公司管理工作汇报思路及程序[范文]

第一篇：公司管理工作汇报思路及程序[范文]

公司管理工作汇报思路及程序

在公司管理工作中，工作汇报会起到承上启下的协调作用，便于公司内部运作的沟通，便于工作的顺利开展，便于提高工作效率，那么如何进行工作汇报，这是公司各级管理人员的必备知识，工作汇报主要涉及汇报的思路和汇报的一般程序二个方面。

一、工作汇报的作用。

工作汇报在公司管理中，有什么作用？为什么要进行工作汇报？如何发挥工作汇报的效果等？是公司各级管理人员在管理过程中必然遇到的问题，有些问题是可以独自解决，有些则是需要部门协调和上级给予支持，公司各级管理人员进行工作汇报的作用是有二个方面：一是让上面了解目前运行管理的状况和自己的主要工作思路(方法、措施等)，便于上下级进行沟通，便于得到公司在工作方面的支持；二是利于解决目前车间运行管理中存在的问题，包括生产技术方面和人员管理方面以及设施更新方面等。

1、解决工作实际中存在的问题。各级管理人员在日常运行管理过程中，会遇到生产技术方面、现场管理方面等诸多问题，而有些问题却是管理人员力所不及，需要上级主管的支持，只有及时解决这些问题，才能更好地开展工作，当然并不是所有的问题都推给上级主管，而是对出现的问题进行具体分析，对那些确实解决不了的问题向上级主管进行汇报。

2、提升自己的管理能力。在生产管理过程中，如何提高自己的管理能力或水平，就在于不断进行总结，而工作汇报是最好的工作总结。通过总结汇报，及时让主管上级了解自己的工作情况和工作思路，便于上级主管加以修正和完善，同时也是与上级主管进行管理上的交流最佳机会。工作汇报是总结工作的过程，各级管理人员必然会对自己的管理进行分析，工作情况汇报可以讲是工作计划安排的基础，从提高自身管理能力来讲，工作汇报应该引起各级管理人员的调度重视。

二、工作汇报的一般思路。工作汇报就是汇报自己工作情况和反映问题，既然是汇报，就要便于沟通、交流，如何便于交流和沟通，就涉及到汇报的思路，那么工作汇报的一般思路主要有：一是汇报前的准备构思，就是对自己要汇报的内容进行酝酿，选出要汇报的重点，而不是眉毛胡子一把抓，分不出重点，容易使上级主管感到困惑，在反映问题方面，不知需要解决什么问题，在工作情况方面，感觉所开展的工作同样没有特点和起色。二是汇报要系统，对于这个问题，往往是各级管理人员容易忽视，尤其对在生产管理过程中出现的问题，只是列出问题，没有对问题产生的分析，或者只是分析诸多的客观因素，而对主观方面存在的问题，刻意回避，更多的汇报，缺少解决问题的方法或建议，就象老师给学生出考卷一样；因此说在问题汇报时，作为各级管理人员一定要有三个方面的内容：问题、原因、建议，一样都不能少。对于工作汇报时，需要引起注意的是：对取得成绩的工作，应列出详细的工作方法，就是自己通过怎样的手段或方式和开展怎样的活动达到的。三是汇报要简单言简意赅，做到实事求实，尤其在反映问题时，说了许多客观原因，故意缩小问题的严重性，这样会让主管认为自己不敢面对问题，多次以后，就会让上级主管产生对自己的信任危机。

1、汇报的目的明确。各级管理人员在汇报前，一定需要考虑，为什么要汇报，汇报目标必须明确无误，任何一个汇报可以有若干个内容，但只有一个主题，同时在汇报也要区分轻重缓急，在工作思路汇报和情况反映时，最好围绕反映和解决问题这个主题展开；如在部门管理存在问题的专题汇报时，如生产过程出现产品质量问题时，应围绕需要上级给予怎样的支持而展开，只有明确的汇报目标，才会便于交流沟通，有利于问题得到快速解决。

2、掌握汇报时机。一是要求各级管理人员对自己需要汇报工作方面进行进行必要的分析，那些是可以在公开场合进行汇报，一般情况下，对在生产过程出现的产品质量或技术问题应在公开场合进行汇报；那些应该在私下场合交流，通常不成熟的建议最好在私下进行汇报，涉及人员非正常变动的建议应在私下场合进行汇报；那些可以通过公司会议提出，如需要部门协作的工作，公司规定的列会时，可以 2 进行必要的汇报；那些应采取书面形式进行汇报等，如重大问题的解决汇报，重大情况反映汇报，每月的部门工作情况汇报必须以书面形式进行汇报；尤其在工作总结汇报时，提出的工作思路与目前公司重点工作是否一致，也必须加以认真考虑。这样的汇报会达到更好地效果。二是要求掌握汇报的轻重缓急，重大问题必须立即以书面形式汇报；公司规定的每月或每周汇报以及公司临时交待的工作完成情况的汇报必须按时完成，不能延误。三是汇报过程控制，主要是注意顺序，重点内容必须放在首要位置；在口头汇报时，严格控制汇报的时限，不要泛泛而谈；在书面汇报时，尽可能做到简单明了，切忌下笔千言，离题万里。

3、汇报内容的真实性。汇报内容一定要真实可信，一是在问题汇报时，要实事求是，敢于承担责任，不要一味地寻找客观原因，好象问题的产生与自己没有什么关系，示例：生产折率出现问题，就会产生原料问题、设备问题、员工技术问题，殊不讲自己在管理方面，如生产前的准备和生产过程的控制方面的问题，仿佛问题都是应该产生的。二是不要脱离实际，特别在工作建议汇报时，应结合公司目前运营状况而进行；在解决问题的汇报时，不要提出不切实际的想法，如对生产过程中出现的设备问题，就不能提出全面更新设备设想。三是汇报内容条理清楚，论证充分，尤其在工作设想汇报时，不要引用过多的可能或假设，这样会让上级管理者，感到模棱两可，也许好的工作思路就被自己的汇报所夭折；在问题解决方案的汇报，一定要提出一条以上的解决建议。

三、工作汇报程序及要求。

工作汇报程序分为一般程序和特殊程序。一般程序也是公司所规定的常规程序，比如通过各种会议进行专题汇报和每月的工作汇报等；特殊程序汇报就是针对生产车间在运行管理中存在急需解决的问题，临时性向主管上级或公司进行汇报，对于公司高层管理临时交待工作，也属于特殊汇报程序，特殊汇报程序最显著的特点就在于汇报的及时性。

1、注意汇报对象和场所。不同的汇报和对象应注意运用不同的 汇报方式，一般汇报程序，如例会汇报时，汇报的场合和对象都是公开公众型，此时的汇报应严格按会议汇报的要求进行，控制汇报的有效性(主题明确、时限控制)；在每月的书面工作时，汇报的对象是公司最高管理者，重点就是自己工作思路问题和工作建议，成绩和问题都要实事求是地谈到，不可只谈自己的工作业绩，而回避工作中存在的问题，向最高管理者提出自己的建议时，应有充分的论据和解决问题思路。特殊程序汇报时，在面对只有最高管理者一人进行交流汇报时，可以尽谈自己个人的看法，不要刻意回避问题；尤其在汇报自己不同的工作思路时，不要抵毁别人的意见或想法。

2、注意汇报的主次。重点问题重点汇报，次要问题次要汇报，无关问题不要涉及，对主要问题可以着重进行阐述，尽可能使汇报对象了解原由；在书面工作建议汇报时，如提出新的工作方案，必须要有工作目标、完整计划和实施方法，不能只谈问题，不谈结果；

3、注意汇报过程的自我控制。一是情绪上的控制，尤其在问题汇报时，保持平静的心理状态，便于汇报交流的沟通；二是内容的控制，突出重点，条理清楚；三是时限控制，这是汇报非常关键的一个问题，过长的时间汇报，会让人产生疲劳感，要注意汇报对象的反映，如果比较感兴趣，可以面广一些，如果对象精力不集中，尽量缩短汇报时限。也许在汇报过程中，汇报对象要求改变汇报方式，如口头汇报改变成书面汇报，必须立即执行。

4、注意听取汇报效果的反馈和上级主管的意见。在汇报过程中，汇报对象可能会提出一些意见和看法，这个时候，作为各级管理人员应认真听取，而不要过多的辩解和打断汇报对象的话语。在汇报结束时，一般情况下，汇报对象就相关问题进行讲评，各级管理人员要认真思考，进行必要分析。有疑问的可以及时提出，进行交流。

四、工作汇报的内容及主要方式。

工作汇报的内容就是汇报目标的具体化，根据汇报的目的不同，汇报的内容也有所不同，一般情况下包括：汇报主题、问题分析或工作思路、建议或改进方法、需要上级主管支持或部门协调等。汇报方式包括：口头汇报、提纲汇报和详细书面汇报三种方式。

1、汇报内容。首先是汇报主题，也是汇报的核心问题，必须切合汇报所要达到的目的。其次是汇报内容的问题分析或工作思路方面，应注意内容的层次性和衔接问题，引用数据是必不可少，可以通过图示的方法，一目了然明白汇报的具体情况，同时在问题分析时，主客观原因都要分析到位。三是建议或改进方法方面，必须系统化，通过怎样的计划和实施步骤，在什么时限完成都要非常明确，包括解决问题时涉及到一些材料的更换、设备的维护、人员的调配等也必须明确。四是需要上级主管或公司支持以及部门协调方面，一定要阐明原由，明确量化，如果无法立即确定的事项，可以事后与相关部门进行协商，再次向主管上级或公司进行汇报。

2、汇报方式。一是口头汇报，主要是对急需解决的问题进行汇报，或者不成熟的想法(工作思路构思)也可以口头汇报，口头汇报时，要做到简单扼要，只要反映主题就行，在出现重大问题进行口头汇报后，应在24小时内形成书面情况汇报。二是提纲汇报，主要在一般常规的会议汇报时采用，对所汇报的内容列出汇报纲目，对一些数据和例子可以旁注加以说明。三是详细的书面汇报，主要是对重大问题处理时或月度工作汇报时或所负责的专题汇报时所采用，书面汇报的要求涉及文书写作方面的技巧，但是需要注意的是主题一定要明确，多采取数据论证的方法，在工作方案建议时，应考虑方案的整体性，包括实施计划、步骤以及需要相互配合的问题等。

作者：周建华

第二篇：公司管理思路草案

公司管理思路草案

一、现状分析

1、结合市场，对公司进行诊断（人力、物力、财力、设备、环境），通过对企业各环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估、分析，对存在的问题，提出合理的改革方案并执行。

2、分析公司的优势及不足之处，根据分析结果制定公司的战略目标，市场定位以及经营策略，并制定相应的行动实施计划，发挥公司的优势，弥补公司的不足。

二、体制管理

1、建立完善的人力资源管理体系，明确公司组织架构及各部门职能、岗位职责，实行定岗定定员，有计划的启用人才，培训人才。

2、制度体系的建立，细化各种规章制度并培训宣传，做到有规可依，由人治到法治。有效地推行各项制度的实施，坚决维护各项制度的有效性、权威性，使各个员工都知道在岗位上该干什么，不该干什么，激励和提倡干什么，反对和禁止干什么，有据可循，各司其职，定能保证公司各项工作的有序进行。

3、建立绩效管理体系，将公司的经营目标转化为详尽的、可以测量的标准，细化到具体的工作职责，及时发现问题、分析原因并改善，帮助公司落实战略目标。

4、建立一种与生产数量、产品质量，生产成本、损耗直接挂钩，以绩效管理为核心，按劳分配为依据的工资体系，不断提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达成动态平衡，感受到公平和满足，以达到调动员工积极性，提高工作效率，促进公司发展的目的。

三、公司流程梳理

1、建立公司标准化流程，严格进行过程控制，主要的业务流程、订单管理、生产计划管理、生产作业标准编制、物料需求计划、采购计划、财务管理等进行优化，并制定相应的保证保证措施（如质量控制方法等）。

2、制定产品清单及用量标准，依订单计划进行合理采购，减少库存积压及呆滞物料，提高物料的利用率。

3、启动公司年、月、周工作计划及总结会议，刺激中高层管理人员的主观能动性，及时避免工作的盲目性，将公司的战略转化为部门具体的行动计划，不断检讨、改进，做到有计划、有目的、有步骤的开展工作。

4、对工厂场地、设施进行合理的规划及产能评估，人员评估，减少各工作环节的资源乱费，并建立设备日常维护点检制度，保养计划，确保设备的正常运转及安全生产

四、财务预算制度的建立、开源节流。

1、为了合理利用公司资金，避免资金闲置与挪用，保证公司的资金流量的正常运行，所有计划出台前必须进行严格的费用预算，财务依预算进行日常的费用管理。

2、加强对生产制造成本，采购成本及日常管理费用等的控制，提出节约成本的项目，相关的部门制定相应的控制或节约计划。

3、各部门每月提出持续改善项目，预防问题的发生，以提高生产效率，节约成本。

4、建立公司合理化建议制度，启发员工创造能力，发掘员工才能、技能，提高生产效率，降低生产成本。

五、企业文化建设

1、定期开展员工活动，丰富员工的业余生活。

2、坚持对职员工进行有计划、有成效、持续的培训，以正确的理念指引人，以促进企业的快速、高效发展，提升企业的形象与知名度，并让参与者都充分理解并执行到位，真正做到公司于员工双赢的局面。

以上管理思路正式实施时，将会根据公司的实际情况形成具体的先后实施计划。

2012年3月27日

第三篇：公司管理工作汇报

管理工作汇报

2013年8月29日

尊敬的大元集团公司董事长、各位领导： 您们好！感谢您们在百忙之中亲临我大元重庆分公司进行检查和指导工作！同时，也感谢在过去的工作中对我们分公司的关心和支持。

我代表大元重庆分公司向董事长和各位领导汇报一下我们分公司在重庆地区的经营和管理情况： 无论是在经营方面，还是在项目管理方面，我们都积极响应了大元建业集团公司的管理理念和英明指导。为进一步加强管理，树立勤勉、务实、高效、文明的公司形象，倡导和推进讲文明、讲礼仪、讲和谐的良好风气，养成健康的工作好习惯，切实提高我们的管理水平。从重庆分公司成立以来，我们充分领会和理解了大元建业集团公司的管理理念和各项管理制度，积极响应重庆市建委的各项指令。在大元重庆分公司总经理龙伟松同志的领导下，我们重点针对建筑施工企业的“安全文明施工标准化”、“企业质量行为规范化”、“企业合同履约行为规范化”等方面进行全方位过程监管，把工作落实到各个项目部、每个人，有效的控制了生产中的安全和质量，促进了工程进度，履行了工程合同，降低了工程成本造价。经营方面，我们吸取了集团公司的经营理念，借鉴了其他相关单位的方式，在重庆地区，实施了人脉、网络等方面的优势，建立了联营合作伙伴和合作方式，取得了较好的经营成果，在未来的时间里，我们将不断努力，赢取更大的市场。我们没有经营贵公司（大元）之前，中余集团公司是我们的直属领导公司，过去两年的成长中，在分公司总经理龙伟松同志的领导下，联营承接了

有房建、市政、水利、厂房、钢结构、幕墙等18个项目，工程总造价约12个亿。中标约45个亿。

从管理的角度上，我们抓住了以下几项重点：

一、工程管理

（一）、两年来我重庆分公司联营承建的项目有

1、重庆白涛化工园区热电联产项目新建工程（一期）桩基

2、万州天城连接路还房工程D-

3、D-4栋

3、丰都粮食基础能力建设工程

4、万州陈家坝街道南山社区市容环境整治工程

5、渝中区永众大厦酒店、写字楼内外装饰装修工程

6、中石油万州销售分公司移民迁建项目综合用房工程

7、大足杰利来五金厂房建设工程

8、大足帝豪名都1#、2#、3#、4#、5#、6#、7#、8#、9#工程

9、礼嘉商务区L5路市政工程

10、万州农业综合开发土地治理工程

11、渝中区危旧房安置房建设工程

12、大足顶鑫中央龙庭1#、2#、3#楼工程

13、万州滨景花园

14、南川区水江镇地质灾害搬迁兴盛安置点建设工程

15、北碚区东阳污水处理厂设备（泵站）安装工程

16、重庆南岸区锦江华府一期外墙幕墙安装工程

17、蔡家纵三路市政道路及管网工程

18、南岸区H3分区市政道路及管网工程

以上每个项目从开工至竣工，都能够按照有关法律法规以及行业规范标

准对现场的安全、质量、进度、成本等实施有效的监督管理，能严格地贯切执行集团公司和国家的相关法律法规、要求及强制性条文。

（二）、安全文明施工管理

1、管理目标：

杜绝死亡事故和重伤事故；杜绝重大施工机械设备损坏事故；杜绝负主要责任的重大及以上交通事故；杜绝重大火灾事故；不发生一般及以上火灾事故； 一般事故控制在千分之三以内； 不发生垮(坍)塌事故。

2、安全、健康、环境管理目标：

安全

产例会，安全员实行日常巡检制度等。此外，我分公司也要对每个项目进行不定时的安全生产专项检查。对每次检查中所发现存在问题的整改，要求遵照“定人、定时、定措施”的整改要求进行整改并在整改期限后由分公司安全员进行整改落实情况的跟踪检查。为保证集团公司的有关“安全生产、文明施工”的各项工作指令在施工过程中得以有效实施，我分公司与各个项目部制定了“安全生产责任书”，在明确施工责任的同时，并辅以奖罚、考核措施来制约，到目前为止，联营承接的18个项目工程未发生较大的安全责任事故。文明施工是促进和提高安全生产的各项措施，也是企业员工综合素质的又一体现。各个工地办公室、宿舍符合卫生、通风、照明等要求，每个项目部建立了卫生管理制度。办公室采用标准活动板房、办公室清洁整齐。办公区和生活区面积根据现场实际需要而建，设置有足够的灭火器或防火措施。宿舍四周道路进行了硬化处理，空地进行了绿化，建立了宿舍内卫生、防火、治安制度。我们对施工现场的施工区域进行了区域化管理，现场采用围栏进行围护，大门口设置了五牌二图。为增强全体施工人员安全生产、文明施工意识，各个项目部设置了宣传栏，宣传各安全生产法规条文，现场悬挂宣传标牌、安全警示牌等，营造现场安全生产、文明施工的宣传氛围。

安全生产专项资金也得到了有效的控制，由每个项目部按月上报“安全文明使用资金计划”，制订了用于安全生产、文明施工方面的专项资金，专款专用。主要是使用在区域化管理、安全防范、安全宣传和警示、三宝（安全帽、安全带、安全网）、场地硬化和各种设施的投入等方面。

（三）、工程质量管理

1、质量管理目标 我重庆分公司严格按照集团总公司的质量方针和质量要求，结合当地质监单位的细部要求，把工程质量任然放置在

质量管理制度与措施、分部分项工程技术保证措施、关键工序质量控制点和质量控制标准等几个主要部分组成。

严格按照集团公司ISO9001-2000质量管理体系，有效、平稳运行的要求，结合现场具体情况，实行公司、直属项目部两级管理体系。

为确保工程达到合格工程，坚持技术交底制度、例会制度、样板制度、操作人员挂牌制度，实行质量岗位责任制，项目经理质量负责制。严格执行工序间质量自检、互检、交接检制度。

2、质量保证措施

要求各个项目部与我重庆分公司签订质量保证协议书，明确各个项目部人员的质量责任，实行质量项目经理制。并要求项目经理与所属人员编制可行性“质量保证措施”，报我重庆分公司主管人员、质检人员审批，然后，发放各个项目实施。

同时，在每个月项目检查过程中，对所检查的项目质量也重点检查，对不合格的质量部位予以整改通知，并跟踪追查，至合格为准。

针对各个施工环节，对重点部位、节点部位予以技术交流和技术指导，有利于工程质量的控制，确保他们在施工过程中顺利完成。

（四）、履约合同和合同的管理

在建筑行业中，合同管理同样是一项重要的环节和管理，需要由熟悉工程造价、技术、法律法规、市场游戏规则，和有一定文字功底的人来把关或主管，不然，将对企业造成很多不必要的麻烦，还可引来经济官司，失去更多的财力和物力。

我重庆分公司对各个项目部实行如下合同管理：

1、分公司要求项目部把与建设单位签订的合同原件、中标通知书等原件传递1份，由分公司主管人员管理；

2、分公司把各个项目部的合同整理成台账；

3、项目部与建设单位在签订合同之前，必须经分公司主管人员审查合格后再签订；

4、收集各个项目部与材料、机械、人员、劳务等有关签订的合同也同样实行以上管理。

5、每月由财务人员根据合同要求，跟踪应支付的款项，如：材料费、人工费、税务等。

6、由项目部财务人员向分公司财务部按月提交资金使用计划和实际支付账目明细表，便于分公司财务部掌握控制和跟踪服务，保障工程款的正确使用。

7、在每个项目竣工决算时，我重庆分公司财务部人员必须参加，协助项目部搞好工程决算（清算）。

8、工程清算后，由分公司财务部人员分类整理财务资料，归档备查。

（五）、工程施工成本的控制

工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益为宗旨。

面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，我重庆分公司采取了强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化。我们主要从以下几个方面进行了要求：、工程成本控制是项目管理的要求

在各个工程项目施工过程中，我们将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，来证实和实施控制工程成本的目的。

2、要求各个项目部上报的有关资料

对各个项目工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列的措施和资料形成有效的文档上报我重庆分公司，由分公司工程和财务的主管副总审核后，严格要求实施。

3、引导和沟通

现在有很多项目部都认为，我们不该参与他们的成本控制，他们有他们的所谓的控制方法。为此，我重庆分公司为达到管理的目的，采用共同交流、相互沟通、认真讲解的方法，让各个项目部的项目经理、技术负责人、财务主管等都认识到管理的重要性。让他们明白：“要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，不靠靠降低工程质量来缩减成本，而是靠科学、合理、高效地对工程成本进行控制。

通过我们不懈的努力，所管辖的18个项目都基本按照统一的思想、方式、方法进行管理和控制，收获了较好的经济效益。特别是竣工的项目，通过他们的总结，获益非浅。

（六）、工程工期的控制

工程工期的控制，在施工过程中，也是一项重要的管理措施，介于此，我重庆分公司工程部以“缩短工期是降低工程造价的主要途径之一”的主导思想，要求各个项目部编制“工程工期保障措施”，主要针对以下几个方面：

1、工期目标主要分段控制点；

2、组织管理措施；

3、技术保证措施；

依照这3点，编制一项可行性专项方案，让项目经理严格执行。

二、重庆分公司管理中存在的不足

在我们通过两年来管理的18个项目，虽然做出了不懈的努力，付出了不少的精力，为管理好联建的项目，挖空心思选择方法。但，还是存在有很多不足之处，主要表现在以下几个方面：

1、施工负责人（实体建筑老板），多数不是建筑业内人士，他们的思想、行为、目的等都与一般人不一样，很多时候，把我们的检查、指导、要求等

都置之不理，更有所盛。为此，我们还需要在这方面做出更多的努力。

2、工程款的申请，很多时候，由于建设单位的资金或资金链都无法兑现合同，所以，给有的项目造成了不小的损失。为此，我重庆分公司也感到头痛。

3、安全生产、文明施工管理体系不够完善，在管理过程中，现场总是出现或多或少的问题，为此，我重庆分公司还需要在这方面加强管理，力争把安全生产、文明施工管理得更好。

三、结束语

随着建筑业管理的日趋规范和完善，社会对建筑施工管理的要求和工人的素质也不断提高。我们重庆分公司虽然经过不懈努力，在施工安全、质量、工程进度、工程资金等各项工作上做了一些工作，也取得了一定的成效。但离国家建设部颁发的相关规范、规定、要求等仍有差距，也还有许多工作等待我们在实际管理工作中去不断提高、不断完善、不断努力。今天，能迎来大元建业集团公司的董事长和各位领导莅临视查和指导，我们深感荣幸，并表示真诚的感谢。感谢您们对我们重庆分公司的关心、支持和帮助。今天，董事长和各位领导在视察的同时，我们也清楚地看到了自身存在的不足之处，我们真诚地恳请董事长和各位领导留下宝贵的指导和意见，使我们能在今后的管理过程中进一步提高管理水平，誉造大元建业集团公司的品牌。让大元建业集团公司的旗帜在重庆地区哗哗飘扬。

谢谢大家！大元建业集团公司重庆分公司

2013年8月29日

第四篇：公司绩效管理系统思路

翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）

概述

翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。

翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。

绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。

综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。

以下，我们将着重为第一阶段--精简绩效管理体系做阐述，而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。

第一阶段：精简绩效管理体系

绩效评估系统

从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。

管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。

适用于员工的绩效评估系统

整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：

第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。

第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分

表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。

第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。

在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。

第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。

在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。

基于行为的绩效管理有两个难点：

1、行为量表的开发不恰当

我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。

2、管理人员评分不客观

会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。

适用于管理人员的绩效评估系统

对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。

名称

描述

优点

缺点

总公司科层制

中央集权，层层分解、层层落实

最容易执行，不用调整组织结构

不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力

划分利润中心、成本中心

利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门

目标简单明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业

对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难

事业部制

把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开

利于做专做强

有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开 分公司制

独立法人、自负盈亏、人事自主

管理简单，管理成本低

要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益

目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定 设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。

规划 做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。

评价 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。

目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。

目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。

目标管理的两个难点

1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权

为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。

2、管理人员缺乏必要的沟通技能

目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。

薪酬体系和激励体系

薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。

1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。

2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：

员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）

这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。

绩效评分

绩效增长指数

12%

7%

3%

0%

-5%

关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。

3.建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。

建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。

4.收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。

分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。

公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。

5.在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。

缺陷和改进的机会

无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度--例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。

第二阶段：精确绩效管理体系

建议采用作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。

部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。

缺陷和改进的机会

虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。

第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统

平衡计分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。

平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了

财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

内部视角（我们必须在何处追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2003年1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。

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第五篇：商业管理公司运作思路

商业管理公司的工作要点和运作思路

一、商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：独立法人的项目开发商与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%

——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。商业管理有限公司留成80˜85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

附

一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。