管理与激励

第一篇：管理与激励

管理与激励

员工管理三误区

误区一：员工是螺丝钉

过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”

误区二：你去做，我负责

以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。

误区三：人是最重要的资产

这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。

把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。

人性化的员工管理

*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。

*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。

*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

高科技企业员工管理与激励(1)

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

高科技企业员工管理与激励(2)

管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考

虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

激励的期望理论

另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。

更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：

激励力＝效价×期望率

式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。

特殊的激励技术

在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。

金钱

当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。

经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。

第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。

第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。

第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。

这也几乎肯定是正确的。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。

参与

作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

透视：金钱的另一边

金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。

工作生活的质量

一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。

工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。

无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。

制订员工激励措施的原则

激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

摩托罗拉如何搞内部激励

＊提供福利待遇

公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

＊建立公正评估

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2

－3月份。

＊尊重个人人格

在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

＊实现开放沟通

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

＊提供发展机会

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

永生难忘的激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异，真可谓是一门大学问。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在我几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴„„等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。唯有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。

这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时的在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心的又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”天啊！十多年前的五十万元对我来说，虽非天文数字，但也是要缩衣节食好久才能存下来的。当时的我心中除了不安，实在不知道该如何应对。

接下来他说的话是我永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时我硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。

我这才明白自己是多么幸运，能被如此器重。在因为我的缘故使公司蒙受损失之后，不但被原谅、被教导，更被激励！换成任何人，能不赴汤蹈火，以报知遇之恩吗？这次毕生难忘的经验，也对身为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。加油！

最后，我想提出我对激励的心得与您分享：给予激励当然需要有良好的技巧，若激励也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能选择恰当时机，对值得激励的人及事进行激励，如此一来，必能对优秀人才的养成及企业永续经营的目标大有助益。

第二篇：店员的管理与激励

店员的有效管理与激励

店员作为品牌一线的销售人员，不仅承担着门店日常销售的重责，更是品牌在终端的形象代言人。她们工作能力的高低、责任心的强弱直接关系到门店在终端的表现。如何有效激发她们的工作热情是每一家公司、每一个门店都十分重视的工作。

1、明确职责

要让店员明白自己在门店中办演的角色是什么，有哪些职责。这样她们工作起来才能有目标有方向。那么店员在日常销售中有哪些主要的职责呢？ A、实施产品销售，开拓新的顾客群（会员）

产品销售是门店每一个店员最根本也是最重要的工作。在销售的过程中要注意开拓新的顾客群，并且要维护好这一类顾客，使之成为门店忠实的消费者。B、搜集和传递市场信息

店员要时刻关注与销售有关的各种市场信息并作及时反馈。如：竞品信息、商场活动信息、产品本身质量信息、顾客意见及建议反馈等 C、提供完善的销售服务（售前、售中、售后）

优质服务更能增加顾客对于一个品牌的信任感。因此，门店要严格要求店员做好服务工作，确保服务水平专业：服务用语要规范、服务态度要真诚、服务技能要熟练。D、做好延续服务，带来更多消费

销售来源于服务。做好延续服务，特别是对于会员或是其他重要顾客的延续服务是必须的。一个短信、一句问候、一个礼品、一个意见反馈等都可以很好的拉近同顾客的关系。当你付出真诚的服务时，他们随之所带来的销售也就不远了。

2、制度明确、规范

制度是门店达成目标的保证，也是做好管理的基础。A、门店基本工作制度要明确

门店基本的工作制度原则上只需分为二类：一是日常工作制度，如：考勤制度、晨会制度、收银制度、盘点制度等；另一类是奖励制度，如：销售提成奖励、团队合作奖、其它特殊贡献奖等。这二类制度的制订要清晰、合理，并让每一个店员明白、熟知、认同。对于出于警示作用而给出的处罚可以是措施而非制度，这样更容易增加店员对于门店的认同感。B、特殊时期制度明确

零售业的一个特点：除有特殊情况外，门店销售全年无休。因此在很多的特殊时期在制度上要充分考虑到每位员工的需求。如员工请假或是调休如何安排，节假日如何安排，促销活动时如何安排等。这些时期要在尊重员工需求的基础上进行安排，尽可能不用强制度命令。C、制度的可操作性

制度的制订是为了保证门店各项工作合理有序的展开，促进门店销售目标的达成，因此必须具有可操作性。合理有效的制度可以起到事半功倍的作用，相反，不合理的、不具操作性的制度会损害店员的积极性，不利于销售目标的完成。D、制度要体现激励与关心

衡量制度合不合理的一个关键就是看该制度能不能被很好的执行下去并起到应有的作用。门店制度的制订要能体现出对于员工的激励与关心，这样才能得到店员的认同，才能有效的执行下去。

3、组建高效团队

终端门店怎样才能招聘到合适的人员呢？ A、通过专业渠道招聘，如网站、招聘会等 B、优秀店员介绍

C、留心挖人，特别是优秀人员 D、可以公司名义招聘

对于所招聘的人员须注意的是：忌用亲友、慎用同行。终端门店怎样才能组建一个高效的团队呢？

一个高效的团队必定由以下人员组成：销售高手+陈列能手+管理人才+辅助人员。实质上也就是对店员进行工作职责的划分。充分发挥每个人在各自所负环节中的潜能，同时也有利于建立一套门店自己的标准。

4、店内培训

门店的培训有二种：店内培训与店外培训。店外培训主要是公司组织的各种培训。店内培训是在公司培训的基础上进行的一种二次培训。如何才能充分有效的做好店内培训呢？

原则：针对高效团队的组成进行培训安排

目的：形成优秀、高效的团队 A、由各环节的负责人认真组织学习、讨论公司提供的学习资料、销售技能。

B、由各环节的负责人对资料进行提炼，形成自己的销售技能，在门店内进行二次培训。达到真正为各门店所用

C、组织场景模拟演练，特别是针对一些难以应对的问题或是顾客。通过这种演练可能让每个人都参与进来共同制订出应对的方法。

D、借力学习。把自己曾有的好的销售方法或是经验让大家一起分享也可借鉴同行好的经验、方法为门店所用等

5、激励方案

门店最有效的激励方案就是收入制度。店员收入的高低影响着她们工作的积极性。怎样的激励方案才是合理、有效的呢？

基本组成：底薪+提成+奖金

其中底薪、提成是一段时期内固定不变的。而奖金是可以根据门店实际情况来调整的，具有不确定性。如何设立奖项及设立哪些奖项呢？ 设立奖项的原则：以提高店员销售积极性、提升销售为原则 设立奖项的前提：重视店员，尊重店员的工作

设立的奖项有：单品销售奖、最佳进步奖、团队贡献奖、超额贡献奖、合理处置突发事件奖、销售创新奖等等，每个门店可以自行设定。

设立的奖品有：奖品可以分为物质奖励精神奖励二种。物质奖励主要的体现是收入的增加，精神奖励可以是给店员创造外出学习的机会，外出旅游、聚餐、休假等

6、业绩考核

考核的目的可以帮助店员了解在工作中存在的问题，还可以很好的、有针对性的促进学习。A、考核方式

考核方式主要是笔试和门店实操二种。时间上可以是定期考核也可以是不定期的考核。B、全能考核、重点明确

全能考核主要是笔试的方式来了解店员对门店从产品到销售到管理等一系列的工作是否熟练。此种考核的好处在于：一是可以突出考核的重点，二是可以了解店员在门店销售中存在的问题，以便及时解决。可以每季度或半年进行一次。C、及时总结

店员要养成总结的习惯。销售心得、学习体会等都可以是总结的内容。并能从总结中发现问题、找出解决问题的方法。D、激励为主、适当处罚

激励的目的是充分发挥店员的积极性，是制度化的。处罚只是起到对某种行为的一种警示作用，是措施。

每个门店的实际情况有差异，加盟商可以把自己的经验同以上方法相结合，制订出一套适合自己门店店员管理与激励的制度，提升店员工作的积极性，提高工作效率，提升销售。

第三篇：浅谈以人为本管理与薪酬激励

浅谈以人为本管理与薪酬激励

公文易文秘资源网 张 斌 202_-9-25 0:26:46

【摘要】随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。

【关键词】以人为本；人本管理；薪酬；激励随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争压战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。

一、以人为本的人本管理的特点及涵义

1．以人为中心，把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。

2．让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。

3．让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

1．了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。

2．爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计

薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。

3．激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。

三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

1．必须以物质激励为核心。员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，国有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才，急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位（下转第29页）（上接第55页）工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励，积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法，重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度，我国现行的福利项目，如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等，已由“暗补”变为“明补”，但由于其僵化的形式，统一的缴纳比例，千篇一律的项目，很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当，更能起到激励作用，使员工获得较高的满意度。

2．必须注意精神激励。精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式，具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。因此，企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种激励方法。生存与发展是人的本能需求，薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管理中的企业，通过指导员工的理想信念，将企业目标与员工个人理想有机结合方法，充分提高劳动生产率和管理效率。

第四篇：激励管理

“激励管理”三论

如果说激励管理的任务就在于，为组织中的个人提供“创造业绩、体验过程、调适心态”的场所与条件，在他们心中形成“成就、成员、成长”之感觉，那么激励管理的目标就在于，使组织中的个人具备“愿力、助力、能力”，并以此为基础，通过对个体行动力的协同构建起组织的整体活力。

人生意义：创造、体验、适应

关于人生存在的真正意义是什么，这是一个非常容易引起争论的话题，至今尚未有、也许永远都很难会有统一的答案，所以，人们有“人类一思考、上帝就发笑”的调侃说法。但是作为企业激励问题的探讨，在这里可以借鉴意义疗法创始人弗兰克尔在《人生的真谛》（中国对外翻译出版公司，1994年）一书中提出的观点，将人生意义大致归结为三个方面：一是，通过创造或建树，也就是工作或做出一番业绩；二是，通过某种经历感受或与某人相遇，也就是体验事物或结识某人；三是，通过对不可避免的苦难所采取的态度，也就是即使沦于绝境而显得有点无助的受难者，面对无法改变的命运，也依然能够超越与改变自己，实现成长发展。对此，不妨简单地用“创造、体验、适应”这三个词来概括，其中的“创造”涉及人生结果的思考，“体验”表达了人生过程的观点，“适应”反映了人生心态的演化。显然，处于不同时间、情境的同一个人，或者源自不同文化背景，甚至具有同样文化背景的不同个人，对于创造、体验、适应这三者内涵的理解以及相对权重的考虑，都会有所差异。

比拟于人生存在意义的讨论，探索体现在企业存在使命及目标背后的核心理念，有研究者对中文的“企业”及其所做的“生意”这两个词进行了如下的解释，不无启迪意义。首先，从中国传统概念看，若将“生意”表述为生存、生命、生活、生计、生产等方面的意义，可见这里涉及的是一个过程而不是时点。再从中国现代概念看，“企业”一词若少了“人”，则将成为“止业”，从而也就意味着企业关张“歇业”了。企业的生存离不开人，人作为具有独立生命的能动主体，自有其存在意义。进一步看，企业作为许多能动生命的集合体，必然带有某些不同于这其中每一个体的存在意义，也许这就是企业开展业务，即做“生意”，需要探寻使命的关键之所在。有鉴于此，可以认为，企业存在的真正意义就在于为企业的相关人员提供实现人生意义的表演舞台。

这样，就企业的根本使命目标而言，一方面考虑到企业作为有限人群的集合体，没有必要也不可能做到为全社会中的所有人提供实现人生意义的表演舞台，必须平衡其中所存在的主次关系，做出适当的取舍选择。另一方面，在为不同的权利要求者提供实现各自人生意义舞台的同时，企业作为整体也需要考虑其自身存在的理由。但是问题在于，深究企业整体的存在理由，似乎很难找到不带主观动机假设的解释，其根本原因也许正如“生意”一词所体现的，一个运作良好的企业，本质上所涉及的是一个与环境互动互适的永无止境过程。而作为时序过程载体的企业，其本身就像是一艘不设终点的宇宙飞船，从而也就根本不可能对其最终目的下定义。这似乎可从一个侧面说明，对许多真正与企业共命运的经营者来说，为什么时常会有“人在江湖身不由己”之感叹。阐明人生或企业存在的真正意义，有助于剖析清楚人们的行为动因，而只有明确了行为动因，方能有效解释企业活力的真正来源。

企业活力：愿力、助力、能力 探讨企业活力问题，先需明确整体活力的含义，再要弄清其中个体的活力，然后需考虑个体活力与整体活力之间的有机联系。企业作为生命体，其活力本身很难定义，只能借助于过程来描述。就企业整体活力而言，一般认为是指企业所具有的这样一种过程特征，这就是能够主动求变或灵活应变，形成产品或服务特色，做到在动态变化环境中持续演化生存。例如，对经济不景气有较强的抵抗力，在经济复苏时能够较快恢复。在具体行为表现上，有活力的企业在适应环境不确定变化上具有更大的灵活性，掌握着不同于一般企业的独特生存技能，如生产技术、经营诀窍等，能对市场的现实及潜在需求保持高度敏感性与快速响应性，从而不断开发出多种多样的新产品，持续改善产品质量、降低价格并以适当的节拍保证及时交货，从而在竞争中立于不败之地。由此可见，企业活力在本质上可以看作是一种行动力。

企业的整体活力是由其中的个体表现出来的，而就个体活力（行动力）的构成而言，可以进一步分解为愿力、助力与能力（以下简“三力”）这样三个方面。在这里，“愿力”反映当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度，它既可能出自于员工的内在需求，也可能受外在因素的激发，可以分为后向奖惩的推挤或前向愿景的拉引两类。当然，对于那些喜欢工作的人来说，若真的已与企业运作融为一体，成为以企业为家的“企业家”，事实上是很难区分其愿力形成的内外推拉性质的。“助力”涉及信息、网络、机制等支撑环境，它使得员工最终能够拥有做成事所需的适当的人财物使用支配权，而不管这种使用支配权的获得是直接的还是间接的，获得过程的链条有多长。“能力”体现在个人所拥有或掌握的经验、知识、方法等内在素质上，表现为能不能做成事的本领。对企业来说，通过合理的岗位设计，再辅之以适当的有针对性的在职或离职培训，有可能做到使所有的人都能基本胜任所在岗位的工作。

根据以上讨论，如果说愿力决定是否有人投入做事的主观能动性，助力影响在需要帮助时是否能够获得适当及时支持的客观可能性，能力涉及能否做成事的潜在可能性，则增强企业活力的关键就在于围绕企业整体使命目标，不断提升员工个体的“三力”水平，改善“三力”之间相互协同关系。考察“三力”的构成与相互关系，可见仅当行为主体具有能力与愿力，并可获得助力支撑时，最后才有可能取得预期的战略行动结果。在现实中，如果发现一项本应采取的行动或者一件本应做成的事没有结果，基本上都可以从“三力”不足或不匹配上获得一定的解释。例如，有时是由于愿力不足没投入，另有时是由于缺乏助力没做成，还有时是由于能力欠缺做不成，更有时是由于“三力”均不到位而无果，甚至还有时是由于“三力”分离没合成。

行为动因：成就、成员、成长

古语云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。”所以，企业激励管理的中心任务就在于增强企业活力，也就是弄清构成企业行动力的“三力”的来源，采取措施固本培元，以保持这些源泉的喷涌不息。应该看到，企业活力实际上体现的是组织的生命力，而愿力、助力、能力作为生命力的组成部分，是以有机互动、互赖的整体形式存在的。例如，愿力的增强有助于改善能力，也会影响与感化助力环境；助力的增强有助于克服能力之不足，更易激发出愿力；能力的增强有助于获得助力，并由于更易创出成果在无形之中提升了愿力。所以，探讨企业活力或者说行动力，不能采取相互割裂的机械主义态度。

借鉴前面对于人生意义的讨论，如果认为人生的根本意义在于“创造业绩、体验过程、调适心态”，那么与此相应就可导出人生“活力”的“成就、成员、成长”（以下简“三成”）三源泉。这是由于，“创造业绩”就在于取得工作成果，获得社会认同与物质回报，从而让人产生一种努力建树上的“成就”感；“体验过程”就在于感受人、事、物，获得群体互赖与精神寄托，从而让人产生信仰、归属上的“成员”感；“调适心态”就在于通过逐渐参透人生，获得随缘自适与心性完善，从而让人产生一种心智上的“成长”感。这样，如果粗略地认为，成就、成员、成长分别相应于愿力、助力、能力，可见“三成”就构成了“三力”的基础。

为了增强企业活力，企业激励管理的关键在于，为员工提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，增强员工的“三成”感。例如，通过加强技术开发、设备投资、改善工艺等，提升企业最终业绩，使身处企业之中的员工产生成就感，形成进一步投入企业的愿力；通过沟通理解、通力合作、稳定就业等，提升企业整体凝聚力，使员工产生成员感，形成进一步发展的助力；通过加强培训、工作丰富、团队交流、信息共享等，提升员工个体的内在素质，增强企业整体实力与优势，使员工产生成长感，形成进一步动态学习的能力。当然，从实践运作的角度看，“成就、成员、成长”之感与“愿力、助力、能力”的相互联系，不像前面描述的那样简单，实际上它们之间相互交织，存在着互为表里的复杂互动、互适、互赖关系。

“三成”作为行为动因，就构成了企业活力的源泉。从流量的角度看，进行激励管理，考察企业活力源泉的开发，关键是如何把握其加速、稳定、减速机制，所以，有必要了解“三成”与“三力”的形成过程、相关联系与互动原理。一般地，若将所有能够提供员工“三成”感的因素统称为“激励”，而最终形成的“三力”作用泛称为“行为”，则为了做好企业激励管理工作，至少还需关注这样几个问题：一是，需重视“三成”的综合作用，不能过份依赖单一“激励”的作用，因为单一“激励”对“行为”的边际作用会出现递减现象。二是，各种“激励”的动因其对最终“行为”的相对作用大小，会随着时间、情境变化等因素改变而变。三是，考察跨越多个时间周期的“激励”与“行为”关系，可见各种激励要素之间存在着权重、强度、跨期的关联影响，就其中的时间因素而言，一般来说，激励与所预期的行为之间的时差越小，其效果也越好。

此外，从激励-响应的内在机制看，还需要在人们的预期与现实之间形成适当的差距，以形成试图消除这种差距的心理动力。考虑到恒定不变的差距，如果持续存在而难以消除，人们最后会习以为常，从而对差距变得麻木不仁。激励管理需特别关注这样几件事，一是，为所形成的心理动力提供能力与助力支撑，使之迅速转化为实际的企业行动，以最终消除差距、取得成果；二是，通过对人们心理预期的动态管理，始终维持“动力”的适当水平。最后，不容否认，尽管从做事的角度看，有时只要兴趣所至，做成事这一过程本身所具有的成就感也会给人带来愉悦，从而能够产生乐在其中的过程体验，使得行为者看起来似乎具有不带功利性的内在动机；但从做人角度看，在个体之间存在信息交换的组织内，受外在激励或环境影响，人们之间总是有意无意地进行着比较，根据自己对于所选参照对象的主观评价，做出组织是否对自己的投入做出公平回报的判断，并进而由此影响其后续工作心理动力的强弱。这意味着，在考虑一个组织系统的激励机制建立时，除了需要考虑其中每一个体的“三成”与“三力”关系，还需特别处理好不同个体之间的相对“三成”感觉及其与企业整体“三力”建设的关系。

第五篇：企业人才激励与薪酬管理

企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用