企业海外投资案例 分析 启发概要

第一篇：企业海外投资案例 分析 启发概要

企业海外投资案例 +分析 +启发

海外投资是一项高风险的事业, 在选择投资项目及并购企业时, 企业应当树立明确的风险意 识。

在各类风险中, 政治风险是中国企业, 尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种 考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案, 稍微上点规模的并购项目, 只要并购方是 中国企业,往往就要触动一些美国政客的 “ 国家安全 ” 神经。可以说,遏制中国和禁止中国企 业染指美国重要产业,压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。

再者, 中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说, 中国企业海外收购除了要面对一 定的政治风险外,还存在着另外三个方面的风险: 一是门槛高,国外市场竞争更加激烈;二是国外监管力度更加严厉;三是信息披露的透明化, 国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况, 而国内公司在 这方面做得还很不够。

从中海油并购 “ 优尼科 ” 一案中,我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地 按照西方的公司治理标准及并购规则行事, 但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究 其缘由, 除了政治阻力外, 还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的, 简单地套用了西方规 则, 而忽视了中国的需求和中国特色。因此, 如何既要提高国内企业的公司治理水平, 又要 合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面 达到跨国并购目的,还需要依 靠更多中国企业的实践才能回答。当然, 中国企业要提高海外并购的能力, 寻求以最小的并 购成本获得最大的投资回报的方法,也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。

《世界经济黄皮书》 还提醒, 并购不是目的, 中国企业要有能力做好事后的整合。导致企 业最终并购的失败可能有多种原因, 如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的 作用, 过分强调财务报表的完美, 等等。对于许多并购案例来说, 失败的最根本原因是并购 后的整合不力。

例如,在 2005年半年报表中,在海外都有过大手笔收购业务的京东方和 TCL 两家企业 均宣布发生巨额亏损,其中,京东方亏损近10亿元, TCL 亏损近7亿元。总结两家公司的 教训时不难发现, 虽然海外收购迅速扩大了企业规模, 但却应了那句老话:大不一定强。完 成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问 题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境,同时还将母公司拖入亏损的泥潭。

因此, 从整体上看, 中国企业的海外投资事业是必然趋势, 但具体到某一家企业, 不切实 际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验,其面临的风险将是巨大的。

由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同,因此企业 “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百态,创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。

一、建立海外营销渠道投资模式

建立海外营销渠道投资模式, 指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设 立生产基地或研发中心, 而是要建立自己的国际营销机构, 借此构建自己的海外销售渠道和 网络,将产品直接销往海外市场,减少中间环节,提高企业的盈利水平。据商务部统计,截 至 2003年底, 境外贸易性企业占境外企业总数的 55%, 这些贸易性企业中有相当数量是国 内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止, 建立海外营销渠道投资模式是中国企业海 外投资最主要的模式。

中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发 中心等均在国内,海外公司主要是营销机构。自 1992年以来,三九集团先后在香港、俄罗 斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营 销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口, 担负着让这些国家和地区的消费者了解 三九产品, 开拓三九产品海外销售市场 的重任。海外营销公司的发展壮大, 使三九集团产品 的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外, 福建福耀集团、天津天狮集团、中 粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络, 也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看, 中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件, 其中优点表现为:一 是企业通过构建自己的海外销售渠道, 减少中间环节, 将产品直接销往海外目标市场, 有利 于扩大出口规模。二是在此种模式下, 企业不仅可以直接扩大产品出口, 通过直接掌控海外 销售获得流通领域的可观利润,还能直接了解市场信息。三是 “ 国内生产、国外销售 ” 的做法 在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力, 因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳 动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言, 设立海外营销渠道, 有 利于其通盘考虑进出口和国内外市场, 通盘考虑国内外可利用资源, 实施其全球发展战略既 推动出口也寻找进口赢利的好机会, 真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看, 还能够 为国家出口创汇,并解决大量劳动力的就业问题。

与此同时, 中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件, 即采用这种投资模式主要 是销售走出去了, 企业的生产、采购和研发等并未走出去, 因而容易遭受国外包括反倾销在 内的各种贸易壁垒的限制,所以企业需要适当增强这方面的应对能力。

由此可见,丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优 势, 中国企业应充分重视和利用好这个优势, 把国内作为生产基地, 向海外销售产品。企业 到底是直接在海外市场销售产品,还是通过中介机构间接销售,需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小, 并且是刚刚开始走向国际市场, 缺乏经验, 则委托中介公司代理出口 也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言, 应积极考虑建立自己控制的 海外营销网络, 以增强对产品销售市场的直接了解, 与国外消费者直接见面, 减少中间环节, 扩大盈利空间。

二、境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地, 开展加工装配业 务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装成制成品后就地销售或 再出口到别的国家和地区,借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加 工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求,近年来日益成为企业海外投资的一 种重要模式。据商务部统计截至 2003年 12月底,经商务部批准和备案设立的境外加工贸 易企业已达 490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的 纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。

近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元, 起到了示范和龙头作用 1992年 诞生于上海浦东新区的华源集团,是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪 90年代中后期, 我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩, 而在国际市场上又不断受 到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下, 华源 集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法, 另辟蹊径开展境外加工贸易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地 规则,有效绕过国外贸易壁垒,规避反倾销,拓展了海外市场,并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业,利用《北美 自由贸易协定》 中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配 额的优惠政策,扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。

此外, 深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工 贸易投资模式。

境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务 与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动;通过对外投资与出口加 快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口, 优化国内产业结构。

境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产 基地,开展加工装配业务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装 成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。

采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业, 投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家 与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩,但其产品在国外又有市场。

企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的 生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区, 这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作 用,继续获得收益。其次,采用这种投资模式,主要是以国内的技术、设备、原材料、零配 件等实物作为出资物, 另外再加小部分外汇资金, 可以节约外汇支出, 符合一些企业的实际 需要。第三, 企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 还能够合理地利用原产地规则, 规 避和突破各种贸易壁垒,有效拓展海外市场。

企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件:一是国外市场前景看好;二是技术设备和生产能力较为成熟。

三、海外创立自主品牌投资模式

海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中, 不论是采取绿地投资方 式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌, 靠长期的投入培育自主的国 际知名品牌,靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中, 始终以创立世界知名 的自主品牌为核心目标。早在 20世纪 80年代,海尔集团总经理张瑞敏就提出了 “ 创海尔世 界知名品牌 ” 的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略,使海尔成为国际化的海尔,让海 尔由中国名牌成长为世界名牌。

海尔集团在海外投资办厂时, 坚持打海尔的牌子, 中方投资方是海尔, 企业的名字是海尔, 生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来, 海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段, 更是 其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的 “ 先难后易 ” 策略是由海外创牌模式决定的:海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和 地区, 靠质量让当地消费者认同海尔品牌, 取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之 势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售 “ 三位一体 ” 的本土化战略,正 是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象, 进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化 的名牌崛起于世界各地,海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年 1月 31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的 《世界最具影响力的 100个品牌》 报告揭晓,中国大陆只有海尔集团一家入选,排在第 95位。

在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显, 一是企业海外投资无论采取绿地投资方式 还是跨国并购方式,其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先难后易 ” 策略, 其中有两层含义:即采取该模式的企业在进入国际市场时,采用先难后易的策略, 如 海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区, 靠质量让 当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后, 再靠品牌优势进入发展中国家;同时, 采 取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的, 即先到发达国家建厂而后再向发展中 国家扩展。由于创自主品牌定位很高, 所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期, 之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同, 才能打开局面。二是 “ 先有市场, 后建工厂 ” , 如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场, 等海尔的品牌被当地消费者认 同、占领一定的市场份额后再投资建厂。

海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说, 首先, 这种海外投资模 式属于 “ 厚积薄发 ” 型,虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在国际投资和生产中处于产业链的高端, 就能获得超额利润, 就可以不再为国外 跨国公司打工, 从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一

自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如, 为了适应不同国家和地区市场的不同需求, 海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售 “ 三位一体 ” 的本土发展战略。

从制约条件来看, 这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金 和较强的经营管理能力, 拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙 国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为, 到海外去办企业已经有一定 的难度, 而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难, 而要将一个有待树立和打造的品 牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高, 在目前条件下, 中 国大部分企业不具备这些条件。其次, 这种海外投资模式成本较高, 风险较大。国际知名品 牌不是一夜之间形成的, 是经过几十年甚至上百年时间积累起来的, 需要进行长期大量的品 牌投入,应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么,海外企业既要进行生产投入, 又要进行品牌投入,由于进行双重投入,短期效益肯定要受到影响。

中国企业要更好地参与国际市场竞争, 必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现 一个企业的素质、信誉和形象, 一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争 力的构成要素, 品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命 力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场, 不管采取何种方式, 都要考虑贯穿一个中 心思想, 就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施 国际品牌战略, 需要在海外投资中坚持打自己的牌子, 树立自己品牌的国际美誉度, 形成国 际品牌,以此来获得竞争优势。

四、海外并购品牌投资模式

海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式, 它是指 通过并购国外知名品牌, 借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要 特征一是 “ 买壳上市 ” , 即先收购国外当地知名品牌这个 “ 壳 ” , 然后借助这个 “ 壳 ” 对产品进行包 装, 获得或恢复当地消费者的认同, 快速

进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或 破产的海外公司现成的知名品牌, 仍具有一定的影响力和销售渠道, 所以该模式省去了海外 品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能 力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。

海外并购品牌模式,已成为 TCL 集团独特的海外投资模式。2002年 9月,中国 TCL 集 团下属的 TCL 国际控股有限公司,通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收购了具有 113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号 称 “ 德国三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产,其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿尔 等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后 TCL 集团又于 2003年 7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio公司,这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD 等视像产 品的渠道公司,一年的销售额约 2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后, TCL 集团仍计划 在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品, 努力扩大在美国市场的份额。借 外国品牌开拓海外市场,已成为 TCL 集团独特的海外营销策略。

中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通 过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提 升中国企业在国际市场上的竞争力。

五、海外品牌输出投资模式 海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不 投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓 展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。中华老字号同仁堂已有 330 多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂 商标已受到国际组织的保护，在世界 50 多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进 行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球 40 多个国家和地区。同仁 堂在中国拥有 300 多家零售和专营药店，在海外也成立了 l0 多家公司或药店，是 2002 年 全

国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经 营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资 模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内 外知名的比较成熟的品牌。采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多 数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着 中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投 资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名 牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际 上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的 比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。

六、海外资产并购模式 所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营 资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目 标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资 产和业务。2000 年 4 月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油 有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司 出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港公司牵头收购亚洲环球电信网络资 产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的 CDMA 移动通信部门、上海制皂集团有限公司收 购美国 SPS 公司和 Polystor 公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。

美国舍勒公司始建于 1923 年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在 1984 年，舍勒公司给了万向一笔 3 万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之 路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从 1994 年

开始，由于市场竞争日趋激 烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的 要求。结果，万向花了 42 万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络 等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国 市场每年至少增加 500 万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品 有了当地品牌、技术和生产基地的支持。采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债 务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不 清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目 标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是 由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具 备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任 何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投 资方式，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购 模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而 这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外 投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会 被更多的企业选用。

第二篇：中国石油企业海外投资策略初探

中国石油企业海外投资策略初探

李俊倩

企业管理22班

S0508676 摘要：目前，由于我国石油企业的海外直接投资尚处于起步阶段，一方面取得不菲绩效，但另一方面也存在诸多管理和能力方面的不足。同时，由于石油行业的特殊性还面临一系列政治经济技术和自然风险，所以中国石油企业进行海外投资要根据具体情况采取合理的经营途径，中国政府也需要大力实施合理有效的政策扶持。关键词：中国石油企业，海外投资，政策建议

一、海外投资现状

面对严峻的形势，中国石油企业一方面继续开发国内各大石油田产能以弥补近年来国内原油需求增加带来的缺口，另一方面则采取收购海外石油公司和合作开发的多种方式来获得海外石油资源，以缓解经济高速增长所带来的原油供应的不足，避免国际油价动荡不安给国内经济造成大的冲击，同时企业自身产量和盈利增长的需要也是石油公司积极进行海外投资的根本原因所在。迄今为止,我国同海外油源的合作范围已扩展到俄罗斯中亚的哈萨克斯坦、东南亚的印尼缅甸、中东的利比亚伊朗阿曼和中南美洲委内瑞拉非洲苏丹等地。

有数据显示，截至目前中国石油企业已在世界30多个国家参与了65个油气项目的勘探开发，中方累计投资70亿美元，共获得份额油6000万吨。其中2004年获得份额油为1750万吨(合1.2亿桶左右)，占当年进口原油的21%。预计到2020年，中国当年海外份额油达到7000万吨，争取占到当年进口总量的1/4。

其中以原油及天然气勘探开发与生产为主要业务的中石油率先进行了海外投资，在开发海外市场方面行动最为积极，所开展的海外重大合作项目也最多。1992年至1995 年中石油就开始与国外签订了几个小型项目通过多种合作形式的实践，熟悉了国际环境和运作规则，积累了宝贵的国际合作经验。1996年年底至1997年，中石油先后在苏丹哈萨克斯坦和委内瑞拉中标签订了几个规模较大的石油勘探开发项目，通过积极的拓展海外业务，中石油的海外投资项目已遍及亚洲非洲北美洲和南美洲等四大洲的12个国家。目前，经国家批准已中标和签约了28个勘探开发项目，初步形成了以苏丹项目为依托的中东和北非战略区、以哈萨克斯坦项目为依托的中亚和俄罗斯战略区、以委内瑞拉项目为依托的南美战略区，涵盖了石油勘探开发地面建设长输管道石油炼制石油化工和油品销售等业务领域。中石油海外投资换回的大量珍贵的油源其中仅2002 年中石油海外新增探明石油地质储量2.28 亿吨，可采储量6548 万吨，而2003年1至6月中石油在海外就完成原油作业产量1137.3 万吨，同比增长11.7%，获得权益原油产量552.5万吨，同比增长13%。

中海油虽然起步较晚但是不甘人后，最近在国际石油市场频频出手。先是于2002年9与印尼东固天然气田成为上游产品分成成为合同伙伴，在雅加达签署了期限为25 年的液化天然气的销售与协议根据协议中国每年将从东固天然气田进口液化天然气260 万吨合同涉及金额为2.75 亿美元到了2003 年中海油又斥资5.58 亿美元购买西班牙瑞普索公司在印度尼西亚5 个海上油田的部分石油资产。同年5 月15 日中海油再次出击与澳大利亚西北大陆架天然气项目NWS 项目的现有股东就收购该项目上游油田的产量及储量权益签订了购买协议。

中石化则将主要目标放在了中东。2001 年初中石化集团公司与伊朗国家石油公司签署一项合同由中石化担任作业者双方合作勘探开发伊境内卡山地区的石油资源此外中石化还将负责对伊朗德黑兰炼油厂和大布里士炼油厂进行技术改造项目总金额超过1 亿美元接下来2003 年中石化又以2.15 亿美元收购阿拉伯海湾天然气和突尼西亚油田的资产阿拉伯海湾天然气田可能储存量达5000 亿立方米突尼西亚海湾油田可产2000 万桶油。

二、投资途径

2.1石油企业开展海外投资的初级途经

目前，我国石油企业的海外投资尚处于起步阶段，开展海外投资应主要采取以下几种途径[1]： 与东道国的石油公司联合

有些东道国的石油公司技术落后，经验不足，但他们有资金优势或灵通的信息渠道，且熟悉作业环境。在这种情况下，我们可利用技术优势和施工经验与之联合投标，组织施工。如中原油田2000年9月沙特一公司（私人）联合投标，顺利进入了世界第一产油大国，承揽了3+1 年钻进施工任务。这种方式东道国政府乐意接受，不仅可以提高中标率，而且还可掌握东道国石油公司的情况，进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗，有利于今后开拓市场。与有经验的大型跨国石油公司联合

石油企业在国际经验不足的情况下参与国际投标，尤其是在进入国际市场初期，可与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工。这种方式既可分散风险，获得利润，又可学到国际大石油公司的技术与经营管理经验，培养锻炼自己的生产、经营管理和作业队伍，也有利于积累海外项目的运作经验，扩大对外影响。在国际上即使一些比较有名气的跨国石油公司也经常采取与其他公司合作的办法开展国际间的业务。如澳大利亚最大的企业BHP 公司，在澳大利亚本土、在中国近海进行石油勘探开发，都是与英美等国的大型跨国石油公司合作进行的。当然合作的条件应包括不涉及资产转移，不形成公司。合并可采取合资、分包等方式进行协作，从中获得技术、部分市场份额及跨国经营的管理知识。无风险服务合同

即由东道国雇佣我方承包服务项目（包括物探、钻井、测录井、修井、固井等单项作业），支付服务费。目前中原油田的苏丹、印尼、卡塔尔、也门等国进行的工程劳务承包都是以这种形成提供技术服务的。购买储量

出资购买外国的原油储量，可采用多种方式，直接收购业已探明尚未开采的石油储量；收购拥有一定储量的小石油公司；购买业已开采、但还有一定剩余可采储量的老油田。这种做法风险小，但一般利润也比较少。有些老油田进一步提高采收率的难度较大，开采成本较高。因此，各大油公司仅将其作为储量替补的辅助手段。当然，是否采用收购的方式获得储量，要根据比较经济利益原则，综合各方面的因素来考虑。获得勘探开发股份的转让

国际上许多石油公司为了分散风险，将其已获许可证区块的部分勘探开发股份出让。我国石油企业可采用这种方式获得部分区块的勘探开发权，进行国际化经营。其优点是在区块评价期间由对方提供全部资料，我方可利用这些资料对区块进行深入评价，从而减少失误。缺点是。转让方要求我参与方支出比已发生费用更多的资金，作为对先期风险的补偿。

2.2石油企业开展国际化经营的高级途径

在具备了一定的经验和实力后，我们可寻找时机，进行一些大项目的合作或大规模投资，主要采取以下几种方式： 直接在国外与主权国合作勘探开发石油田

目前世界上许多石油公司都采取这种方式从事跨国经营。我们石油石化企业拥有雄厚的实力和较好的信誉，在石油开采和炼化方面拥有比较成熟的技术，这些技术不但适用于发展中国家，而且对一些发达国家开发中后期的油田也是适用的。这样有可能直接介入东道国的石油上、下游工业的某些环节，取得东道国的各方支持，以技术、设备入股以此为突破口开展合作。石油企业面临的主要困难有四个：（1）资金筹措；（2）国家银行担保；（3）人才问题；（4）选择理想的合作对象。其中选择合作对象是非常关键的，理想的合作伙伴应有较好的资金实力、经营信誉，有稳定的产品销售渠道，并有双方一致的目标，否则合作就不容易成功，应通过我驻外机构、当地银行或其他正规渠道调查、咨询、弄清合作对象的上述基本情况。独立或联合出资以控股形式购买股份来进行油田开发

前苏联地区石油公司拥有的石油储量资源落实，地质风险较低。随着前苏联解体，中亚和俄罗斯地区的石油公司纷纷进行了私有化工作，政府允许外国石油公司购买其股份。以中亚和俄罗斯地区的前苏联石油公司为目标公司，石油和石化集团可以通过购买其石油公司的股权取得油田的开采和经营权。扩大上游行业的国际化经营

一些发达国家中的小型石油公司虽然其经营管理水平较高，但是他们的人工成本也相对较高，且还缺乏技术和服务队伍的支持，如果有选择的兼并或收购一些发达国家中的小型石油公司，正好可以发挥石油和石化集团上游企业的整体优势，同时，学习和利用其先进的管理经验和机制，从而带来较大幅度的成本节约，获得经济效益和规模效益的双丰收。需要注意的是，石油上游领域收购活动一直是以降低成本、增加储量资源以及进入新市场作为目标，兼并收购活动主要的通过储量交易的方式进行。组建跨国集团在资源国勘探开发石油田

如果石油企业采用这种方式，可以从资料包购买、评价、投标、谈判签约到勘探、开发作业全由我们自己（或参与）决策、实施。其优点是，可主动地从全球范围内来筛选有远景的区块，与上述几种方式相比，成功后的利润最大。缺点是，需要较多的投入，风险大，而且先期购买资料包的费用及报名费有可能完全沉没。

总之，我国石油企业要进入国际市场开展海外投资有多种途径选择。不同的企业，不同的项目，不同的发展阶段应依具体情况选择适当的方式。

三、策略建议

1.战略性地选择进入地区

一个客观事实是，那些法律秩序井然、社会运转协调的国家的石油资源早已被西方石油寡头所控制，中国能源今天能够找到的海外石油所在地往往是“高风险”国家和地区。综合考虑国际石油资源、政治、经济、法律、文化及技术风险等因素，按照“风险最小、投资最少、效益最大”的原则，确定我国未来海外油气勘探开发的战略地区的选择为：积极进入亚太地区、中亚和俄罗斯石油市场，适当参与南美和非洲两个市场，密切关注中东地区石油市场的发展变化，伺机进入。到目前为止，中国石油企业在苏丹、中东、南美、墨西哥湾、中东和亚太地区取得了一些控股、参股和独立勘探开发权益，2002年获得海外份额油1300万吨左右，估计到2005年末，我国海外份额油可能达到2500万吨，占国产原油的14.7％，到2010年海外份额油达到5000万吨以上，是国产原油的28.6％[5]。中国目前对于中东石油过于依赖（2003年达到50.9％），而来自中东的石油主要是通过贸易的方式获取。中国企业至今仍未能实现在中东投资，所以中国石油企业应该开拓中东市场，如通过参股第三国石油公司等方式进入。中石油在苏丹的项目取得了很大的成功，今后要以苏丹为基地，努力开拓北非市场；以哈萨克斯坦阿克纠宾项目为依托，发展中亚及俄罗斯战略区；以委内瑞拉项目为依托，发展南美战略区，逐步建立起具备一定规模的海外石油生产基地和经济稳定多元化的石油供应保障体系，确保国家石油安全。只有做到多元化的石油供应，才能分散石油供应风险。例如扩大在中亚、俄罗斯的投资，就可以相应地降低从中东、北非进口必须通过马六甲海峡的海上风险，这对于海权能力薄弱的中国远洋运输意义重大。同时多元化的石油供应还可以提高中国在国际石油市场开拓中的地位，例如，中国在远东与俄罗斯的能源合作刚刚有所动作，就引起中东学者的高度重视，科威特的海湾战略研究中心2002年8月的报告就指出，建议海湾合作委员会国家和中国建立战略伙伴关系，加强合作。而在此之前，中东的市场对中国的企业是关闭的。由此可见，如若中东国家对中国企业采取更加积极的态度，不仅有利于中国在中东地区石油战略的推进，也提高了在世界其他地区就市场进入问题的谈判筹码。

2.通过股权结构性安排规避海外产权风险

当前石油跨国公司的股权安排主要有：全资形式即项目股权由中方100％持有；合资即参股东道国或第三国石油公司；无股权但有长期服务合同即通过参与开采，从项目产出获得提成。现将各种结构性安排方式进行比较。第一，中方全资持有的方式主要是由中国石油企业直接购买国外已探明但尚未开采的油气储备或以全部收购一定储备的股权的方式设立子公司。这种方式虽然表面上看中国企业取得了完全控股权，但是由于与东道国政治文化磨合成本比较高，特别是在资源开采的初期投入成本会比较高，而且由于相对投资风险比较大且完全由中方承担，如若东道国的民族主义运动产生排外情绪高涨，不利于风险分担。因此，中国企业不适宜采取在海外设立全资子公司的方式，甚至不能认为股权比例越高越好，特别是对于政治动荡、民族冲突尖锐的国家。第二，合资方式。一种是与东道国石油公司的股权联合，另一种是与有经验的国际石油公司联合。与东道国石油公司合作，结合东道方的人员信息优势，发挥中方的技术、资金优势和施工经验，二者联合投标，进行投资。这样的合资方式易于为东道国所接受，不仅可以提高投标的中标率，而且可以进一步掌握东道国的石油资源状况，熟悉当地的政治环境、经济状况和文化习俗。更重要的是它不会轻易引起东道国内部政策变动和可能的民族竞赛等政治风险。与有经验的国际石油大公司进行合资组建新公司进行联合投标或组队施工，不仅可以学习国外的管理经验、技术标准，历练国际投资经验，提高自己的国际影响，进一步说还可以学习国际大公司规避风险的经验。第三，无股权但有长期服务合同。这种方式由东道国雇用我方承包服务项目（包括勘探开发、地震、钻井、录井、测井等单项作业），并支付服务费或获得份额油。它可以充分利用中方的技术优势，同时也提高了我方参与东道国投资的热情。我方则可进一步获得东道国政府和企业的信任，有利于中国企业今后市场的开拓。3.提高跨国管理水平

中国石油公司开展国际化时间还很短，加上石油跨国投资政治风险的复杂性，这对于我们是一个严峻的挑战。第一，加强做好跨国经营政治风险的评估，分析判定有关目标国的总体政治形势，据此以筛选相对适宜的东道国。客观风险评估主要是从宏观方面对东道国政府目前的能力、政治风险的类别及稳定程度进行调查分析，以确定风险程度。评估的重点是有关导致商务环境突然出现变化的政治力量和政治因素，即政府对外国公司的政策；以往的政府类型、党派结构和各党派的政治实力及其政治观念；政策的历史走向和政策形成的公共选择程序；有可能取现执政者而代之的政治势力；东道国政府与我国政府关系亲疏程度。第二，加快跨国公司经营人才的培养，健全经营人才队伍的知识结构。中国石油企业海外投资不仅需要水平过硬的技术人才，更要有复合型具备国际经营资质的管理人员。中国企业今后海外投资的重点将是中东、北非、中亚、俄罗斯以及南美等地区，这些地区文化组成纷呈，民族、种族矛盾复杂，历史风俗差别显著，政治环境多变，这就对中国企业投资形成了挑战。“‘内向型’的企业自然不用太在乎其他国家的政治、经济、文化和历史，但对于‘走出去’的企业就另当别论。而由于这些年对人文社会科学的轻视，中国对他国的政治、经济、文化与历史的研究又是恰恰目前极为不利的。”所以中国企业今后应该加强企业管理人员知识结构和人才队伍的完善，特别应形成一支熟悉国际投资游戏规则的能够识别和评估政治风险并通过合适的方式化解或减少政治风险的国际化队伍。第三，建立高效、灵敏的信息沟通和协调机制。面对政治风险，我们往往无措是由于存在着信息不对称，无法有效收集处理蕴含着政治风险的信息。今天的石油工业正处于一个全球一体化的相对依存状态，竞争更加激烈、风险被放大，更需要石油企业对外界变化作出积极而迅速的反应。从“安大线”之争中，多少可以看到中国石油公司反应不灵敏，在与东道国或母国的沟通上存在不足的问题。我国石油公司跨国经营处于起步阶段，可以充分借鉴国际大石油公司合作和沟通的成熟经验，特别是它们与东道国关系的处理、政治风险的规避方式等。当政治风险增大时，要及时与东道国沟通，阐明风险发生将对东道国产生的弊害，以获得谅解和支持，同时将信息反馈给中国政府，以利于中国政府通过外交途径保护中国石油公司的海外资产。4.建立健全各种相关法律法规

目前我国关于企业的海外投资行为尚没有完善的法令使企业的海外投资得不到国家法律的有效保护一旦出现变故进行海外投资的企业可能会不知所措我国应当采取措施加快制定海外投资法或是海外投资风险管理办法之类的相关法规保护跨国经营的中国石油企业合法利益同时相关法令的出台还可以使中国石油企业海外投资的行为规范化法制化使企业可以避免一些操作运营方面不必要的错误将其海外投资行为纳入合理合法的轨道。

另外，石油企业的壮大与发展和国家的安全与稳定息息相关，政府的政策支持是石油企业海外投资的重要保障。政府应不遗余力加强对石油企业海外投资的政策支持，而此举也必将会获得丰厚的回报。我们相信，中国石油企业的海外投资将会取得巨大的成功！参考文献：

[1] 吴群花.中国石油企业海外投资的策略研究[D].对外经济贸易大学.2004.[2] 明军.倾心海洋石油 中海油欲吞优尼科[J].中国经济周刊.2005.[3] 董秀成.石油权力与跨国经营[D].中国石化出版社.2003.[4] 童生，成金华.中国石油公司跨国经营的政治风险分析[J].世界经济与政治论坛.2005（1）.[5] 安全丰，刘均安，海鹏.我国的石油安全[J].石油大学学报（社会科学版），2003（10）：12 [4]

第三篇：家电行业互联网 时代背景下企业转型案例分析概要

1家电、电脑、手机行业 1.1家电行业

对于已顺势发展了30多年的中国家电产业来说,正面临着“史无前例”的互联网冲击和智能化挑战:不管一些企业曾经拥有多大的规模和实力,也不管一些企业曾经手握多少的核心技术和渠道控制权,最终一招互联网思维和智能化基因就完成了“颠覆”和“重组”。互联网+家电从生产、零售、电商等多角度出发的创新模式,能推进了电商与产业进一步融合,智能化、物联网是发展方向。下面让我们的一起来看看家电巨头们在近两年的转型过程都做哪些转型创新,又获得什么新生,得到什么样的血的教训。

1.1.1苏宁云商:在路上,只为自尊的生存 世界上本没有路:苏宁的转型注定前无古人

作为一家传统连锁零售巨头,过去苏宁的赢利模式简单而清晰:以最低的价格从供货商那里订货,然后,以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单,就是复制更多的店面。在这样一种经营模式之下,传统零售企业只要“压榨”供货商,开更多的店,就可以保持业绩的高增长。

而随着电商企业的涌现,传统行业的秩序被彻底打破,面对这样的冲击,背负超过1600多家线下店面的负担,苏宁的转型注定前无古人,摸着石头过河的难度和风险都很大。

褪羽的过程是阵痛:苏宁要改变的,是传统零售的基因

2013年2月,“苏宁电器”更名“苏宁云商”,同年年底,正式提出了以互联网零售为主体、O2O和开放平台为两翼的发展路线图: 一阶段:上线了苏宁易购,打造新一代B2C网上购物平台;二阶段:移动端布局和O2O融合,加大线下的互联网化,成为新型零售商;

目前,苏宁正进入到互联网转型第三个阶段:通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,实现企业的全面互联网化: 用户驱动型的包销定制模式:向供应商实行“买手”制,苏宁通过研究消费者的需求,拿下产品规模,然后向生产商下订单,同时拥有自主定价权,苏宁承担所有风险,工厂只保证产品质量——这是互联网时代的一种新销售模式。

物流互联网化:将大数据、云计算贯穿整个供应链,推动供应链的互联网化;启动“物流云”项目,向平台商户和供应商开放共享,将物流从成本中心变为利润中心。打破狭义物流运输理念,提升运营效率。

资金流互联网化:推出了易付宝等金融理财产品,运用大数据建立消费者信用模型,并推出多样信贷产品;整合仓储、销售、物流、客服大数据,建立闭环的业务流程风控数据体系,创建信用授信的金融服务模式。通过将内部资金流社会化为互联网金融,真正满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。

信息流互联网化:推进零售行业“公有云”服务,将苏宁所形成的对零售行业的经验向第三方商户和中小零售企业进行全面支持,以提升整个行业的运营效率。

这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程,苏宁要改变的是,传统零售的基因。

而投资者直观的感受是,苏宁为转型付出了代价:2014年第一季度显示, 净利润出现了4.51亿元的亏损,企业毛利率下降,赢利能力下降,随之而来的是,股价低迷。转型付出巨大的投入,而转型的收益尚未明显呈现的时候,苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。

鹰的重生:“每一个毛孔都在互联网化”

今年双11期间,苏宁的一组针对纯电商售假、虚假促销、物流缓慢等问题的“打脸”广告引起广泛关注:

高调营销背后,是线上线下融为一体的大力度促销。苏宁方面提供的数据显示,截至11月11日苏宁易购总成交件数同比增幅达487%。移动端销售占比达38.9%。苏宁云台入驻商户总销售额同比增长735%。从增速上看,苏宁远远超出纯电商“竞争队友。

事实上,双11早已经不仅仅是电商之间促销力度的比拼,而是供应链、物流配送、售后服务等整个后台系统的比拼。苏宁实现了对互联网零售商优势的充分展现,也实现了对苏宁互联网转型成果的批量展示。

互联网正深入传统行业的核心地带,越触及零售业的本质,就越会进入传统互联网企业的盲区,也越能发挥传统零售业多年积淀的核心优势。苏宁的转型已经从弯道进入直道,线上线下、前台后台每一个毛孔都正在全部互联网化。

1.1.2芬妮克兹:“裂变”而来的基业长青 高管离职带来的思考

▶作为从事节能设备的研发、生产,并提供全套节能解决方案的传统企业,芬尼克兹拥有热泵技术优势,在游泳池恒温热泵系统中,它是全球最大的制造商。

然而就在企业蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了,缘由据说很简单,自己能给企业带来大部分的销售收入,为何不自立门户,复制成功。高管的辞职,打破了芬尼克兹的平静,也给CEO宗毅带来深刻思考:是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题? 直到第二年,他在业务接洽中发现,企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件是向一个做浴池的企业购买的,而这个零部件的毛利率非常高。

别人能做的我为什么不能做? 宗毅认为该产品并不复杂,于是他提议大家共同凑钱成立一个新的企业,把新业务放在原来的企业里先孵化,一直到生产出的产品,比市场上卖得还要好,之后才独立出来成立新的企业。

谁与企业共赴裂变创业之路

▶既然选择了有企图心的人才,就该为每一个有企图的年轻人创造机会。于是一场公司创新管理实验慢慢成形,宗毅为芬尼克兹设计了一个前所未有的模式:裂变创业。这个在后来被中欧商学院选为经典案例,可以拆分为“四部曲”:第一部曲,通过让员工企业内部创业的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌时,采用互联网众包模式。在公司内部搞“裂变创业”大赛,满足有企图心的员工担任新公司总经理的创业追求,让每一个员工有机会带团队成为老板、股东;第三部曲,在公司内部推行选举准则:每一个通过自主裂变创业的总经理五年面临一次大选,最多连任一届,以保证裂变创业中必须的创新活力;第四部曲,开展芬尼的Idealab规划,链接外脑、知识社群,选择合适的团队、合适的项目提供创业辅导、公共服务,承接芬尼项目的支持,让更多聪明人在一起,共享资源、共同获益。

通过鼓励骨干员工内部创业,构建企业上下游产业链并控制行业高利润环节,以投钱而非打分的方式进行内部创业大赛,新创项目负责人竞选产生,宗毅创建了芬尼克兹独有的“裂变式创业发展模式”。

裂变机制的收益 ▶从企业方面来说: 掌控关键高利润环节,即现金流,强化竞争优势;公司的快速扩张,吸引优秀人才的能力大大提升。从员工角度:

为优秀员工提供了上升和发展通道,员工由雇员逐步变股东,并成为其他员工的榜样;从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利,并最终可能转为投资获利;员工忘记跳槽,心定则行为定,行为定则专注,专注则强大。共同的收益: 一切以利润共享为原则,不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地;管理层和企业拥有者利益高度统一,内部摩擦大大降低,协调的工作量降低;管理层自发工作,原有股东的管理工作量降低;创业团队会绞尽脑汁以自己有限的资金获得最大的股份比例,从而降低了投资总额,降低了整个项目的风险。

裂变的最终结果就是产生“小而美的公司”,这是这个时代的要求,大的公司因为结构太复杂,转型困难,但是为“小而美”的企业,可以专注一件事,因为它很扁平,大大提高了效率。借助疯狂的组织创新,芬尼克兹转型成为互联网线上线下一体化营销模式,成功打造了行业内首家B2C冷气热水器芬尼品牌。

芬尼克兹法则核心是公平

▶裂变式创业也让芬尼克兹获得了意外收获:一方面用金钱投票选出来的管理人员是大家相信“德才兼备”的人才;另一方面,员工成功创业后空余出的职位还可吸引优秀年轻员工进入。

当然,“裂变”也需要在一定的法则上进行。芬尼克兹独有“芬尼克兹法则”就是对其产生一个保险的作用。芬尼克兹及其关联子公司总经理(包括创始人本人采取任期制,总经理任期五年一届,所有通过竞选产生,最多连任一届。芬尼基本法从制度上保证了:

⏹五年一次小变革,十年一次大的变革 ⏹领导人危机感和被监督感,防止腐败 ⏹总经理的定期变更变成了制度 ⏹接班的时候不会没有选择

即各个公司总经理最多连续担任10年,这样可以有效解决企业管理人员与时俱进的新鲜血液,CEO也受到该法则的管理,这样无疑更加公平和使员工信服。

▶从2006年至今,芬尼克兹裂变创业机制已有8年多历史,所有项目都成功落地实施,即使是相对困难的项目也在第3年实现盈利。

在芬尼,部长级员工的平均年龄还不到30岁,这批年轻人一旦内部创业了,后面的人员就有机会填进来,企业长期处于人不够用的状态。为此,宗毅还成立了芬尼学院,旨在不断地从内部来培养人才,完成人才储备。

1.1.3美的:左膀京东右臂小米

2014年以来,家电市场增速明显放缓。权威市场调查数据显示,仅2014年1-10月份,国内家电市场规模为1.2万亿元,同比增长3.2%,较2013年同期增幅下降了13.8个百分点。

因此,多家家电巨头虽在2014年跻身千亿俱乐部,但千亿的背后也是高处不胜寒。正所谓打江山容易,守江山难,家电行业“新常态”让这些千亿巨头不得不考虑寻找新的企业增长点。

而中国有两大旗帜鲜明地提出转型互联网家电巨头,一家是海尔,一家是美的。一个是张瑞敏的“自杀重生”,一个是美的董事长方洪波的“跟不上就死掉”。在转型互联网这个大事上,这两家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段时间,美的集团的连番牵手互联网巨头,今天我们就来解析一下,美的的互联网转型之路。

▲成本优势在丧失

近两年在完成了交接班、整体上市后,美的集团2014年进入新的发展轨道,正式发布智慧家庭战略,并推出一系列智能家电新品。但2014年9月从IFA展(德国柏林消费电子展回来后,美的集团董事长方洪波就坐不住了。

他表示,参观IFA展最大的体会是:中国家电与世界标杆的差距被拉大,并且在未来两三年会进一步拉大。主要体现在,欧美等主流市场进不去、高端产品做不了、核心技术能力缺失、国际化程度低、OEM成本优势逐步丧失。

“如果这样,不出5年,整个中国家电将被边缘化,我们更将没有资源进行 精益制造、研发创新、产品提升等方面的投入,会进一步导致恶性循环。”方洪波表示,“过去两年,我们只是将过去应该做而没有做的补回来,不足以支撑未来的发展。美的集团甚至整个中国家电行业都面临着战略路径的重新选择。”

落实到美的,方洪波认为,“美的要做一个跟上时代的新公司,需要的不是一点点变化,而是从品牌传播,到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。”

▲2014上半年实现净利66亿加速转型互联网

美的集团2014年8月19日公布的半年报显示,公司上半年实现收入773.31亿元,同比上涨17.28%,实现净利润66.1亿元,按照可比口径测算,同比上升58.18%。

美的前期成立了电子商务公司,并开设天猫美的全品类官方综合旗舰店。公司介绍,截至2014年6月底,美的已建成约1400家定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能为一体的旗舰店,以旗舰店为主要载体的电商O2O融合业务正逐步落实。

2014年以来,美的先后发布M-Smart智慧家居战略、与阿里巴巴云计算开展战略合作,开启互联网化的转型路径。同时,美的集团2014还发力电商,于今年3

月成立美的集团电商公司。美的集团旗下全资子公司安得物流目前已经建设有143个服务平台,覆盖全国31个省市自治区。

美的“333”战略规划: 用3年左右的时间做好产品、夯实基础、进一步提升经营质量;用3年左右的时间从中国家电行业三强中脱颖而出;用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地,实现全球经营;到2020年,进入全球白色家电前三位。

与众多互联网巨头为伍转型势在必行

一、与京东一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司发布公告与京东签署战略合作意向书,主要内容如下: 1.双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度;2.加强在智能家居业务方面的合作;3.在渠道拓展领域进行更加全面深入的合作;4.2015经营目标为100亿元人民币。

I.美的在2014年3月发布了M-Smart智慧家居战略,以加速自身的智能化 和互联网化转型。而随着京东在市场份额上的不断提升,在智能家居领 域京东早有布局,此前京东就已经推出了JD+计划,并发布了超级App, 目前已有接近300款智能硬件设备完成了超级App的接入,其中大部分 都是智能家电产品。合作将智能家居作为重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居领域的合作之外,美的和京东此次另一个合作重点便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京东的五大战略之一。目前,京东大家

电运营中心已达40个,预计在2015年的大家电运营中心总数达50个, 覆盖269个地级市,区县市1982个,县级市达1080个。京东计划通过 “京东帮服务店”,将家电渠道下沉到4~6级。与京东相比较,美的已 在农村市场覆盖更广,目前的线下渠道已拥有12000个,美的计划将线 上线下打通。双方合作将着力渠道下沉,将资源结合起来。

二、牵手小米,开启“米的”多模式

12月14日,小米与美的集团联合发布公告:小米科技斥资12.66亿元入股美的集团,小米将持有美的集团1.29%的股份。双方将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作,并对接双方在智能家居、电商和战略投资等领域的合作团队。

一个是家电巨头,一个是互联网先锋,二者闪婚可以说是美的10年来智能化产业布局最重要的一步棋。双方此次合作对美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居构想逐步落地,未来将实现全品类产品的互联互通互懂。截至2014年年底,美的已有25个智能产品实现互联互通。同时小米对智能家居也觊觎已久,目前其核心产品包括手机、彩电、路由器、盒子等。可以预见的是,随着双方合作向上延伸到产品研发层面,未来产品线的互补及技术的互相融合,都将加速美的智能家居构想在具体产品上的落地速度。

2.助力美的构建电商大平台,打造线上线下立体式渠道。对美的而言,渠道的全面“触网”是其互联网转型的重要一步。小米2014年全球销量将超过6000

万台,可观的用户群体数量及其小米商城的用户粘性,都是美的看重的重要资源。随着机制完善和平台的扩大,小米生态圈“硬件+软件+互联网服务”模式的威力将逐渐在美的电商平台体现出来。

3.营销变革,即如何为消费者带来极致产品体验和服务,这也是美的最为看重的一点。公告中提到的“双方将以面向用户的极致产品体验和服务为导向”是所有合作的出发点及落脚点。按照美的的规划,未来其智能家居梦想将做到四个“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉丝社区”。

“攒粉”是传统家电厂商的弱项,却恰恰是小米最擅长和引以为豪的。小米最初便是从论坛开始做粉丝积累的,随后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空间等新媒体阵地。未来随着小米营销三板斧:“定战略、做服务、涨粉丝”全面砍向美的智慧家居平台,美的的营销体系势必将经历一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鹰

“鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。”

2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。当时,刚刚完成并购的TCL,陷入前所未有的巨亏。他在文中直指TCL内部顽疾,坦承自己曾经缺乏变革勇气,之后便是雷厉风行的变革。2011年1月5日,李东生面对众多媒体,庄重宣告:鹰已重生。

时隔8年,在互联网及移动互联网大潮的席卷之下,尤其是小米、乐视跨界进入彩电制造业之后,传统彩电企业触网、涉网已成一种时尚。TCL面临再次重生,成为首家跳出产品层面而从企业经营战略层面转型互联网的彩电制造企业。

必经阵痛

2013年,TCL集团看似交出了一份不错的成绩单:营收达853.2亿元,同比增长22.9%;净利28.9亿元,同比增长126.7%。

不过,漂亮的数字难以掩盖一个事实——28.9亿元净利润中,体量最大的电视业务则亏损了9195万元。

“这就是转型中的阵痛,必须以壮士断腕的勇气去面对。”李东生毫不掩饰这张成绩单的不足,“转型中肯定会有一个比较痛苦的过程。”

李东生表示,TCL内部几乎所有人都对转型的必要性有高度共识,但他们同时又担心能否适应这种转型,转型的方案对自己在公司中的角色能否继续留有空间存有疑虑。而且,转型很可能要放弃原有的东西重新学习一种新的能力,他们就会有相当大的顾虑,在执行上也会有一些抵触的情绪。

“这很正常,必须经历这种阵痛。”李东生强调。现行产业及业务结构调整,确立“7+3+1”的产业结构

2014年的3月,李东生宣布启动TCL“双+”转型战略,打造“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式。随后,TCL集团马不停蹄地完成诸多动作。过去的2014年TCL进行了有史以来最密集的资本运作、战略合作,一年之内有近大大小小15个动作,平均每个月宣布一个。

为了建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系,TCL集团于今年1月对产业及业务结构进行了调整,将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务,确立了“7+3+1”的产业结构:“7”指多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团和通力电子五家制造企业;“3”指新组建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部,服务业务在公司总体结构的比重大幅提升;“1”则指的是TCL集团创投及投资业务群。

TCL集团7+3+1战略调整,意味着TCL从一个纯工业集团公司扩展为一个适应互联网时代的综合性实业公司。

40亿投向华星光电布局下一代显示技术

随着移动互联时代的到来,智能移动终端炙手可热,中小尺寸面板迅猛发展。2014年8月TCL集团正式公布其定增预案,募集资金总额约57亿元,除去17亿元用于补充公司的流动资金外,其余全部投向的其旗下控股子公司华星光电的生产线建设项目(t2项目。对此,预案解释称,t2项目的建设和投产,将进一步强化公司的产业链一体化整合能力,为公司液晶显示产业的可持续发展奠定更坚实的基础。

液晶电视面板国内电视制造行业市场需求量大,但是,国内产能存在较大的缺口。预计至2016年,产能自给率也只能达到68%,国内的液晶电视面板企业

仍有较大的发展空间。

2014年5月份,华星光电在武汉市设立了一家合资公司,投资建设t3项目,将产品线拓展至中小尺寸面板市场。分析人士指出,t3项目与t1、t2项目共同构建华星光电在液晶面板制造领域的全布局,TCL集团也因此将全线覆盖TV面板和中小尺寸移动终端面板,在家庭大屏和移动小屏两条产业链上实现核心显示器件后向一体化的战略目的。

多媒体生态圈建设

合作方面包括,TCL与腾讯合力布局微信电视,与湖南卫视合推芒果TV,围绕TV+平台的电视生态圈,构建核心能力。

并购方面,TCL相继与思科合资设立公有商用云服务平台;与万达集团战略合作;入股花样年地产持股社区O2O入口标杆企业彩生活;入股712通信进军军工通信领域等。

生态圈建设方面,TCL与合作伙伴在内容及大数据分析等领域依据流量建立了收益分成模式。

完成一系列动作后可以发现,李东生2014年3月初所描述的转型战略雏形初现,服务业务板块比重大幅提升。

2014年TCL推出多项新产品与新服务,包括TCL爱奇艺TV+、TCL芒果TV、连接微信的TV+、TCL游戏电视生态圈战略联盟、曲面电视机、TCL+量子点电视机以及全球播服务等,智能电视机销售量由2013年263万台上升至349万台,佔中国市场LCD电视机销售量的41%。

至2014年末,TCL智能网络电视累计激活用户数为674.7万,12月日均活跃用户数为226.9万,其中游戏平台月活跃用户人数突破6.9万,绑定微信电视的用户数达15.6万。

期待“鹰的重生”

TCL集团3月2日晚披露2014年年报。2014年,集团共实现营业收入1010.29亿元,同比增长18.41%。TCL集团突破千亿,营收和净利都大幅增长,目前来看,去年TCL转型步骤迅速而又彻底。

2015年全球经济增速依然缓慢,中国经济也步入增长“新常态”。面对此般态势,TCL集团于2015年提出双轮驱动战略,一方面将持续推动“智能+互联网”

转型，建立“产品+服务”新商业模式，深化“双+”战略转型，另一方面将加快 完善全球业务布局，继续提升国际业务竞争力和海外市场份额，巩固并扩大国际 化优势。当年一纸《鹰的重生》激发了大家的斗志，如今在全新的大环境下，TCL 再 次重生出发，转型能否开花结果今年见分晓。

第四篇：民营企业海外投资战略分析

民营企业海外投资战略分析

在海外投资大潮中，过去投资的主力军始终是国有大型企业，而现在，民营企业正以其独特的方式悄然成为中国海外投资的新生力量。改革开放30多年来,中国民营企业不断发展壮大,对扩大就业、创造财富、提高人民生活水平、增进社会和谐日益发挥着重要的作用。随着经济全球化的发展,民营企业正跨出国门、走向世界,在国际市场上参与竞争。

一、我国民营企业海外投资现状

随着经济全球化的发展,民营企业正跨出国门、走向世界,在国际市场上参与竞争。研究我国民营企业海外投资时采用的模式,对于提升民营企业在海外的竞争力尤为重要。发展与壮大了的民营企业不断在国际市场上崭露头角，逐步成为跨国经营领域的一支重要力量。促进我国民营企业“走出去”发展壮大，各个民营企业都有必要为企业“走出去”营造一个良好的市场经济环境。这样，我国的民营企业“走出去”之后，在世界市场上就能与国际一流企业参与竞争，也能在日趋激烈的国际竞争中争取主动。

（1）民营企业经济总量快速增长，成为我国产业发展的重要支柱。到2011年以来，民营企业在海外投资中发挥的重要作用日益增加。当前，民营经济已经成文我国产业发展的主力军之一，也是市场经济中最有活力的组成部分。在整个国家的海外投资中，占有举足轻重的作业。

（2）民营经济结构得到优化,企业规模和档次迅速提高。

在市场竞争中，我国民营企业的竞争结构日益完善。在海外投资中，企业的投资策略也得到了应有的改善。同时民营企业的企业规模和档次，也在竞争中发展壮大，得到改进。

（3）园区开发势头强劲，工业支撑作用日益增强。

目前，我国各个地区的民营企业发展增加，如雨后春笋般发展起来，由于各个地区的竞争环境和区域位置的不同，也导致了各个地区的民营企业发展不一致。但是，至少我国的民营企业目前正在以一个很高的速度发展壮大起来。

（4）对外开放步伐加快，国际化程度日益加深。

改革开放以来，我国的民营企业也开始逐步向海外发展。在我国加入世贸组织以后，民营企业的海外投资步伐也日益加快，国际化程度逐渐加深。

二、我国民营企业海外投资发展的障碍：

（一）宏观方面障碍

1.民营企业跨国经营的门槛高、审批手续复杂

目前，国家规定，国有企业到国外投资办企业，100 万元以下在省一级审批就可以，而民营企业跨国投资的审批要经过多部门（至少有商务部、国家经贸委、外汇管理局、国家计委公安部等）、多层次（地方初审后报中央审批），标准过严，手续繁杂，耗费的时间过长，因此耽误了一些项目投资的最佳时机，极大地抑制了民营企业跨国投资的积极性。

2.资金融通渠道不畅

随着改革开放的逐步深入，民营企业也取得了比较好的发展前景，然而融资难问题却成为民营企业发展的主要障碍。在我国，金融服务体系中的出口信贷、买方贷款、卖方贷款、出口押汇等业务的服务对象一直只有国有企业和外资企业，不公正的所有制歧视使得民营企业很难获得应有的信贷、保险、担保等国际化经营所必需的金融服务支持。民营企业由于资信、规模等多种因素制约往往不得不忍痛放弃千载难逢的国际市场发展机遇，即使历尽艰辛跨入国际市场也无力持续经营发展。据国家统计局数据，2005年全国民营企业的短期贷款为2181 亿元，乡镇企业短期贷款为7902 亿元，两者分别只占全国金融机构短期贷款总额的2.49％和9％。相对于民营经济在国民经济中的地位，就民营经济的投资、贷款需要而言，这个比例太小。

3.缺乏为民营企业进入国际市场服务的中介机构

中国民营企业虽然在这二十多年来取得了一定的成绩，但大部分民营企业都是在曲折中成长起来的，由于缺乏为民营企业进入国际市场服务的中介机构，使得民营企业在跨国经营时走了很多弯路，甚至有的民营企业在刚走出国门就“夭折”。缺乏国际市场政治、经济、法律、社会文化、自然环境、基础设施等方面的信息以及缺少提供跨国经营服务的中介机构是目前民营企业跨国经营的一大障碍。

（二）民营企业自身的内部局限性

1.民营企业境外平均规模小

目前,大多数民营企业规模较小,表现为注册资本少、资产规模小、经营规模小、职工人数少等。规模过小会带来一系列问题:失去很多进入市场发展的机会;集聚和提高经营风险;加大经营成本;减弱融资能力;减弱开拓市场的能力。

2.技术创新能力弱，品牌意识较差

我国民营企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，很少创立自己的品牌。如温州是名副其实的世界打火机生产基地，占据了世界市场的70%，并让日本70%的打火机厂商关了门，国人曾引以为豪，但温州打火机主要以订单、来样、定牌或贴牌的方式进行生产，注册自己品牌的企业还不到10%。而日本利用温州这个低成本加工基地，成为专门为世界各地经销商提供打火机的进出口商，1美元的打火机贴上他们自己的牌子价格就翻了十倍百倍，轻轻松松赚了大头。缺少品牌效应，不仅使得企业利润非常低，而且不利于树立中国企业和中国产品的良好形象，在国际市场上，中国产品几乎是低质廉价产品的代名词。

3.投资方式局限在合资或独资，缺乏企业国际并购的经验

目前，我国民营企业发展的总体趋势是经营行业的覆盖面逐步拓宽，但从投资方式看，大多数企业还是采用合资或独资的方式，对于目前国际直接投资中广泛采用的收购、兼并方式，我国的民营企业只有少数大型企业有所尝试。然而，有些企业对当地的市场了解不深，为了国际化而国际化。而且国际业务的管理也欠缺成熟的经验以及相应的专业技能，使得中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时，面临着诸多困难。

4.管理体制落后

家族式管理模式难以适应跨国经营要求。由于成长历史的原因,中国大多数民营企业实行的是家族式管理，并且都是集所有权、经营权、决策权与管理权于一体的大一统体制，这种体制中“家长”具有独尊的地位，决策缺乏必要的制约和民主，他们的经营管理水平绝大多数停留在自打自拼的经验上，很少有人懂管理科学和掌握管理艺术，但又无力引进管理技术或不愿引进管理人才，由此导致企业的发展经常是近利型的、短暂型的，而非科学长远和持续型的。

三、我国民营企业海外投资发展障碍的应对措施

尽管我国民营企业在投资规模、投资能力、研发水平等方面均有所发展，但我国民营企业的国际竞争力仍然存在不少差距，要想在国际市场上站稳脚跟，就必须提高自身的国际竞争力。

（一）加强民营企业人力资源开发的力度，提高企业用人水平

（1）加强民营企业家队伍建设

应该充分发挥工商联和行业协会的作用，通过适当的培训提高民营企业决策者的水平。要大力创造条件，组织民营企业家参加有关企业经营管理、外贸、法律等知识讲座或培训班，组织企业家外出参观考察，开阔眼界，增长见识，寻找差距；要增强民营企业家的爱才、用才意识，实现由家族式管理向现代企业制度转变。靠完善的制度约束人，有效的机制激励人，丰富的文化凝聚人，调动广大员工的工作积极性、主动性和创造性，提高民营经济竞争力。企业家应当关注资产经营、资本经营决策，对明显不符合市场运行规律的决策应尽量避免，对可行的决策应积极联系专家进行缜密的论证，可选择一些优秀企业家进行重点培训，并通过新闻媒体的宣传，使之成为著名的民营企业家，成为民营企业学习的典范。

（2）重视人才的引进、培育和有效利用

民营企业需要转变理念，在对待人才方面要采取更开明的态度，采取物质的和精神的手段留住人才、引进人才，并将各类人才的潜能最大限度地发挥出来。企业应注重人才的微观培养。除了组织员工参加各种专题学术讲座、技术交流、政策法规培训、出国考察和直接派往国外大学进行深造外，还可举办青年干部沙龙、集团核心组会或总裁办公会，听取他们的意见和建议，为他们提供参与决策的机会和场所。此外，企业还要营造全员的创新环境，采取不同手段激励广大员工的创新激情，在注重传统的物质和精神鼓励的前提下，要积极探索采用创新收益分成这一新的激励措施。

（二）积极开展科技创新，走科技促进发展的道路

（1）以科技创新为核心的战略发展方向

由于民营企业规模一般都较小，而且技术较落后，所以民营企业要加强产品研发管理，推进企业现有产业技术进步。尽快地从粗放式增长向集约型、品牌化、高附加值、强竞争力的产业模式转变。

（2）注意把握产品出口方向，开拓新市场

从过去主要依靠国内资源和国内市场，向充分利用国际国内两种资源、两个市场转变，主动积极的与国际市场接轨。民营企业还应尽快融入世界通行的“游戏规则”，不断提高自身的法律意识、全球意识和市场抗风险能力。民营企业要“走出去”到境外上市和投资办厂，不断拓展发展空间。在具体措施上，民营企业应着重在扩大出口范围、更新出口品种，优化调整出口产品结构这三个方面寻找突破口。

（三）合理改变民营企业的经营管理结构，改变营销策略

（1）以现代企业制度为目标，建立有利于民营企业跨国经营的组织治理结构。

由于我国转轨经济的特殊性，很多民营企业的产权并不清晰，各种“红帽子”数不胜数，个人财产、家庭财产与企业法人财产互相混淆的现象更是比比皆是，随着中国经济市场化进程的日益加速，民营企业要成功的进行跨国经营，必须首先明晰企业法人产权，完善企业的法人治理结构，只有拥有科学的组织制度基础，民营企业跨国经营才拥有核心的制度保障。

（2）创立产业集群，进行集约式投资

民营企业要经得起国际市场的惊涛骇应有效集聚产业竞争力。而我国民营企业对外投资，最大的劣势在于规模经济效益差，风险抵御能力弱。解决这个问题的较好途径就是通过企业的集群式，企业之间相互独立但又相互关联，通过分工与协作，可以最大限度地降低成本。另外，实行差异化生产，企业在每个细分市场上，充分利用自身的优势和异质产品，满足不同层次、不同需求的消费者，从而得到溢价报酬,增加产品附加值。

（3）搭建国际营销网络，实施品牌经营战略

目前在国际市场上销售的产自中国的产品并不少，但多数是加工贸易和外商投资企业的产品，很少有中国品牌，当前我国民营企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，订单出口，以这种 “ 洋打工”的方式参与国际分工，在跨国经营的初期是可以理解的。但贴牌生产，产品的设计、外包装、品牌、营销网络等关键环节和利润丰厚环节都把握在别人手里，企业没有培育出自身的核心竞争力，始终处于被动地位。民营企业要在国际市场中谋求到竞争优势，就必须不断加大研发投入，培育出系列名牌产品。同时，积极建设自己的国际营销网络，只有将企业生产的名牌产品以合适的价格及时地以合适的方式送到合适的消费者

手中，企业才可能在维持既有国际市场地位的同时，不断开拓出新的国际市场，培养和引进跨国经营人才。民营企业可以利用自身产权制度的相对灵活性，使那些有利于企业跨国经营的国际型人才能在企业充分展现才华。只有拥有了大量既懂企业生产技术，又熟悉国际经贸规则；既了解东道国市场环境，又能把握企业经营目标的综合型人才，民营企业才可能把握住时代脉搏，实现跨国经营的成功。

（四）加强企业风险意识，规避风险

1、强化风险意识，有效规避海外风险。

民营企业“走出去”所处的是与国内不同的政治、经济、法律、文化环境和复杂多变的国际市场，必然会遇到各种各样的风险，要建立风险综合评价预警系统，适时进行风险的跟踪评估、预警和监视，正确识别风险、衡量风险，采用规避、办理保险、谈判安排等方式协调好企业与东道国之间的利益关系，通过灵活运用金融工具、控制和分散风险，最大限度地实现风险的抑制和转移，实现“走出去”的成功。积极实施“本土化”战略。世界市场消费者偏好多样，人文、法律环境迥异，民营企业只有根据当地、当时的实际情况，全方位实施本土化战略，积极融入当地社会文化中去才可能在东道国拥有立足之地并获得持续拓展市场的空间。

参考文献

1.汪熙.国际贸易与国际经济合作概论.复旦大学出版社，2009

2.严明.海外投资金融支持.社会科学文献出版社，2006

3.徐立青, 严大中.中小企业国际化经营战略.科学出版社, 2005.4.陆道生, 王慧敏.中小企业的创新与发展.上海人民出版社, 2002.5.汪中明.民营企业跨国经营的比较研究.国际贸易问题, 2004,(5)．

6.张锡平.中国物流总成本研究[J].中国物流与采购，2006(04)．

7孙明华.制约民营企业竞争力的因素.环渤海经济望, 2003,(8)

第五篇：企业劳资冲突现状分析概要（范文模版）

企业劳资冲突现状分析 高沫丽,汪安佑

中国地质大学人文与经济管理学院,北京(100083 E-mail : 摘 要:目前,随着经济的发展,企业内部劳资冲突层出不穷。众多处于弱势的劳动者利益 得不到保障,并发生了一些极端的报复事件。矛盾冲突的尖锐或缓和,与社会的发展,经济 形势的好坏, 政府(政党 的偏好以及由此带来的劳资双方力量的强弱对比等因素密切相关。我国目前所处的发展阶段以及国内外环境共同决定了劳方的弱势地位。通过分析近十年来国 内外大量的劳资纠纷案例和数据, 本文总结了劳资冲突产生的原因, 探索了企业劳资冲突中 的一些内在规律。

关键词:劳资冲突;显性冲突;隐性冲突;工会 1.引言

关于劳资冲突的理论, 主要包括马克思的劳资关系冲突的理论观点和劳动力经济学制度 学派的观点。

在马克思主义基本理论中, 所谓劳资关系, 是资本主义生产方式下雇佣劳动者和资本家 两大阶级的关系 [1]。劳资冲突实质上是两大阶级本质关系的部分表现。马克思认为,在资本 主义制度下,劳动力是商品,工资是劳动力的价格,这就决定了劳动者的被统治地位。资本 家在合法地购买了劳动力商品以后, 便可以任意使用, 即有权决定在何种工作日长度、劳动 强度、工作环境下使用劳动力。为了榨取尽可能多的剩余价值, 资本家不惜损害劳动者的健 康。而作为劳动力商品卖方的劳动者, 是有权反对劳动力商品的滥用的。因为这将伤害劳动 者本人,缩短劳动者的工作寿命,甚至使之中途丧失劳动能力。在这种情况下,劳动力的日 价值应该比正常工作寿命下的日价值高, 然而资本家仍然按照原来的价格来支付, 这是违背 等价交换原则的 [2]。可见,劳资冲突是劳动力所有权与资本占有权之间的矛盾的外在表现;生产

资料私有制基础上的雇佣劳动制度则是劳资冲突的根本原因。因此, 马克思认为劳资关 系是一种建立在生产资料私有制基础上的具有阶级斗争性质的关系, 在雇主和工人劳资双方 主体之间存在着不可调和的阶级矛盾。工人只有通过工会组织, 运用谈判和罢工等手段, 才 能减轻雇主对自己的剥削程度。

劳动力经济学制度学派认为, 现实中的产品市场和劳动力市场有许多缺陷, 一些工商企 业占有某种垄断力量, 借以盘剥工人, 工人个人几乎没有什么力量能与雇主进行抗衡。由于 缺少可选择的就业机会, 以及变动工作要付出代价, 工人被迫接受在自愿选择情况下不可能 接受的工资和工作条件。因此,工人需要联合起来,形成某种机制,以抵制雇主的专横和某 些不合理行为。制度学派经济学家十分重视工会和集体谈判在维护工人基本权利方面的重要 作用, 注意研究雇主与工会的制度, 以及研究工会、雇主和政府等各种组织的行为和特征 [3]。基于以上两个观点, 关于企业劳资冲突的研究取得了巨大的成就。但对企业劳资冲突存 在的规律的相关研究却少之又少,本文重点从劳资纠纷的规律角度进行探索。

2.劳资冲突的现状

中国近十年来, 劳动争议案件大幅度上升, 劳资矛盾已经成为中国社会矛盾的主要焦点。2004年,中国集体劳动争议案件比 2003年增加了 70%,达到近两万件。这是中国劳动 保障部在对全国的劳动争议案件进行统计分析后得出的数据。如果加上非集体的劳动争议案

件,增加的幅度会更大。

据中国劳动保障部的数据,各级劳动部门接受的劳动争议申诉, 2003年为 21万件;而 在 1996年,立案的劳动争议申诉是 4万件。从 1998年到 2004年,广东省深圳市所接受的 劳动争议案件数量增长了十倍,而广东东莞的情况更为严重, 2004年的案件数量是 1995年 的 50倍。在外地有 40万民工的重庆开县, 政府在东莞设立了专门办事处, 以协助在东莞打 工的开县农民工处理各类劳动纠纷。

《工人日报》 的文章认为, 劳资矛盾已经成为中国法院审判工作中的热点和难点, 并且 是目前中国社会矛盾的焦点。目前中国的劳资纠纷中, 工人, 尤其是农民工仍处于极为不利 的地位, 以至近年发生过多起由此而引发的暴力案件。如果当局不予以重视, 这种趋势对中 国的社会稳定将构成极大的威胁。

而作为调解劳资关系的 《劳动法》 虽然已经公布十年了, 但地方政府在追求经济增长的 前提下,倾向于保护雇主的利益,而无视工人的利益,在一定程度上《劳动法》形同虚设, 这是目前中国劳资纠纷激化的原因之一。除了政府和法院应该重视保护工人的权益之外, 工 会的作用也应该进一步加强。此外, 目前一些非政府的关注工人权益的团体, 在帮助解决劳 资纠纷中发挥了很大作用。

3.劳资冲突的形式

劳资冲突按其表现形式,可以分为显性冲突和隐性冲突(见表 1。隐性冲突表现为工 人对企业管理的 “ 不服从 ” ,如工作松懈、低效率工作、怠工以及主观原因造成的缺勤等 [4]。隐性冲突表现形式是隐蔽的,一般不易被管理方察觉,但对企业的绩效会产生很大的影响, 而且隐性冲突累积到一定程度就会转化为显性冲突。

显性冲突表现为罢工、辞职、各种形式的申诉以及劳资双方之间发生的一些暴力行为等。虽然我国对罢工在法律上没有做出明确的规定, 但实际中罢工仍时有发生。而辞职是职工从 企业的 “ 退出 ” 行为。人们一般认为辞职是因为职工可以在其他地方找到更好的工作, 但从案 例中发现很多职工从企业离去不是因为他们有更好的选择, 而是因为他们不能忍受企业主的 态度、行为以及企业主提供的报酬和工作条件等, 在这种情况下, 辞职成为职工回敬企业主 和恢复自尊的最终行为,也是劳资冲突的一种表现方式。申诉表现为申请调解、劳动仲裁、法院判决等 [5]。

表 1 职工不满时采取的行为方式

Tab.1 The behaviors when employees are discontented with their employers 显性冲突

项 目

暴力事件 罢工 /停产 强烈抗议 劳动仲裁 &诉讼 隐性 冲突 案例 /件 比例 /% 45.9% 资料来源:在刘湘国.嘉兴学院学报.嘉兴;2005年 7月第 17卷第 4期,表一基础上修改完成。

由表 1发现, 54%的人不会去申诉,主要原因有三 :一是工人本身的权益保护意识不强;二是个人去投诉要花费很多的时间和精力, 经济上也不合算;三是投诉企业在当地会造成不 是好职工的印象, 对以后寻找工作不利。值得注意的是某些职工在离开企业前会找机会向老 板报复, 这是一种最激烈的冲突方式, 这种方式在实际中很大一部分表现为刑事案件。如某 企业一职工因自己的要求没有得到满足, 离开企业时拿走了企业的全部账册。而另一家企业 的一名外地农民工在拿不到工资后向企业主的家人进行报复,造成一死两伤的恶性案件。4.劳资冲突产生的原因

从收集的大量案例中, 发现工人与企业产生纠纷的原因集中在资方拖欠工资、工作时间 过长、工作条件恶劣、保险金发放问题等几方面(见表 2 : 表 2 工人与企业产生劳资纠纷的原因

Tab.2 The reasons of the conflicts between employees and employers 项目 收入、工作时间 厂纪厂规 保险、合同 其他(并购问题 案例 /件 比例 /%

资料来源:根据本人总结的劳动争议案件,整理而成。

无论是从冲突的表现形式还是结果来看, 资方均处于至高无上的强势, 地位具有特殊性;而劳方处于弱势。这种力量的不平衡正是冲突不断加剧升级的首要原因。此外, 法律制度的 不健全,工会力量的薄弱,社会保障制度的不完善等等都是劳资冲突产生的原因。

4.1 劳资双方力量的不均衡

工人的弱势地位从欠薪问题的普遍性和严重性中可略见一斑。

每到年底,有关企业欠薪的报道便频频见诸报端。据官方统计, 2001年 1~11月深圳检 查出的企业拖欠、克扣的工人工资总数已经达到了 2.6亿元之多。2002年 1月 25日,深圳市经 过两个月穷追猛打,再次检查出 1178家欠薪企业,涉及员工 7.88万人,查实拖欠工资 9092万 元。

建筑行业欠薪企业占被抽查总数的 30% ,而且金额巨大,达 2000万元,涉及工人 3.2万 人。同时,严重的欠薪问题,已经向高新技术企业和白领人才蔓延 [6]。(见表 3 表 3 高素质人才的劳资纠纷

Tab.3The conflicts in the people with high cultural quality 企业 时间 地点 原因 冲突 方式 冲突 类型 备注

戴尔(中国 年 厦门 加班时死亡, 是

否为工伤? 诉讼 显性

外企加班、压力过大等问 题对员工的健康的危害 普华永道--北 京办事处 2005年 7月 北京

薪 酬 太 低 并 且 工作时间过长 集体 辞职 显性

劳资纠纷在跨国公司中涌 现 某香港航运公 司 2004年 12月 上海

高 管 追 讨 加 班 工资、解除劳动 合 同 的 经 济 补 偿 及 医 疗 期 的

确认 劳 动 仲 裁、诉讼 显性

典型的高级白领与用工单 位的劳资纠纷

资料来源:根据本人总结的劳动争议案件,整理而成。4.2 供大于求的劳动力市场

对于大多数行业而言, 我国是一个劳动力供大于求的国家。改革开放后, 经济结构的战 略性调整所引发的下岗职工以及农村大量剩余劳动力的存在, 决定了中国的劳动力市场是买

方市场。每一份低技术工作后面, 都有大量的劳动力后备军。这就决定了劳方没有任何讨价 还价的余地。

加入 WTO 后,劳动力价格的低廉和中国市场的诱惑力吸引了大量跨国公司进入中国。工作其中的 “ 白领 ” 劳动者所能拿到的工资,虽然只是发达国家同类工作报酬的 1/ 10 ,但还 是远远高于国企同行的收入。对于这个高智商、高学历的劳动力市场, 企业的出价具有较大 的吸引力。这部分劳动者尽管也对资方有这样那样的不满 :比如加班时间过长、对员工的尊 重不够、随时面临裁员风险等等, 但在就业形势严峻的情况下, 出于对一份来之不易的高薪 工作的珍惜,往往也会选择忍耐 [7]。

此外,高校连年扩招使得每年的毕业生供给与企事业单位的人才需求存在很大的缺口, 也为产生劳资纠纷提供了契机。

当然, “ 物以稀为贵 ” ,某些技术型、专业型人才还是炙手可热的,其劳动力市场为买方 市场,供小于求。他们学历虽然不高,但待遇却比本科生,甚至是研究生要好得多。

4.3 法律制度的不健全

《劳动法》 作为调节劳动关系的一部法律, 在大的原则上适合国内的所有企业, 却不可 能在具体细节上适合所有企业, 因而缺乏可操作性。这往往使资方有空可钻。很多企业都会 制定内部规则(制度 来调节劳动关系。而一些内部规则对职工是不平等的,规定职工的义务 多,权利少。有的内部规则甚至与《劳动法》是相抵触的。而劳动者由于自身力量的不足, 很难要求企业主按照《劳动法》来处理劳资关系 [8]。

再有,我国法律对罢工的禁止,也使劳方难以对资方形成有效的制约。4.4 社会保障制度的不完善

实行社会保障制度有利于增强劳方的力量从而协调劳资关系, 但我国目前的社会保障体 系还不健全, 覆盖面较窄, 广大农村享受不到社会保障。在农村本已是剩余劳动力的农民在 城市打工的机会成本很低。因此, 无论劳动条件多么恶劣, 他们也能忍受。即使在城市, “ 低 保 ” 也难以维持一些下岗职工的基本生活。他们中的一些在私企实现了再就业,如果再次失 业又将面临困境,因此也不可能在劳动条件上和资方讨价还价。

4.5 解决冲突的机制不完善

工人维护自己合法权益的惟一合法路径是 “ 调解 —— 劳动仲裁 —— 法院诉讼 ”。劳动仲裁 是劳动争议处理的法定必经程序, 它不同于经济仲裁是基于当事人的自愿选择。一旦发生劳 动争议, 当事人调解不成功或不愿调解时, 必须先申请劳动仲裁, 非经仲裁不得向法院起诉。在寻求法律和公正力量解决的过程中, 工人要等待漫长的仲裁或审理过程, 诉讼程序的时间 限制, 使工人没有足够的时间、金钱和精力与资方对抗, 因此他们中的大多数都选择了沉默。4.6 工会的力量薄弱

在国内, 大多数工会处于无力的地位。不仅组建困难, 而且入会率低, 得到的评价也低。《工会法》规定 :工会干部的工资由企业负担。工会主席既要维护职工的利益,又要保护自 身的工作岗位,往往处于两难境地。这是工会与资方之间力量不均衡的重要原因 [9]。

4.7 地方政府的政绩观

对于一些地方政府来说,能吸引外资和民营资本投资、建厂,是非常了不起的政绩。因 而对其的管理往往很宽松, 即使了解到劳动者在工资、工作条件和管理方式等方面遭到不公

平待遇的事件甚至是违法事件, 也从所谓的 “ 局部问题要服从整体利益 ” 出发, 对其视而不见。5.劳资冲突的规律

通过大量的收集案例及数据, 本人总结了企业劳资冲突的内在规律, 对进一步研究解决 劳资冲突的对策有一定的现实意义。

5.1 中西方劳资冲突比较

5.1.1 西方劳资冲突的表现形式主要是罢工,且在这一过程中工会的力量很大。在美国等西方发达国家, 工人阶级是一支有重大影响的社会力量, 他们有组织严密而强 大的工会组织, 以团结斗争闻名, 是与资本势力抗衡的重要力量;工会还拥有组织罢工这一 “ 杀手锏 ” ,工人的斗争史表明,罢工是工人阶级反抗资本家剥削最常用的手段,也是制约资 本家力量最有效的武器。此外, 他们利用议会斗争的合法形式, 竭力阻止通过任何有利于资 方的法律或决议。他们向全世界发出了一条强烈而明确的信息 :各国政府与国际资本家应关 注工人的现实处境及其权利维护,不能用经济增长掩盖日益严重的社会不平等问题。

在我国,劳资冲突的形式很多,为我们所熟知的是那些各地媒体争相曝光的暴力事件。而工会的力量更是与发达国家有天壤之别,很多工会不是为了维护职工权利而存在的。5.1.2 中西方国家,法律对劳方的保护程度不同。

在国内,对资方而言,大部分的违法或犯规行为不会受到法律或相关管理部门的制裁;而劳方的对抗行为却往往要冒很大的风险,付出很大的代价,而结局还很难预料。2002年 1月 8日发生在深圳的 “ 爬塔吊讨薪 ” 事件在政府机构的干涉下,工人拿到了工钱。但是并不是 每一次对抗之后他们都能如愿以偿。有的反倒搭上了性命。35岁的湖南人吴毕金为了给 7岁 的儿子交学费,向老板索要欠下的工资,双方发生争执和打斗,吴不幸身亡。尽管杀人凶手 受到了法律的制裁, 可吴的死使家中唯一的经济来源断了。死者留下的两个孩子, 一个 7岁, 一个还不到 3岁。还有些工人自知无法与资方对抗,竟采用了危害社会的手段,例如深圳一 家工厂的工人就曾以阻塞国道的方式试图 “ 引起重视 ”。

而西方发达国家,在其强调 “ 人权 ” 的口号下,法律对劳方的保护力度要明显强于国内。5.2 劳方与资方缺乏正式的沟通渠道

通过分析发现,绝大多数职工在对企业有不满时,会选择找朋友、老乡反映,说明大多 数职工在对企业有不满时会主动寻求沟通以消除这种不满。值得注意的是, 这其实是职工自 身对劳资关系的单方面调节行为, 通过这种方式来发泄雇用关系所造成的紧张。职工选择这 种非正式的渠道来缓解心中的紧张, 说明企业缺乏缓解职工心中压力的正式渠道。而非正式 渠道对劳资关系的协调效果具有两面性, 正面的作用是通过与朋友或老乡之间的交流, 缓解 心中的不满;负面的作用是使一些老乡集聚在一起, 形成与资方的群体性对抗, 实际中一些 比较激烈的劳资冲突就是以这种形式表现出来的。也有职工选择把对企业的不满压在自己的 心里。通过和职工的深度交谈了解到, 压在自己心里或通过反映不能解决自己不满时就会以 出工不出力等 “ 不服从 ” 的方式来宣泄自己的不满 [10]。这会导致企业劳动生产率和产品质量的 下降,次品率和原材料损耗提高,最终影响企业的经营绩效。

5.3 经济的发展速度与工人的地位成反比

入世后,随着大量国际资本的涌入,我国经济的发展突飞猛进。然而,我国劳动者的地

http://www.feisuxs 位却日益下降，劳动者权利被严重忽视、甚至遭受践踏已是不争的事实。国家和政府必须主 动调整劳动关系。5.4 并购会引起劳资冲突 自 2004 年以来，国内企业领军集团，如联想、华为、TCL 等纷纷加快了自己的国际化 步伐，一连串漂亮的并购、一次次从强大的对手中夺取商机，让西方媒体感叹“中国企业从 此让我们刮目相看”。然而，无论是跨国并购，还是为欧美国家生产产品，对中国企业来说，都存在着整合问题。这也就势必会引起劳资冲突。（表 4）表 4 并购引起的劳资冲突 Tab.4 The conflicts between the employers and the employees when Merge r& Acquisition 地点 原因 冲突方式 冲突类型 公司员工与周边村民发 1999 年 9 月 天港市 并购后，遗留问题 生冲突，两名员工受伤，工人集结至天港市政府 门口，进行静坐抗议 2001 年 12 月 深圳 压缩成本，采取了以“一次 性离岗补偿”形式的减员 并购后，公司亏损更为严 重 被并购后薪酬下降 强烈抗议 职工闹事 罢工 堵街示威 显性 显性 时间 2003 年 11 月 2006 年 1 月 太原 显性 显性 资料来源：根据本人总结的劳动争议案件，整理而成。6.结论 目前，我国正处在全面建设和谐社会的重要时期。劳资冲突的加剧，是阻碍和谐型社会 创建的“绊脚石”。随着我国加入世贸组织并积极参与经济全球化的进程，全球化以及国际资 本对我国劳动关系的影响日益增大，强资方与弱劳方的格局已经在我国形成，劳资冲突成为 政府必须面对的严重的社会问题。国家及政府既要重视资本拥有者的利益，也更应重视工人 等弱势群体权益的保护；既重视经济竞争力的加强，也要努力实现社会的平等、公平。一个 国家只有实现经济发展与社会稳定的相对平衡，其整体发展才能健康、稳定、持久。-6-http://www.feisuxs 参考文献 [1]陈恕祥、杨培雷．《当代西方发达国家劳资关系研究》.武汉：武汉大学出版社,1998 年：第 2 页.[2]《马克思恩格斯全集》第 23 卷．北京：人民出版社，1975 年：第 262 页． [3]李敏、张彤.《西方劳资关系冲突管理研究综述》,《华南理工大学学报(社会科学版 》，2002 年第 9 期． [4]程延圆．劳动关系[M]．北京：中国人民大学出版社，2002：22～62． [5]刘湘国．嘉兴学院学报．嘉兴：2005 年 7 月第 17 卷第 4 期． [6]陈谊、吴江．《我国非公有制企业劳资冲突的现状、根源与走向》,《甘肃社会科学》,2003 年第 5 期． [7]黄河涛.加入 WTO 对职工就业、《 职工权益的影响与工会的应对》 工会

理论与实践》 2001 年第 6 期． 《 ,，[8]卢现祥.《转轨时期我国非公有制企业劳资关系形成的特征》,《经济问题》,1999 年第 11 期． [9] 黄爱华、郑柏礼． 《美、中工会与劳资谈判机制对比分析》 华南理工大学学报(社会科学版 》 日、《 , ,2002 年第 9 期． [10] 刘湘国．嘉兴学院学报．嘉兴：2005 年 7 月，第 17 卷，第 4 期． The analysis of the conflicts between the employers and the employees Gao Moli, Wang Anyou School of Humanities and Economic management，China University of Geosciences，Beijing(100083 Abstract At present，with the development of the economy，the conflicts between the employer and the employee in company are emerging in an endless stream.The numerous employees’ profit can’t be ensured，and some extremes happened.Conflicts’ violence or relaxation is related to the development of the society，economic situation，bias of the government and the power between the employer the the and the employee.The period of our country’s development and the foreign & national environment lead to the weak position of the employees.Through analyzing the cases and data of many troubles between labor and management in ten years，the article summarizes reasons and explores inherent laws in conflicts between the employer and the employee.Keywords: conflict between the employer and the employee;dominant conflict;recessive conflict;trade union 作者简介： 高沫丽，女，1982 年生，硕士研究生，主要研究方向：产业经济学、人力资源开发与管理； 汪安佑，教授，经济学博士，研究方向：产业经济学、管理学、金融学等。-7-