三一重工人力资源战略与规划

第一篇：三一重工人力资源战略与规划

人力资源管理方法和策略

“帮助员工成功”的核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。为了使每一位三一员工成就自己的职场梦想，人力资源部努力为员工打造全方位的展示平台，从以下方面实践“帮助员工成功”的核心理念：

一、清晰可见的职业通道

二、市场领先的薪酬水平

三、无微不至的员工福利

四、先进完善的培训机制

五、不论资排辈提拔人才

三一集团成功的主要原因及潜在风险

原因：首先，三一重工是民营企业，作为民营企业，具有相对的社会独立性和自主创新能力，民营兼顾民主，可以自由自主的吸纳社会基金，引入先进科技，更好的投入我国强调的社会基础建设。其次，人才是机械领域的根本，有了更好的人才，才能更好的保证优越的产品品质，以更好的满足社会需求，保证技术的进步和领先，才能更好的立足不败之地。

最后，在保证企业良好的收益时，提供了更多的社会就业机会，兼及社会的方方面面，在长久和恒远时期，经营理念和发展态势能够更好的服务中国社会。

风险：数十年不变的管理团队，会使得企业管理跟不上时代。无法适应现代发展。其次企业的家族化会使得企业面临高层决策架空的危险。使得企业决策全由少数人说了算，容易出现决策的错误。

三一集团人力资源管理的启示

小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以简洁明快日事日清的风格做事。同时，三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，依然保持冷静，专注核心业务，这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。

而我们的企业文化讲究的是“老师文化”，倡导“科技为先，以人为本”。独特的老师文化形成了尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围。十二五期间，我们将更加完善企业文化，打造和谐企业，逐步完善薪酬绩效考核，建立和谐的劳动关系，保证员工工资与企业效益的共同增长。同时加大人才队伍建设，通过外部引进和内部培养相结合的手段，加快人才培养速度，多渠道引进技术人才，人才库建设培养管理干部，为公司健康、快速发展提供人才保障。

10财务管理

1016415025

陈凤娟

第二篇：人力资源战略与规划

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

(1).45-55.[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).[4]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.

第三篇：三一重工企业文化

三一重工企业文化

三一使命 创建一流企业 造就一流人才 做出一流贡献

企业精神 自强不息

产业报国

核心价值观先做人

后做事

品质改变世界

三一作风

疾慢如仇

追求卓越

经营理念

一切为了客户

一切源于创新

三一信条

人类因梦想而伟大

金钱只有诱惑力

事业才有凝聚力„„

企业伦理

公正信实

心存感激

三一战略

(一)三一重工发展目标

以高新技术改造机械装备工业，率先使所经营产品升级换代至世

界一流水准，成为中国机械装备工业的标志性企业。

(二)三一重工经营战略

以'创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献'为使命，以'自强不息，产业报国'的'三一精神'为理想，在全公司推广'品质改变世界'的核心价值观，以'一切为了客户，一切源于创新'为基本经营理念。1．“1233”经营战略指导思想

（1）一个根本——以人才为根本建立符合现代企业发展要求与公司实际需要的基于公司核心能力建设的人力资源管理体系，真正做到引得进、用得好、留得住，重点提升人员素质，打造行业一流的研发、营销和管理骨干队伍。

（2）研发和服务两项核心能力研发能力：确保混凝土输送机械在国内的领先地位，争取路面机械达到国内一流，三一重装新产品达到国外同类产品的水平。服务能力：超过同行标准，超过客户期望，成为行业标杆。

（3）三个关系：即规模、效益和品牌三者之间的关系，规模是效益的基础，也是品牌的基础；规模服从于效益，效益服从于品牌。

（4）三个利用：利用国际分工、重组和国际市场；利用宏观经济调整带来的行业调整和企业重组的机会；利用新技术进步带来的产业升级。

2．产业定位

在对国内外经济形势、市场需求、同行业竞争对手、公司自身优劣势进行深刻分析的基础上，公司在未来三年内，实施专业化经营战

略，将主导产业定位为工程机械产业，同时，作为战略协同产业，在全球范围内开展以工程机械设备为主的租赁业务，以租促销，先租、销，再设厂。在此基础上，高度关注与本公司产品高度相关的机械制造产业首先是环保机械行业的发展，为公司进入通用机械制造业打下基础。

3．竞争战略

对国内竞争者采取差异化战略，重点是产品的差异化、品种的差异化、品质的差异化和服务的差异化。产品的差异化是指公司开发出处于国内外同行技术前沿的产品，促使产品的升级换代；品种差异化是指公司实施产品品种的大型化、微型化和成套化战略，规避国内产品集中在中间层面的恶性竞争；品质差异化是指公司大力开发技术壁垒高、市场竞争弱的高品质产品，替代进口产品，同时逐步进入国际市场；服务差异化是指公司对不同的产品采取更准确的客户需求分析和市场的再细分，为客户提供个性化的产品和服务模块。通过实施差异化战略，全面提升公司产品、服务、品牌全方位的竞争优势。对国外竞争者采取全面成本领先战略。所谓全面成本领先，指在与国外品质接近的情况下，产品以较低的销售价格进入市场，利用产品的高性价比参与竞争。通过进一步提高全员劳动生产率，控制管理成本、财务成本和利用现有营销网络降低营销成本，以保持和加强公司产品在成本方面的竞争优势。

4．行动战略:“一升二降三加强”。

一升——全面提升质量水平

二降———降低成本和降低库存积压

三加强———加强营销服务力、加强应收账款管理、加强流程优化。

(三)空间布局

一个制造中心，即在劳动力成本相对低廉、交通运输相对方便的长沙建一个年产300亿元以上产能的现代化制造中心。

一个全球化采购和出口平台，即在贸易相对发达的香港搭建一个全球化物资采购和出口平台。

两大市场，即面向国内、国际两大市场。

研发和服务两项核心能力，即将研发和服务两项核心能力提升至世界一流水准。

与欧、美、日三地的技术合作，即在世界制造业最发达的欧、美、日三个地区广泛开展技术合作。

六地研究院，即在中国人力资源最为集中的北京、上海、深圳、沈阳、重庆、西安等六地建立驻外研究院。

第四篇：三一重工格局

中联科技园

中联科技园，位于湖南长沙，占地面积65333平方米，主要生产清扫车、洒水车等环卫机械产品和消防机械产品，年生产能力约10亿元。

CIFA工业园

CIFA工业园，位于意大利，主要生产混凝土泵车、混凝土泵、带泵搅拌运输车、砂浆泵等混凝土产品。

华阴工业园

华阴工业园，位于陕西华阴，占地面积706757平方米，主要生产推土机、挖掘机、履带式装载机等土石方产品。

沅江工业园

沅江工业园,位于湖南沅江,占地面积137980平方米,目前在建,建成后主要生产搅拌车、搅拌站等混凝土机械产品。

灌溪工业园

常德灌溪工业园，目前是建筑起重机械、20吨以下汽车起重机、专用车辆和车桥、油缸等配套件的生产基地。2007年6月6日，扩建工程奠基动工。

松江工业园

上海工业园是旋挖钻机等桩工机械生产基地

马桥河工业园

望城马桥河工业园，于2007年4月31日奠基开工，建成后将是城市环卫机械、路面机械等产品生产基地。

泉塘工业园

中联重科泉塘工业园，是汽车起重机和履带式起重机、全地面起重机系列产品的主要生产基地。

麓谷工业园

中联重科麓谷工业园，建有建筑面积达8.5万平米的超大型钢结构厂房，主要生产混凝土机械、路面机械、汽车起重机底盘等系列产品

三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园

三一昆山产业园内，园区规划占地3000亩，位于中国江苏昆山开发区环城东路，这里东临上海，西接苏州，是长三角黄金产业硅谷的中心。

三一重工常德工业园由湖南三一重工股份有限公司投资兴建，是三一重工在湖南地区的第5个产业园，此举是三一集团扩大产能、实现跨千亿发展目标的重要途径，项目占地面积约540亩，总投资16.5亿元，生产路机全套产品、5大主机产品80多个系列，将成为集团旗下全新的路面机械及配套件生产基地。上海三一科技有限公司：

上海三一科技有限公司系三一重工股份有限公司的全资子公司，也是三一集团在上海成立的新产品研发生产基地，成立于2003年4月，主营履带起重机，属“上海市高新技术企业”之列。企业位于上海浦东新区川沙经济园区，迎宾大道与川沙路交汇处，离浦东国际机场仅10分钟车程，离虹桥机场40分钟车程，交通十分便捷；并在占地近3000亩的三一昆山产业园内建有大型的履带起重机专业研发、生产和出口基地。公司拥有员工3000余人，拥有占地10万平方米的一流厂房、2万平方米试验场及相关配套设施。

上海三一科技履带起重机产品覆盖50吨到1600吨12个系列，特别是大吨位、超大吨位产品的不断率先下线，更奠定了上海三一科技行业领跑者地位。公司拥有国家专利95项，已授权63项，其中，发明专利6项、软件著作权3项。2008年上海宝马展公司成功展出1000吨“亚洲第一吊”，09年公司研发的SCC6500WE型履带式起重机更是荣获了“2009中国工程机械产品”殊荣。一项项大吨位履带起重机系列产品的开发，不仅填补了国内空白，快速替代国内进口产品，更是出口到欧洲、中东、东南亚、韩国、澳大利亚、俄罗斯等全球30多个国家和地区。北京三一重机有限公司：

北京市三一重机有限公司是三一集团于2003年12月投资注册在中关村科技园区昌平园的一家高新技术企业，主要致力于各类基础工程施工设备的设计、制造、销售与服务。目前，公司总资产超过15亿元，拥有员工2500余人。公司高度产品研发，已申报、取得61项技术专利，参与制定《旋挖钻机国家标准GB/T21682－2008》，已由国家质监部门颁布实施；公司的研究院被认定为北京市“2007企业技术中心”；2009年荣获了“中关村20年突出贡献奖”。近年来，本公司每年都将销售收入的3%到5%投入到研发中，近三年科技成果转化项目近20项，其中，包括亚洲首台大吨位全液压SR360旋挖钻机。

公司主打产品——旋挖钻机系列自面市以来，市场占有率一直稳居全国首位，主要技术性能经建设部科技促进中心评估认为：达到了国际先进水平；已被广泛地用于“鸟巢”、首都机场扩建工程、青藏铁路线、京津城际特快高速铁路、曹妃甸工程、京沪高速铁路等国内瞩目大型工程；并在国内同行中率先实现了批量出口，与欧美产品在国际市场上同台竞技。

公司将依托三一集团在机械设备、特种车辆领域的研发、制造和服务优势，共享“三一”分布在全国六大城市的科研平台，积极采用数字化技术、新材料、新工艺，打造高品质、高安全性能的桩工机械新产品，立志成为同行业的领导者！

三一重机有限公司（昆山）成立于2002年，是三一集团旗下的集挖掘机生产、销售、研发于一体的核心子公司，公司坐落于美丽的三一昆山产业园内，园区规划占地3000亩，位于中国江苏昆山经济技术开发区东城大道。这里东临上海，西接苏州，是长三角黄金产业硅谷的中心。

作为三一集团旗下的核心成员，三一重机有限公司以生产和销售挖掘机等工程机械产品为主导，为“国家火炬计划重点高新技术企业”。自落户昆山以来，企业实现了跨越式的发展，目前正着力规划在3年内将昆山产业园打造成中国第一的挖掘机生产研发基地。

中国重型汽车集团有限公司（以下简称中国重汽集团）总部坐落于山东省济南市，是国内最主要的重型汽车生产基地，也是我国重型汽车工业的摇篮。公司开发和制造中国第一辆重型汽车（黄河JN150），成功引进斯太尔重型汽车生产项目和与沃尔沃合资生产项目、自主研发HOWO产品。目前以中国重型汽车产量最大的企业而闻名。

中国重型汽车集团有限公司是我国重型汽车工业的摇篮，全国最大的重型汽车生产基地。是中国第一辆重型载重汽车——“黄河”的制造者，也是国内第一家全面引进国外重型汽车整车制造技术和第一个与世界卡车巨头合资的企业，始终如一地向社会提供最好的产品和最佳的服务，引领着中国重型汽车发展的方向。被誉为最具竞争力和成长性的国际化企业。

中国重汽集团业务范围：主要组织开发研制、生产销售各种载重汽车、特种汽车、客车、专用车、改装车、发动机及机组、汽车零部件、专用底盘；集团成员生产所需的物资和油品供应及销售；机械加工；公路运输、科技开发、咨询及售后服务；润滑油销售及许可范围内的进出口业务（限本集团的进出口公司）。

中国重汽集团的主要生产布局现在主要分布在济南市市中区党家镇、济南高新区、章丘明水开发区、长清开发区等区域。济南地区以外主要有杭州萧山、山西大同、重庆市、青岛市、济宁市、泰安市、四川成都等地。

重型货车的产品结构和区域容量

时间：2009-10-9 16:21:00

撰文／中国汽车技术研究中心 张德民 潘增友

重卡三大梯队

从2005年到2008年，国内重型载货车市场份额主要集中于前5家企业。2005~2008年，前5家企业占据重型载货车市场份额分别为86.2%、83.80%、82.30%和 82.7%。从图1可以看出，前8家主流重卡制造企业，可以分为三个集团：

■第一集团为中国重汽、中国一汽、东风汽车3家企业。

三家企业近年销售额相近，2008年销量都突破10万辆，各占重型载货车市场20%左右份额(见图2)。从近4年市场份额变化可以看出，3家主要重型载货车企业市场份额越来越接近。

东风汽车从2005年30.5%市场份额，最低于2007年跌至只占18.2%，2008年市场份额有所恢复，达到19.7%。

中国一汽近4年市场份额也处于下跌趋势中，2005年市场份额为23.8%，2007年降至19.7%，2008年较2007年市场份额略有增长，为19.8%。

中国重汽是第一集团中唯一处于上升趋势中的企业，2005年市场份额18.6%，其后逐年上升，2008年市场份额达到20.6%，成为重型载货车市场上最大企业。

■第二集团为陕汽、北汽福田2家企业。

从图3可以看出，陕汽、北汽福田两家企业市场份额相近，市场走势相同。

从2005~2007年，两家企业市场份额都保持稳步上升，2005年，陕汽、北汽福田市场份额分别为6.8%、6.5%，2006年两家企业市场份额同时大幅度增长，分别达到10.6%和10.4%。2007年，陕汽市场份额达到12.3%，北汽福田市场份额也进一步提升到11.6%。两家企业市场份额都是近年最高水平。2008年陕汽市场份额出现小幅回调0.3%，北汽福田则从2007年11.6%市场份额下跌到10.6%。

■第三集团为北奔重汽、江淮汽车、上汽依维柯红岩3家企业上汽依维柯红岩是3家企业中，唯一市场份额持续下跌的企业(见图4)。

受上汽重组红岩影响，上汽依维柯红岩重型载货汽车从5.9%下降到4.1%。

江淮汽车自引进重卡技术，从2005年销售500余辆，发展到2008年销售2300余辆，市场份额达到4.4%，目前已经成为主要重型载货车生产企业之一。

北奔重汽在整合铁马情况下，市场份额从2005年2.6%，发展到2008年销售突破25000辆，市场份额达到4.6%。

其产品结构从高端专用重卡，发展到多样化，高中低端全面发展的格局，为未来进一步发展奠定产品基础。

产品容量及结构变化

2005~2008年，我国重型载货车销售量从23.5万辆增长到54万辆，市场容量增长129.1%(见表1)。但在细分市场上，各类产品增长幅度存在较大差距：

重型货车整车，2005年销售6.6万辆，占重型车市场28%；2006年在重型卡车市场整体上涨超过30%的情况下，重型整车销售只有5.5万辆，较2005年下降1万余辆，市场份额降至18%；2007年重型整车销售9.3万辆，市场份额19.1%，2008年销售10.6万辆，市场份额19.8%。

重型非完整车辆2005年销售11.3万辆，占重型车市场48.3%；2006年销售15.7万辆，占重型车市场51.5%；2007年非完整车辆销售达21.6万辆，但同期重型车销售总量达48.7万辆，增长速度远大于非完整车辆，非完整车辆市场份额下降至44.4%；2008年非完整车辆销售23.9万辆，市场份额为44.3%。

2005重型牵引车销售5.59万辆，占重型车市场23.7%份额，2006年重型牵引车销售达9.3万辆，市场份额增加到30.5%；2007年牵引车销售继续大幅增长，达到17.7万辆，市场份额增加到36.5%；2008年牵引车销售19.4万辆，市场份额较2007年略有下降，为35.9%(见图

5、表2)。从市场份额变化图表中可以看出，近年我国市场对各类重型卡车产品的需求结构变化较大。这主要是由于以下几点原因造成：

(1)我国经济正处于快速增长期，市场对重型卡车需求总量变化大，在重型卡车市场总量大幅度变动情况下，重型卡车结构也在进行自身调整。

(2)我国经济已经发展到经济转型前期，经济发展的不确定性因素较多，直接影响每年市场对重型卡车产品的需求变化。

(3)国家对基本建设投资的管控与支持变化，直接影响重型卡车中工程车辆及相关车辆的需求，导致整个重卡市场产品结构变化。

展望未来5年，我国经济将继续保持高增长速度，我国的经济转型也将继续向前推动，国家对基本建设投资的管控与支持变化也将随着我国经济发展的速度和质量进行调整控制。因此，未来5年，我国重型卡车产品结构将保持近年的大幅度波动发展趋势。但随着经济发展方向的进一步明确，重型卡车结构变化方向也将进一步明确：

(1)预计我国重型卡车产品会进一步向专用化、快速运输方向发展。而随着重型车专用化的发展，必然需要更多非完整车辆进行改装，即重型非完整车辆市场份额有进一步增长空间。

(2)半挂牵引车市场受港口贸易量影响较大，由于我国经济在过去几年对外依赖过大，牵引车市场发展迅速。随着国际金融危机出现，我国港口贸易受到巨大影响，使国家在经济发展思路上进行调整，未来国内经济发展，将更加重视内部发展，减少对外贸经济的依赖。牵引车市场份额将在2008年基础上，有所回落。

(3)重型整车市场份额经历近年回落后，已经趋于稳定，预计未来市场发展空间将占重型卡车市场总量20%上下。

各地区的市场容量及结构变化

2008年，重型卡车上牌数据总量为414202辆。排在前8名的省级地区，上牌量占全国上牌总量的57%。而排在最后的10个省及地区，其上牌总量只占全国上牌总量的9.7%，重型卡车地区分布存在严重的不平衡。从重型卡车上牌分布看，我国重型卡车市场主要集中于人口和矿产资源大省，呈现山区重卡数量少、平原地区重卡数量多的特点。

如在河北地区，矿产资源较丰富，铁、煤、石油储量居全国前列。河北是全国第一钢铁生产大省，每年需要大量铁矿石和焦炭等物资做为生产原料，同时产出的钢铁产品需要运输向各地市场。因此河北市场上的大批重卡常年用于铁粉、矿石、煤炭等粉类物料的重载运输，以及其他长途物流运输等，且市场一直较稳定(见表3)。

2008年全国牵引车销售量仅占重卡总量的35.9%。但在上牌数量前8名的省区，河北、山东、河南三地重型半挂牵引车上牌数占当地上牌总量50%以上，辽宁、内蒙古、安徽和湖北省，其牵引车上牌数量也占据当地重卡上牌数据40%以上，远高于国内平均水平。只有以矿产资源产出为经济主体的山西省，牵引车比例为34.4%，略低于全国平均水平，但其自卸车占上牌总量的39.8%，远高于其他7个地区自卸车比例。

内蒙古因使用环境限制及经济发展水平原因，专用重型卡车比例只有11%，是8个主要重卡使用地区最低的，其普通货车数量高达18.6%，是8个地区中普通货车上牌比例最高的。而河北省内普通货车只有4.4%；安徽省内专用货车比例最高，占上牌总量的32.9%。

我国主要重型卡车消费地区，对产品选择的结构差异，与当地经济结构和使有环境有密切相关。如山东省是全国重要的多港地区，省内公路发达，省内城市都有高速公路互通，港口贸易和良好的交通环境，为牵引车发展提供了发展基础，使山东省内牵引车数量达上牌总量的55.4%。

总结

总结我国重型卡车企业发展及产品结构变化趋势，可以概括为以下几点：

■重型卡车企业，一汽、东风、中国重汽三强凭借完整的重型卡车产业链优势和产品开发能力，在国内占据引导市场发展方向的领军地位；陕汽、福田、北奔重汽等市场份额排在3~8位的企业凭借在细分产品和细分市场上的优势，保持一定生存空间；其他企业将逐步退出重型卡车整车制造领域的竞争，成为领先企业兼并重组的对象，或转入以专用车生产领域。

■在产品结构方面，2008年，我国重型载货车专用化水平为32%，而美欧等发达国家重型载货车专用化水平超过70%。在中国经济与美欧逐步密切的情况下，国内重型车专用化将向美欧模式发展，因此，国内重型车在专用化方向还有较大发展空间。

■区域市场上，由于我国地域广阔、地质结构差异、地区资源差异以及地区间经济发展的不平衡，导致各区域市场对产品的需求结构存在重大差异，并将在未来一定时期内长期存在。因此，我国重型卡车产品类型，将越来越多的呈现出多样化发展趋势。

第五篇：人力资源战略与规划术语

人力资源战略与规划术语

2010-04-28 16:521、人力资源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况的分析。

2、人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

3、人才需求规划

是指对实现企业战略所需人才的数量、质量的规划，并结合企业当前的人才现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。

4、人才供给规划

是指对企业外部和企业内部的人才供结进行预测，从而明确企业未来一段时间的人才供结总水平，并明确企业内部的人才培育和开发规划，以保证人才内部供给的目标达成。