报告期内公司经营情况回顾

第一篇：报告期内公司经营情况回顾

报告期内公司经营情况回顾

2012年，在世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加大的宏观背景下，国内汽车市场形势虽然比2011年略有好转，但仍处于增速较低的疲软态势，全年整车销售1941万辆，同比增长3.2%。

面对增长乏力的国内汽车市场，公司高度关注市场形势变化，积极采取措施做好应对，各项工作取得明显成效。全年公司国产整车销售449万辆，继续保持国内市场领先地位，同比增长12%，其中，乘用车298.3万辆，同比增长12.5%；商用车150.7万辆，同比增长10.8%。

公司旗下合资整车企业继续发挥龙头作用，上海通用、上海大众整车年销量分别位居全国乘用车企业销量第一位和第三位，上汽通用五菱继续保持微车市场领先地位；自主创新全面推进，自主品牌乘用车销量首次突破20万辆，新能源车产业化阶段性目标如期完成。

本报告期公司全年实现营业总收入48,097,967.17万元，归属于上市公司股东的净利润2,075,176.33万元，每股收益1.882元。2012年末总资产31,720,299.90万元，归属于母公司净资产12,233,736.74万元。

公司系由上海汽车工业(集团)总公司于1997年11月独家发起设立，始以其净资产折为国家股70000万股，经1997年11月7日发行后，上市时总股本达100000万股，其内部职工股3000万股将于公众股27000万股1997年11月25日在上交所上市交易期满半年后上市。

经营范围：

汽车，摩托车，拖拉机等各种机动车整车，机械设备，总成及零部件的生产、销售，国内贸易（除专项规定），咨询服务业，经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务（但国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外），本企业包括本企业控股的成员企业，汽车租赁及机械设备租赁，实业投资，期刊出版，利用自有媒体发布广告，从事货物及技术进出口业务（涉及许可经营的凭许可证经营）。

第二篇：跨国公司经营理论回顾

跨国公司理论的回顾与评论

（一）20世纪80年代以前的跨国公司理论

1977年，英国里丁大学邓宁（J·H·Dunning）发表了具有里程碑意义的论文《贸易、经济活动的区位和跨国企业：折衷理论探索》，提出了国际生产折衷理论。1981年，他又在《国际生产和跨国企业》一书中进一步对折衷理论进行论述。邓宁认为，早期的跨国公司理论，是建立在对不同时期和不同国家对外直接投资的实证分析基础上的，这些理论虽然对某个国家在特定时期的跨国公司行为具有一定的解释力，但是并不具有普遍意义。

早期的跨国公司理论基本上可分为四种流派：

1、完全市场C.P.Kindleberger: American Business Abroad, Six Lectures on Direct Investment, New Haven, Yale University Press, 1969的假设前提出发，运用产业组织理论来分析跨国公司海外投资优势的来源，其代表是海默和金德伯格的垄断优势论。该理论认为，垄断优势来自四种市场不完全形态：（1）由规模经济引起的市场不完全；（2）产品市场的不完全；（3）资本和技术等要素市场的不完全；（4）由政府课税、关税等措施引起的市场不完全。前3种市场不完全使企业能够拥有垄断优势，第4种的市场不完全使企业通过对外直接投资利用其垄断优势实现价值增值。12

海默和金德尔伯格在20世纪60年代初所提出的垄断优势论主要包括三个方面：（1）知识资产，如专利和专有技术、获得资金的便利条件、管理技能等；（2）产品市场不完全的优势，如品牌、商标、差异性产品、营销技巧、价格操纵；（3）跨国公司内部和外部规模经济优势。海默等为代表的垄断优势论与新古典贸易和投资理论的最大区别是将跨国公司看作国际生产的主体，而不是仅仅将其视为国际交换的主体，从而将跨国公司的研究引入产业组织理论的分析之中。后来不少西方学者沿着“市场结构→企业行为→行为结果”这一产业组织理论分析范式，进一步丰富了该理论的内容。比如约翰森（H·G·Johnson，1970）的占有能力论，凯夫斯（R·E·Caves，1971）的产品差异论、尼克博克（F·T·Knickerbocker，1973）的寡占反应论以及梅纪（Stephen Magee，1977）的信息占有论等等。13

2、探讨国际贸易与国际投资的互动关系的理论，主要有维农的产品生命周期理论和小岛清的边际产业扩张论。产品周期理论（Product Cycle Model，PCM）是美国哈佛大学维农（Raymond Vernon）教授在1966年提出来的，该理论从比较优势的动态转移角度将国际贸易和国际投资作为一个整体，来考察企业的跨国经营行为。维农等认为，随着产品生命周期的演进，比较优势呈现出动态转移的过程，贸易和投资格局也会相应地发生变化。其结论是每个国家都可以根据自身的资源条件，生产具有比较优势的、属于某一生命周期阶段上的产品，并通过国际贸易交换而获得利益。产品周期理论借鉴了熊彼特的技术创新理论，强调技术发明给经济带来的革命性、突变性的影响，并从技术差距的角度阐述了企业从事跨国经营的基础。值得指出的是，PCM理论将东道国的区位优势与跨国公司的所有权优势结合起来，鲁桐：《WTO与中国企业国际化》，第54-65页，中共中央党校出版社，2000年并以此来分析国际生产格局的形成，它认为FDI的动因不仅取决于企业所拥有的垄断优势，而且取决于东道国所具有的区位优势。而且该理论比较关注供给与需求因素的相互作用及其对所有权优势和区位优势的影响，因此该研究方法颇具借鉴作用。14

但是产品周期理论将FDI看作是对贸易活动的替代的观点却值得商榷。从跨国公司的全球战略来说，国际贸易与国际投资并不是简单的替代关系而是互补关系。此外，PCM认为，跨国公司的FDI是创新技术广泛扩散，产品进入成熟阶段的结果，但是事实上，跨国公司是以全球战略的视角来选择各个区位的生产经营方式，并在全球范围内对各个节点进行整合和协调。特别是80年代以来，跨国公司的R&D国际化日趋明显，跨国公司通过在海外设立研发中心或与当地企业或科研机构结成战略联盟的数量日益增多。因此其一开始就在海外进行研发、设计并以海外市场作为目标市场，创新产品多数情况下也是同时在国内和海外市场推出。对于这种当地化日益明显的趋势，PCM理论无法作出令人满意的解释。

日本学者小岛清(Kiyoshi Kojima)根据日本当时对外直接投资的情况，提出了边际产业扩张论。他认为垄断优势理论和产品生产周期理论都是建立在垄断优势基础之上的，忽略了国际分工原则的作用，只能解释美国型跨国公司的对外投资行为。该理论主张，对外直接投资应该从投资国已经处于或即将处于比较劣势的产业依次进行。投资国与东道国的技术差距越小，国际直接投资所导致的技术转移就越容易移植、普及和固定下来，从而可以把东道国没有发挥的潜在优势挖掘出来，扩大两国间的比较成本差距，从而创造更多的国际贸易机会。

3、内部化理论以交易成本理论为基础，分析中间产品市场的不完全对跨国公司行为影响，其代表是巴克利、卡森和鲁格曼等。1976年，英国学者巴克利（P·J·Buckley）和卡森（M·Casson）在其合作出版的专著《跨国公司的未来》(The Future of Multinational Enterprise)中系统地提出了内部化理论。该理论仍然以市场的不完全作为理论分析的前提，但它强调的不是市场不完全如何导致企业拥有垄断优势，而是强调市场不完全如何使企业将垄断优势保留在企业内部，并通过企业内部使用而取得优势的过程，当这一过程超越国界便会形成跨国企业。内部化理论以垄断优势和市场不完全作为理论分析的前提，用交易费用概念解释跨国公司的形成及其运行。内部化理论认为，中间产品市场的不完全竞争是导致企业内部化的根本原因。中间产品主要包括专利、技术诀窍、营销渠道、商标、信誉等知识产品。由于中间产品市场的不完全，企业在进行知识产品的外部交易时，存在着泄密的危险和定价的困难，企业为了克服这些障碍需付出高昂的交易成本。由于外部市场不完全，企业不得不以内部交易机制来取代外部市场，将知识产品的配置和使用置于统一的行政管辖之下，并在对外直接投资中加以利用以降低交易成本，使企业的中间产品获得充分的报偿

值得注意的是，在论述跨国公司的文献中，有两个不同但又相互联系的思想流派。一是交易成本--内部化的方法，其代表人物主要有Buckley & Casson（1976），Dunning（1980），Rugman（1981）等；二是从跨国公司管理的角度，主要代表人物有Prahalad和Doz（1987），Bartlett & Ghoshal（1989），Hedlund（1986）等。这两个流派在许多方面有明显不同。前者主要关注为什么会存在跨国公司，后者则关注跨国公司是如何运作的。但两者都是研究大型跨国公司，而且近来二者有逐渐融合的趋势，或者说交叉的部分日益增多。Hedlund（1986），Bartlett & Ghoshal（1989）最早指出，子公司日益扮演战略性的角色。而Dunning（1993），Rugman & Verbeke（1992）将其与交易成本理论加以融合。但是交易成本学派（Buckley，Casson，Dunning，Hennart，Rugman等）仍主要关注多国性内部化、Julian Birkinshaw:

（2000）Multinational Corporate Strategy and Organization:An Internal Market Perspective, 55-79, from Neil Hood and Stephen Young, The Globalization of Multinational Enterprise Activity and Economic Development，Macmillan Press LTD, pp.55-74对东道国和母国的影响等方面的问题；而多国管理学派--如Bartlett，Doz，Ghoshal，Hamel，Hedlund，Kogut和Prahalad在90年代初则基本上抛弃了多国性问题而转向其他问题，比如知识管理以及核心能力的发展，而所有这些都主要与大公司有关。19 交易成本理论虽然可以在一定程度上解释跨国公司外部化的原因。但是，要更清楚地说明战略联盟这一重要发展趋势，还应结合资源能力论来加以论。John Cantwell（2001）在分析企业为什么日益倾向采取准层级制或准内部一体化的安排胜过于完全的内部化时指出，成本因素并不能完全解释合作的增。如果是这样的话，那么交易成本和监督成本的下降至少可以使传统的层级制安排也同样受益。要回答这个问题，必须从战略联盟的“战略”来考虑。传统的企业间联盟，比如分包制中的顾客--供应商合作的主要动机是节约成本，而战略联盟还有另外一个动机，即其在本质上是战略性的。所谓“战略性”是指这些协议的目标在于通过增强企业资产的价值来实现长期的利润最优化。

伴随跨国公司全球化和市场自由化，企业间竞争日益激烈，这种白热化竞争使企业低度增长，因此企业需寻求更廉价的投入或将销售从缓慢增长的市场移往潜在的市场，而且必须使这种转移快速进行。日益降低的边际收益以及伴随合约或准内部化关系而日益降低的交易成本导致在某些特定产业的企业的非内部化或“内部一体化的消解”（disintegration），因为企业追求灵活性和更低的风险。企业喜欢联盟而非层级制的更战略的因素是：（1）企业并非总是有办法通过专利来保护其知识产权，而必须依靠保密或共同发明。（2）以共同发明的方式，联盟允许企业监督竞争对手，并允许企业从事类似的研究。Narula & Dunning（1998）认为，在同一个行业，当两个领先企业都追求重大的和新的技术突破而又都没有把握他们能赢得这一场创新竞赛的时候，最好的方式就是合作，这样可以确保他们联合起来一定是第一的，而且在不确定性很大时，半块蛋糕总比一无所有要好。（3）当然，跨国公司并不仅仅与技术领先者结成联盟。与技术资源有限的企业也可结成联盟，此时其目的主要是了解潜在合作对象的研发能力，更清楚地了解其情况，以便为今后的类似合作提供经验（John Cantwell，2001）。

在一个动态的技术不断变化的环境中，一个企业建立广泛的联盟关系，Kay, N.,（1997）.Pattern in Corporate Evolution, Oxford: Oxford University Press。包括与那些目前还没有显现其价值的企业建立关系是很有益处的，它隐含着更高的学习的潜能，可以应对复杂的形势。在技术前沿领域，主导性技术标准尚未确定，还存在很多潜在选择时，即使签订一些有交叉性的或重叠的协议也是值得的。Kay（1997）甚至认为，一个企业之所以与某些企业建立联盟网络关系不是因为他们信任其伙伴，而是为了信任其伙伴。因此，在这种情况下，并不是因为彼此信任才合作，而是因为合作是不可缺少的。20

R&D的海外投资是跨国公司投资的重要组成部分。R&D投资的形式也同样表现为内部化与外部化的关系，因此也可以由内部化理论或交易成本理论来解释。但是，鉴于R&D合作的特殊性，特别是“技术导向型”R&D活动的复杂性，用交易成本理论很难作出令人满意的解释。“技术导向型”R&D刘海云：《跨国公司经营优势变迁》，第231-238页，中国发展出版社，2001年版。活动并不完全是企业按照交易成本大小进行选择和设计的自主行为，而在很大程度上属于联盟伙伴获取资源和能力的战略行为，常常涉及合作双方资源和能力的双向交流，有时甚至是完全外部化的。交易成本理论虽然可以解释区位选择问题，但是区位战略，尤其是R&D活动的区位选择的动机要比一般的FDI的区位选择复杂得多。21

跨国公司的R&D活动，逐步从过去的集中性大规模型转变为分散且较小规模的R&D活动。R&D活动在全球的分散布局，为跨国公司接近不同地区的外部技术资源创造了条件，为与其他企业构建R&D战略合作打下了基础。虽然现代通讯技术，特别是计算机的通讯网络能够使科研人员实时交流，使管理者们实时控制和协调，使跨国公司能够内部化地分散组织R&D活动，然后将分散的R&D活动加以整合并获得集中化的利益。但是，从某种程度上来说，现代竞争已使从外部接近、学习、吸收技术资源同样重要。相对于跨国公司传统的主要靠内部发展的方式来说，甚至更为重要。弗洛达（1997）认为R&D对外投资的迅速增长，反映了跨国公司致力于利用外部化科学和技术能力并创造新技术资产的倾向。弗洛达的研究，基于对外国公司在美国的200多个R&D实验室的调查，主要分析了在R&D国际化活动中适应于生产和市场的动机的相对重要性。调查和分析的结果表明，接近高水平的技术人才和建立与美国科学技术团体的联系的考虑，是与R&D显著相关的唯一因素。这种R&D活动的组织被称为是“技术导向型”的（相对于“生产市场导向型”而言）。这一研究说明了日本、西欧的一些跨国公司纷纷在美国“硅谷”等地区设立R&D机构的动机，是为了充分利用那里的科研环境，接近美国科技人才和与其他科研机构建立联系等。这一动机更多地使R&D活动表现为外部化的活动，如更多地通过分包、技术许可、战略联盟等合作形式，甚至是通过与科学家个人联系和合作的形式组织R&D活动。22

在过去的20年中，邓宁的折衷理论是解释跨国公司活动的主流理论。但如今它面临着许多挑战。经济全球化及战略联盟的迅速增长改变了国际、国内商业活动的运作和组织方式。战略联盟和外包这些新的运作方式要求将新的思想和方法融入到折衷理论中去。当然，OLI框架仍继续有效，它作为一种分析工具，在多大程度上有效？比如从贸易理论、经济地理、进化经济学和资源基础论或战略管理的角度看。本文以下就分别对内部化优势、所有权优势以及区位优势进行探讨，并对邓宁的综合理论进行补充和修正。

1、关于内部化理论

内部化理论的思想渊源是科斯的交易成本理论。1937年科斯在《经济学》杂志上发表《企业的性质》，该论文提出了企业均衡规模和市场交易内部化的思想。科斯认为，市场交易过程是有成本的。同时，科斯又指出，企业组织也是有成本的。但是只要企业能在内部组织交易并花费比公开市场交易更低的成本，企业就会将这些交易内部化。科斯还进一步分析了市场与企业的边界问题。科斯指出，企业的扩大必须达到这一点，即在企业的内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本。

内部化理论就是用交易费用理论来解释跨国公司的形成及其运行的。其代表人物有巴克莱（Peter J·Buckley）、卡森（Mark C·Casson）、鲁格曼（Alan M·Rugman）等。巴克利和卡森认为，随着生产分工进一步深化，中间产品在生产中的作用大大提高。中间产品多种多样，它不仅包括半成品、原材料，而且包括隐含在专利权和人力资本之中的各种知识。一般来说，企业在其经营和活动中需要一系列的中间产品。但现实中，某些中间产品市场是不完全的，表现在要么没有或只有很少可供企业进行产品交换的市场，要么市场效率低，使交易成本上升。特别是一些知识产品具有公共产品的性质，其外部市场极不完全，而且知识产品在消费市场还存在外部经济性。而如果企业利用知识产品这种公共产品的非排他性的特点，将知识产品在内部市场转移和使用则可以使跨国公司获得超额垄断利润。因为知识的开发和应用在一定时期内具有“自我垄断”的性质，歧视性定价和差别定价是知识实现增值的主要形式，但现有的专利制度不允许歧视性定价行为。因此，知识产品内部化是企业获得超额利润的最佳途径，内部化可以有效地保护知识资产的所有权优势。一般来说，内部化是对外部市场不完全的反应。鲁格曼认为，只要存在不规则市场，或者当规则市场交易成本很高时就会产生内部化的要求。巴克莱等认为，内部化的条件是内部化的边际收益等于内部化的边际成本，但由于国际市场极不完全，内部化处于边际收益递增阶段，因此内部化更显得重要。在影响内部化决策相关的四个因素中，即行业特定因素（包括产品性质、外部市场结构和规模经济等）、地区特定因素（地理位置、文化差别、社会心理等引起的交易成本）、国别特定因素（东道国政府在政治、法律、经济等方面的政策）、企业特定因素（企业组织结构、协调、管理能力等），行业特定因素对市场内部化的影响最重要。23

就内部化过程而言，跨国公司通过所有权控制关系将其所属的海外子公司纳入其全球性的研发、生产和销售网络之中。对纵向一体化的跨国公司来说，子公司成为母公司的前向和后向联系的经营单位，分别承担不同产品的生产或同一生产部门不同阶段的生产任务。同时，在原材料、中间产品和技术等通过内部市场体系进行交换，从而将传统的国际市场内部化。比如跨国公司通过其国际化生产网络转移软硬件生产技术，使其子公司获得生产产品和零部件所需的技术知识和管理经验。中间投入品市场也可以通过内部市场来进行贸易。各子公司独立生产某个环节的零部件或半成品，通过内部市场供地区分市场上的中心工厂进行最后的组装。对横向一体化跨国公司而言，公司内分布在不同地区的各子公司分别承担同一种产品不同零部件的生产，然后集中到某个子公司进行装配和向外销售。

值得注意的是，无论科斯对企业性质的分析，还是巴克利和卡森在跨国公司理论中的进一步发挥，一个企业的边界都是内部化的边际收益等于内部化的边际成本时的规模所确定的。但是，由此确定的一个企业的边界只是一个静态均衡的边界。随着市场范围的扩大，原有的均衡状态就会被破坏，这会导致企业进一步将市场交易内部化从而向外推展其边界，直到实现新的均衡为止。但在这种传统解释中。理论只涉及“一个企业”和“一个市场”，企业内部化的进程似乎是可以孤立进行的，与其他同类企业无关。这只是一种理论上的假设，实际情况却是，企业在扩展其边界时，最终的均衡状态不仅由内部化的边际成本与边际收益相等时的规模来确定，而且也同时会受到其他同类企业已经确立的边界的制约。24

今井贤一等人也认为，交易成本理论的分析方法虽然提供了新的观察角度，开辟了分析的切入点。但是交易成本理论有其局限性。科斯认为，企业和市场是两种不同的资源配置手段，两者可互相替代。在市场上，资源的配置是由价格来调节，而在企业内部，资源的配置是通过权威，即通过组织和行政命令来完成。但是，企业为何要替代市场，相邻的生产环节为什么要实行一体化，在新制度经济学的交易成本理论看来，这主要是为了节约企业的交易费用。但是，该理论分析其实隐含了一个假设，即一项经济活动无论是在企业内部还是外部进行，其生产成本是没有差别的。但是现实是，不同企业显然具有不同的资源或能力，因此在从事相同的活动时其效率当然也明显不同，从而其生产成本也就不一样。笔者认为仅用交易成本理论来解释显然是不够的。因此，引入资源基础能力论可以更好地解释企业为何选择自制或外购，也可以更好地解释企业为什么必须在某些环节或领域与其他企业结成战略联盟。总之，一项经济活动是通过内部化来组织进行还是通过外部市场交易获得，应取决于其生产成本和交易费用或协调成本综合的比较。因此，本文综合资源基础论和交易成本理论来解释企业的形成及其竞争优势的获得。

在科斯看来，企业之所以出现并代替市场是因为企业可以节约交易费用，换个说法，如果市场中的交易效率提高，那么企业对市场的替代程度就会减小，也就是说，当交易制度或交易条件改善时（比如，法律的完善、交通通讯的发达、交易方式的完善等等），将导致市场交易费用降低，企业规模将会相对变小。但是这似乎与现实经济发展不相吻合。钱德勒曾经用大量实证资料对现代企业组织代替古典企业组织以及现代企业规模的发展进行过研究，认为这种变化是建立在市场规模扩大，尤其是技术、通讯、铁路、运输等交易条件极大改进基础之上的。虽然企业涉足的生产领域在不停地变化，但规模却是在不断地膨胀，而这与科斯理论隐含的思想不一致，因此简单地用交易费用概念是无法对此进行解释的。如果在此继续沿用科斯的标准，把企业规模的扩张简单地归为由于市场规模的扩大而引起的市场交易复杂化，企业组织规模膨胀是将市场内在化的结果时，就难以全面理解现代企业发展之初规模膨胀为何如此迅速，如此急剧的变化。由此，可以看出科斯的观点事实上是存在着悖论。如果完全延用交易费用概念是无法解释清楚，必须对以交易费用为标准的市场与企业的简单两分法的现代企业理论加以理论突破。25

确实，如果要使科斯的理论本身向前发展，有必要解释交易成本本身是如何受经济增长和企业的技术创新影响的。交易成本理论虽然解释了在非市场制度安排下的情况（比如在企业内部），但是它忽略了管理策略的积极作用以及投资战略的影响。换句话说，跨国公司理论虽然能够解释企业或MNC的存在的原因，但是它却把企业本身当作是一个对外部环境的被动的反应者，忽视了那些使企业具有活力和使企业成长的内在因素。而实际上企业技术能力的积累及其内部生产的增长会影响交易成本本身。科斯强调导致企业所处的市场条件或交易环境。但是，企业的交易以及与其他企业的合作安排的本质和范围，还有企业的市场份额都有赖于其相对于其他企业的创新能力和竞争优势。

还有，内部化理论认为，企业之所以实行内部化是因为市场交易的不稳定性和较高的交易成本。但是信息技术的发展，特别是互联网和电子商务的发展在一定程度上缓和了市场失灵的问题。一方面，电子商务是国际商务的促进器。它创造了新的虚拟市场来取代和补充现有的市场和企业层级制。这使人们反思内部化优势。另一方面，电子商务本身也是一个产业，它创造了可供选择的市场和层级制来产生经济租。换句话说，它是产生John Cantwell & Rajneesh Narula(2001)

：The Eclectic Paradigm in the Global Economy, MERIT-Infonomics Research Memorandum series价值的活动，与其他活动一样，电子商务产业内部的活动也可用OLI范式解释。从事电子商务的企业选择最适合其目的的区位，以互联网为杠杆利用和改善其所有权优势，这与传统企业是一样的。同时，他们又指出，电子市场的独特之处是它本身就是市场。在传统市场失灵的地方，电子市场提供了一个可供选择的方式而不必求助于层级制的内部化方式。因此可以说，电子商务使战略联盟更加流行。26跨国公司要获得持续的竞争优势，不仅要寻找适当的区位来获得互补性生产要素和优势，而且要选择相应的组织形式来加以整合。但这并不是非得采取内部化的方式不可。联合国跨国公司中心（1988）的《跨国公司：趋势与前景》的报告认为，内部贸易是反映国际化程度的重要标志。内部贸易比重高，反映企业生产国际一体化程度高；内部贸易所占比重低，则企业范围的国际一体化程度低。跨国公司“内部贸易”直到现在也仍然被视为跨国公司系统内母公司与子公司、子公司间的贸易。在化工、汽车、电子、计算机行业，建立在国际化生产经营基础上的跨国公司内部贸易在企张纪康：《产业国际化：理论界定、跨行业和跨国比较》，《教学与研究》2000年第5期。业内部的地位以及决定跨国公司的国际竞争地位时已越来越重要。以至从20世纪60年代以来，跨国公司为其国际范围的生产、经营内部专业化分工而引致的国际贸易，包括海外子公司之间的相互贸易在全球国际贸易总额中的比重和规模，一直呈显著增加的趋势。28但是，随着跨国公司经营战略外部化和准内部一体化的发展，独立于母子公司体系的、不受母公司所有权控制而又与其有贸易关系的其他公司（如供应商），这些供应商与跨国公司的母公司、子公司之间的贸易到底是什么性质？现在跨国公司更多采取集中战略，抓住价值链的战略环节，这必然使其更多采取分包、外包等资源外取的方式，从而母子公司之间、子公司之间的内部贸易可能减少，那么这是否意味着跨国公司生产国际一体化程度降低了呢？显然不是。因此，以内部贸易多寡衡量跨国公司生产国际一体化程度高低在现在看来是没有说服力的。这也是对跨国战略联盟的研究所得出的结论之一。

跨国公司作为创造、获取、融合和应用不同区位的知识的国际性网络，给我们提供了一个更丰富的关于跨国公司通过知识创造价值的过程。它也使人们进一步认识跨国公司管理知识开发和应用过程可以采取的不同制度安排。传统的交易成本理论主要对知识交易中的市场失灵进行分析，现在又增加了对企业作为一种进行知识加工的制度所作的分析。Kogut & Zander（1996）认为，企业的主要作用并不在于节约市场交易费用，而是能够提供一套“更高层次的组织原则”和更丰富的社会环境（social context）来支持复杂的知识创造和融合的过程。当然，企业开发和应用知识的机制以及企业相对于其他制度形式的优点关键要看特定知识的具体特点。虽然在信息以及其他显性知识方面的市场失灵的根源是众所周知的，但是在隐性知识方面，跨国公司的优势才更加明显。Kogut & Zander的研究表明，一种创新中所蕴含的知识越复杂、越难以编程或标码化，或越难以传授，它的转移就越可能通过直接投资的方式而非许可证的方式来进行。企业间联盟作为获取和融合国内和跨国Kugut,B.,U.Zander.1996.What Firms Do: Coordination, Identity, and Learning.Organization Science,7:502-518.的知识的手段引起人们相当大的兴趣。许多研究者认为，企业之间建立长期协作关系，进行重复性博弈，经过一段时间来进行调整和相互适应，建立信任等等使联盟具有许多与企业同样的优势，可以克服独立企业之间市场交易所带来的交易成本。在跨国联盟中，独立公司之间的协作安排能够在知识的开发、转让和融合的合作中达到与单个公司类似的合作水平。同时，还可避免正式的管理结构所带来的僵化管理成本。

资源基础论的学者关注公司所具备的能力以及产生独特的和难以模仿的资产的策略以及将自己的这些资产与其他企业的资产加以整合和协同的能力。进化论者则更进一步，他们认为企业不仅仅是资源和能力的整合，而且这种集合代表着过去所创造的资产的不断积累，因此具有明显的路径依赖的特征。企业进化理论的学者指出，可以通过创新来增强竞争优势。而资源基础论则强调企业特有资源的重要性，而不是具体国家的资源禀赋。而企业在设计和执行策略的能力将增强这些资源的竞争力。

在过去10年中，人们则更强调“知识”作为竞争资产本身的意义。它是企业和国家财富不断增加的引擎。许多早期的实证研究发现，美国企Dunning, J.H.（1996），„The Geographical Sources of Competitiveness of Firms: The Results of a New Survey‟，Transnational Corporations，vol.5，no.3（December），pp.1-30业在英国的分支机构以及英国企业的海外分支机构的R&D活动导致了对母公司知识的反馈和竞争力的增强。全球化经济的挑战来自知识密集型资产日益增加的在地理上的分散性以及企业更有必要开发外国企业的核心竞争力来与自己的资源进行互补和产生协同效应。而且，在一个技术日新月异的世界，企业面临快速获得国外各种隐性知识或无形资产的压力。因此，除了增加其现有的所有权优势之外，企业越来越多通过FDI来获得互补性的资产。因此，战略资产寻求型的FDI变得更加重要，它可以维持和强化一个企业的整体竞争地位或削弱其竞争对手的竞争地位。因此，企业要更好地发挥其核心能力就必须有效地利用对其核心能力能产生互补作用的外部资产。

有大量的实证研究表明，资产寻求型或资产互补型的FDI的重要性在不断上升。Kuemmerle（1996）发现，制药和电子部门的大型跨国公司在海外研发基地的增加主要是为了获得新知识而不是利用现有知识。Almeida（1996）在对美国半导体产业专利的研究中发现，美

国

Julian Birkinshaw:

（2000）Multinational Corporate Strategy and Organization:An Internal Market Perspective, 55-79, from Neil Hood and Stephen Young, The Globalization of Multinational Enterprise Activity and Economic Development，Macmillan Press LTD, pp.55-74在国外的子公司更倾向于使用当地专利。Shan & Song（1997）在研究美国的生物技术产业发现，在这个部门投资的外国企业的主要目的是获得当地企业的先进技术。邓宁（1996）对《财富》最大的150家工业跨国公司的竞争力来源的研究表明，这些跨国公司的资源和能力约有1/3到2/5是直接来自其海外的经营，而这种比例的高低又与企业的国际化程度密切相关，而且随时间的推移逐步增加。由于全Doz，Y.L.，K.Asakawa，J.F.P.Santos and P.J.Williamson（1997），The Metanational Corporation，INSEAD Working Paper 97/60/SM，Fountainebleau，France.球化、竞争压力和技术进步的共同作用，企业更积极从事效率寻求型的FDI。这样，企业独特的和可持续的所有权优势越来越依赖于其管理复杂的和地理上分散的资产的能力。对知识密集型部门的跨国公司来说更是如此。根据Doz，Asakawa，Santos和Williamson（1997）的研究，现在正出现一种“无国界”企业。这些企业能够同时在世界范围内获得当地化或特定市场的知识和技能并将其加以组合。

由于以知

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产

分

布Contractor,F.J., P.Lorange.Why should firms cooperate? The strategy and Economics Basis for Cooperative Ventures , in Contractor and Lorange ed.Cooperative Strategies in International Business.New York: Lexington Books,1988.的分散性以及资产增强活动的日益专业化，企业更有必要开发国外的互补性资产和协同性资源。企业要确认这些资产的来源并有效地获得，然后与自己现有的核心能力加以整合，这样可以创造更大的竞争优势。孔查特和罗兰基（Contractor and Lorange，1988）认为，“跨国公司的概念也许需要改变。传统上它可以被看成是跨国性的、由企业自身内部化的控制链，但在当今盘根错节且充满竞争的世界上，它更应该被看作是一个由彼此依赖的准市场交易关系所组成的组织。”34这也反映在组织战略上，跨国公司不断加强自己的核心能力，以保持和发展竞争优势为目标重新划分内部分工的效率边界，建立利益共享、风险分担的跨国战略联盟，不同国家的企业通过股权或契约安排结成的全球网络型的战略联盟，正成为90年代以来跨国公司所拥有的一种新的竞争优势。

必须指出的是，跨国公司投资的区位选择已不仅仅取决于各国的资源禀赋优势，因此跨国公司的投资行为更应从对竞争对手的反应或获得首动优势的角度来解释。虽然影响跨国公司海外投资的区位因素包括自然资源、劳动成本、市场需求、贸易壁垒、政府政策等诸种因素，但是在这些因素是既定的情况下，处于同一产业且规模相当的跨国公司之所以采取不同的投资战略，是因为其所有权优势是有差异的，不同企业的能力有“路径依赖”的特点，特别是其核心竞争力是其他企业难以模仿或在短时期内难以赶超的。不仅如此，这还与不同跨国公司现有的全球生产布局，特别是其母子公司的关系，即跨国公司组织其全球生产的组织结构密切相关。组织形式也同样具有“路径依赖”的特征。选择资源扩张和资源使用的最佳区位也成为一种重要的能力，企业现在越来越多地参与国外的更高附加值的活动，并且与外国企业组成战略联盟。区外优势直接关系到竞争优势和所有权优势。

跨国公司战略联盟意味着，跨国价值增值活动的方式已从过去的强调层级制转向更加多样的组织形式。这已经沿着系统性地从垂直一体化企业向非一体化的模式转变。这种趋势是通过价值链和跨产业而发生的，但其在技术发展和创新领域表现得更加明显。技术发展的路径在每个企业内部都各有其特点，这会影响企业之间的技术转让的条件。John Cantwell（2001）认为，有关这个问题的文献大致可分为两种观点：第一种观点主要关心所有权优势与区位优势的日益增强的互动关系。这已经成为贸易和发展的宏观理论关注的问题，也成为企业内部不断变化的内部分工的微观理论所关注的问题。第二种观点主要关注内部化优势的变化特点，以及经济活动的组织协调的新形式。那些专门研究企业间联盟和并购的文章则关注企业变化的边界。近来的研究使用企业能力论的方法，企图找出大型跨国公司的技术进化是一种具有路径依赖的学习过程。在这个过程中，跨国公司进入新的技术领域并在多个地理区域建立创新的活动作为发展潜在的公司能力的场所。在国际化和全球化背景下，通过企业的国际经营以及与其他企业建立联盟，跨国公司可以获得当地分散的技术资产。Cantwell and Piscitello（2000）

认

John Cantwell & Rajneesh Narula(2001)

：The Eclectic Paradigm in the Global Economy, MERIT-Infonomics Research Memorandum series.为，国际生产一体化的全球性公司，其技术创新在地理上的分散化可以促进企业的技术开发，因为跨国公司可以获得不同地区的创新资源，并建立有利的跨国性的不同地区的互动。竞争对手、供应商和顾客在任何区域或国家发展起来的联系总是具有那个地区的特色，并使企业的技术创造也带有不同的特点。因此，其他跨国公司常常也需要使他们的生产和创新能力当地化，如果他们想从区域性的技术开发的最新成果中获益并促进自身的技术创新。35

过去国外子公司是自立的和相对独立的，现在正结合成为一体化的国际生产体系，该体系依靠各个专业化的子公司为整个跨国公司体系提供服务（UNCTAD，1993a）。在这种企业内部国际分工的框架内，一个企业价值链的任何一部分都可以移到国外，同时还能保持与公司网络的完全一体化。这种公司战略谋求利用地区或全球的规模经济并实现更高程度的专业化职能分工。

跨国公司在东道国寻求资源的范围扩大了，从而使企业也有更多的选择。不过，这也能鼓励在那些虽然不能提供各种各样的资源，但拥有跨国公司所寻求的某些特定资产的国家进行FDI。而且跨国公司可以更多地利用和其他企业的非股权和合作关系，如联盟、合资经营、管理合同或分包安排等。这些安排可以满足公司的多种目标。这些安排在使企业分享创新活动的成本和风险的同时，可以更好地获得技术或其他资产。这些安排还可以降低劳动密集型产品的生产成本。特别是网络型组织的出现扩大了跨国公司与当地企业互动的范围。

过去仅仅涉及公开市场贸易所形成的“浅层”一体化现在已经转变为涉及生产层面各个方面的“深层”一体化。在此过程中，国际交易的很大一部分被内部化了，即采取了在分布在不同国家的跨国公司体系各个部分之间的交易。据估计，1/3以上的世界贸易和4/5左右的技术流动是在跨国公司内部进行的，大约1/4的世界生产由跨国公司所控制。而且，企业在国际范围内配置其经济资产的能力以及在此过程中形成的国际《1999世界投资报告》，第180-182页，中国财政经济出版社，2000年版。生产体系本身也成为新环境的一部分。结果，跨国公司在世界经济中具有重要的地位，并因此也在发展过程中具有重要的地位，各国竞相引进FDI的事实也表明了这一点。实际上，生产设施区位决策正日益成为发展的关键因素，因为区位决策决定了贸易和投资活动的流向。而且，如果所选择的区位在国外，区位决策就变成了FDI决策。36

全球化经营的实质是在全球范围内进行当地化经营。在全球化时代，区位因素业已成为跨国公司对外直接投资的决定性因素。只有在投资企业的所有权优势和东道国的区位优势最强的地位才最有潜力通过双向的国际化溢出效应来彼此增强这些优势。不言而喻，所有权优势与区位优势的相互作用对经济增长和发展具有重要的政策含义。东道国尽力吸引跨国公司的投资来改善其区位优势，同时也增强当地企业的所有权优势。其方法是通过跨国公司的技术溢出效应以及与跨国公司建立联系和联盟。Dunning（2000）认为，跨国公司活动外部性的质量和程度依赖于其投资的动机，而这本身又依赖于东道国可为跨国公司提供的区位优势的类型。即使在东道国的FDI可以提供潜在的溢出效应和联系，Dunning,J.H.(2000)，Globalization and the Theory of MNE Activity, from Neil Hood and Stephen Young, The Globalization of Multinational Enterprise Activity and Economic Development, Macmillan Press LTD, pp.21-43.本国或当地企业的所有权优势也必须首先具备必要的吸收能力才能从中受益。也就是说，所有权优势与区位优势的相互作用和相互依赖是很密切的。如果要看FDI对经济发展的支持，那么必须认识到国内投资和政府的相关政策会影响利用FDI的实际效益

第三篇：公司经营分析报告

经营分析报告

2011.9

目录

§1 市场背景..................................................................................................................................................3

§2 合并损益..................................................................................................................................................3

§3 营收分析..................................................................................................................................................4

§4 费用分析..................................................................................................................................................7

§5 资产负债..................................................................................................................................................9

§6 存货分析................................................................................................................................................13

§7 总结........................................................................................................................................................18

§1 市场背景 ,目前我国已经形成了江西景德镇、湖南醴陵、山东淄博、江苏宜兴、河北唐山、邯郸、福建德化、辽宁海城和广东佛山、潮安、大埔、饶平等12处主要陶瓷产区,全国各省、自治区、直辖市除西藏外均有陶瓷生产企业。陶瓷工业己形成布局比较合理,重点产区、原辅材料工业、加工工业、科研教育等基本配套的行业体系

但是纵观全国，劳动力成本高、矿产资源不足、又以昂贵的天然气为能源等原因，加上整个陶瓷行业入门门槛极低、无序发展、产能严重供过于求，市场竞争异常激烈。

在这样的大环境中，我们要想站稳脚跟，必须发展高技术陶瓷，延伸价值链，生产运营成本，提高产品附加值

§2 合并损益

§3 营收分析

观看全年趋势，六月份为高峰期，主营业务收入为6,693万元，2月份为低谷，收入为2,001万元.至本年6月起，营业额为逐月下降趋势。

本月合并营业收入3,830万元，环比下降20%。其中集团公司中主要利润创造分公司收入下降比较

大，如深圳实业、深圳瓷业、瑞琼颜料分别环比下降为29%、30%、32%。

本年累计营业收入34,760万元。

瓷业公司内部交易份额占整体营收60%以上，影响公司整体经营状况影响较大。本月因内部交易比上月减少，故致使整体营收状况下降。

实业营业收入主要受内销影响，本期内销比上期减少713万元，出口份额基本变化不大。瑞琼颜料内交及外销分别比上个月下降28万、211万，下滑较大。酒店礼品及四川永丰源本月收入表现较好，比上月增加44%、89%

集团合并主营业务收入为3,830万元，营业外收入为85万元，分别占当期营业收入的98%、2%。利润分析

至目前为止，2月-4月存在亏损，6月份净利润最高，为1,693万元，6月后期利润短期波动，与本月降至625万。

本期合并利润625万元，利润率16%，环比下降56%（8月合并利润1,407万元），本月重要利润公司实业、瓷业利润下降比较快，分别下降187万及601万。是影响本期利润环比下降56%。

全年累计利润4,906万元，累计利润率14%.整体上与制造业平均利润率持平。但是集团内部利润结构不均衡，少数部门的利润变化对整体利润影响巨大。

§4 费用分析

本月费用率，如下：

集团分公司中，制造型公司营业成本较高，基本为64%以上，其中瑞琼颜料达到87.16%，为成本率最高。其他销售公司（办事处），相对来说比较低，但是也是40%以上。合并为52.02%。

其他费用率相对来说，对于整体影响不是很大，后期需控制主营业务成本，扩大利润空间

本期销售费用前五大为工资23.13%，物业管理13.51%，推广11.04%，租金8.94%，业务招待8.8%。

管理费用前五大为工资28.09%，研发24.2%，折旧8.06%，赠品5%，其他4.66%。

财务费用利息支出本期较大为244.2万元，为财务费用的93.22%。本期贷款利息支出较大。

§5 资产负债

本期合并资产负债表

主要项目趋势：

应收账款在下半年开始逐月增加

应付账款在4-6月有所增加，前后两期有所下降

坏账准备半年调整一次，但是下半年坏账准备调整增加一倍 短期借款年中开始逐渐增加，后期利息付出将会很大

权益净利率衡量企业获利能力的重要财务指标，本公司为4%为比较低水平，投资者投入大量资产，创造的利益却不是很大。

§6 存货分析

非成品（05帐套）

注：存货账龄在180天以上的存货金额最大，占总额50%以上。

存货账龄在180天以上的库存占有巨大的金额，后期应该重点清理该周期的库存。骨质瓷半成品所占比重最大。

注：当期存货结构分析，骨瓷半成品4775万元，占总额的50%，其次为硬瓷半成品，2163万元，占总额23%。整体来看，半成品总额为6937万元，占总额是74%，为主要半成品存货。后期为主要消化对象。

依据存货账龄，进行呆滞计提，计提总金额为5377万元，如计入损益，影响当期损益 5377万元。

成品（01帐套）

注：存货账龄在180天以上的存货金额最大，占总额48%。

存货账龄在180天以上的库存占有巨大的金额，后期应该重点清理该周期的库存。公司-正品仓-瓷业所占比重最大。

注：当期存货结构分析，公司-正品仓-瓷业2144万元，占总额的50%，其次为公司-外销仓-瓷业，1309万元，占总额31%。

依据存货账龄，进行呆滞计提，计提总金额为2314万元，如计入损益，影响当期损益 2314万元。

截止9月底库存总额为13748万元，金额较大。其中非成品库存为9458万元，占整体库存的69%。

下半年每期库存都有所增加，虽然变动不大，但是巨大的库存量影响本公司的经营效益。

§7 总结

集团内各分公司创造利润差异很大，重点主要依靠少数公司创造利润，如瓷业、实业。库存积压巨大，达一亿多万元，其中成品仅占少数，多为半成品。库存逐月增加，变现压力巨大

财务费用中，利息支出较大，反应出贷款金额再增加。目前市场形势萧条，银行贷款较难。很多企业因贷款问题而停产或关闭，故应考虑其他资金来源

主营业务成本占产品比较较大，尤其是制作型分公司，在此方面，应改善重点。

第四篇：F公司经营报告

F公司经营报告

班级六班 组别 F组 角色 CEO 姓名 刘春阳 专业 金融学 学号 220100179 班级六班 组别 F组 角色 CEO助理 姓名 刘磊 专业 金融学 学号220100 172 班级六班 组别 F组 角色 营销主管

姓名 李润青 专业数量经济 学号220100485 班级六班

组别 F组 角色 生产主管

姓名 顾玲玲 专业 金融学 学号220100214 班级六班 组别 F组 角色 供应主管

姓名 李文博 专业 统计学 学号220100417 班级六班 组别 F组 角色 财务主管

姓名 孙景 专业 会计学 学号220100835（财务主管因为不想按照年份写，所以在最后另附上她本人的财务分析报告）

一、公司概况介绍：

1．公司名称：六班，F组

2．公司组织结构：CEO，CEO助理，财务主管及助理，生产主管，供应主管，营销主管 3．公司相应职责分工：CEO-刘春阳，CEO助理-刘磊，财务主管-孙景，生产主管-李文博，供应主管-顾玲玲，营销主管-李润清，下面具体的介绍为：

1)CEO：带领团队成员共同决定企业所有的重要决策，在大家意见相左时，以我为主导，做出有利于企业发展的战略决策，同时还要负责控制企业按流程运行。而且还要特别关注每个人是否能胜任其岗位，如不胜任要及时调整，以免影响整个企业的运行及竞赛。

2)生产主管：是企业生产部门的核心人物，既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者。其主要工作是实现企业资源的优化配置，具体说来要负责产品的研发管理和管理体系的认证，生产线的投资和更新，以及编制生产计划，预计每期的原材料需求也可进行组间合作生产。

3)供应主管：供应主管负责企业生产部门的供应及物流等相关工作，既是供应计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者。其主要工作是实现企业资源的优化配置，具体说来要负责产品的物流管理和生产原材料的供应，以及参与编制生产计划，预计每期的原材料需求也可进行组间合作生产。4)营销主管（CMO）：是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，也可称市场总监、主营市场的副总经理或副总裁等。营销总监的主要职责：（1）负责市场分析与开拓。（2）向市场投入广告扩大企业市场份额（3）争取产品订单做好产品销售（4）负责产品质量资格认证（5）搜集同行业竞争对手的信息以保证本企业的行业地位。

二、公司整体战略目标的制定

1．公司目前存在的问题：产品单一，市场单一，产能低，资金不足。2．公司六年的发展计划：开发新市场，新产品，实现股东权益最大化。产品策略：主打P1和P2，因此开发P2产品。

市场策略：开拓除国际市场外的所有市场及开发ISO9000及ISO14000。

三、公司各经营分析与报告

（一）第一

1．市场分析：我们可以大概了解，在本年中6家公司共同在本地市场进行P1产品的竞争，而本本地市场上P1市场的饱和度在27个P1产品左右，价格在4.9875左右。大家产能相当，要想得到尽可能多的订单唯有在广告上拼。但是由于本产能限制，每个公司的最大产能也只有4个P1（全部投入生产）。据估计，本年每个公司最少都可以拿到1个订单。但是，如果可以竞争到市场老大下一就可以以非常少的广告投入率先选单。

2．营销策略及其结果：在初步讨论过后，公司全体负责人员一致认为在市场情况不明的情况下，应该采取适当保守的战略———即“投石问路”。因为一旦先期广告投入过多很可能 会导致后期的资金链断裂！所以在可以拿到订单的前提下要最大限度的减小广告的投入量。在第一年中有很多企业已经开始同我们一样增投生产线或变卖手工线来提高产能，还有很多企业对自身的产品结构进行了调整，竞争坏境有了变化，从长远考虑决定投资开发区域市场和国内市场。

3．生产分析：第一大家的生产能力相当，不同的是每个小组所开发的新的生产线的不同，考虑到全自动生产线和柔韧线的安装周期较长，我们决定投资两条半自动生产线，又考虑到当年投产的生产线当年不计提折旧，所以我们决定在第四期开始安装半自动生产线，这样第二年的第一期可以安装完毕并投入生产，第二年这两条半自动生产线可以不提折旧。所以我们第一年的生产能力只有4个P1。

4．供给分析：P1产品市场需求（指包括所有市场在内的总需求）尽管前五年逐年呈上升趋势，但其平均价格逐年下降，因而单位产品毛利逐年减少，由此可以判断，P1产品必将逐渐退出市场。P2产品的市场需求从第2年开始已初见规模，且其市场需求总量在前4年呈上升趋势，而且其价格也比较稳定，因此我们认为有迅速开发P2产品的必要，从而保证P2产品于第3年上市，以P2产品的销售作为第3、4、5、6年现金流入的实现方式之一，进而实现P1产品平稳退出市场；

5．总结：在P1上打了5个广告，这可能是有些少了，没能争到本地市场的老大。在分析了各个市场的需求情况，我们同时在除国际市场外其他市场均开发。在分析了各产品的价格及需求，我们当时定只做P1 和P2。在生产上，我们又新开了两条半自动生产线。这也是认为全自动周期太长，如果好好地运作，半自动就够了。在财务上我们只借了短期。这是考虑到短期利用好，其资金成本低。总之，一切运行正常。

（二）第二

1．市场分析：本中本地市场的P1产品需求量略有下降，且价格也在下降。但本企业本只能产出P1产品的能力，区域市场已经成功开拓。但是本地市场已有了市场老大，其他公司也同时开发 了区域市场。比较本本地市场和区域市场的P1产品情况，区域市场中需求远小于本地市场且价格也预计低于本地市场，在产能充分的情况下，决定争取做区域市场的老大。

2．市场策略及其结果：在本年中我们忽略了商业间谍的重要性，没有对对手进行资料搜集和深入分析，错误的估计了市场上广告的竞争。导致以高价的广告费用换得了总价20M的市场订单。使得费用加大，导致权益快速下降，资金流紧张现金出现短缺现象。且下年里我们可以产出P2产品、ISO9000已经认证完毕，同时国内市场也进一步开拓成功，竞争范围进一步扩大！但是从下年开始竞争坏境越来越复杂，对其他企业的信息搜集以及分析要予以重视。

3．生产分析：半自动生产线已经开始投入生产，由于产品P1的产能和库存足以保证这一年的订单要求，所以我们决定从第二期也就是拿到P2产品生产资格时就开始用两条半自动生产线生产产品P2，而原来的四条手工线则继续生产产品P1。

4．供给分析：在初步讨论过后，我们公司全体负责人员一致认为在市场情况不明的情况下，应该采取适当保守的战略———即“投石问路”。因为一旦先期广告投入过多，很可能会导致后期的资金链断裂！所以在可以拿到订单的前提下要最大限度的减小广告的投入量。在第一年中有很多企业已经开始同我们一样增投生产线或变卖手工线来提高产能，还有很多企业对自身的产品结构进行了调整，竞争坏境有了变化，从长远考虑决定投资开发区域市场和国内市场。

5．总结：第二年我们就在区域市场上打了5个广告，这使得我们变为了区域市场的老大，继续有条不紊的进行着。但是在财务上我们遇到了资金的短缺，并且贷款也受到了限制，使得在生产线的开发上受到限制。

（三）第三

1．市场分析：本是企业生死存亡的一年，我们积压了大量的库存商品。如果不能拿 到订单赶快把现金回流，企业将因资金链断裂而被迫破产！但是出于资金紧张的现状，要求我在选择订单时既要考虑产品数量也要充分考虑资金回收的账期！在尽可能快的回收资金的前提下最大限度的把商品卖出。

2．市场策略及其结果：我们分别在本地、区域、国内同时打广告，并以本地市场得总额41M的产品销售，区域市场得17M的产品销售,国内市场得13M的产品销售。本地市场由于竞争激烈被轮空了损失了2M的广告费用。总结本年的策略发现，抓重点市场投放广告，在取得老大的前提下，要更好的把握其他市场，并且发现ISO广告花费比较浪费。因此要改进广告的投放策略。

3．生产分析：上一我们是区域市场的老大，但由于生产能力的限制，这一我们没能力在区域市场接最大销售额的订单。我们的大厂房有四条手工线和两条半自动生产线，整个大厂房得到充分的利用，近期内我们也没有开发小厂房以及投资新的生产线，也没有研发新产品P3及P4的计划，但我们计划将原来的手工生产线中的一条转产生产产品P2（无需转产周期），从而扩大产品P2的生产能力。

4．供给分析：上一我们是区域市场的老大，但由于生产能力的限制，这一我们没能力在区域市场接最大销售额的订单。我们计划将原来的手工生产线中的一条转产生产产品P2（无需转产周期），从而扩大产品P2的生产能力。的可取之处：采取长远发展的决策眼光，不为眼前的逆境所困惑而继续生产P2产品，形成企业的主打产品。

5．总结：第三年我们仍然是区域市场的老大，这是出现了新的情况，具体为在产能上我们出现产能不足，有订单都生产不出来。而且资金更加短缺，这虽然没有出现资金链的断裂，但是导致我们在新厂房、生产线上仍然开拓不了，其他一切正常。

（四）第四

1．市场分析：本年中区域市场里P1和P2产品的价格大幅下降，同国内市场相比较区域市场失去了优势。P1与P2相比较而言，P2的利润空间更大。所以公司决定减少生产P1。在大概了解其他企业的现金状况与产能情况来看，大额投入广告的不多。

2．市场策略及其结果： 用了8M的广告费换取了63M的订单。

3．生产分析：我们仍然保持原来的四条手工线和两条半自动生产线、产品P1和产品P2的生产能力以及产品结构，并且，在这一年中，由于各市场中产品P1的市场价格趋降，我们决定继续在原有生产线的基础上继续扩大产品P2的生产能力，缩小产品P1的生产。

4．供给分析：在这一年中，由于各市场中产品P1的市场价格趋降，我们决定继续在原有生产线的基础上继续扩大产品P2的生产能力，缩小产品P1的生产。本是企业生死存亡的一年，我们积压了大量的库存商品。如果不能拿到订单赶快把现金回流，企业将因资金链断裂而被迫破产！但是出于资金紧张的现状，要求我在选择订单时既要考虑产品数量也要充分考虑资金回收的账期！在尽可能快的回收资金的前提下最大限度的把商品卖出。

5．总结：第四年我们仍然在进行P1 和P2的生产，但是这时出现了战略上的失误，这就是我们把区域市场丢了。另一方面，我们的生产仍然泰然的进行着，可能财务上开始好转，马上就可以扭亏为盈了。这时我们在犹豫是否要加大生产能力，因为这会增加我们未来的得分，但是在综合考虑财务的状况后，没有进行。

（五）第五

1．市场分析：由于本公司现今主打P2产品，分析三个市场的P2产品价格及需求可以看出，本地市场和国内市场前景良好，但我们在本地是老大，所以在本地不需要投入的太多。2．市场策略及其结果：我们的生产能力不是很强，选择订单是就要受到生产能力的限制。最终以10M的广告获得60M的订单。

3．生产分析：在原来的四条手工线和两条半自动生产线的条件下，我们这一年的生产中只留下一条手工线继续生产产品P1，其他所有生产线均或继续或转产地生产产品P2，这样我们一年中产品P1的生产能力和库存P1最多只有两件，但我们主打的产品P2却有了充足的生产能力，可以满足我们本地市场老大的订单需求。4．供给分析：我们主打的产品P2却有了充足的生产能力，可以满足我们本地市场老大的订单需求。由于本我们仍然是主要生产P2产品，少量生产P1产品，所以我们依据自己的生产能力和订单情况，合理的进行原材料的采购。

5．总结：第五年我们积极争夺本地市场老大，一次我们在本地市场大量投入广告，并且积极拿到订单。最后的结果是我们和A组共同为本地市场的老大。在其他市场份额的开拓上，我们基本没有作为，这使得我们十分后悔没有在P3产品上的开发。另外这一年我们开了新厂房。

（六）第六

1．市场分析：本年内公司策略已经大体定型，从长期发展的角度考虑本年的主要任务是还款进行保守经营。而此时国内市场的P2价格下降至最低，而区域市场回升，且需求量相当。区域市场中对产品质量的要求也很显著。

2．市场策略及其结果：决定投本地市场、区域市场、国内市场和亚洲市场，最终以10M的广告换得77M的销售收入。

3．生产分析：在这一年中，我们在第一期买下了小厂房，并投资了四条手工生产线（无需安装周期），其中三条用于生产产品P2，其余一条用作生产产品P1，每条生产线（不论生产产品P1或生产产品P2）一年的产能只有一件。大厂房的各生产线均维持原生产产品不变，这样到期末刚好能生产出这一年订单所要求的产品P1和产品P2的需求，达到零库存。

4．供给分析：我们在最后一年第一期买下了小厂房，并投资了四条手工生产线（无需安装周期），其中三条用于生产产品P2，其余一条用作生产产品P1，每条生产线（不论生产产品P1或生产产品P2）一年的产能只有一件。大厂房的各生产线均维持原生产产品不变，这样到期末刚好能生产出这一年订单所要求的产品P1和产品P2的需求，达到零库存。并且在本，我们公司的采购和生产、营销已经可以做到很好的合作了。根据上一所下的原材料订单，以及零库存的管理，我们进行了合理的原材料订单，最终完美的完成产品的交付

5．总结：第六年我们主打本地市场失败，主要是败在没有开拓P3产品，这使得我们没有当成市场老大。但是在这一年我们开了四条手工生产线。

四、企业综合评价

1.企业综合评价：192分，六班排名第三。

五、离任前总结

为期三天的ERP实践课已经结束了，我们F小组经营的企业获得了192分，在六个小组中排在第三位。通过这三天的学习与实践，我认识到了理论与实践的差距，认识到了经营一个企业并非易事，同时也认识到了分工协作的重要性。在这个过程中也认识到了我们存在的问题与不足，但是无论如何这都是一次很好的锻炼机会。

我们F组的组员来自不同的专业，分别承担了生产主管，采购主管，营销主管，财务主管，以及首席执行官的职位，并有两名同学担任财务主管助理以及CEO助理的职位。我们来自不同的专业，因此每个人的思维方式与考虑问题的方式都有所不同，这是一个很好的学习过程，给了我们一个互相交流，互相学习的平台。

我们企业在经营之初没有大量的投入广告，而是注重生产，我们把手工生产线更换为半自动生产线，从而提高了企业生产的效率。我们起初就决定进入区域市场，国内市场以及亚洲市场，产品研发方面只研发产品P2。在生产经营过程中，我们企业与别的企业的不同之处在于我们企业经常有库存产品，这主要是由于我们在前几期的广告量的投入方面与其他小组相比较少，从而订单较少，但是这种情况在我们经营的后几年中有明显改变。我们企业在生产经营过程中以借短期贷款和长期贷款为主，没有借高利贷，这也节省了我们利支出。我们企业在经营的过程中没有盲目的打广告，而是根据我们的产量来确定广告量的投放，从而避免了到期无法交货的局面，从而避免了我们的对手所犯的错误，有的企业盲目投入广告费，虽然拿下了大量的订单，但是由于生产能力有限，造成了最后无法交货的局面，遭到了罚款，这样不仅没有赚取利润，而且浪费了广告费，这是得不偿失的，在这个方面我们企业做的还 是很不错的。

但是我们也发现了自己的不少问题，通过老师最后的总结我们发现成绩最好的小组生产能力很强，因为他们有全自动生产线，我们企业却一条也没有，这大大限制了我们的生产能力，同时也限制了我们的销量，这也导致了我们由于销量不如其他的小组从而失去了区域市场老大的地位，这是我们决策的一个比较大的失误，因为这个市场老大是我们企业投入大量广告所取得的，这样以来我们不但失去了市场老大，而且获得的订单数目也大大减少了。同时，我们只开发了产品P2，这使得我们没有了产品多样化的优势，同时我们发现大多数企业也只开发了产品P2，这使得对于产品P2订单的争夺更加激烈，使得广告量的投放也需要加大，如果我们一开始就研发产品P3，以及P4我们将会抢占大量的市场，从而加大我们的销量获取利润。这些都是我认为我们做的不足的地方。

我们小组在经营过程中没有进行与别的小组的经营合作，这也是这些小组普遍存在的问题，如果各个企业之间能够加强相互合作效果也许会更好，各个企业的销量与利润都会提高，这是我们经营过程中没有意识到的。

虽然三天的ERP实践已经结束，但是它留给我们的这种经历会一直影响着我们，让我们更深刻地理解了经营一个企业的复杂性，这对于以后我们无论是在企业中还是自己创业都是一笔财富，毕竟这种实践的机会在学校期间并不多，所以我们更加珍惜这次难得的ERP沙盘实践课程。

另附:财务主管的分析报告

一、会计主管职责

组织筹集资金，节约使用资金。组织编制本单位资金的筹集计划和使用计划，并组织实施。资金的筹集计划和使用计划要结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、供应、销售、劳动、技术措施等计划，按年、按季、按月进行编制，并根据企业的经济核算责任制将各项计划指标分解下达落实，督促执行。根据生产经营发展和节约资金的要求，组织有关人员，合理核定资金定额，加强资金的使用管理，提高资金使用效果。根据管用结合和资金归口分级管理的要求，拟定资金管理与核算实施办法，并组织有关部门贯彻执行。

二、公司各经营分析与报告

首先根据年初的广告费用等根据实际交易和事项进行登记入账，然后根据本年领导的订单进行筹划，预算本年所需要的各项经费，然后对资金进行筹集运用。编制本的现金流量表，保证生产等各方面所需的资金，最关键的是不可以让资金链断裂，以免影响生产和销售，我们的任务就是进行经济业务的记录已经资金的筹措，在财务方面与各项主管之间进行商讨，以保证各项活动都有序的进行。比如，首先必须与销售主管讨论有关广告的经费问题，一方面要最大限度的打响广告的招牌，用小钱办大事，另一方面还不能让广告费影响本年的正常生产经营资金流。然后，还必须与生产主管进行沟通，计算生产加工所需的经费，以防停工待产。还需经常与CEO进行沟通，了解企业的发展战略和目标。对于我们财务人员而言，应该把钱花到刀刃上，节省各项开支，尤其是筹款的开支，尽量的使用销售账款资金或者进行良好的筹备以使用应收账款的资金，这样可以节省财务费用，还有就是财务人员需要与采购人员进行实时的沟通，因为采购的固定资产、机器设备有提折旧的问题，如果采购的时间合理可以既增加了生产能力，又增加本年的利润。

最后就是形成财务报表，汇报财务工作。负责按规定定期的向经营主管汇报其经营成果，以便高层管理人员进行决策。要按照会计制度和上级有关规定，确保会计资料的真实可靠，这是财务人员必须遵守的。

第五篇：小额贷款公司经营报告

XX小额贷款有限公司经营情况的报告

XX小额贷款有限公司成立于2009年12月，是我市县区成立的较早小额贷款公司。

公司以灵活的贷款额度、灵活的贷款期限、多样的贷款方式、有竞争力的贷款利率、以最贴心的优质服务，立足XX、致力于XX地方经济发展。为当地小型企业，广大农户提供优质的贷款服务。在这一年多来，为XX地方经济建设做了微簿的贡献。就小额贷款公司的业务发展及经营情况做一简单汇报，有不妥之处请多提宝贵意见和建议。

一、公司基本情况

小额贷款公司于2009年11月筹备，12月正式成立。在职员工9人；公司下设：信贷管理部、风险管理部、财务部、综合事务部。

二、主要做法

小额贷款公司的主要做法是：科学把握贷款投放节奏，积极支持农村地方经济发展；

1、在投放节奏上，要做到“有快有慢”。

根据小企业在生产过程中急需流动资金的需求量和农业

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生产季节性特点及农副产品生产销售周期，大力支持春耕备耕等特定时点贷款需求，在保证核心法律、法规要素齐备的前提下，简化审批流程，缩短审批时间，确保快审快放，特别对农户小额贷款要随用随贷，确保不误农时。

2、在投放顺序上，要做到“有先有后”。

要把农户、农村小企业作为信贷优先支持的重点，把农民工、农机大户、种粮大户、农民专业合作社及农业产业化龙头列入优先支持对象；把粮食生产、小城镇建设、节能减排、农村科技创新作为重点支持领域，全方位加强对农业生产链各链条和环节的信贷支持，优先涉农贷款的投放。

3、在投放结构上，要做到“有进有退”。

要进一步加大对农村节能减排和生态环保项目的金融支持，支持发展低碳经济。大力发展农户小额信用贷款、不予支持不符合国家产业政策规定和市场准入标准，达不到国家环评和排放要求的项目。不予支持对高耗能、高排放和产能过剩行业的流动贷款。

三、主要成绩

我县小额贷款公司，在市委、市政府，县委、县政府的大力支持下，人民银行的专业指导下，于2009年12月份挂

牌营业。经过一年多的运营，截止到2010年12月底贷款余额为XX万元，其中：小企业贷款XX万元，农户贷款XX万元；上缴税金XX万元，利润XX万元。2011年3月底贷款余额XX万元，其中：小企业贷款XX万元，农户贷款XX万元。上缴税金XX万元，利润XX万元。目前，公司运行效果良好，公司下设机构全部到位，各项规章制度建立健全，内部管理步入正规化。在资金安全的情况下，资金运用率达到90%以上。

四、小额贷款公司所面临的困难及建议

1、风险控制较难，建议接入人民银行征信系统。

小额贷款公司至今未实现和人民银行征信系统的对接，无法及时查询企业和个人信用信息基础数据库，造成了小额贷款公司和贷款客户之间的信息不对称，直接导致风险控制难度加大，经营风险上升。建议尽快实现与人民银行征信系统的对接，有效解决小额贷款公司和贷款客户之间信息不对称的情况，降低经营风险。

2、税收负担过重，建议减免或降低税收

小额贷款公司属于服务业领域，目前须承担5%的营业税以及25%的所得税，小额贷款公司属于高风险行业，给小额贷款公司的发展带来了困难。应考虑小额贷款公司属于新型的服务型企业，建议制定涉及营业税和所得税的优惠政策或地方财政给予补贴，给小额贷款公司予以扶持。

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