中兴与华为加大英国市场攻势1

第一篇：中兴与华为加大英国市场攻势1

中兴与华为加大英国市场攻势

中国销售额最大的两家手机制造商——中兴通讯(ZTE)和华为(Huawei)——将在英国市场展开激烈竞争，在圣诞节到来之前这段时间销售自有品牌智能手机和平板电脑。这两家集团之前已在英国市场拥有业务，销售其产品。

该公司希望中兴在英国成为一个家喻户晓的品牌。与苹果(Apple)、三星(Samsung)和HTC相比，中兴品牌迄今几乎未得到北京信用卡提现

英国人的任何认可。

这个‘白标’（不打自有品牌的）手机在英国占据了逾50%的市场份额，成绩显赫。现在，他们正向英国市场推出中兴品牌的智能手机。”

T中兴将于今年秋天开始销售ZTE Skate和ZTE Libra手机，并将在圣诞节前销售平板电脑。该公司预计今年将在海外市场出货1200万部智能手机，较去年增长300万部，但只是该公司今年预计的1.2亿部手机销售总量北京信用卡套现的一小部分。中兴去年总共销售了9000万部手机。

华为今年在英国推出两款名为Blaze和Vision的自有品牌智能手机，同时还在推出MediaPad平板电脑。该北京信用卡代还款

公司将首次投资广告宣传、为自有品牌造势。我认为中国的企业，相对于过去而言，能在欧洲投资销售取决于以下几个原因：

首先，中国的电子科技的发展是首要原因，科学技术的发展使他们可以与欧洲的企业进行竞争。而且，中国具有巨额储备，这些外汇可以用来北京信用卡提现

进行投资，北京信用卡取现

根据最新的消息，中国将要拿出32万亿给国际货币基金组织救助欧洲银行和产业，由于主权债务危机，欧洲需要中国的外汇储备。除此之外，中国政府支持中国企业走出去发展自己，海外有巨大的潜在市场。最后，不可否则的是中国在近几年国际地位的上升，无论是在经济上还是政治上。

第二篇：华为与中兴网站内容比较

商务管理（1）班刘继伟4100212049

华为与中兴公司的内容比较

华为与中兴是国内最有影响力的两家通讯产品制造企业，华为与中兴也被认为是直接竞争对手。由于两家公司的产品和市场均具有很大的相似性，因此在企业网站策略方面也具有一定的相似性，网站的栏目设置看起来也大同小异。不过通过对比分析华为与中兴公司网站的内容可以发现两个企业网站仍有明显的区别，不仅在细分栏目设计上有所不同，并且两个公司网站内容表现方式也有较大差别。

企业简介

华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。

中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有15个全球研发机构，3万多名国内外研发人员专注于行业技术创新，2010年凭借1863件国际专利申请总量，排名跃居全球第二位，通讯业第一位。公司依托分布于全球的107个分支机构，凭借不断增强的创

新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。

内容比较

从页面上看，华为的内容较为详细，网页颜色较为明朗而又淡雅清晰；中兴的内容稍显简陋，画面颜色清秀。在追明显的位置两者都选择了能对目前公司产生效应的新闻。

内容布局上，华为上端主要为企业客户准备，包含解决方案、产品、服务、技术支持、关于华为、关键词搜索；中兴页面上方包含了首页、解决方案、商用案例、产品与服务、新闻资源、技术支持、关于我们、人才招聘、关键词搜索等。相比之下，中兴显得内容充实，华为显得有精确地营销。

在公司网站整体框架上，两者都采用了垂直分栏的策略，这样可以便于查询相关的内容。

网页中部在新闻设置上，华为采用的是滚动方式，而中兴是采用的老方式——静态方式。这样比较看来，华为稍显跟进时代，能及时掌握消费者眼球信息。

虽两者都有成功故事、成功案例、企业杂志与招聘信息，但二者的表现形式有着质的差别。华为展现为图文并茂，分成格子式的，内容显得吸引人，中兴就显得热爱孤单了，分布在做右边靠下，内容有三个 1

部分，画面搭配不太明朗。这样比较看来，中兴又处于下风，有点刻板，单调的感觉；华为给人一种感觉有内容，又有情调，给人以尊重。这一方面使华为率先感人了客户。

在网页下部分，华为多设置了最常用的一些图文并茂的内容，比起上部的分栏中稍先少些，按访问者运营商、企业用户、最终消费者、合作伙伴、新闻媒体、求职者公司动态新闻中心、展会活动、网络安全声明、遵从出口管制声明、辐射安全声明关于华为公司介绍、社会责任、愿景与使命、财务概览、公司治理、研究与开发、发展历程产品与服务无线接入、固定接入‘能源与基础设施、核心网、业务与软件、传送网、专业服务常用链接技术支持、成功故事、公司刊物、产品生命周期公告、产品生命周期、客户信在线反馈、网站地图。这些栏目的设置有些是已经重复的栏目，但这些是为了方便前几次上本网站的顾客，使顾客很容易的找到所要查询的内容。

之所以有这样的差别，还是因其企业文化与企业策略所导致：

企业文化：

华为：

愿景丰富人们的沟通和生活。

使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。

成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

艰苦奋斗我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

开放进取为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。

至诚守信我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。

团队合作胜则举杯相庆，败则拼死相救。

中兴：

使命与愿景

中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会中兴通讯核心价值观

互相尊重，忠于中兴事业精诚服务，凝聚顾客身上

拼搏创新，集成中兴名牌科学管理，提高企业效益

华为和中兴营销策略的差异性：

1、以和为贵 VS 任我所为

中兴通讯的性质是国有民营，工程师出身的董事长侯为贵一向以儒雅温和著称，他的性格直接影响了

中兴的公司氛围，中兴公司洋溢着“以和为贵”的气氛。

华为技术作为一家纯粹的民营企业，任正非即是企业的大家长，军人出身的任在管理上雷厉风行，严厉果断，甚至有些“任我所为”，高级副总裁犯了错误，任可以张口就骂，甚至拳脚相向。任作出的决策，整个公司从上至下都会毫无疑问地执行。这种领导风格层层传递，直接影响到整个公司的管理和销售团队，明确的目标考核机制成为考核销售业绩的军令状，责任明确，奖罚分明。

2、“牛” VS “狼”

不同的管理风格形成了中兴和华为不同的文化特征，中兴以“牛”文化为代表，而华为则以“狼”文化著称。中兴在市场销售中，埋头苦干及被动应标多于主动进攻，很多情况下中兴被作为“价格杀手”引入项目，其参与的很多投标都是在“陪太子读书”。

3、循规蹈矩 VS 剑走偏锋

在销售竞争中，中兴偏重于循规蹈矩的策略而华为则更善于剑走偏锋。中兴缺乏商战的技巧，多数情况喜欢采用朴实的方式迎战：简单而实事求是的技术方案，缺乏竞争力；单一而呆板的商务策略，缺乏灵活性；“低价、劣质”几乎成了中兴产品在国际市场上的形象。

4、成本战略 VS 扩张战略

中兴一贯坚持低成本战略，其销售费用及运营成本都远低于华为。中兴在销售投入上一贯是小心谨慎，不见兔子不撒鹰。对于客户提出的设备新功能需求，中兴的策略一般是先承诺可以支持而不投入研发，等项目成功并进展良好才会真正进行投入和开发。对于空白市场的开拓，中兴也一贯采取走一步看一步的跟随的策略，等华为将市场局面大致打开了，中兴才会逐步加大投入。

5、本土战略 VS 国际战略

立足中国，放眼全球这是中兴和华为的共同战略，但在国际化的步伐上，华为明显快于中兴。

6、令行“不”止 VS 令行禁止

中兴的执行力远远落后于华为，比如老师上课所说的吸烟的事情。两个公司都规定在办公楼内禁止吸烟，但中兴的会议室、厕所、甚至办公室吸烟者大有人在，即便三令五申，仍然没用，因为领导首先就是规则的破坏者。而在华为则不可能有人敢在办公楼内吸烟，除非你愿意为每支烟付出5000元的罚款。

依据我的观察和总结，从中兴与华为网站内容比较可以看出两方的差距概括起来，主要在3个方面：企业文化的差距；管理理论和管理实践的差距；组织结构方面的差距。而企业文化和组织结构的差距，根本原因都是管理理论的差距，因此中兴与华为之间的差距总的说，就是管理理论和管理实践方面的差距。

需要指出的上，不是说中兴近几年没有长足的进步，而是华为进步得太快了，而中兴进步得太慢了。原因也就是中兴没有足够先进、系统、全面的管理理论。只有有了先进、科学的管理理论，才会找到努力的方向，否则，大家都只能是在混沌中摸索而姗姗学步。

第三篇：华为中兴对比

华为中兴对比（转载）

华为 VS 中兴（我见过的最客观的比较）(转载)

我现在在其中一家，非常要好的兄弟在另一家，这篇文章写得很客观

-----------------------------1 企业文化中兴 = 华为

中兴:以人为本,人治社会

华为:<基本法>, 法制社会企业管理华为?中兴

员工个人:工作舒适度

中兴

公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,华为

公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配有安全部门,类似国安局

每年都有十数人因为此类问题被开除!

公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内华为公司管理:严谨

中兴公司管理:随意

出差补助:华为>中兴

以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距研发规范华为>中心

业界的普遍观点公司规模华为>中兴

公司人数: 华为>中兴

公司基础建设: 华为>中兴

华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)中兴一切面向社会

销售额:华为>中兴员工薪水华为=中兴

虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,员工福利华为>中兴

补助:华为>中兴

华为包括,补助1000(公车+餐补)

班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,中兴:补助350(餐补+其它)

班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票

华为有公司基金1000左右

员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供

中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万股,PM级

有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67

中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供

华为员工宿舍百草园

单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心

房租 **

舒适度 *****

安全 *****

自由 **

中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓

合租

房租 **

舒适度 ***

安全 ***

自由 *****

食堂:

华为一餐人均消费10元

华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多

吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供公司的菜

吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)

中兴:中兴人都知道

中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元

吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯

菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯

吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!加班和休假:华为>中兴

华为弹性工作日

早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!

晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班

以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品沟通交流

其它则为自学和工作,一般是一 ,二四加班

法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资总数/30

PM以上级干部无加班费,避免腐败!

每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休

中兴:

CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概

5元

加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动

其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂

一般好像也是一 ,二四加班

年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休离职和辞退

华为

无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一百万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些形收入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!

辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题

中兴

据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在中兴离职是一件痛苦的事!

辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供2004年销售额

华为

据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已经15亿美元,预计全年销售额400亿左右.海外收入20亿美元左右,占50%-60%

中兴

中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200亿,今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂。

不知道这个帖子说是不是真的。

第四篇：中兴VS华为+question

中兴VS华为：牛与狼的殊途同归

从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌„„

如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。” 一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。

而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。

与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了“经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。

侯为贵vs任正非

企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。

“以和为贵”与“是非不分”

任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。

侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。

背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。

抱负：阳台与车库

侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。

对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点高校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。

毛泽东思想实践者

两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。

但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。

客户需求导向下的技术分歧

中兴：技术的生命力来自市场

让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。

其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；

3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。

所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。

上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。

五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。

但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。

华为：超强资源形成超强技术压强

对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。

尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。

不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。

华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。

华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。

决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。

分权还是集权

中兴：分权>集权

中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。

1．矩阵式管理

与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。

在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

2．团队管理

从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。

华为：集权>分权

关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”

在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。

在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。

这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。

在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。

在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。

现实主义者的栖息地vs高薪推动

中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。

中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。

中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。

中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。

以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。

华为：高薪是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。

高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。

但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。

其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。

在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。

海外市场策略

中兴：“农村包围城市”之海外版

2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。

1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。

而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。

华为：紧跟外交路线的销售路线

与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。

任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友„„华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”

1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。

1997年10月26日至11月3日，中国国家主席江泽民应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。

在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

宽容人性VS华为运动力

中兴：宽容的力量

中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。

中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。

在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。

侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。

华为：群众运动力

1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。

根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。

群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。

运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。

运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。

2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。

正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。

据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。

现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？

2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力量”。

尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。

来源：《中国商业评论》【思考题】

1、结合本案例，从这两个案例看管理模式的认识。

2、其余问题我们会在课堂上提问，需要现场思考回答。

第五篇：[经营管理] 中兴与华为企业文化的碰撞

中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归

从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……

如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。

20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有“中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售同比增长达169.5%。而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了”经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。

侯为贵vs任正非

企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。“以和为贵”与“是非不分”

抱负：阳台与车库

对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。

Mao.ZD思想实践者

两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。

分析

领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。

企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。

中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。

客户需求导向下的技术分歧

中兴：技术的生命力来自市场

让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。

其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；

3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。

华为：超强资源形成超强技术压强

对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。

华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。

决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。点评

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。

实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。分权还是集权

中兴：分权>集权

中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。

1．矩阵式管理

2．团队管理

从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资

源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

华为：集权>分权

关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”

在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。

点评

从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。

通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。

业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。

现实主义者的栖息地vs高薪推动

中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。

中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。

以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。华为：高薪是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。

但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。

分析

中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。

企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。

海外市场策略

中兴：“农村包围城市”之海外版

2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。

华为：紧跟外交路线的销售路线

与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国go-vern-ment的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。1997年10月26日至11月3日，中国国家主席zm.j应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时，华为通常都由go-vern-ment牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地go-ver

n-ment和电信部门的信任。

分析

从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。

值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得go-vern-ment的支持。

宽容人性VS华为运动力

中兴：宽容的力量

中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。

在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。

华为：群众运动力

根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部

能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。

分析

文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，2001～2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。

相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。”

现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力量”。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。