业管理者并没有分析文化的互补性给管理带来的优势，跨文化管理的整体水平相对较低;在企业战略失败的原因分析上，过多强调经济、技术、政策等因素，而忽视企业作为一个多元文化的组织生存在一个多元文化环境下必然会遇到文化差异的问题，其管理实际是对不同文化因素的管理，企业管理者若不能对文化差异有敏锐意识，必然会导致外部市场流失、内部管理混乱的结局。
企业文化整合能力缺乏
企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体，不同的企业有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企业文化，而适合的企业文化则成就企业的发展和壮大。例如在宝洁公司为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。优秀的企业文化成为企业进入全球化市场竞争时与多种文化进行沟通的媒介，成为融合多种文化和进行文化整合的媒介，成为企业进行资源整合的重要手段。但是跨国企业的文化在传播的过程中也是一个不断整合文化的过程，这样才能树立企业的共同愿景。
人力资源管理水平相对落后
经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化的过程。经济全球化促进了企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国企业的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国企业和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。而企业的外在国际化必须通过企业的内在国际化推动，人才是企业发展的重要资源，而如何储备推进企业国际化的管理人才，并且使来自不同国家的多籍员工在一个公平公正的环境下工作50这正在成为经济全球化:时代下中国跨国企业人力资源管理的新课题，也是跨文化管理的重要内容。
但是在国际化的进程中，中国跨国企业的人力资源管理面临着人力资源短缺和人力资源管理体制落后两大问题。
1.人力资源短缺。国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的境外企业经营关键，随着企业国际化程度的提高，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与发展对外直接投资，从事跨国管理还有很大差距，突出表现在:缺乏风险意识，心理适应能力差，国际法律商务知识欠缺等方面。中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此，把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。其次，从人才稳定性上，由于我国一些境外企业受传统体制因素的影响，人才的待遇、发展空间和培训与国外公司相差甚远，中国驻外员工跳槽到别国公司的现象时有发生，人才的流失削弱了企业的竞争力，影响企业的经营。
2.人力资源管理体制落后。由于我国大多数跨国经营企业的管理理念和管理方式由于还停留在计划经济上，并未全面建立起一套完整的现代人力资源管理体系，大多数企业所从事的仍然是简单的招聘、培训、人事管理等事务性工作，与企业的总体发展计划和目标缺乏关联性。对其在国外的分支结构、外派人员、外籍员工的管理承袭了国内的做法，认为国际人力资源管理就是国内人力资源管理的政策延伸，缺乏对跨文化管理的认识。人力资源管理体制比较落后，主要表现在以下几个方面:
（1）人事政策较为单一。正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重，否则会使工作遭受损失，并失去人们对组织的信任和尊重，使组织陷入危险的境地。虽然中国有些跨国企业实行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中国企业在海外人力资源管理方面的主导政策。这是由于我国跨国企业还处于国际化的初期阶段，总公司向子公司转移资金、技术或管理方法，而母国人员对这些内容比较熟悉。为了便于沟通和控制，所以在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由中国人员担任，这种人事政策将导致子公司的中国高级管理人员在东道国生搬硬套中国本国的管理理念和方法，形成文化上的偏见，不接受东道国的管理理念和方法，从而使管理进入窘境。
（2）激励考核方式不科学。中国人从传统思维中形成了感性的思维方式，进而在惯性作用下，形成了企业管理的所谓“人性化”。而这种“人性化”又并非真正意义上的人性化，事实上是一种人治。“人治”的一个重要表现就是绩效考核较为主观，很多考核的结果往往是由上级领导来主观断定，企业都较少具备客观的绩效管理系统，也没有比较客观的能力模型。相对而言，欧美地区文化则偏重理性，他们已普遍实现了量表式的绩效考核方法，则排除了主观因素。激励机制上，简单的人事管理方式忽视了人的重要性，对人才的评价缺乏科学的评估体系，没有合理的激励机制，中国比较强调精神为主，绩效为辅;但西方则是多种激励方式并存，突出人的多重需求。
（3）跨文化培训机制不完善。跨文化培训是一条消除跨国经营条件下文化冲突的有效手段和员工能力的开发。对西方组织者来说，整个培训有一个全面的计划，并精心策划与组织相关的培训内容、培训手段等，并且培训有较强的计划性和系统性。我国在跨国文化培训的研究和运用方面离实际要求相差甚远，没有建立系统的学习培训机制，培训计划随意性较强，仅有的一些培训也是简单的语言培训和技能上岗培训;就整体而言，我国对跨国文化管理研究层次偏低，实证性研究不足，跨国企业在跨国文化管理实践方面整体水平较低。
总结语
人是所有资源的源头，企业若没有人才，再好的设备，再好的技术都不可能发生作用，若没有科学的培训机制，将使企业跟不上外部环境的变化，所以建立一个健全的人事制度，对于企业走向国际化是一个最大的保证。不同的人力管理管理观念的冲突，不仅给企业薪酬管理制度的制定和执行带来矛盾和混乱，而且会因心理层面的不平衡导致中外员工之间人际关系的恶化，进而影响员工之间的相互协作。中国企业必须要以很快速的方法来脱离人治，健康的经济要有一个很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限过去的框框条条，迅速建立起适合国际企业运营的人力资源管理体系则是中国跨国企业全球战略的重要组成部分，是保证中国跨国企业生存和发展的关键。
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第五篇：跨文化管理
1.分析海尔在跨文化管理经营上成功的原因。
2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？
3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？
1．建立海尔文化中心
海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。
2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团 的喉舌
海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。
例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。
4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：
◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。
◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。
◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。
◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。
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