苏宁为什么会成功？

第一篇：苏宁为什么会成功？

苏宁为什么会成功？—对话苏宁电器副总裁孟祥胜

(2011-05-24 16:51:51)

苏宁为什么会成功？——《才富》执行总编陈斌对

话苏宁电器副总裁孟祥胜

《才富》，2008年10月13日，作者：刘芳

陈斌：你什么时候正式加入苏宁？当时是什么机缘巧合？

孟祥胜：2000年，苏宁准备进入全国连锁的时候。当时我正好为苏宁做项目，一个新的连锁经营模式下该搭配一个怎样的组织架构。大家团结合作时间长了，相互也了解了，自然而然就走到一起，苏宁很多高层干部都是这么过来的。大家都认同苏宁这样一个事业的平台，还有它本身它的文化，人情味会更重一些，这跟张总本身的个性有关系。

陈斌：苏宁的激励做得非常好，这可能跟张总的胸怀有关，“财散人聚，财聚人散”，随着苏宁上市，在管理层诞生了很多亿万富翁、千万富翁，你怎么看这个事情？

孟祥胜：不仅是高管，我不知道你看没看过我们的上市公告？我们的激励对象是大量的中层干部，我们也叫部长级干部，可能对外面来讲的话他不理解这是什么概念，但是放到我们内部员工的话，他们很清楚“部长级”什么概念，我们全国各个店面的店长和核心干部都是我们的部长级干部。我们要把全国5000多名“部长”纳入到激励体制之内，而且每年这个数字还在不断增加，因为每年都有大量的人员被提拔。

陈斌：能不能简单介绍一下苏宁连锁背景下组织结构的发展脉络？

孟祥胜：苏宁的发展在明确一个大的方向之后，大家在不断的实践中摸索、总结，然后去调整，时时刻刻不断调整。

2001年，我们实现了专业化的分工，那个时候我们总部有8个管理中心，现在集团总部是21个管理中心，在这个过程中，我们不断地去分分合合，合合分分，但是工作越做越细。我们现在是5个总部：“连锁发展、营销、服务、财务、行政”，5大总部管辖了21个中心，专业化分工的程度非常细。2002年，我们第一次明确了“店面、物流、售后、客服”四个模块，我们把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那个时候我们谈的一句话是“加强总部，一切为了销售，一切为了服务”。我们从2002年就明确了4大终端，一个是表明我们对终端的重视，对服务的重视，一切围绕“终端”在转，始终不会忘记终端一线，因为我们90%的人都在终端。

2003年，店越开越多的时候，我们开始进一步强调程序化的管理，并逐步成立大区。随着规模的增大，目前，我们已有50多个大区。整个组织机构在我印象中每年至少调2次。

从2001年到2003年，3年管理体系的建设最终使得苏宁连锁驶入快车道，那

个时候我们在全国的开店速度一下子就起来了。

2005年，苏宁的规模达到一个很大的程度，这个时候我们强调一个数量和质量并重的问题。一个是横向整合。我们成立了几大总部，包括地区总部，将总部的管理层建起来；另外一个上下整合。考虑到我们进入到很多大量的二、三级市场，我们要在这些区域内集中作业，集中管理——虽然店面分散，但在管理、采购、物流、服务上都是集中的，这样一来，整个规模也有了，效率也有了。

我们还花了大概上亿元上ERP系统，通过这个系统能够真正保障企业奠定一个叫“世界级企业管理的平台”，没有这种基础的话，我们这个全国大范围的整合是做不起来的。

陈斌：ERP在中国的企业落地，好像成功的案例很少，因为这套系统不单单是一套软件，它要改变的很可能是一个企业的做事风格和习惯，苏宁为何就能成功呢？

孟祥胜：第一，企业要有坚定不移的信心和决心！大家对整个系统的上线，一定要抱着一种高度的认同。给你讲个例子，我们店面卖东西，以前我们用的老系统，那是我们自己开发的，我们自己想怎么搞就怎么搞。卖东西，按道理说先有个库存，可以开铺卖，开铺卖就意味着先卖给客户，反过来再去采购，先卖后采。但是上系统后，一定要是先采后卖，不下一个采购订单，没有一个库存，是不可能卖出东西的。刚开始操作的时候，很多人都有意见，为什么呢?由于后台没有维护好，前台很多想做，做不出来，电话拼命打着，每个人都火冒三丈，所以很多人对这个系统提出抱怨。对于上系统过程中引发的所有问题，我们企业高层态度非常明确和一致，哪怕再有问题一定要上，这种坚定不移的信心是上店成功的很重要的一个手段。

第二，就是大量的细致的准备。我们这个系统上线后，又因地制宜地把它重新开发了一遍。这样做起来风险非常大，但是它的系统有很多我们必须要改，我们既会尊重系统的逻辑，也要结合实际来谈，这个的确牵扯到大量的细节的分析、讨论、开发，我觉得我们苏宁做事的这种执着和细致是很多事情得以成功的保障。

我们上线是先固化，僵化，再优化，先把现有的东西装进去再说，运作了再优化，不要还没到这个平台上就疑问到底要不要上去，那永远做不上去，就是这个道理。所以说很多时候苏宁做事我觉得还是一个执着，这是必须要做的问题。

陈斌：苏宁的连锁模式能够在百思买、家乐福和沃尔玛身上找到借鉴吗？如果不能模仿，当初做连锁的时候怎么就知道自己做的就是正确的？

孟祥胜：我们中国的这种架构的经营模式，在国外没有先例。美国的、日本的、韩国的、欧洲的，没有一家跟我们是一样的。例如我们的采销模式就很不一样。国外很多家电零售企业、家电供应商企业基本上经过多年的博弈，已形成一种均衡，总部对总部，一对一统购分销，总部统一采购，全国各地分店，内部式环绕。我们不是，我们是100个对100个，我们下面所有的分公司办事处都在谈采购，采购是分散的，因为工厂是分散的。再比如物流配送，在国外，大型家电连锁都是顾客自己提，在国内就不行了，因为我们要送货，要安装，要维修，而且是免费的。在欧洲装一台空调的安装费是空调价格的4倍，在中国安装空调免费。其实很多模式完全不一样，所以自己要

摸着石头过河。

现在回过头来看看，当初我们大的方向方面始终没有发生偏差，一直是在循序渐进的往前走。企业做了一段稳定下来之后，半个月就感觉不对头，企业里面有种内在的动力不断的怂恿你去发生变动，企业的分店一个一个开下来，很多就马上体现出对管理体系的需求，我们在摸着石头过河，一步一步走，走到2005年这个阶段，那个时候最大的问题是对未来的不可预测。提出来后，大家先去做，应该有些意见不同，但当你一步走下去之后，先执行，运作当中自动去丰富、完善，然后去理解它，认可它，所以那个时候大家没有停下来去争论，继续做，慢慢相信这些东西是对的。现在，我们对未来该怎么走已经很清楚了，这个可能是这5年和前面那5年最大的反差，一个很清晰的，一个不清晰的，感觉不一样。

陈斌：苏宁的人力资源体系在这种环境下是如何发展的？

孟祥胜：2003年，苏宁组织架构差不多定下来了，我们开始对人力资源系统进行梳理。第一个就是先梳理我们的基础人事，从劳动合同开始，为什么呢？因为苏宁规模很小的时候，苏宁整个人力资源系统作为一个后台不是那么受重视，很多东西还不够规范，2000年我们只有4个HR，现在HR有600多人。从2003年开始，苏宁开始进行系统整顿，先把一些最基本的档案、合同完善，从2002年的时候我们就已经完全实现全员劳动合同，无论什么岗位什么人员，一律按照法律规章制度签订劳动合同，严格地为员工上法律规定的各种福利和保险。现在我们整个员工的入职手续，管的很严，而且都放在系统里去控制。

接下来开始处理考勤，从最基本的上下班打卡开始完善和严格执行，然后紧接着解决招聘、培训、薪酬福利的问题，还包括一些大型的人力资源建设的问题。人力资源那几个框架，也是一点一滴做起来的，当然现在我们发现整个人才的发展还是我们最大的一个瓶颈。

陈斌：苏宁有一个“事业经理人”的说法？

孟祥胜：作为一个职业经理人，请问，你跟企业到底是什么关系？你跟企业间简单的定义就是“一纸契约”吗？你要在契约上写清楚，你来干什么？这个职责是什么？我给你多少钱多少待遇？如果一个人和企业的关系能这么简单鉴定的话，那我觉得也太简单了。个人和企业间如果没有一种水乳交融的“融入”，你怎么可能形成一个有机体去发展呢？不可能的。职业经理人而不是事业经理人是不能融入到苏宁的，大家不能成为一家人，我们叫“家庭式的氛围”，你来的时候大家都是讲志同道合，大家有了感情，才能说真正有可靠的联系，一起面对风雨的时候，大家才不会散掉，才能够遇到问题的时候，大家一起去承担。

陈斌：所以，苏宁对人才的一个重要要求就是必读认同和融于苏宁的文化？ 孟祥胜：首先从理念和态度方面，我们对自己的这种文化的重视和维护，相当强烈，因为苏宁本身用人方面很包容，什么样的人都有，但是有一条，就是不管是新人，老人，年轻人，只要认同、融入苏宁的文化，我们就敢不拘一格大大提拔。

苏宁的企业文化从细节和小处抓起，把这些点点滴滴抓好后，让员工自然而

然有这种意识。昨天一个老总因服装被讲了一顿，别人都穿，你怎么不穿？简单的事情抓起来难度也挺大，但是你到苏宁各个楼层去看一看，我们这什么人都有，但是天天抓，天天讲，总体上还是不错。

陈斌：“1200工程”现在已经成为苏宁人才梯队建设的一个品牌，当初3000万的预算，据说张总5分钟就批了，你怎么评价这个人才工程？

孟祥胜：我们当初搞这个“1200工程”的时候，第一期大概是招1200名大学毕业生，最终进来900，现在5年多过去了，还有300人。有些人会认为怎么流失那么多，在我看来，真正沉淀200名就不错了，为什么？真正优秀的干部就是十里挑一，已经算很成功了。有些年轻的HR一看离职率高了，就觉得慌了，有什么可慌的呢？留下来的到底是不是能够为企业创造价值的？走掉的是不是真正优秀的？去做这个分析。最终留不留人，我不谈一个数字的标准，我只看这些人是怎么样的人，是不是能为企业创造价值的人，如果是的，那他们留下来了就是好的，百里挑一就不错，搞HR的动不动就以离职率评价HR的工作成效，这是肤浅的！

陈斌：很多民营企业的HR特别关注一些HR技术和方法，你认为HR管理的核心是什么？

孟祥胜：我觉得这个有问题，大家不要太多关注这个技术，如果总是想用什么招聘技巧啊，培训方法啊，薪酬设计啊，要这么搞，永远有误区，这完全在于人，最终是要建立和你这个企业保持一致性的队伍，然后再把这些措施落实到各个小处，哪怕你设计的再好，你对象完全是脱节的，没效果。企业有时候还是要放在这个人身上做文章，真的把人选好。我们自己也在想这个问题，很多东西，你说人的观念这么多，他说好，他说不好，没办法的，我觉得还是把人选好。

编辑：刘 芳

链接：

【苏宁编年史】

◎1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业

◎1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”

◎1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一

◎1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立

◎1996年，苏宁电器集团总部乔迁南京亚商圈——湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场

◎1997年，苏宁电器集团投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心

◎1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域 ◎1999年，中国电器网上线

◎2000年，苏宁电器集团成立十周年，苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营

◎2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立

◎2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功

◎2002年10月，1200工程一期计划启动，招收的1200名大学生为集团的快速发展奠定了人力资源基础

◎2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）

◎2004年3月，“百名店长工程”正式启动，为连锁发展人才培养与储备奠定了基础

◎2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易

◎2005年5月1日，苏宁在全国一天开出22家店，创造了家电连锁行业单店开业记录

◎2005年8月，苏宁股权分置改革方案投票通过，进入G股时代 ◎2005年7月，苏宁SAP ERP系统项目正式启动

◎2006年1月10日 张近东荣膺2005年度中国民营经济十大风云人物 ◎2006年4月11日 苏宁SAP ERP上线

◎2007年5月16日 胡润百富在上海发布了《2007胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价值位列“品牌榜”家电行业第一

◎2007年6月17日苏宁携手IBM启动五年“蓝深计划”在企业管理、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助提高苏宁企业管理和IT应用水平

◎2007年8月1日，苏宁SAP-HR系统上线 成为人力资源基础作业管理中的一个划时代的事件，提升HR部门“底线价值”

◎2008年2月 苏宁电器向湖南灾区捐赠310万元爱心赈灾

◎2008年5月 苏宁电器率先向四川灾区紧急捐助500万

◎2008年5月 苏宁电器为四川员工成立100万元抗灾专项资金

◎2008年5月18日苏宁电器董事长张近东个人捐赠5000万元

◎2008年5月10日起至7月12日，苏宁电器将携手爱德基金会，在全国开展名为“微笑传递、爱心接力”的 2008个‘冠军课堂’”大型公益计划 ◎由世界品牌实验室独家编制的2008年度《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（2007年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。

第二篇：宁为小草诗歌

忧忧的岁月长长的河，碧草青青夏花始盛开。

秋去冬来花开又花谢，野草燎原一岁一枯荣。

小草的足迹虽然细小，但它的脚步漫延世界。

小草乐观而善解人意，无论寒冬酷暑从不哭。

生命之源择优于世界，而小草甘为世界牺牲。

世间万物因它而喧嚣，大地山川因它变绿洲。

江河湖海有它不荒芜，森林树木有它不寂寞。

冰洲沙漠见它就低头，飞禽走兽见它就高歌。

明媚的阳光下它沉默，寂静的月光下它奔放。

它从不寂寞从不烦恼，它不懂得撒谎与欺骗。

它从不娇纵从不虚荣，它不懂得索取与忧伤。

它从天地间冬去春来，它无愧于世界与大地。

红花出嫁时它当伴娘，波涛生气时它当舞伴。

大雨倾盘时它当勇士，烈火焚烧时它当壮士。

它生犹如夏花之绚烂，死亦犹如秋叶之静美。

人生若没有来生来世，我生如夏花宁为小草。

第三篇：宁为凤尾不为鸡头

（请问对方辩友，被围在栅栏里的鸡与翱翔天空的凤凰，谁的眼界更开阔呢？）主席，在座的各位，大家下午好。

非常荣幸能够与对方辩友一起论鸡群论凤凰，谈人生谈理想。现在就由我先来谈谈我方对对方立论的看法吧。

没错，当一个个体面对当鸡头还是当凤尾的抉择时，选择成为鸡头的人当然能够在这个小群体里获得更多的信心，锻炼一些领导能力，然而却也因为弱势小群体的局限性，他们不具备走出小群体之后在社会中的抗压能力。试问一个丧失攀爬过程基本能力的人该怎样登上高峰去表现自己？千里之行始于足下，不具备基础能力的人该怎样在自我成长的道路上迈出第一步从而越走越远呢？对方辩友说到，选择成为鸡头的人，更容易获得这个群体里的最大资源量，对，没错。但是，一个更高阶群体的资源量不是更多吗？当你选择了做凤凰的一部分的时候，也就意味着你选择了更加开拓进取的自己，选择了通过自己去获得更多资源。我们有充分理由相信，有志者事竟成，选择凤尾的人终将获得更为丰厚的资源。此外，对方辩友刚刚提到说如果所有人都想成为鸡头，整个社会的进步将会更明显。是么？让我们大家来想一想，如果一个人在面对抉择时打着自己能够带领一个团队奋发向上的旗号，去选择在一个较弱群体里的领导地位，而不是迎难而上想要成为一个强队的领导人，这样的人会有带领一个队伍向前的能力和胆识吗?当然不会。那如果我们社会中每个人都这样子的话，我们的社会不就患上软骨病了吗? 由上可见，对方辩友的立论看似有理，实则并没有将一个问题分析透彻，只是告诉了我们做鸡头的好处，而没有确实的将做鸡头和做凤尾的两个选择的后果进行更完善的比较，从而得出其推论。这个样子的立论实在是让人难以信服。

此外，刚刚对方辩友在辩论过程中也体现出了很多不足之处。

一、只知其一，不知其二。说宁做鸡头，不为凤尾的心态能够减小压力，有利于自身心理健康，从而有利于自身发展。然而，对方辩友，你们难道没看见过鸡头们安逸的生活招致的懒惰的情绪，鸡头们领导的位置招致的自我膨胀的心理以及鸡头们无所追求的满足招致的虚荣心吗？无法在高空中纵览全局俯瞰众生，眼光只能终日被矮小狭窄的鸡栏挡住，那么，何来发展？何来进取？何来成功？

二、刻意混淆听客逻辑。常识告诉我们，鸡与凤相比，无疑是没有竞争力的一个群体，必然受到更多优势群体的制约甚至打压。而对方辩友却用诡辩的手法告诉我们，鸡头和凤尾是相差无几的。请问对方辩友，在座的各位是更相信真理呢?还是相信你们呢？鸡头，它或许有一时的风光，可是，百鸡之首，不过是一群弱者的领头人而已。社会要进步，便必有竞争，若是一味逃避，只敢与弱者一较高下，即使傲视千万，最终，整个群体，也不过人之手下败将，而鸡头，作为手下败将的带头人，又何以言勇呢？

三、眼光局限。只见今与古，不见未和来。“鸡头”或许很风光，百鸡之首，可却永远跳脱不出被人烹宰的命运，永远也没有“凤凰”浴火重生的光华。“凤凰”与“鸡”就如同那云与泥，一个永远享受着生命的自由奔放，不被俗尘所扰；一个却永远只能任人宰割，成为盘中菜肴。正所谓：鸡头虽为头，不免当头一刀，凤尾虽为尾，亦可翱翔天际，四海逍遥！

综上所述，甘做鸡头，不过碌碌一生；只有去做凤尾，才能拥有更明朗的未来。接下来，我将向大家进一步陈述我方观点：

选择凤尾，才能将自己置身于更好的环境及成长氛围中，使自己能够更好地利用身边的优势资源来让自己凭风借力，飞向青云。选择凤尾，才是将自己置身于更优秀的团体中，才能由比较知道自己的不足，从而不断完善自己，使自己翱翔得更平稳，更高远。选择凤尾，才能让自己涅槃成凰，让我们的国家腾飞扬航!我相信，在座的各位的奋斗目标是星辰大海。只有选择凤尾，才能借风之力，翱翔天际；只有翱翔天际，我们才能将星辰大海，尽收眼底。谢谢大家！

第四篇：海尔为什么会成功

善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：

一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；

二、海尔的成功是品牌战略的成功；

三、海尔的成功是服务战略的成功；

四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；

五、海尔的成功是不断创新的结果。

以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。

很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。

企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；

三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马” 用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。

唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。

李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。

企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。”

另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。这些都需要奉

献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。

第五篇：如何成功举办创说会

如何成功举办创说会

目前，各机构都在进行轰轰烈烈的增员运动与留存工程。而在进行增员时，各种类型的创业说明会是其中必不可少的一个重要环节。举办创说会通过集中性的公司文化展示，可以增强公司对准增员的吸引力；另外创说会通过主讲人与分享人的相互密切配合，传播寿险意义与功用，展示行业美好前景，树立准增员开创事业的信心；此外，通过创说会的举办，可以让一些增员技巧还不熟练的已转正新人，也可以在短时间内提升增员的意愿与能力；还有，分公司与各机构通过举办创说会的前后期的运作，如策划，宣导，事中细节安排，事后追踪与分析总结，可以形成各机构良好的增员氛围。

但是举办创业说明会还需要注意一些关键点，细节决定成败，如果对这些关键点进行充分关注，并将其不断进行充实与提升，必将让创说会起更大的作用，吸引更多的有志之士投身到保险行业中来。

一、要重视创说会前的目标设定。

机构举办创说会其中一个重要工作是创说会之前要对各营业单位的目标进行设定，有目标才会有完成目标的决心与动力。例如，我们打算在本周日举办创说会，那么必须在周一召开经理会与主管会制定目标。制定目标时，最好是在会议现场共同完成，这样会有氛围。在做增员工作上，心态永远比技能重要。在会场上，少数心态不积极的主管或增员人会自然而然受到其它人的影响，而变得努力起来。另外通过目标制定后的宣导与跟进，也可以及时发现每个增员人的困难所在，有利于营业区对症下药进行解决；更重要的是，通过对计划目标的推动，实际上在未开创说会之前，营业区的增员氛围就已经启动了，更会保证创说会的成功。

二、创说会过程中应注意一些细节。

创说会一定程度上是面向社会的，有些准增员未来可能因一些原因不一定会进入公司从事保险行业，但是他们很有可能因为在创说会在对公司对保险有了全新的认识，从而对保险更加认同，或者在日后购买保险，或者成为影响力中心。因此，保险公司给他们的第一印象就是从创说会开始的。因此一些细节这里提供出来供参考：

创说会开始前一天，应将举办创说会的各种工具与物料运至会场，例如横幅、屏风、背景画、胸花、并对会场进行初步布置、详细了解音响效果如何，无线麦有无电池，是否有备用电池，投影笔效果如何，能否可以翻动幻灯片。。。

为了减少差错发生，可以制定项目表，在会前可以一个个打勾，确定是否已安排好；也可以将所有流程需要的视频及音乐刻录成一张碟，到时只要按顺序播放就可以了，到时不会手忙脚乱放错音乐。因为创说会应是经常举办的活动，可以将活动所需工具与物料平时封装好，到时不需临时准备。

三、签到表的设计也是一个关键

在创说会举办过程中，我们会注意到少量准增员会中间离场，这样无疑会对现场氛围有影响。其实我们也可以从签到表上做做文章，现在不少机构运用的签到表五花八门，大多内容是几栏，一是姓名，二是推荐人姓名，三是联系电话；但是我们如果在签到表上做一下创新，也可以起到很好效果。如在签到表上多加几栏，加上血型、星座。礼仪人员告诉准增员，在创说会结束后将会由公司赠送血型、星座与性格健康的小册子或资料，并帮你进行性向测试，会让中途流失率大大降低。也可以说到时请推荐人上门赠送，便于推荐人与准增员多次联络感情。

此外，通过签到表的各种信息，也可以建立一个准增员短信中心或邮件联络中心，将公司的一些信息或资讯及时发送给他们，也可定期举办后续活动，例如公司的一些活动可以免费赠送门票，举办增员烧烤、增员沙龙等。增强其从事保险工作的意愿。

建议在签到时，同时下发一张创说会回馈表，对创说会的内容及流程提出建议，有利于改善工作，办好下一次创说会。

四、分享人环节要特别注意。

在创说中，一般会请一些优秀的主管或新人进行分享，每次创说会一般会1-2人，一名为入司3-6个的新人，一名为入司较久的主管或总监，两者互为补充，向准增员展示寿险发展的前景。

入司3-6个的新人分享应特别关注，最好先请其试讲，拟好讲稿。分析其每句话对准增员带来的影响。否则会让创说会的效果大打折扣。新人分享的关健是建立同理心，你我几个月前是一样的，但是几个月后人生就如此不同，入行保险，原来如此轻松与简单！选择主管分享方面，应找一些晋升快、有方法，有思路的主管，可以让准增员建立自信心，产生好奇心。而并不是简单地分析自己如何成为一名主管。注意激发准培员的参与感，有笑声，有感悟。创说会分享上一般为新人分享在前，主管分享在后，如果新人有什么不足的，主管可以马上进行补充。新人时间短一些，主管可以长一些，但最好以20分钟为宜，这样整个创说会时间可以控制至2个小时之内，如果时间太长的话，准增员的注意力开始不集中，收效未必好。

五、条件允许的情况下，最好是推荐人全程陪同参会

有些营业区举办创说会，基于要求推荐人在会场外，只有准增员入场；但实际上这样效果未必好，在会场条件允许的情况下，最好是推荐人全程陪同准增员参加创说会，一方面，可以让推荐人对准增员的情绪变化，了解其心理状态，便于及时利用创说会效应推动增员。六： 应重视创说会的追踪与后续宣导

一次创说会搞好之后并不结束，还有很多事情需要做： 一是对参加创说会人员进行统计，分析各部门与各主管的目标达成率，并张榜公布。通过面谈分析其中原因。，帮助其克服困难。二是对本次创说会的安排进行总结，建议每次创说会上下发创说会回馈表，通过回馈表总结可以改进的地方。

三是制作一个宣导片，将此次创说会中捕捉的各类精彩瞬间在早会上展示给所有业务伙伴，激发大家下一次参加创说会的热情，这里有一个方法供参考：用数码相机将增员人在签到、交流、听讲、活动时情景拍下来，利用会声会影软件导入并配上一首励志歌曲，如“我要飞得更高”“超越”等，在早会时以电影形式播出，效果非常好。