第一篇：O2O的万达模式：大会员大数据
O2O的万达模式：大会员大数据
在前面一篇文章中，老冀谈到了零售企业转型O2O的四种模式，分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。今天，老冀先谈谈万达模式。
众所周知，万达是中国最大的商业地产公司，万达老板王健林是中国首富，过去几年一直都是顺风顺水。不过，老冀觉得，万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。此外，万达还准备建设一大批文化主题广场。老冀认为，万达之所以这么做，都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。
在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。目前，万达百货仍持续亏损。
目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况，反正这家走了再找另一家就是了。
而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。老冀认为，这也许才是王健林执意要做电商的理由，至于说是因为跟马云打赌才做的，恐怕更多的是个烟雾弹。
万达电商从2012年5月开始组建，万达也亮出了土豪本色，花了200万年薪招总经理，100万年薪招高管。据说，几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的，都不好意思说自己是搞电商的。
2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。此外，一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。
问题是这波人都没做过线下业务，对万达独特的商业模式也是不甚了解。老冀觉得，未来实物经济与虚拟经济肯定会结合得越来越紧密。因此，互联网人一定要谦虚谨慎，杜绝“互联网沙文主义”，不要觉得动动鼠标、倒腾点流量就能搞定一切。
而实际上，这波互联网人就是犯了这个错误。他们提了很多套方案，不过都是些建个网站、做个移动App这样的纯互联网思路，当然一一被英明的王老板给否决了。一直折腾到2013年八九月份，他们仍然没有拿出一个适合万达的电商方案。结果，军人出身的王老板一生气，干脆派上了自己的“近卫军”，让万达IT部门接管了万达电商。据老冀了解，此后这波互联网人大多离开了万达。
在房地产行业，万达的IT系统是公认做得最好的，王老板只需要坐在办公室里动动鼠标，万达的所有大事小情就能够尽收眼里。因此，万达的IT部门是很强的，有着400多人的团队，万达集团的CIO朱战备也是很厉害的。老冀见过朱总几次，感觉他是个对公司业务和IT系统都很精通的人才，而且绝对务实。由于朱总过去曾经在外资企业上海贝尔阿尔卡特
担任过CIO，喝过洋墨水，那些高大上的国外IT厂商想用些似是而非的新概念去忽悠他，绝对没门！在这里老冀也给传统企业的老板提个建议：当你准备开拓新业务的时候，与其从外边找不太靠谱的职业经理人，倒不如从内部找靠谱的部下。如果感觉CIO很靠谱，直接用CIO去做新业务肯定没错，因为这个CIO必然是既了解公司的业务，又熟悉互联网的大趋势，还懂一些技术，做新业务最合适。
务实的朱总带着一帮人开始重新研究万达的电商要怎么搞，结论很快就出来了：万达做B2C电商肯定没戏！一个是做B2C需要巨大的投入，而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势，你肯定赶不上。事实也是如此，苏宁在B2C上的决心不可谓不大，投入的资源不可谓不多，但是到了2013年年底一盘点，苏宁易购与京东的差距反而有拉大的趋势。万达电商的新团队接着分析，如果不做B2C，万达又能做什么呢？这个还得看万达有什么。目前万达在全国有85家万达广场，2014年开到120家，2015年140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万，一年就有超过20亿人次的流量，绝对能够赶超国内任何一家中型B2C电商的流量！而且，这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C电商高得多：你既然决定去万达广场，总是要买点东西或者看个电影、唱个卡拉OK吧？哪一样不得花银子？
于是，他们得到的下一个结论就是万达不做B2C，要做O2O。具体怎么做呢？他们想了个办法，就是建立大会员体系。所谓“大会员”，就是这个会员资格在全国所有的万达广场、万达酒店、万达文化园区内都是通用的，而且要在万达广场的所有门店中都是通用的。消费者在“万达系”的任何一个商家消费都能够获得积分，积分也是通用的，能够直接拿到万达广场的3万多商家中消费。目前，万达已经在全国20多家万达广场中做“大会员”试点，鼓励消费者办理会员卡，并计划将其推广到全国所有的万达广场。万达计划在两年之内，将万达广场的消费者转化成一亿名万达会员。有了这一亿名会员，万达才算是真正掌握住了自己的客户。
如果“大会员”进展顺利的话，万达同时就可以玩“大数据了”。例如，能够根据会员每次来万达广场的消费情况，给这些会员进行归类，打上标签。此后，万达也就能够经营会员了，例如帮助商家筛选消费者，做个性化营销。例如，我是万达广场中一家卖礼品的商家，情人节想搞个促销活动，就可以通过万达电商的后台，挑选出一批25-30岁的单身男女，然后根据他们所处的地理位置，有针对性地向他们推送促销信息。
有了“大会员”和“大数据”，万达其实已经能够帮商家干很多事情了。例如，过去商家搞促销，必须雇人到万达广场门口发纸质优惠券，发出1万份能回收800份就不错了，还得贴上近1万元的制作成本。有了“大会员”和“大数据”之后，商家就可以直接从后台的数据库中挑选出适合的消费者，通过短信或微信等各种渠道做精准营销，成本也要低很多。
有了“大会员”和“大数据”，万达还能够将商圈拓展到万达广场之外。例如，在万达广场周围的小商户中设置能刷万达会员卡的POS机，给这些小商户带来新的流量，也给会员提供了更多的便利。
有了“大会员”和“大数据”，万达就可以跟第三方商家打交道了。例如，万达可以跟银行***中心、航空公司、连锁加油站等商家合作，他们每年发的卡里面都有大量的积分花不出去，就可以跟万达会员卡谈个兑换比例，让他们的会员到万达广场来消费。
这就是万达的O2O，能够做到扬长避短。老冀认为，同样是两个“O”，万达看重的还是线下的那个“O”。至于线上的那个“O”，无论是自家的万汇网、万汇App，还是第三方的微信、团购，只是给线下的“O”提供导流的作用。大家觉得，万达的O2O是不是比苏宁硬桥硬马地直接做B2C更可行一些？
不过，想法可行，并不代表一定就能做起来。作为消费者，我已经有了优衣库、沃尔玛的卡，为什么还要办万达会员卡？作为商家，如果客户都去刷万达会员卡了，我获取新客户的收益还抵不上支出，我为什么要接纳万达会员卡？另外，如果我手中已经有了很大的客户数据，我为什么要与万达共享？这些利益上的问题，都需要万达设计出一套很好的商业模式来解决。
要做成“大会员”和“大数据”不是那么容易的，既需要成熟的会员营销方法论，还需要可用的CRM软件，更需要懂得会员营销的运营团队，万达需要的是一整套解决方案。为了尽快找到这套解决方案，万达一方面广招贤才，另一方面则找了4家“外脑”IBM、西门子利多富、甲骨文、雅座来招标，让外部专家来说说到底应该怎么搞。出于意料的是，3家“高大上”的外企却没能赢得万达的欢心，反倒是雅座在线这家本土的小公司赢得了万达的信任。在这里，老冀不禁要为万达捏一把汗：虽然雅座在连锁餐饮企业的会员营销方面做得很不错，也有一套成熟的解决方案，但是毕竟从来没有做过这么复杂的商业广场项目，万达也真敢赌！总之，万达的O2O看起来可行，但是要真正见到成效，恐怕也不是一年两年的事情，作为老板的王健林恐怕还需要多点耐心。
第二篇：万达广场O2O策划
3.2 O2O模式应用方案策划
林力 3.2.1促销渠道选择 3.2.1.1 支付方式的促销
我们的支付方式主要包括两种其一是线上支付，其二是线下支付。线上支付我们所依托的是平台所在的微信所具有的的微支付功能。顾客通过我们平台选购了心仪的消费项目然后通过微支付这项功能按提示操作进行支付，支付成功之后微支付会发送一个验证二维码和验证密码的组合，顾客凭借收到的这个验证组合中的任何一项到消费项目提供的实体店消费时出示并验证即可进行正常的消费。凡是在我们平台进行线上支付的顾客都会获得由消费金额所折合的相应积分。线下支付是指，顾客来到我们万达广场里的合作实体商家进行了消费，最终结账的时候我们会赠送相应的优惠劵（具体优惠方案由各商家自行制定）。这个优惠劵上有二维码，顾客可以扫描该二维码将此优惠劵的电子数据储存于自己的万达电子账户中，下次进行消费的时候直接出示该二维码验证通过获取对应优惠。顾客还可以在下次消费中直接出示优惠劵获取对应优惠（一次有效，优惠完毕商家回收优惠劵）。
3.2.1.2优惠劵的设定
关于优惠劵的设定我们设想有两种设定方式。第一种也就是平常生活大家经常接触到的在某家商家消费达到一定条件时获得的该商家提供的以后再在该商家进行消费享受优惠措施的优惠劵。第二种是我们要探索推广的一种优惠券形式。简单而言就是一个顾客在一家商家消费达到了优惠劵发放要求时，该商家提供给该顾客下次去与该商家有优惠券合作项目的第三方商家消费时的在第三方商家享受优惠的优惠券。这样我们不仅使顾客获取了更多的实惠，同时还给顾客提供了另外的一种消费体验的可能性，此外通过商家之间的优惠券合作为以后更为广泛的合作做好铺垫，有利于顾客更有利于平台商家，更有利于平台的发展壮大。
3.2.1.3新型优惠券获取方式
我们同时还采用最近十分火热的朋友圈点赞赢优惠券的方式派送优惠券。具体实施方案就是，我们通过微信推送我们平台商家的优惠措施的通知，广大会员只要将我们的通知发送到朋友圈并集齐一定数量的赞之后即可通过平台兑换相应的电子优惠券。这样通过会员的亲身参与提高会员对我们平台提供的各种活动的参与积极性，还可以使我们的合作商家在被朋友圈朋友点赞的时候起到广而告之的作用，吸引更多潜在用户，还可以开发出许多之前对他们不知道不了解不感兴趣的潜在顾客的兴趣。
3.2.2主题活动策划 3.2.2.1疯狂星期三
由于星期三所处的特殊时间位置，上班一族周三正是许多工作交汇的一个时间点，他们出门消费的意愿减弱。而此时广大大学生周三下午都没有课程，有时间出学校。于是我们平台在周三提供了疯狂星期三消费套餐。该套餐包含吃喝玩乐等诸多休闲娱乐项目，会员只要在平台上购买相应的套餐就可以体验超值的吃喝玩乐套票式的方便实惠享受。3.2.2.2店庆狂欢日
在万达广场开业周年庆的那天线上线下同时开启店庆模式。线下实体店当天24小时营业，线上24小时定时更新最新的优惠情况方便会员及时掌握优惠信息。无论线上还是线下商品一律以最低折扣出售，供人们疯狂血拼。这样不仅吸引了顾客，同时还有利于培养顾客的购物习惯，扩大万达广场和我们平台的影响力。3.2.2.3节日主题活动
我们会在不同的节日根据该节日的特点与习俗开展主题活动。以情人节为例，平台会员都可以将自己和情侣的照片以及自己写的爱情三行诗发送到我们平台，我们平台会在万达广场开辟一块专门的演示屏滚动展示会员们发送的恩爱照片和爱情三行诗。这样可以拉近我们平台与会员之间的心里距离，我们不仅是一个商业平台跟是一个他们可以参与进来的活动平台，当然，这样可以有效地吸引更多的关注会员，火大平台影响力，塑造平台的良好公众形象。3.2.2.4娱乐赛事
举办“我是大歌星”主题的互动才艺展示活动，会员可以将自己唱的歌录下来发送到我们平台专门的板块上，由广大会员在线投票选出前十名，我们会邀请前十名参赛会员来到万达广场现场进行比赛，由线上线下的会员评选出关冠亚季军，获奖会员可以获得一定的物质奖励。由此提升会员参与感。
3.2.3方案目标设置
在平台建立伊始，我们工作人员会和参与商家面对面讨论，通过对商家过往盈利情况，商家盈利能力分析，结合相关专业模型分析计算出来一套完整的业绩提升时间表，参照已有的苏宁易购，国美商城的经验制定出针对各个参与商家的方案目标，以专业支持和盈利提升展望获得商家信任，吸引万达广场里面更多商家加入到我们这个平台。
PS：我直接把第四的具体实施方案融合到了之前的各个部分，因此就没有单独的再写出来了。
第三篇：万达模式
万达：千亿之外
中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16
提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁？是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海？这些房企高增长的销售额速率惯性，能否让其在未来两年内跨入千亿俱乐部？本报力求以客观及专业的分析，来探求部分房企在未来完成千亿销售额的可能性及商业模式的不同。作为寻找千亿房企的第五期报道对象，万达已经制定了2011年销售额1000亿元、纯地产收入800亿元的目标。“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧。万达显然已经意识到此问题，其正在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化，并化解其在现有商业模式下的诸多掣肘。
“2011年集团的目标是资产1700亿元，总销售收入1000亿元。”大连万达集团股份有限公司(下称“万达”)董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出。其中，纯地产销售收入目标为800亿元。
万达今年1000亿元的销售目标不仅基于2010年770亿元的销售额，更基于其扩张的基础及速度。截至2010年年底，这个巨型商业帝国在全国拥有42个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货以及30家量贩KTV。同时，万达全年开工面积超过3000万平方米，超过50个广场和30家酒店在建，在20个以上城市拿地。
王健林甚至提出，万达“2012年销售1200亿元”。
然而，在不断堆砌的数字背后，在千亿之外，这家被作为经典案例研究的商业公司是否魅力仍存？“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧，商业伙伴的配合、人才储备的供给、区域布局的合理性以及租金水平对公司品牌和资本战略的影响等，是否会成为万达持续高增长之路的重重阻碍？
已经拥有五大产业支柱的万达，将会如何筹划一条世界级企业之路？
模式助推器
自2001年转型商业地产以来，万达的商业模式历经三代。由于前两代商业模式都存在一定的缺陷，直到第三代商业模式城市综合体的诞生，才让万达找到了资金平衡和迅速扩张的密匙。
这种城市综合体是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，住宅项目100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半。
万达第三代商业模式具体是如何运作的？一位业内人士以成都锦华路万达广场为例，给记者粗略地算了一笔账。
锦华路万达广场，总建筑面积40万平方米，楼面地价约1000元/平方米，按照万达的能力，建安成本大约在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米装修费用计算，那么该万达广场的总体造价约22亿元。(当时，万达对外公布的投资计划为30亿元。)
该项目高层住宅建筑面积超过11万平方米，还有5万平方米的精品写字楼和酒店式公寓，即销售部分约16万平方米。开盘价是5200元/平方米，按照万达对外公布销售率82%计算，即回笼资金8.3亿元。之后均价上涨到8000元/平方米，可推算出最终总销售额在11亿元左右。
同时，万达自己持有的商业广场建筑面积约为22.9万平方米，招租面积按照15万平方米计算，即使按照每年每平方米1000元的低租金计算，万达广场的租赁收入也在1.5亿元左右。这样，万达自持的租赁物业就可以获得银行的经营性物业抵押贷款，贷款额度通常是净租金收入的9倍。即使按照第一年1.5亿元的低租金水平，万达也可以获得13.5亿元的贷款。
万达通常都是满租开业，这样就可以将获得的贷款投入公寓、写字楼部分的建设或者投入下一个项目，实现滚动式开发。
在万达后来的操作中，为加快资金回流滚动的速度，除了购物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、写字楼和步行街商铺)几乎全部销售。比如襄樊的万达广场，其中70%的体量全部都是用以销售的住宅，如此庞大的销售规模给万达带来了充沛而快速的现金流。
核心商业部分只租不售，其租金用于归还银行利息；写字楼、住宅和社区商业的销售收入用于偿还银行贷款；资产抵押贷款和租约抵押贷款用于滚动开发，而资产溢价可以用于私募、整售和IPO。这种“房地产开发补贴商业经营，现金流滚资产”的商业模式就是万达开发模式的精髓所在，也成为集团得以不断扩大规模的强劲助推器。
对万达而言，其独特的城市综合体模式存在内外两个优势。由于核心商业只租不售，住宅、写字楼和部分零散商铺的出售成为维系万达资金链的生命线，同时商业部分可以用于银行抵押贷款，加上沃尔玛等主力店自行投资部分，三者形成了“2:6:2”的资金来源结构，使得万达的城市综合体拥有了极大的内部造血和强复制能力。
而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能成为政府的座上宾，比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。
基于此，这一模式为万达带来了低廉的土地价格、一路绿灯的政策优惠和竞争者难以企及的各种成本的降低，成为万达攻城略地的利器。2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，拿下了1976万平方米的土地储备，并将集团的土储增加到3590万平方米
万达的销售增长更是令人咂舌。2008年，万达销售金额117亿元；2009年，万达销售金额300亿元，增长156%；而2010年，万达销售金额达到770亿元，同样增长156%。假设继续按照这样的增长速度，2011年就可以完成1240亿元的销售额，即使考虑到宏观调控对销售的冲击，实现千亿元的销售难度也不算大。
事实上，在第三代产品呼风唤雨之际，万达第四代产品模式也已经在谋划当中。据了解，第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态。分析人士认为，万达去年大举进军旅游地产，似乎正与这种产品模式遥相呼应，以谋求对现有商业价值的更深度挖掘。
巨人之踵
兰德咨询总裁宋延庆认为，万科的快速周转模式属于越做越累的模式，相比而言，万达的商业开发模式却是越做越轻松，现金流滚资产，资产越来越大，现金流则越来越有保障。
但这种越来越轻松的扩张必须建立在“快”的基础上。万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。
这一点王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”
如果万达慢下来会不会出问题？现在暂时难以揣测。但就近几年状况看，万达的资金并非源源不绝。尽管拥有造血能力极强的城市综合体以及银行的绿色信贷通道，但这并不意味着万达足以做到对抗经济周期的下行和严厉的宏观调控。
大量销售回款是万达自有资本的命门，银行信贷则至少撑起万达开发资金的半边天，如果行业周期或调控导致这两条线断流，万达必然被迫减缓扩张速度。而速度一旦降下来，建立在快速发展基础上的帝国链条可能会发生多米诺骨牌般的连锁反应。
从近几年万达甚至会寻求高成本的信托融资来看，集团的资金也存在一定的隐忧。分析人士认为，由于股权过于集中，加上全国大量万达广场同时处于开业培育阶段，短期内万达资金状况并不算理想。
因此，在去年年底，王健林考虑到今年调控加剧行业前景不明的不确定性，也公开表示将会减缓今年的扩张速度。
“万达商业地产必须走向资本市场，这是无法回避的。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者表示，对接资本市场的欠缺是万达的阿喀琉斯之踵。
事实上，万达商业地产的平台大连万达商业地产股份有限公司一直在筹备上市，已经将申请递交至证监会，但由于地产宏观调控越来越严，目前仍然难以确定时间表；而万达已经非常成熟的第一、二代产品则倾向于考虑做REITs退出，但鉴于宏观环境尚缺乏可操作性。
“但是，一旦走向资本市场，万达廉价拿地的优势就体现不出来，海外投资者更关心的是租金回报率，这一数据上万达未必能和国内首席商业地产运营商的名头相符。这些指标不改善的话，很难在资本市场获得青睐和溢价。”王永平指出。
目前在对主力商家的吸引上，万达不得不以低租金的形式扩大诱惑力，对于一些强势的国际级品牌甚至需要免一段时期的租金，导致租金收益率严重受压，万达自己甚至将此揶揄为“为银行打工”；主力商家之外，大多数的租户都属于中低端水准，自然难以显著提升万达的租金水平，这一问题将会随着万达越来越多地向次发达城市扩张而变得越发严重。
向三四线城市扩张带来了更多的问题，万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市。“这意味着不可能无限地扩张下去，数量总是有限的。”某商业地产运营商向记者表示，而且城市中心区的土地资源有限，万达还能不能保证在全国范围内的城市拿到合适的地块用以快速扩张？
事实上，现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，无法随其开店。
同样无法跟上其扩张速度的还有其特殊商业模式所需要的人才，目前已经明显出现青黄不接的状态。王健林多次公开表示对人才储备的担忧，因为招到高质量的员工不是关键，如何让大量的新人迅速融入万达帝国的文化中才是重中之重。
尽管王健林宣称目前国内还没有哪家商业地产企业能够跟自己“叫板”，但一些潜在的竞争对手正在迅速成长，如果万达不能够纵向深挖而仅仅是追求快速横向扩张，在速度下降之际总会有新的竞争者追上来。
新商业图谋
2月底，北京市环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这意味着，万达的院线业务上市已经进入最后冲刺阶段。
院线的上市，将成为万达在打造商业地产层次之上的大商业帝国中的重要一环。2005年，万达接收院线，介入文化产业；2007年，万达自建万千百货，进军连锁百货；2010年，万达斥资1700亿元大规模进入旅游地产领域。此外，万达还拥有合资经营的影视基地、连锁娱乐企业“大歌星”，以及《华夏时报》和《投资家》杂志等。
至此，万达形成五大支柱产业，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。“假如十年后，全国多数企业开发商业地产，也许那时万达就不玩商业地产了，去做别人搞不了的产业。”王健林说。
目前来看，这五大产业具有非常强的相关性，以商业地产为核心，在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化。院线和百货不仅相辅相成，在带来大量的客流、并对一些商业伙伴形成一定程度上替代作用的同时，两个业务本身也拥有充沛现金流，由于万达属于统一由集团总部调配资金的管理模式，二者能够和商业地产形成彼此的资金支撑。
从某种意义上，与其说这种相关多元化是万达对纯粹商业地产风险的平滑，倒不如说是万达仅仅以商业地产为圆心，把院线、百货、文化、酒店和旅游等为延长半径而划出不断扩展的一个闭合的大商业圆周。
随着这些半径的不断延长，划出的圆周也越来越大，但如果由于资源和管理所限圆周无法扩大时怎么办？从目前万达的动向来看，应对策略是以现有的产业基点，在深度上进行扩张。
例如，在万达自持物业规模不断扩大的情况下，考虑到国外管理公司的昂贵和国内产业的空白，万达无奈之下成立了自己的商业管理公司。这一无心插柳之举，如今却成就了万达新一个强有力的利润点。
根据万达2010年工作总结报告显示，商业管理公司纯万达物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%；物管费收入3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收。并实现利润4083万元，完成年目标的340%。
商业管理公司的成功也正在向酒店管理移植，万达已经开始筹划自己的酒店管理公司。此外，万达在院线方面也在向上游拓展，大有全面进入电影投资和发行领域的趋势。
除了原有产业的深度扩张，万达在机构调整和人才培养上也有着重大举动。2010年7月，万达进行了历史上最大规模的一次机构调整。出于上市考虑，万达将集团和商业地产总部机构彻底分设，并将商业管理公司和院线由二级管理架构改为三级架构；同时，由于全国布局规模的庞大，万达海将项目管理中心分为了南北两区。
“第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了坚实的组织基础。“王健林表示。
人才培养方面，万达已经在河北廓坊建立了万达学院，今年就可以正式开学。届时，万达学院每年可以培训骨干人才1万人次以上。
(本报记者兰亚红对本文亦有贡献)
第四篇：聚焦万达模式
从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。
万达产品进入“第三代”
万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。
所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。
万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。
22年进入50多座城市
至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。
万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。
万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。
坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。
事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。
与上海共同发展
在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。
万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。
在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。
周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。
从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。
万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。
第五篇：万达广场模式
万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产
自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。
在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：
一、成为城市新地标
二、完善城市区域功能
三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位
五、为地方政府增加税收
六、拉动区域消费需求
依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。
拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。
万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。
为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。
事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。
订单商业模式下的核心竞争力
但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。
1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。
尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。
从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。
早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。
有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。
接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是 “订单商业地产”。
在订单商业地产的基础上，万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产，走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式。到如今，从万达广场到万达电影院线，从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头。
我们知道，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化
事实上，在万达集团商业突围的“指导性意义”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说，“我们已经运作了十年，积累了1000多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。”
在万达，已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流走向进行翔实分析，“这就是竞争力。”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。
万达在中国
大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50多个城市投资项目，已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团
从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心，万达创立商业地产的10年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！
因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先，无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系，获取了巨大的成功。很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……
凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程
第一代单店模式 以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。
2001年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期，由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱，人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式——纯商业组合店。
第二代组合店模式
业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动
万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步，项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费，经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上，第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！万达第三代城市综合体
开始创造新都市中心
在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。
如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话，集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。
创造传奇 商业模式领跑中国
万达选址
从“选”商圈到“造”商圈
涉足商业地产之初，万达项目多选择城市的核心商圈，借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性，以及经济环境和投资者心理的不成熟，万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。
在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加，但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化，大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。
万达选友
顶级品牌联袂，成就国际万达
万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。
此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。
规划先行
万达广场成功的核心竞争力
在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。
选择万达
追随创造商业奇迹的领军者
在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……
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