余世维精英论坛演讲(上)（优秀范文五篇）

第一篇：余世维精英论坛演讲(上)

余世维精英论坛演讲（上）

余世维：大家下午好，一到下午人会比较疲惫，所以如果你真的有点疲劳的话，可以站起来在旁边听也没有关系，甚至于到站到后面去听也可以，保持情绪好是最重要的。还好我上课没有太多空洞的理论，应该不会太无聊才是。

首先讲一下强化团队意识。一个公司最骄傲的，不是领导有多么厉害，应该说领导班子非常了不起，只是可惜在政府官员里很少称赞领导班子，而新闻媒体不断的吹捧领导。作为领导者，团队是非常重要的。以前旧的观念，都是以职务为中心，很容易养成各自注意自己的工作，财务注意财务，销售注意销售，但是其实部门与部门之间的衔接是非常重要的，不能造成衔接断层。上海市委黄菊还在上海的时候，西门子跑到那里去告状说不知道人民政府有多么难搞，一个简单的公文搞半天下不下来。黄菊说明白，结果黄菊在上海市政府里抽调了九个人，然后在市政府的旁边搞了经贸一团龙，西门子、摩托罗拉、爱立信等等外商企业不能解决的问题，就可以到这里来解决。上海市政府上上下下有8000人，黄菊九个人就可以解决了，那八千个人不能解决，是上海市长不能解决吗？那个时候的上海市长是中国院士徐观里，很重要的是市政府没有权，大家的眼睛统统往上看，部门之间有了断层，难怪到公安局办事情，很少能够一次把事情办好，因为每个部门之间是断掉的，组织里的断层是最严重的事情，是人民最痛苦的事，这件事他们都无所谓。现在做企业千万不要学政府，他们之间的断层我们无奈，因为他们是领导，但是搞市场经济，如果有了断层很快企业就没有竞争力，对手很快就可以打倒你。

坐在下面都是企业，会不会告诉别人是团队，下次告诉别人这句话要小心一点，因为团队这个名词不能随便用，有条件，如果你跟别人说公司是团队，别人会问团队跟群体有什么不同，团队的条件是什么？团队和群体听起来很类似，他们翻成英文听起来也是很类似，下次敢跟别人说你是团队，人家问你团队有三个条件，做到了吗？团队有三个条件，你马上问，你看这三个条件你都不知道，你还敢说？

我们来看这张图片。世界帆船大赛在竞赛时，每只船都是团队，因为大家要分工协作，即使他们已经是一个团队，都其不见得是前三名。奥林匹克在中国08年举行时，帆船大赛在青岛，青岛一直在建设海边，那时可以看到世界各国的帆船好手都来比赛，一定有前三名，也有后三名。

我们来研究一下团队的三个条件。我简单的介绍一下，然后展开。

我刚才说了群体不等于团队，如果有人说某某公司，听说它是一个团队，我会这么回答，先不要说团队，先说我们是一个群体，群体就是一群男人和女人。广州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么时候是一个team，我会说那是一个团队了。当然现在我们不管团队，管我们自己。第一个条件，你不在的时候，你们公司在做什么？这涉及到自主性，为什么主办单位在举办会议时，都会要求大家把手机关掉或者放在振动档，就是因为你要常常打手机，从这里看出公司的人自动自发和自主性有多少？第二个条件是思考性，世界上这里有一个标准，如果一个公司是团队的话，公司的意见、方法和点子，70％是底下上去的，30％是上面下来的。大家想想，公司每次开会和讨论问题时，有多少建议和方法、点子是底下上来的，占70％吗？第三个条件是协作，这一点非常重要，人愿意跟别人配合，我有一张抽象的图大家看一下，了解一下群体和团队有什么不太一样的地方。

看这张图片，如果今天我们象一个木头人站在上面，底下有几只牲口，这就是监督性的领导，这叫做群体。当然我不能用牲口来称呼，太难听了，换一个词叫“父母”，底下都是孩子，这叫做父权领导，这根本不是团队，团队要象右边的三张图片。首先是你在中间，别人围绕着你，把自己做成象顾问。第二个阶段，你离开了中心，到旁边去，跟他们一起在圆周绕，这种观念叫伙伴，比顾问更近一步了。最高境界，第三张图，你自己跑到外面喝咖啡，他们在那里绕。这是教练，是团队的最高境界。最起码先要做到顾问，再来是伙伴，然后最高境界是教练。

我要补充一句话，开始的时候，大部分都是父母，以后就是顾问，再接下来是伙伴，最后是教练。

首先看一下自主性，先讲案例，再讲问题。团队的第一个前提是自主性，讲一下中国航空公司的例子，然后是讲外企的一个例子，然后问我想问的问题。这家航空公司是我们中国的，但是这位空中小姐是日本人。中国的空中小姐总是有几个日本籍及韩国籍的，日本人的工作精神会感染我们。有一次我坐中国东方航空，在公务舱，没有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副总，就跟我们说我们公司也有日本小姐。我说哪里来的，她说在日本招聘面试的。我问有什么不同。其实我怎么会不同呢，我都管过日本的空中小姐，坐中国飞机这么多趟。她就说日本空中小姐和韩国空中小姐，很少慢条斯理的走路，有时候都是跑的，她跟我说，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韩国人。接下来她说，飞机起飞之后，中国的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主动的找事情做，这种观念就是自主性。日本的空中小姐会拿小篮子，装八杯水，也许是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去装，这样可以跑来跑去五六趟，再吃个点心飞机就降落了。我们自己的空中小姐，就会把帘子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一个都不要喝。人很奇怪，人家不问你时你不好意思说，但是一端出去都要喝，这个差别就在于自主，不是等到乘务要求，或者是顾客按铃。最后她说是不同啊。这个话我印象非常深刻，就是上次我在中国飞机上，一位空中小姐跟我说的，她最后的一句话就是“是不同啊”.我们来看一下企业，用企业做例子。这是一个广告，上面写着如果昨天晚上也人加班，在对手没有想出来之前就有突破性的点子，这个企业一定是微软。如果微软有头可以点，他一定会点头。这是微软的图片，窗子里点火透明，你认为是总经理还是主任或者是别的领导，不是，其实是员工。微软的表现一直不错，中国微软当选为十大外企，微软是世界十大品牌，微软在美国当选为世界最受尊敬的品牌，这个公司不容易，主要是靠团队。我们看微软的表现。首先看一下微软在世界上被列为世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企业第一名通用，第二是微软，第三丰田汽车，第四国际商用机器，第五是沃尔玛，第六是可口可乐，第七是戴尔，第八是柏克夏。这是微软中国以前的总经理唐骏，现在他在盛大网络，至于为什么他到盛大这个原因不是我们今天要讨论的。微软在中国所用的干部，几乎全部是中国人，这证明什么事情不是做不到，中华民族咬牙要做的事情没有做不到的，就是看愿意不愿意做。微软中国都是中国人，这证明是可以做到的。我用这一点来说明什么是自主性。

现在我要请教各位的问题是当你下班时谁留在公司里？当厂长不在的时候谁顿在机器的旁边？团队的第一个前提是自主性。我给各位的思考是，我在日常工作中，有没有主动回报，这就是中国人所说的反馈。为什么在这里写回报？国内最喜欢用的字眼是汇报，我发现汇报没有用，所以我故意用了回报，但是我在下面注释了一下是反馈。还有就是主动沟通、主动关切的习惯。一个公司从老板到伙计，每个人都要自己检讨，我自己回报、主动沟通、主动关切了吗，这是团队的第一个前提。在公司里常常有一些看起来奇怪的人，不太认识走进公司，最快有谁来问我？我曾经到一家公司，坐在门口大厅的位置里，看谁会问我，结果总经理的电话来了，说余总你在哪里啊，我在公司等你。我说我在你们公司的楼下，半个钟头之前就到了。总经理就问了你怎么不上来。我说你应该问你的员工，怎么半个小时也没有人问我。其实不是我摆架子，他们公司是做芯片的，都会犯这个毛病，真是太不可原谅了，一个人坐在你公司的大厅里，也没有人问一下，我当时还穿着西装，也不是叫花子。

国内很喜欢用的字眼是汇报，是甲对乙的汇总说明，汇报是单向的说给别人听。而回报

是双向的，甲对乙有要求事项，而乙对甲要报告结果。我讲一下我自己身上发生的事，让员工养成回报的习惯。我以前工作的地点在台湾高雄，那时候我在日航当主任。有一次日航的销售会议在高雄召开，东京部长有过来，开完之后要到兰屿渡过。东京打电话给我，余先生，我们有三个部长到高雄开会，开完会第二天要到兰屿度假，麻烦找一个不错的酒店，三个房间。结果电话打过去，兰屿可以住的有两个酒店，结果一间都没有。我马上回电给东京，说一间房间都没有，但是我说我会继续努力。东京的回报只有一个字，了解。我把三间房间的钱都汇到两家酒店，马上他们回电话了说我们没有空房间，我说可能会有退房的，你先收下吧。结果他们酒店就把钱收下去了，我心里笑你收了钱肯定会想办法。结果过了不久，就有酒店来电话了说已经有了一间了。我打电话给东京，东京只有一个回电了解。然后酒店又有电话说又有了一间。我马上又打电话给东京，回电是了解。然后另外一家酒店打来电话说有了一间。我想就解决了。这两家酒店相差只有500米。定下来之后，我就自己坐飞机跑到兰屿，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他说你能不能在这里只住二天，第三天你搬到另外一个隔五百米的饭店住，完全免费，而且档次比这家酒店还高。这个人说真的，我就知道是有戏。结果在A酒店就有了三套房间，给东京打电话回电还是了解，但是加了一句话是谢谢。免费的房间和飞机票都是自己掏的，这些都不重要，重要的是我马上升起来了。

一个人要求部下回报之前，自己要注意什么？我们希望部下及时的回报，但是万一他们做不到，不要忘记随时的紧逼，逼着他们随时回报为止。所以每次我上班时故意不讲话，最后我忍不住把杨经理找过来问你今天有两件事没有给我回报，他说是，结果他只想到了一件，忘了另外一件。我马上告诉他是什么，然后他回答说是，然后我就说下次我眼睛看到你，你就要给我回报。他们在回报的时候，我就恩恩就行了。

团队的第二个前提是思考性。什么东西都是要自己动脑筋思考的。我会前提一个案例，然后看一下我带给大家的反思是什么。

先问一个问题给大家，这么多朋友都住过酒店，酒店里有一种表格，叫客户意见反馈表。请问各位几次填写过？其实很少，我也是，我不太填这些表，首先是一大堆，我懒得填，第二我反正马上要走了，不知道还会不会来。我就搞不清楚全国这么多酒店，包括中国大酒店，表格放在桌上谁会填，奇怪小姐也不会反映，先生也不会告诉经理说我在中国大酒店干了三年，只看到一张，为什么表放在桌上没有人填呢？肯定没有，这就是没有思考性。

深圳威尼斯酒店，没有客户意见调查表，却有这样的客房维修卡片。为了使客房保持在最佳的使用状态，请协助我们填好这张表格，告诉我们房间应该弥补的细节。那天我正好洗澡，不知道为什么莲蓬头出水不大，我正好看见这张卡片，于是填写说洗澡的时候出水不大，我早上出去办事了。然后晚上回来，看到一张回条，说“亲爱的余先生，您房间的莲蓬头已经修好了，今天晚上一定可以洗一个舒服的热水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星级的，客户意见表没有，只有一张维修卡片。

再看一家酒店的案例。我们住酒店都知道，现在我国要求环保，希望客人尽量不要换被单、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有这样一个说明，说“如果您愿意再次使用床单，请将此卡放在床上”，于是服务员每天不断的换床单等等东西，其实往往很多人没有看到这个卡片。而河南郑州的太河锦江饭店是这样写的“此卡片仍放在床头柜表示不换床单”.我在芬兰首都赫尔辛基住了三个晚上，我去买纸，走的时候柜台帮我结帐，我在仍和地方结帐都是加法，房租多少钱，电话多少钱，洗衣服多少钱，餐费多少等等，结果我看到这家是减法计算，他们的服务人员告诉我，因为我在住的三天里没有换过床单、浴巾等等东西，当做洗衣费退给我这些钱。

作为总经理会不会经常发掘问题点，会不会对这个问题点寻求对策，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议。总经理是通才，但是下面的工作人员是专才，要求工作人员讲出问题的原因，那些是主因，那些是次因，要求他们进行分析，针对这些原因，有什么方法，逼迫他们进行思考，而且告诉他们一天之内想出一个来，这样你的部下就开始动脑筋了。总经理很可贵的是经验，但是做方法做工具要压迫他们选，这样才是各司其位。

团队的第三个条件是协作性。中国北方航空有一家子公司，叫天鹅航空，他们公司有一个名词，其实这个词在外国也在使用，“服务承诺”，我承诺对你服务。我们讲三件事。天鹅航空规定第一件事，乘务员回家时，小巴士一定要看到他们家人出来或者是开门，不能乘务员下车之后马上把门关起来，万一她没有带钥匙呢？第二个服务承诺，贵公司都有会计，告诉我你们的会计在哪里报销，搞不清楚为什么会计一天到晚坐在房间里等别人报销，天鹅航空的会计是拿着两只小箱子，一箱钞票，一箱票证，兄弟姐妹们在天上辛苦了，我们现在开始报销。第三，天鹅航空公司的乘务员为客人服务，可怜的孩子在发烧，天鹅航空规定乘务员的家人有病了，公司派人带去看病，这样做的话乘务员肯定会被感动的哭。如果是反之，你的孩子一个人发烧在家，你在天上，这时你也会哭，但是是悲哀的哭。

这张图是狼泪，这是94年巴西队的队长罗马利奥，他抱着金杯这么高兴，他有一个外号叫独狼，个性很孤僻，一天到晚跟队员、教练吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，罗马利奥不在，法国队踢到世界冠军。后来02年世界足球杯又踢，巴西队不想让他参加，巴西总统替他打电话求情，就让他参加吧。教练说不行，那家伙回来了罗纳尔多都不想参加。回来巴西人写信说让他参加一次吧。02年罗马利奥又没有参加，巴西队02年踢到冠军，证明有没有他没有关系。这张图片的配发词是“相信你没有见过狼会流泪，也很难想象狼会流泪，因为你知道狼是一种凶悍且坚韧的动物。目睹狼流泪，我保证你会感动，甚至流泪”.我猜06年足球世界杯罗马利奥大概也不会有机会了，讲起来是英雄气短，一个人协作肯定人人讨厌，我再有本事我不用你，这样你成功的几率大大降低。所以人千万不要自大。

我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？自私、自我和自大前面都有一个自，底下这么多朋友，男的占大多数，中间一定有不少是抽烟的，至于中国要不要禁烟，或者你自己要不要戒烟我没有意见，我只是想提醒你一件事，当你抽烟时我站的地方适合不适合抽烟，旁边的人喜欢不喜欢我抽烟，这说明一个人不会常常想到自己。我发现很多先生们常常在洗手间抽烟，世界上没有规定说洗手间是抽烟的地方，进洗手间的人不一定都是抽烟的。还有当你坐出租车时吸烟，因为你想我付钱了，我是大爷，但是你没有想到出租车司机抽不抽烟？还有在办公室里抽烟，你有没有考虑到女同事吸烟不吸烟？你说好吧，我在家里抽烟总可以吧，但是你没有想到太太喜欢不喜欢烟味？有一次我在美国酒店里，看到一个外国人问我能不能吸烟，在酒店里并没有挂禁烟的标志，我回答了这么一句话，说“如果你不吸烟的话我会很感激”，他说OK.然后我吃完了之后我先离开了，经过他桌子前时我对他说谢谢你，然后他回答说这是我应该的。所以各位如果你吸烟，在任何一个地方都要注意别人是不是可以忍受，老外到中国来，第一个发现的就是中国人特别自私，从这个小地方就可以发现。

在我公司里吸烟是不可以的，除非全公司都吸烟，但是我们公司五分之四的人都不吸烟，所以在我公司是禁烟的。比我做的更积极的是贝尔，第一次吸烟被抓到是惩人民币五百，第二次抓到是惩一千，第三次抓到就是开除。贝尔的规定奚国华下的，现在是信息产业部的部长，他原来是贝尔的总经理，在他的手上就开除了二个助理。在贝尔只有在围墙外才可以吸烟。

日本国会打架，这是一张图片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起轩然大波。136票赞成，102票反对获得通过，日本出兵伊拉克是为将来打仗做准备，我总是很担心这是日本做准备跟中国打仗，日本已经决定走向军事大国，我总是大声疾呼。全世界很多国家都在打架，十九世纪美国国会开枪，法国国会也是这样，韩国国会更厉害，每次表决不通过，灯就关掉了，门也关了，灯再打开的时候，眼也肿了，牙也掉了，这时再问通过不通过？通过。

我自己是大陆人，在台湾长大，所以我讲话很客观，并没有任何主观的想法。台湾国会

也打架，但是不是常常打，从来没有打死过人，也没有受什么重伤，流点鼻血是最重要的。再来，打架没有超过三分钟的，打架不是乱打的，新闻记者、电视台来了才打，电视台一走就不打了。为什么打？因为这些立法委委员都是选出来的，不打给家里人看将来就不会当选，打了下次才会当选。最重要的是打架为什么，是为了凸现问题，如果实在解决不了就打。台湾国民党最早从大陆过去的时候，带了很多老的国民代表，按照台湾的规定一个县要有一个代表，但是大陆解放之后就没有人过去了，老的代表就老了，最后死了，没有办法补血。结果八十多岁的人吊着盐水进去投票，但是国民党不愿意改，于是民进党说打，结果就打掉改了。烟和酒对身体是有害的，台湾国民党舍不得，民进党打，结果烟和酒就开放了。台湾现在的厂商都可以自己买油发电了，这也是民进党打出来的。我爸爸是国民党的将军，给了战时授权证，说湖北武汉有25亩地，民进党把国民党的老军官叫过来说这是摆明了欺骗，问是不是要帮忙打一下，战时授权证都收回来，每一亩给二万台币。

冲突与绩效在数学上有一种关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。现在我们先研究第一个问题，冲突如果在这里的时候（看图），绩效通常不好，我们是不是应该容忍冲突让绩效增加一下。坐在这里的干部，必要的时候应该容忍冲突，接受不同的意见。法国文豪伏尔泰讲过可以容忍不同的意见，但是誓死维护你讲话的权利。这就是容忍冲突。一个国家要容忍冲突，这个国家才能进步，一个企业容忍冲突，才能带来绩效。在东南亚、东北亚，凡是总统直选的都是很困难，台湾这次选举有点过头，就冲到右边来了，绩效就开始下降了，所以再广东不可能不知道台商很多在这里，为什么他们离乡背井来到东莞、广州、深圳来，你以为台湾人喜欢来，没有办法，那边太乱了。我们要把台湾当做一个教训，不可以冲过头。89**闹事，邓小平处理是非常正确的，李光耀当时非常支持邓小平，有人说李光耀是独裁者，邓小平的果决今天看来是正确的，如果当时把中国冲垮了就可能象前苏联一样。

问大家，你们公司谁有把握不冲到这里，右边不过去？现在我们来看看是什么道理。给各位看一张图片，这是缅甸的原子炉，有一个炉心，利用核分裂的原理把炉心分离出来。合分裂到一个临界点时会爆炸，象小型的原子弹一样，到达临界点时中子棒插下去，这样核分裂就会慢慢下去，这时到达最低点时中子棒抽出来，核分裂又慢慢开始。在你们公司里谁是这支中子棒很重要？我不敢说我做到这一点，我们公司每次有重要的争执，我只要一发话大家就会不过临界点。我们公司每半年分红一次，要求董事会先拿出20％给员工，如果不行的话，我就辞职总经理不干。而且我花的所有钱都是自己的，打车是自己的，请的佣人阿姨是自己花钱的，所以我可以批评别人。一个公司没有冲突是不行的，但是冲突也不能过头，所以如果贵公司没有控制冲突的能力，就不要随便冲，因为可能会冲垮，但是如果可以控制冲突的话，可以利用冲突改善品质，但是问题是中子棒，千万不要过头。台湾问题给我们的教训是冲过了头会使绩效下降。台湾是美丽的宝岛，原来的亚洲四小龙，台湾人也很无奈，原因就是因为冲过头。

一个人在一个公司里会碰到两个问题，第一个是自己的想法，第二个是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合别人，我先要问一个问题，你的想法是不是对的，如果是对的，你为什么不坚持？如果不是对的，为什么不协作？我们把这个问题做成一个象限来看一下。处理问题有两个方面，一个是有原则和没有原则，一个是不协作和肯协作，结果中间出现了五个象限。人有二种表现，一个是没有原则，一个是有原则，人有另外两种表现，一个是不协作，一个是肯协作。数学上这叫做坐标。首先看一下第一个坐标，有个人从来不配合，每次都说这个不好那个不好，于是我问你谁比较好，结果他回答我不知道谁好，但是这个不好。这个人从来不协作，没有原则，逃避。看两个极端，往上走往下走。往上走的极端是抗争，这种人有他的原则，但是毛病就是不协作。邓小平走了，蒋经国也作古了，如果两个人今天还活着，我认为台湾海峡不是今天的局面，进行蒋经国和邓小平都有自己的原则，都有一套

他们的逻辑，能够在海峡两岸四十年越弄越不错，但是现在大家的原则是硬碰硬，中国政府的原则是一个中国，台湾的原则是一个独立体，这二者之间居然没有一个模糊的地带，终于海峡两岸到了今天的局面。现在我开始担心一个事情，台湾06年开始修改宪法，08年陈水扁当选新总统，不受两宪的限制，那个时候陈水扁敢不敢赌一下，最不好就是到美国去，但是玩的好就是独立，台湾玩火时一定会小心的计算我的军火可以跟大陆打15天，如果15天打不下台湾肯定就独立了。日本人、美国人、俄国人肯定马上冲进台湾，台湾海峡成了停火中线。所以台湾问题在2010年没有解决的话，会越来越麻烦。邓小平、蒋经国如果今天都在，会到今天这个局面吗？双方都太坚持原则，就忘了中间的灰色地带。中国女人占世界女人人口不到1/2，但是为什么中国女人的智商占世界女人人口智商的49％，这表明中国女人的自我牺牲。记住，中国2000年以来男人主导社会的资源始终在主导，使中国女人失去了资源分配的机会，而且中国男人对中国女人的权利经常有意无意的忽略，不知道为什么中国人一说到孩子受教育，首先是想到儿子。德国铁血宰相就说过普法战争成功，首先得益于小学生的教育，这就是妈妈的功劳。而另外有一个著名的人也说过，教育一个男人就教育了一个男人，教育一个女人就教育了一个家庭。

我没有儿子，有两个女儿。记得我妹妹出嫁时，我妈妈在车门旁边说了一句话，小妹，我们余家的人嫁过去不欺负别人，但是也不欺负别人，家是避风港，随时回家。我妹妹含着眼泪上车了，所以我妹妹在外面很凶悍，欺负我妹夫。我告诉我的女儿，首先要有情感独立，第二是人格独立，你的价值观不要跟随你的丈夫，还有就是经济独立，什么时候出家门都可以。现在我的老大已经快博士毕业了，第二在交大读书，他们都记住了我这一句话。我跟老大说，如果准备结婚但是后悔的话，随时告诉我。如果喜帖都印了，没有关系，告诉爸爸，我们喜帖作废。如果已经喜筵已经开始办了，宾客都来了，没有关系，告诉爸爸，我马上告诉大家今天这顿饭免费。如果已经上了红地毯，戴了戒指，没有关系，告诉爸爸，我把你的戒指摘下来，带着你回家。我以为我女儿会笑起来，结果她做了一个摸眼泪的动作，因为她没有想到我会这样说。

在象限，最上面是团队协作，这样的人是最值得钦佩的，有原则，一碰到问题也肯协作。一个人有原则是可贵的，但是必要的时候要肯协作，才是伟大的团队精神，一天到晚坚持原则，一天到晚不妥协，其实并不伟大。不知道为什么，军人特别具备这个特性，我们来看两个军人，一个是中国人，一个是日本人。

第二篇：余世维精英论坛演讲

余世维精英论坛演讲（上）

余世维：大家下午好，一到下午人会比较疲惫，所以如果你真的有点疲劳的话，可以站起来在旁边听也没有关系，甚至于到站到后面去听也可以，保持情绪好是最重要的。还好我上课没有太多空洞的理论，应该不会太无聊才是。

首先讲一下强化团队意识。一个公司最骄傲的，不是领导有多么厉害，应该说领导班子非常了不起，只是可惜在政府官员里很少称赞领导班子，而新闻媒体不断的吹捧领导。作为领导者，团队是非常重要的。以前旧的观念，都是以职务为中心，很容易养成各自注意自己的工作，财务注意财务，销售注意销售，但是其实部门与部门之间的衔接是非常重要的，不能造成衔接断层。上海市委黄菊还在上海的时候，西门子跑到那里去告状说不知道人民政府有多么难搞，一个简单的公文搞半天下不下来。黄菊说明白，结果黄菊在上海市政府里抽调了九个人，然后在市政府的旁边搞了经贸一团龙，西门子、摩托罗拉、爱立信等等外商企业不能解决的问题，就可以到这里来解决。上海市政府上上下下有8000人，黄菊九个人就可以解决了，那八千个人不能解决，是上海市长不能解决吗？那个时候的上海市长是中国院士徐观里，很重要的是市政府没有权，大家的眼睛统统往上看，部门之间有了断层，难怪到公安局办事情，很少能够一次把事情办好，因为每个部门之间是断掉的，组织里的断层是最严重的事情，是人民最痛苦的事，这件事他们都无所谓。现在做企业千万不要学政府，他们之间的断层我们无奈，因为他们是领导，但是搞市场经济，如果有了断层很快企业就没有竞争力，对手很快就可以打倒你。

坐在下面都是企业，会不会告诉别人是团队，下次告诉别人这句话要小心一点，因为团队这个名词不能随便用，有条件，如果你跟别人说公司是团队，别人会问团队跟群体有什么不同，团队的条件是什么？团队和群体听起来很类似，他们翻成英文听起来也是很类似，下次敢跟别人说你是团队，人家问你团队有三个条件，做到了吗？团队有三个条件，你马上问，你看这三个条件你都不知道，你还敢说？

我们来看这张图片。世界帆船大赛在竞赛时，每只船都是团队，因为大家要分工协作，即使他们已经是一个团队，都其不见得是前三名。奥林匹克在中国08年举行时，帆船大赛在青岛，青岛一直在建设海边，那时可以看到世界各国的帆船好手都来比赛，一定有前三名，也有后三名。

我们来研究一下团队的三个条件。我简单的介绍一下，然后展开。

我刚才说了群体不等于团队，如果有人说某某公司，听说它是一个团队，我会这么回答，先不要说团队，先说我们是一个群体，群体就是一群男人和女人。广州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么时候是一个team，我会说那是一个团队了。当然现在我们不管团队，管我们自己。第一个条件，你不在的时候，你们公司在做什么？这涉及到自主性，为什么主办单位在举办会议时，都会要求大家把手机关掉或者放在振动档，就是因为你要常常打手机，从这里看出公司的人自动自发和自主性有多少？第二个条件是思考性，世界上这里有一个标准，如果一个公司是团队的话，公司的意见、方法和点子，70％是底下上去的，30％是上面下来的。大家想想，公司每次开会和讨论问题时，有多少建议和方法、点子是底下上来的，占70％吗？第三个条件是协作，这一点非常重要，人愿意跟别人配合，我有一张抽象的图大家看一下，了解一下群体和团队有什么不太一样的地方。

看这张图片，如果今天我们象一个木头人站在上面，底下有几只牲口，这就是监督性的领导，这叫做群体。当然我不能用牲口来称呼，太难听了，换一个词叫“父母”，底下都是孩子，这叫做父权领导，这根本不是团队，团队要象右边的三张图片。首先是你在中间，别人围绕着你，把自己做成象顾问。第二个阶段，你离开了中心，到旁边去，跟他们一起在圆周绕，这种观念叫伙伴，比顾问更近一步了。最高境界，第三张图，你自己跑到外面喝咖啡，他们在那里绕。这是教练，是团队的最高境界。最起码先要做到顾问，再来是伙伴，然后最高境界是教练。

我要补充一句话，开始的时候，大部分都是父母，以后就是顾问，再接下来是伙伴，最后是教练。

首先看一下自主性，先讲案例，再讲问题。团队的第一个前提是自主性，讲一下中国航空公司的例子，然后是讲外企的一个例子，然后问我想问的问题。这家航空公司是我们中国的，但是这位空中小姐是日本人。中国的空中小姐总是有几个日本籍及韩国籍的，日本人的工作精神会感染我们。有一次我坐中国东方航空，在公务舱，没有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副总，就跟我们说我们公司也有日本小姐。我说哪里来的，她说在日本招聘面试的。我问有什么不同。其实我怎么会不同呢，我都管过日本的空中小姐，坐中国飞机这么多趟。她就说日本空中小姐和韩国空中小姐，很少慢条斯理的走路，有时候都是跑的，她跟我说，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韩国人。接下来她说，飞机起飞之后，中国的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主动的找事情做，这种观念就是自主性。日本的空中小姐会拿小篮子，装八杯水，也许是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去装，这样可以跑来跑去五六趟，再吃个点心飞机就降落了。我们自己的空中小姐，就会把帘子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一个都不要喝。人很奇怪，人家不问你时你不好意思说，但是一端出去都要喝，这个差别就在于自主，不是等到乘务要求，或者是顾客按铃。最后她说是不同啊。这个话我印象非常深刻，就是上次我在中国飞机上，一位空中小姐跟我说的，她最后的一句话就是“是不同啊”.我们来看一下企业，用企业做例子。这是一个广告，上面写着如果昨天晚上也人加班，在对手没有想出来之前就有突破性的点子，这个企业一定是微软。如果微软有头可以点，他一定会点头。这是微软的图片，窗子里点火透明，你认为是总经理还是主任或者是别的领导，不是，其实是员工。微软的表现一直不错，中国微软当选为十大外企，微软是世界十大品牌，微软在美国当选为世界最受尊敬的品牌，这个公司不容易，主要是靠团队。我们看微软的表现。首先看一下微软在世界上被列为世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企业第一名通用，第二是微软，第三丰田汽车，第四国际商用机器，第五是沃尔玛，第六是可口可乐，第七是戴尔，第八是柏克夏。这是微软中国以前的总经理唐骏，现在他在盛大网络，至于为什么他到盛大这个原因不是我们今天要讨论的。微软在中国所用的干部，几乎全部是中国人，这证明什么事情不是做不到，中华民族咬牙要做的事情没有做不到的，就是看愿意不愿意做。微软中国都是中国人，这证明是可以做到的。我用这一点来说明什么是自主性。

现在我要请教各位的问题是当你下班时谁留在公司里？当厂长不在的时候谁顿在机器的旁边？团队的第一个前提是自主性。我给各位的思考是，我在日常工作中，有没有主动回报，这就是中国人所说的反馈。为什么在这里写回报？国内最喜欢用的字眼是汇报，我发现汇报没有用，所以我故意用了回报，但是我在下面注释了一下是反馈。还有就是主动沟通、主动关切的习惯。一个公司从老板到伙计，每个人都要自己检讨，我自己回报、主动沟通、主动关切了吗，这是团队的第一个前提。在公司里常常有一些看起来奇怪的人，不太认识走进公司，最快有谁来问我？我曾经到一家公司，坐在门口大厅的位置里，看谁会问我，结果总经理的电话来了，说余总你在哪里啊，我在公司等你。我说我在你们公司的楼下，半个钟头之前就到了。总经理就问了你怎么不上来。我说你应该问你的员工，怎么半个小时也没有人问我。其实不是我摆架子，他们公司是做芯片的，都会犯这个毛病，真是太不可原谅了，一个人坐在你公司的大厅里，也没有人问一下，我当时还穿着西装，也不是叫花子。

国内很喜欢用的字眼是汇报，是甲对乙的汇总说明，汇报是单向的说给别人听。而回报是双向的，甲对乙有要求事项，而乙对甲要报告结果。我讲一下我自己身上发生的事，让员工养成回报的习惯。我以前工作的地点在台湾高雄，那时候我在日航当主任。有一次日航的销售会议在高雄召开，东京部长有过来，开完之后要到兰屿渡过。东京打电话给我，余先生，我们有三个部长到高雄开会，开完会第二天要到兰屿度假，麻烦找一个不错的酒店，三个房间。结果电话打过去，兰屿可以住的有两个酒店，结果一间都没有。我马上回电给东京，说一间房间都没有，但是我说我会继续努力。东京的回报只有一个字，了解。我把三间房间的钱都汇到两家酒店，马上他们回电话了说我们没有空房间，我说可能会有退房的，你先收下吧。结果他们酒店就把钱收下去了，我心里笑你收了钱肯定会想办法。结果过了不久，就有酒店来电话了说已经有了一间了。我打电话给东京，东京只有一个回电了解。然后酒店又有电话说又有了一间。我马上又打电话给东京，回电是了解。然后另外一家酒店打来电话说有了一间。我想就解决了。这两家酒店相差只有500米。定下来之后，我就自己坐飞机跑到兰屿，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他说你能不能在这里只住二天，第三天你搬到另外一个隔五百米的饭店住，完全免费，而且档次比这家酒店还高。这个人说真的，我就知道是有戏。结果在A酒店就有了三套房间，给东京打电话回电还是了解，但是加了一句话是谢谢。免费的房间和飞机票都是自己掏的，这些都不重要，重要的是我马上升起来了。

一个人要求部下回报之前，自己要注意什么？我们希望部下及时的回报，但是万一他们做不到，不要忘记随时的紧逼，逼着他们随时回报为止。所以每次我上班时故意不讲话，最后我忍不住把杨经理找过来问你今天有两件事没有给我回报，他说是，结果他只想到了一件，忘了另外一件。我马上告诉他是什么，然后他回答说是，然后我就说下次我眼睛看到你，你就要给我回报。他们在回报的时候，我就恩恩就行了。

团队的第二个前提是思考性。什么东西都是要自己动脑筋思考的。我会前提一个案例，然后看一下我带给大家的反思是什么。

先问一个问题给大家，这么多朋友都住过酒店，酒店里有一种表格，叫客户意见反馈表。请问各位几次填写过？其实很少，我也是，我不太填这些表，首先是一大堆，我懒得填，第二我反正马上要走了，不知道还会不会来。我就搞不清楚全国这么多酒店，包括中国大酒店，表格放在桌上谁会填，奇怪小姐也不会反映，先生也不会告诉经理说我在中国大酒店干了三年，只看到一张，为什么表放在桌上没有人填呢？肯定没有，这就是没有思考性。

深圳威尼斯酒店，没有客户意见调查表，却有这样的客房维修卡片。为了使客房保持在最佳的使用状态，请协助我们填好这张表格，告诉我们房间应该弥补的细节。那天我正好洗澡，不知道为什么莲蓬头出水不大，我正好看见这张卡片，于是填写说洗澡的时候出水不大，我早上出去办事了。然后晚上回来，看到一张回条，说“亲爱的余先生，您房间的莲蓬头已经修好了，今天晚上一定可以洗一个舒服的热水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星级的，客户意见表没有，只有一张维修卡片。

再看一家酒店的案例。我们住酒店都知道，现在我国要求环保，希望客人尽量不要换被单、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有这样一个说明，说“如果您愿意再次使用床单，请将此卡放在床上”，于是服务员每天不断的换床单等等东西，其实往往很多人没有看到这个卡片。而河南郑州的太河锦江饭店是这样写的“此卡片仍放在床头柜表示不换床单”.我在芬兰首都赫尔辛基住了三个晚上，我去买纸，走的时候柜台帮我结帐，我在仍和地方结帐都是加法，房租多少钱，电话多少钱，洗衣服多少钱，餐费多少等等，结果我看到这家是减法计算，他们的服务人员告诉我，因为我在住的三天里没有换过床单、浴巾等等东西，当做洗衣费退给我这些钱。

作为总经理会不会经常发掘问题点，会不会对这个问题点寻求对策，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议。总经理是通才，但是下面的工作人员是专才，要求工作人员讲出问题的原因，那些是主因，那些是次因，要求他们进行分析，针对这些原因，有什么方法，逼迫他们进行思考，而且告诉他们一天之内想出一个来，这样你的部下就开始动脑筋了。总经理很可贵的是经验，但是做方法做工具要压迫他们选，这样才是各司其位。

团队的第三个条件是协作性。中国北方航空有一家子公司，叫天鹅航空，他们公司有一个名词，其实这个词在外国也在使用，“服务承诺”，我承诺对你服务。我们讲三件事。天鹅航空规定第一件事，乘务员回家时，小巴士一定要看到他们家人出来或者是开门，不能乘务员下车之后马上把门关起来，万一她没有带钥匙呢？第二个服务承诺，贵公司都有会计，告诉我你们的会计在哪里报销，搞不清楚为什么会计一天到晚坐在房间里等别人报销，天鹅航空的会计是拿着两只小箱子，一箱钞票，一箱票证，兄弟姐妹们在天上辛苦了，我们现在开始报销。第三，天鹅航空公司的乘务员为客人服务，可怜的孩子在发烧，天鹅航空规定乘务员的家人有病了，公司派人带去看病，这样做的话乘务员肯定会被感动的哭。如果是反之，你的孩子一个人发烧在家，你在天上，这时你也会哭，但是是悲哀的哭。

这张图是狼泪，这是94年巴西队的队长罗马利奥，他抱着金杯这么高兴，他有一个外号叫独狼，个性很孤僻，一天到晚跟队员、教练吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，罗马利奥不在，法国队踢到世界冠军。后来02年世界足球杯又踢，巴西队不想让他参加，巴西总统替他打电话求情，就让他参加吧。教练说不行，那家伙回来了罗纳尔多都不想参加。回来巴西人写信说让他参加一次吧。02年罗马利奥又没有参加，巴西队02年踢到冠军，证明有没有他没有关系。这张图片的配发词是“相信你没有见过狼会流泪，也很难想象狼会流泪，因为你知道狼是一种凶悍且坚韧的动物。目睹狼流泪，我保证你会感动，甚至流泪”.我猜06年足球世界杯罗马利奥大概也不会有机会了，讲起来是英雄气短，一个人协作肯定人人讨厌，我再有本事我不用你，这样你成功的几率大大降低。所以人千万不要自大。

我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？自私、自我和自大前面都有一个自，底下这么多朋友，男的占大多数，中间一定有不少是抽烟的，至于中国要不要禁烟，或者你自己要不要戒烟我没有意见，我只是想提醒你一件事，当你抽烟时我站的地方适合不适合抽烟，旁边的人喜欢不喜欢我抽烟，这说明一个人不会常常想到自己。我发现很多先生们常常在洗手间抽烟，世界上没有规定说洗手间是抽烟的地方，进洗手间的人不一定都是抽烟的。还有当你坐出租车时吸烟，因为你想我付钱了，我是大爷，但是你没有想到出租车司机抽不抽烟？还有在办公室里抽烟，你有没有考虑到女同事吸烟不吸烟？你说好吧，我在家里抽烟总可以吧，但是你没有想到太太喜欢不喜欢烟味？有一次我在美国酒店里，看到一个外国人问我能不能吸烟，在酒店里并没有挂禁烟的标志，我回答了这么一句话，说“如果你不吸烟的话我会很感激”，他说OK.然后我吃完了之后我先离开了，经过他桌子前时我对他说谢谢你，然后他回答说这是我应该的。所以各位如果你吸烟，在任何一个地方都要注意别人是不是可以忍受，老外到中国来，第一个发现的就是中国人特别自私，从这个小地方就可以发现。

在我公司里吸烟是不可以的，除非全公司都吸烟，但是我们公司五分之四的人都不吸烟，所以在我公司是禁烟的。比我做的更积极的是贝尔，第一次吸烟被抓到是惩人民币五百，第二次抓到是惩一千，第三次抓到就是开除。贝尔的规定奚国华下的，现在是信息产业部的部长，他原来是贝尔的总经理，在他的手上就开除了二个助理。在贝尔只有在围墙外才可以吸烟。

日本国会打架，这是一张图片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起轩然大波。136票赞成，102票反对获得通过，日本出兵伊拉克是为将来打仗做准备，我总是很担心这是日本做准备跟中国打仗，日本已经决定走向军事大国，我总是大声疾呼。全世界很多国家都在打架，十九世纪美国国会开枪，法国国会也是这样，韩国国会更厉害，每次表决不通过，灯就关掉了，门也关了，灯再打开的时候，眼也肿了，牙也掉了，这时再问通过不通过？通过。

我自己是大陆人，在台湾长大，所以我讲话很客观，并没有任何主观的想法。台湾国会也打架，但是不是常常打，从来没有打死过人，也没有受什么重伤，流点鼻血是最重要的。再来，打架没有超过三分钟的，打架不是乱打的，新闻记者、电视台来了才打，电视台一走就不打了。为什么打？因为这些立法委委员都是选出来的，不打给家里人看将来就不会当选，打了下次才会当选。最重要的是打架为什么，是为了凸现问题，如果实在解决不了就打。台湾国民党最早从大陆过去的时候，带了很多老的国民代表，按照台湾的规定一个县要有一个代表，但是大陆解放之后就没有人过去了，老的代表就老了，最后死了，没有办法补血。结果八十多岁的人吊着盐水进去投票，但是国民党不愿意改，于是民进党说打，结果就打掉改了。烟和酒对身体是有害的，台湾国民党舍不得，民进党打，结果烟和酒就开放了。台湾现在的厂商都可以自己买油发电了，这也是民进党打出来的。我爸爸是国民党的将军，给了战时授权证，说湖北武汉有25亩地，民进党把国民党的老军官叫过来说这是摆明了欺骗，问是不是要帮忙打一下，战时授权证都收回来，每一亩给二万台币。

冲突与绩效在数学上有一种关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。现在我们先研究第一个问题，冲突如果在这里的时候（看图），绩效通常不好，我们是不是应该容忍冲突让绩效增加一下。坐在这里的干部，必要的时候应该容忍冲突，接受不同的意见。法国文豪伏尔泰讲过可以容忍不同的意见，但是誓死维护你讲话的权利。这就是容忍冲突。一个国家要容忍冲突，这个国家才能进步，一个企业容忍冲突，才能带来绩效。在东南亚、东北亚，凡是总统直选的都是很困难，台湾这次选举有点过头，就冲到右边来了，绩效就开始下降了，所以再广东不可能不知道台商很多在这里，为什么他们离乡背井来到东莞、广州、深圳来，你以为台湾人喜欢来，没有办法，那边太乱了。我们要把台湾当做一个教训，不可以冲过头。89**闹事，邓小平处理是非常正确的，李光耀当时非常支持邓小平，有人说李光耀是独裁者，邓小平的果决今天看来是正确的，如果当时把中国冲垮了就可能象前苏联一样。

问大家，你们公司谁有把握不冲到这里，右边不过去？现在我们来看看是什么道理。给各位看一张图片，这是缅甸的原子炉，有一个炉心，利用核分裂的原理把炉心分离出来。合分裂到一个临界点时会爆炸，象小型的原子弹一样，到达临界点时中子棒插下去，这样核分裂就会慢慢下去，这时到达最低点时中子棒抽出来，核分裂又慢慢开始。在你们公司里谁是这支中子棒很重要？我不敢说我做到这一点，我们公司每次有重要的争执，我只要一发话大家就会不过临界点。我们公司每半年分红一次，要求董事会先拿出20％给员工，如果不行的话，我就辞职总经理不干。而且我花的所有钱都是自己的，打车是自己的，请的佣人阿姨是自己花钱的，所以我可以批评别人。一个公司没有冲突是不行的，但是冲突也不能过头，所以如果贵公司没有控制冲突的能力，就不要随便冲，因为可能会冲垮，但是如果可以控制冲突的话，可以利用冲突改善品质，但是问题是中子棒，千万不要过头。台湾问题给我们的教训是冲过了头会使绩效下降。台湾是美丽的宝岛，原来的亚洲四小龙，台湾人也很无奈，原因就是因为冲过头。

一个人在一个公司里会碰到两个问题，第一个是自己的想法，第二个是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合别人，我先要问一个问题，你的想法是不是对的，如果是对的，你为什么不坚持？如果不是对的，为什么不协作？我们把这个问题做成一个象限来看一下。处理问题有两个方面，一个是有原则和没有原则，一个是不协作和肯协作，结果中间出现了五个象限。人有二种表现，一个是没有原则，一个是有原则，人有另外两种表现，一个是不协作，一个是肯协作。数学上这叫做坐标。首先看一下第一个坐标，有个人从来不配合，每次都说这个不好那个不好，于是我问你谁比较好，结果他回答我不知道谁好，但是这个不好。这个人从来不协作，没有原则，逃避。看两个极端，往上走往下走。往上走的极端是抗争，这种人有他的原则，但是毛病就是不协作。邓小平走了，蒋经国也作古了，如果两个人今天还活着，我认为台湾海峡不是今天的局面，进行蒋经国和邓小平都有自己的原则，都有一套他们的逻辑，能够在海峡两岸四十年越弄越不错，但是现在大家的原则是硬碰硬，中国政府的原则是一个中国，台湾的原则是一个独立体，这二者之间居然没有一个模糊的地带，终于海峡两岸到了今天的局面。现在我开始担心一个事情，台湾06年开始修改宪法，08年陈水扁当选新总统，不受两宪的限制，那个时候陈水扁敢不敢赌一下，最不好就是到美国去，但是玩的好就是独立，台湾玩火时一定会小心的计算我的军火可以跟大陆打15天，如果15天打不下台湾肯定就独立了。日本人、美国人、俄国人肯定马上冲进台湾，台湾海峡成了停火中线。所以台湾问题在2010年没有解决的话，会越来越麻烦。邓小平、蒋经国如果今天都在，会到今天这个局面吗？双方都太坚持原则，就忘了中间的灰色地带。中国女人占世界女人人口不到1/2，但是为什么中国女人的智商占世界女人人口智商的49％，这表明中国女人的自我牺牲。记住，中国2000年以来男人主导社会的资源始终在主导，使中国女人失去了资源分配的机会，而且中国男人对中国女人的权利经常有意无意的忽略，不知道为什么中国人一说到孩子受教育，首先是想到儿子。德国铁血宰相就说过普法战争成功，首先得益于小学生的教育，这就是妈妈的功劳。而另外有一个著名的人也说过，教育一个男人就教育了一个男人，教育一个女人就教育了一个家庭。

我没有儿子，有两个女儿。记得我妹妹出嫁时，我妈妈在车门旁边说了一句话，小妹，我们余家的人嫁过去不欺负别人，但是也不欺负别人，家是避风港，随时回家。我妹妹含着眼泪上车了，所以我妹妹在外面很凶悍，欺负我妹夫。我告诉我的女儿，首先要有情感独立，第二是人格独立，你的价值观不要跟随你的丈夫，还有就是经济独立，什么时候出家门都可以。现在我的老大已经快博士毕业了，第二在交大读书，他们都记住了我这一句话。我跟老大说，如果准备结婚但是后悔的话，随时告诉我。如果喜帖都印了，没有关系，告诉爸爸，我们喜帖作废。如果已经喜筵已经开始办了，宾客都来了，没有关系，告诉爸爸，我马上告诉大家今天这顿饭免费。如果已经上了红地毯，戴了戒指，没有关系，告诉爸爸，我把你的戒指摘下来，带着你回家。我以为我女儿会笑起来，结果她做了一个摸眼泪的动作，因为她没有想到我会这样说。

在象限，最上面是团队协作，这样的人是最值得钦佩的，有原则，一碰到问题也肯协作。一个人有原则是可贵的，但是必要的时候要肯协作，才是伟大的团队精神，一天到晚坚持原则，一天到晚不妥协，其实并不伟大。不知道为什么，军人特别具备这个特性，我们来看两个军人，一个是中国人，一个是日本人。

余世维精英论坛演讲（中）

彭德怀，中国人民解放军的总司令，他有原则，因为抗美援朝的时候他反对，我们也搞不清楚韩国的金日成为什么要打解放战争，莫斯科红档案已经解密了，所以我有读到，中国中南海的档案到现在还没有解密。金日成当时做了一个判断，以为解放朝鲜半岛美国不会出兵，毛泽东拿天下时美国没有帮助蒋介石，所以解决朝鲜半岛时美国人应该不会跳出来。所以他在打解放战争时问毛泽东，我现在准备解决朝鲜半岛的问题，毛泽东说你要小心一点。没有想到金日成太冲动了，一下子就打了起来，金日成一开火毛泽东吓了一跳，金日成告诉毛泽东说我开火了，毛泽东也很厉害，马上打电话给斯大林，说我弟弟疯了开火了。斯大林说那是你弟弟，你们都是亚洲的无产阶级阵线好歹都要跳下去。毛泽东说可以，但是我没有飞机啊。斯大林说我出空军炸一下。毛泽东就回来问我们重工的高级将领，说金老弟疯了打起来，我们谁跳下去，一片沉默。其实我们党的高级领导人没有一个赞成的，我们怎么有时间去管别人的事，自己刚刚解放完，一片废墟，打的焦头烂额。结果毛泽东问林彪，你去不去？林彪是打过东北的，最适合打东北战争，结果林彪说我头疼，跑到莫斯科养病。最后彭德怀站起来，主席我去。彭德怀是伟大的，当时他是非常反对，但是实在是没有人，他就下去了。彭德怀带着大军到鸭绿江边，发现斯大林一架飞机也没有过来。毛泽东于是让周恩来问为什么，斯大林回答说我有四十架飞机，现在都在维修，好了就去。莫斯科的红档案只记到这里就为止了，那天晚上不知道毛泽东想到什么。第二天他就打电话给了彭德怀，我们过去不能让朝鲜的无产阶级兄弟失望，这样就打起来了，解放军的兄弟们尸骨堆积如山。但是现在在他们的课本里，说朝鲜半岛的分裂最大罪过是中国，当初出兵朝鲜造成今天的分裂。我也不知道当初为什么非要打抗美援朝，对我们有什么帮助，尽管我们看做是英雄事迹，就事论事。但是彭德怀是有原则，又肯协作，但是遗憾的是文化大革命他被批斗，红卫兵踹他的肚子，他一定会流下眼泪。彭德怀死的时候，一定是很难瞑目的，这样一个人很难让人忘记。

还有一个人是山本五十六，日本大本营偷袭珍珠港他非常的反对，他也在哈佛大学读过，非常了解美国的生产力，所以提出先对付中国，然后调养两年再打美国，腹背受敌是大忌。结果军部下命令就是他去。于是到这个时候，他没有说任何话，就是是遵命。后来山本五十六到马来西亚视察，美国人非常恨他，情报被美国人截获了，就在空中把他打了下去了。山本五十六在日本的密码是孔雀，打下来之后美国军队发到总部的电话是打下一群鸭鸭中间一只孔雀。日本的山本五十六和中国的彭德怀，都具备英雄的个性，有原则又肯协作。山本五十六为什么叫五十六，不叫四十八，他爸爸五十六岁生下他，晚上得子非常高兴。

企业家和管理者，都应该把自己的原则说清楚，但是公司、企业要我们放下自己的时候，一定要协作。

余世维：大家看这张图片，“开诚布公与员工谈话”，我们要很诚意很公开的跟员工交流，这张图片我们可以看到左边白人用手指，看起来是老板，右边这个大概是他的员工，他们应该是在沟通一件事。首先先看一下沟通的困难。大家每天都在不断的开会，可是开会的效果没有想象的那么好，这就是因为开会的本质有一点不同，我们以为开会是很过瘾的事，开会是一种瘾，最近大家碰面都喜欢匆匆说一句话赶着开会，其实开会是体现自己权威和满足表现欲的一种快感，开会当主讲者将非常满足你的表现欲的兴奋。我们有一个词叫文山会海，这就是因为沟通不了，真的沟通很好需要文山会海吗？中央发出文件要求“进一步精简会议和文件”，这是02年1月21日的新闻，这次我很想问一下我国的会议和文件精简了多少？但是往往是你说你的，我做我的，一天到晚我们都在想沟通，但是没有想到沟通的目的是什么。

我们来看一张图片说明一个道理。大家的眼睛喜欢往上看，那个地方显示是一个断层，最上面黄色的部分是老板，部门与部门之间都是断层。记得我在前面说的上海市政府和上海市委办公室吗，大家都是本位主义，眼睛往上看，所以出现了断层。珠江三角洲，世界十大三角洲，十大三角洲有二个在中国，珠江三角洲未来的人口是一亿，为什么珠江三角洲的表现没有让我们非常的满意，我最多给他七八十分，就是因为我们的协作其实做的并不好。香港回归之后经济一直不好，不能说广东没有责任，香港特首董建华到广州来，请这些广州大佬们吃饭，呼吁广东和香港合作，希望能够尽快的改善通关。这个事情在德国和日本只要海关官长或者外贸委就可以解决了，我们要惊动省委书记，这说明中国人的心态，你卡我我卡你，谁怕谁？其实香港是小弟弟，中国是大哥，这个弟弟回家我们要照顾他，弟弟衰退了，中国有什么面子，香港如果垮了人家会怎么讲。各位中国丢不起这个脸，其实我们要帮助香港，更何况中国是大哥，外面有三个弟弟，大弟是香港，二弟是澳门，三弟是台湾。大弟和二弟回家了，今天如果有蛋糕吃，三弟肯定想着进来，进来了再毒打一顿。现在大弟和二弟在家里惨叫，三弟在外面看着脸色发白。现在我们建立了紧密经贸关系，曾庆红要求广东要从大局出发，承认香港在珠三角中的经济龙头地位，广东就是搞不清楚状况，为什么非要把香港弄成这个样子，为什么不能跟香港二十四小时通关，中央批评广东、深圳，这个批评是对的。宁波和上海开发杭州湾，六个港口合作，广东人听到什么想法？邓小平当初这么支持广东，开发了深圳，所以曾庆红批评广东，是要加强沟通和协作。董建华的第一个团队，怎么看也不会太差，其实香港的表现是不错的，在中国行政效率里能够赶上香港的坦白说赶不上，为什么弟弟回来，不让他好过呢？

现在讲我自己的一个事。好几年前我当经理时，我手下有几个人。有一次某甲跟我说某乙不能跟他沟通，各位你们的公司也会发生这样的事，你们怎么解释，千万不要说是吗，我来跟他沟通看看。因为我们是领导者，我们不是传令兵，手下一说我们就动。不要，换一种方式，我跟某甲说，是吗，去把某乙叫回来，两个人都过来了，我是很客气的，我说听说你们有事不能沟通，你们两个坐，看发生了什么事。结果十分钟就沟通完了，我就说他们两个了，以后没有事不要常常敲我的门，我会认为你们没有能力的。他们说对不起，回去了。有一天乙跟我说甲手下的丙不能沟通，我就带着乙去了，你猜他说什么，我要找总经理，我就说我刚从总经理那里过来，我说我们两个部门要赶快协调一下，现在四点半，五点半下班，还有一个钟头，麻烦你带着丙跟我一起沟通。后来两个人半个小时就解决了，我就带着我的乙一起鞠躬谢谢他们。后来我就去跟老总汇报这件事了。这是最直接的解决方式。如果是到总经理里反复解决的话，最起码要12次往返解决。香港和深圳的问题，一条可以解决的问题，要振动到中央国务院，中国人一天到晚把时间放在这里，难怪说是文山会海，现在说一个最重要的问题，这条图形，在这个案例里，第一个要检讨的是谁？就是总经理，设下一个防火墙。一个在门里等着别人敲门，一个喜欢在外面敲门。敲来敲去就是这样容易出问题。

大家看这张图片，其实组织是这样的，大家的眼睛都应该注意水平的方向。有大家非常熟悉的名词叫“项目”，根据项目进行水平的沟通。项目经理在发挥职权时非常重要，因为要完成一个项目，但是大家的眼睛都不是这么看的，往往说我原来的领导非常重要，决定我的升迁、职务、绩效考核，所以水平职权就没有了。所以中国的项目经理做起来特别辛苦，水平执行的职权并不强，因为大家习惯性的看上面的领导，跟水平的项目没有充分的协作。中国人从小就不研究什么是团队协作，什么叫帮助他人，统统没有，都是眼睛看上面。所以如果有一天你底下有人参加公司项目，你一定要对他说要好好做，对项目经理负责。如果你跟他说出去做项目，不要跟真的一样啊，不要忘了我啊。往往这样会造成公司的分崩离析。

我在美国当副总的时候有一个体会，化妆品下面有一个重要的职位叫调色师，调色师的工作台有一天我走过，看到口红的样本在那里我问了一句话说这个口红好看吗，你猜为什么我问这句话，因为我是领导有权过问，甚至于下决定用不用，我是领导什么东西都懂一点，而且我是领导，没有我的同意不会通过。没有想到调色师站起来了，亲爱的余副总，我这个颜色还没有完全的定位，调好之后会给你看，你有权决定用或者不用，现在不用这么慌张。余副总，我是专业的调色师，我有我独到的眼光，如果你觉得比我调的好，下个星期你调。余副总，我这个口红是调给女人擦的，听说你是男人，如果你喜欢女人都不喜欢完了，如果女人都喜欢你不喜欢没有关系。我之所以到现在都记住他的名字，就是因为他这一番话，就是因为他讲的非常有道理，中国主管就是喜欢问一些莫名其妙的话，就是为了表明我是你的领导，我是你的老板，其实有一些话是没有意义的。美国员工不太麻烦主管，不太随意随时请示主管，是为了随时拥有自己的创意。

日本人通常不愿意随便去麻烦主管，那个门一敲就会有后果发生。如果一个日本人敲主管的门，进来，科长这个东西我想了很久都没有想起来，你教教我吧。你猜那个科长会说什么？拿过来吧，脓包，这个事情该怎么做，做完了之后交给那个人，会说一句话，拿过去吧，我在你这个年纪不常常麻烦我的主管。苏州无锡有一家公司东芝，总经理每天早上端一杯咖啡，从一楼拿到三楼，从三楼拿到一楼，拿一份报纸，就可以吃午饭了。如果你问他这么轻松，你猜他会怎么回答？是的，因为我年轻的时候不常常麻烦我的主管，从来不敲门，今天轮到我喝了。所以各位，你下次在公司里也端杯咖啡，如果谁问你，你就回他一句话。但是换回来，如果你原来经常敲别人的门，就不好这么说了。外国很多主管现在能够喝咖啡，就是因为他们年轻的时候辛苦过。日本属下不随便敲主管的门，就是怕主管认为自己无能。而美国属下不随便敲主管的门，是希望拥有自己的创意。二个都是不敲。

我这一辈子最轻松是在美国和日本企业里，他们认为自己协调和沟通很重要，不常常来麻烦我。但是各位，你的员工没有这种习惯，也许自己要先检讨，你喜欢玩这样的游戏，就会这个样子。回去检讨一下。

现在我们开始讲重要的事情。先给各位看一张图片。站在那里比较合适？我年轻的时候很喜欢当总经理，后来终于当上总经理，才发现总经理不是人干的，因为摔的很惨。干脆坐最底下的，又会被压的很痛。干脆躲在中间，怎么样，又很无聊。这张图我很喜欢，这代表团队，任何一个人都很重要，只要肩膀一斜罗汉塔就会倒，这每一个环节每一个人都很重要。

拿一个国家来举例。这是911之后的图片，中间那个人是美国总统小布什，还有就是他的一个团队，当袭击与战争发生时，他们…，美国总统站的样子是这样的，潇洒。其实美国总统并不聪明，怎么看也比不上胡锦涛、温家宝，重要的是旁边厉害，美国敢打伊拉克，怎么知道伊拉克没有原子弹呢，是美国中央情报局侦查出来的，但是不要说出来，你就说这个国家很危险。中国原子弹偷偷试爆之后，美国马上就知道了。赖斯跟美国总统提起了国家安全报告，告诉美国总统，说穆斯林400年以来没有打过一次胜仗，而且穆斯林有一个非常糟糕的习惯不团结，所以美国总统先生伊拉克打的时候不会有任何穆斯林敢跳下来，不过总统先生不要说，就说这个国家很危险。换过来说，如果中间是胡锦涛，旁边是谁？如果中间是你，旁边是谁？

做经理就是做你该做的事，我从美国管理文摘摘了一句话“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做”.如果你今天在外面还忍不住打电话回去，应该说公司还没有形成团队，什么事都要你管。其实我早发现大企业的老板都很轻松，因为他们之前花了很大精神把制度文化建设起来，以后他们就很潇洒了。今天做企业应该把一切做的前面，把一切奠定在制度基础上，总有一天你会象美国和日本老板一样喝咖啡了。

往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。往上沟通是指生产部的经理对总经理讲话，往下沟通是什么？销售部经理对员工讲话。销售部经理跟生产部经理讲话，叫水平沟通。结果呢？生产部经理对总经理没有胆讲话，销售部经理对张三讲话没有那个心，销售部经理跟生产部经理讲话没有那个肺，我用人体的三个器官来说明我观察的事情，人家说很传神，但是最重要的不是讲三个人体器官，我给各位一点建议，每一种沟通里，我以我的经验跟各位交流一下，参考一下。

首先我们来研究网上沟通。我每一个地方都写了三句话给各位做一个建议，因为是我自己的想法，所以我故意用手写。我给各位的建议，永远不要问你的董事长什么时候有空开会，他永远会告诉你没有空。如果你是经理不要问总经理在哪里开会，永远没有答案。自己要做时间安排，而且不管在那里都是可以进行沟通，总经理打高尔夫，站在旁边也是沟通。时间和地点是自己安排的，我们董事长每天12点就走了，我会站在公司的玄关用五分钟跟他沟通，永远问他选择题，告诉他说这里有三个方案，董事长我的笔也带来了，你勾一个吧。其实我勾已经勾上去了，他没有太多的意见，就勾一下。因为他是董事长，他的大勾压住我的小勾，但是没有关系。千万记住，要给你们的领导出选择题，不要出问答题。要准备好对策（答案），而且至少是一个以上，如果是一个的话，就是将军，非同意不可，这是错的。要告诉领导有两三个答案，我喜欢哪一个，领导可以进行挑选，因为他是老板。不要让你的董事长在你的范围内挑选，会让他认为自己受到你的牵制，你要把方案进行优劣对比，并且可能的后果都要分析给他听。这是往上沟通要记住的。

往下沟通也要记住三句话。首先要了解状况（瓶颈），要求反思。我发现很多领导跟部下沟通时，居然都不了解状况，如果自己不了解状况，凭什么跟手下沟通呢？还有不要替手下越俎代庖，首先要求部下反思，想原因。第二个建议，手下实在没有方法才提供方法，在叫部下过来之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下没有方法就把自己的方法拿出来。我拿出自己口袋方案的机会，其实只有10％左右的机会，我一逼就出来了，有时候他们想出来的方法比你想的还好。但是一旦开始操作，就要紧盯过程。第三，手下在你面前提出意见时，你要能够接受意见并且共谋对策，同时能够给予部下尝试机会。我很喜欢把属下叫过来一起研究问题，出了问题统统都有责任，这不是推卸责任，而是训练他们去做决策，而且如果是一起做的决定，属下往往更愿意去做。容忍部下犯错，是公司应该支付的成本，没有太大影响的时候，就给手下一个尝试的机会。我的手下常常给我一些乱七八糟的点子，叫我开分公司，或者开一条生产线，或者打电话节目，或者叫我参加一个中秋节的活动等，但是在真的不影响前提的时候，我多多少少听他们的，故意让他们证明一下有什么效果，真的发现对公司的生意没有什么效果，最后告诉他们大客户都是没有良心的，请他们出去玩认为是应该的，回来之后他们有生意吗？其实给部下一些机会锻炼，但是不要有公司重大损失为前提，给他们一些尝试，免得他们说每次我们有什么想法都不操作，这样是不公平的。

水平沟通首先要注意主动、体谅、谦让。生产部门有一个名词叫擦干，当你在擦干的时候有没有注意到物料部门的痛苦吗？人要体谅。我年轻的时候就养成了很多好习惯，在我做销售部主任时，就拜访了财务部的经理。我说我前面的主任已经调到台北去了，以前麻烦你们了，以后希望得到你们的协作，有什么地方做的不到位你们提出来。这时财务部的经理就开始说了前面那个主任的不是，我马上就用笔记录下来。这就是主动。当我升到副总时，就去找总经理说有什么不足希望改进，他肯定不好意思说出我的不足，但是他会说出前任经理的不足，这使我就知道他对副总的要求了。这也是主动。第二要自己先提供协助，要求对方配合。我有很多客户，有一天整理名片时我把他们的名片撒在桌上，我突然发现他们之间彼此也有供应商和销售商的关系，于是我就把他们互相介绍，以后我就可以要求他们得到他们的帮助了。先提供协助，就可以要求别人的配合。第三，在跟别人水平沟通时要分析利弊，要把好话先讲，做出最厉害的双赢。一个人不可能比别人聪明到那里，这个世界不可能有人非常的聪明和非常笨的，大家的IQ都是正态分配的。你要告诉别人这个案子是为你好，这是屁话，没有人相信。你应该告诉他这个案子对双方都好，他就会说你说给我听。国民党张治中死了，周恩来哭了起来，国民党的人知道了就说周恩来猫哭耗子假慈悲，周恩来说不是，我们跟国民党的张治中先生谈判非常愉快，他知道我们什么时候说真话，什么时候说假话，张中知道共产党什么条件坚持不放，什么条件是拿来做交换的筹码，所以谈判非常愉快，现在他死了我们跟谁谈判比较好呢？我听了之后有很大的触动，会谈判的人就是你也好我也好。海峡两岸到了今天这个现象，就是因为没有提出一个双赢的东西，统统都是先想到自己，大陆想你跑得了，火了我就打你，台湾就拉着日本和美国下水，最后就是亲者痛仇者恨。

管理者要有三力，这就是思考力、决策力、执行力。下面还有三句话。思考以客户为主轴，每天都要想到客户，思考主轴一直绕着客户。第二是决策力在重要和效果，下决策的时候要绕着重要紧急、效果效率转。第三是执行力，这不是我自己去执行，执行要靠核心骨干。

首先讲思考力。思考以客户为主轴。当然什么都不能讲的太深，因为我们没有太多的时间，我们就来讲思考如何以客户为主轴。首先将客户的概念拿出来看一下。我非常喜欢这张图片，这是ABB的广告图片。想想看一个公司如果没有围墙，这是什么意思？就是市场在外面，不在墙里面，作为一个主管，作为一个领导，应该常常看外面发生了什么。我给各位的建议，做总经理不要一天到晚在冷气室里，市场在外面，银行的行长要站在银行的门口，便利店的店长要站在便利店的门口，邮局的局长要站在邮局的门口，就知道发生了什么事。戴安芬来中国为什么能够做的这么好，因为他卖内衣的诉求重点不一样，他不会说自己卖胸罩，他们说我们改善女人穿的品质，戴安芬的老板是男人，但是他说了一句名言，“女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？”这一点很值得我们去体会。女人住酒店有什么东西他不喜欢？就是旁边那个房间是男的，万一晚上打个洞跑过来怎么办？余先生，你不是太蠢了吗，会打个洞跑过来吗？所以你不是女人。欧美有酒店有一层专门是供女人住的，全部住女人。在上海浦东也出现了，有专门一层给女人住，这就表示想到女人了。女人到医院里有什么东西她不喜欢？很简单来的医生是男的。中国为什么不可以有一座医院全部是女的，从挂号到医生一直到清洁工，男士陪女人看病，也得在门口等着。但是现在南京有了这么一家医院，是美国人开的。女人上洗手不喜欢什么？女人洗手间有两个问题，空间面积应该比男人的大，中国大酒店刚才下课的时候，大家都上洗手间，我好想到女洗手间看看，女人的洗手间应该比男人的洗手间大一到二倍。而且女人上厕所最怕有声音，于是有人想出了有声音的抽水马桶，坐上去就会有类似冲水的声音发出来，大概是4.5秒左右，就利用这个时间解决该解决的问题。再冲水的话，就是又有声音又有水了。所以戴安芬的老板就说了女人的钱是赚不完的，关键是有没有想到。

提高顾客的满意度，满意不等于忠诚，这是两码事，如果连满意都没有，更糟糕了。现在我们来看看满意和忠诚的概念。这是飞机上的旅客意见调查表，我做飞机这么多趟，坦白说这个表一次也没有谈过，首先我很累不想填，而且填了之后他们到底改了多少我不确定。重要的不是填这个表，重要的是客户说满意不满意有什么意义呢？今天精英课程坐在下面的都是客户，我猜的不是的话应该会发给你们一张表，叫课程意见调查表，坦白说那张表填不填对精英来说不是真正的重点，真正的重点这些客户会不会很忠诚，会不会再来？因为满意不等于忠诚。

我来讲一个自己的案例。有一次我住在北京五环旁边的海逸酒店，黄昏时我出去吃饭来了先生和小姐问我填写客户意见调查表。我说行，他问您对本餐厅的满意吗，满意，您对我们的服务满意吗，满意，您对我们的价格满意吗，满意，您对我们的小姐满意吗，满意，全部是满意。问我有没有说谎，我说没有。但是从那次开始，我一次也没有去过。这是凸现了什么？没有投诉就是满意，什么叫忠诚，一定回去。我到广州来每次想住那个酒店，坦白说一间也没有，但是到苏州我一定住喜来登，到厦门一定住马可波罗。调查客户满意度是一个消极的做法，积极的是客户的忠诚度。

余世维精英论坛演讲（下）

提高顾客的满意度，首先产品差异是由顾客决定的。台下大家都有手机，我打死都不相信全部是一个品牌，为什么有人用诺基亚，有人用摩托罗拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因为每个人都有自己认为的差异，所以差异是顾客决定的，不是你决定的。看一个案例说明来说明。我在读大学时有一个同班同学姓周，说很喜欢喝百事可乐。我心想还有这么忠诚的客人，我趁他不注意的时候倒了十杯可口可乐。他喝了之后就说这个是百事可乐，那个是可口可乐。我说不是，打死我我也喝百事可乐。

我们要对客户了解的第二点，会抱怨的客户是好客户，为什么？因为行销学上有一句话，抱怨的客户如果处理的很好，67％会回头，这个事要记住。所以为什么不愿意处理的很好呢？现在我给各位一个建议，你回去告诉你的手下，投诉的定义是什么？抱怨就是投诉，什么叫投诉，我先把答案说出来，你回去告诉你的手下。投诉就是第二次表现的机会，要记住这句话，因为第一次没有表现好，所以人家投诉，但是如果第二次还没有表现好，就再也不会回来了。下次如果有人投诉的时候，不要说怎么回事又要投诉了，这时你应该说好消息，第二次表现的机会又到了。

拿自己做一个案例。青岛香格里拉大饭店，这封信是写给我的。我是青岛香格里拉的忠诚客户，自从发生这个事之后我就不再忠诚了，有一次我的飞机到青岛比较晚，我住在香格里拉，那个时候都已经晚上十一点了，等我弄好衣服下去吃饭时已经快十一点半了，我点了一个皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感觉已经坏了，我就叫服务员，他看了看，发了一下呆，就端走了，好象是已经知道是坏的了。没多久就拿着菜单过来了说请你再点一下，我又点了一碗腊味粥，他说先生没有粥了，那是最后一碗。据我所知，饭店一般是煮一大锅白粥，然后再进行调味煮其他的粥，所以我想应该是那一大碗白粥都坏了。我就点了一个三明治。我回到房间就给他总经理写了一封信，我把我的想法告诉了总经理，第二天一大早，我把信交给柜台，我在青岛住了三天就没有任何消息。我回到上海一个礼拜收到这封信，中间说了一句什么话。“亲爱的余先生，我已经把您的意见传递给有关部门领导研讨改进”，这是废话，对我来说是形式主义。如果总经理改过一种方式，我回到房间的时候已经有一封信放在我的房间里，告诉我这件事已经知道了，非常对不起，我会在1024等你的电话。你想我会不打这个电话吗？然后总经理跟沟通，告诉我这是一张优惠卡，三天的房费打半折，还有一张明天中午的午餐券。您想我还会不去住这个酒店吗？我已经给了他第二次表现的机会，但是这家酒店没有抓住。现在这家酒店的生意一直在下跌，他的对手开的酒店就在对方，生意蒸蒸日上，就是因为没有注意到这些问题。

还有就是老顾客哪里去了，一个大夫离开这家医院会把病人带走，保险经纪人会把顾客带走。我到现在还很少丢掉大客户，锁在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因为他们一走我的客户就丢了。但是真正守住客户不是打几个电话就可以的。我们来说明一下这个道理。家乐福的生意做的这么好，为什么沃尔玛对他们构成很大的威胁，当初沃尔玛没有来的时候，家乐福一直做的不错，久而久之形成老大的心态，认为自己比较拽，公司一大了不知道为什么犯这个毛病，生意好了之后就无所谓了。结果深圳的家乐福犯了一个致命的错误，保安把女顾客打了，结果没想到顾客是记者把这个事上报了，结果把顾客搞光了。

有一天一个人早上跟我说好消息，我就说什么事啊，他说业绩成长了，增长了17％。你猜我问了什么话？我说是好消息，你帮我做个调查，我们公司有四个最大的客户，中国时报、联合报、民生报、自由报，他们今年和去年用纸的数量有什么差别？我猜对了，发生了什么事，四个最大的客户用纸量全部下降，给我搞了十个小报，看起来总业绩成长了，但是大客户永远跑不了，但是几个小报会关门的。做生意要记住这一点，做生意要象这张图，老客户要守在中间，每一个公司在年底都要研究一件事，老客户还留下多少，永远要记住，把老客户守在中间，一圈一圈的放大，象同心圆一样，今天台下的朋友一定要记住，把老客户守在中间，每年年终终结一下丢掉了多少老客户。而且从成本上考虑，行销学告诉我们，开发一个新客户和维持一个老客户，它的成本比居然是四比一，老客户一万块钱可以维持了，开发新客户要花四万，一天到晚请新客户吃饭，一天到晚促销，花的代价是老客户的四倍，结果丢掉老客户，一天到晚开发新客户。孔子说我的话说到那里都是相通的，这个也可以用到这里，行销学上的道理跟一般的家庭生活有关联，注意看很多男人在家里有老客户，在外面不断的开发新客户，家里老客户是一，外面新客户是四，结果老里的老客户什么都没有给，外面新客户送了99朵玫瑰，看了六次电影，喝了三次咖啡都没有摸到手。这是一个概念，所以老客户很容易维持，我不知道为什么很多公司丢掉老客户，这是非常值得我们思考的问题。

重要和效果的问题。

这是新流行的名词，叫“注意力管理”.我非常喜欢这个字，做总经理和高级干部，应该把时间和精力放在重要的事情上，美国现代经理人每一天在电脑前面至少坐二个钟头，美国现代经理人每天至少看两百条电子邮件，全世界的互联网已经超过了二亿里。请问电脑有这么厉害吗？电子邮件这么有效吗？真的给你帮助了什么？今后不要一天到晚的坐在电脑前面，不要好象很时髦一样在那里打笔记本电脑。各位如果你有这个习惯，我只是在提醒你，你在做这个动作是为了表示你很会争取时间很会利用时间吗，那么你公司的战略真的跟笔记本很有关系吗？厉害的老板一定带着笔记本电脑吗？其实你真正的思考在哪里，这一点很重要。

这张表在我们公司是下级填给上级看的。我是一个很讨厌公文的人，我告诉他们不要把他当做公文送上来，填在墙上大家互相提醒每天做事情有区别。先做很重要很紧急的事，再做很重要不紧急的，再做不重要但是很紧急，最后是不重要也不紧急的。我告诉我们的干部，四号不用填，填了我也不想看。我告诉我的手下，一个人如果天天做四号的不重要也不紧急的事，我会对他有两种看法，首先你可能不重要，因为你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要扪心自问有没有完成一号、二号事，每一个人都要从一号做起。

有人可能会问我难道紧急的事不应该做马，为什么把很重要不紧急放在二号，把很紧急不重要放在三号，我现在要反问了，广州市应该是不要火灾还是一天到晚拨预算多买几部消防车，你们公司怎么有那么多紧急的事，一个公司有太多紧急的事，就是这个公司没有制度，没有SOP，这个公司没有规范，如果有的话，不会有那么多紧急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且检讨你为什么有那么多紧急的事，才会知道总经理眼睛天天要看着一号，很重要很紧急永远是总经理要做的事。

我用案例来说明一下。青岛啤酒的总经理彭作义游泳死了，听说是心脏病发作，留下了一个以量取胜的燕京，一个是以操作取胜的华润这两个竞争对手。如果你是他的接班人，你认为彭先生不幸去世之后，把青岛啤酒留给你，身为青岛啤酒的总经理，那么青岛啤酒最重要最紧急的事是什么？我们看一下新任的青岛啤酒的总经理做什么。首先是把青岛啤酒卖到台湾去了，这个女的是中日混血杨思敏，青岛啤酒打进台湾，他们说与其关在家里被人打，不如到外面去打人家。青岛啤酒准备06年在印尼上市，青岛啤酒向来都是守，这是攻，这是第一个策略。我们看看他做的第二个策略。全世界最大的啤酒厂美国百威和青岛啤酒合作，两个股票交换，所以青岛、百威现在起来了，百威利用青岛打进中国，青岛利用百威打欧洲和美国。这是跨国策略的联盟，新任李总经理每天都在青岛海边钓鱼，因为紧急和重要的事已经处理完了。我很遗憾的说，青岛啤酒从清朝末年到现在，一百多年了，为什么这个事情是现在才想到呢？为什么彭总在生前没有想到，而现在的李总想到？这就是一个总经理要做紧急而重要的事。

什么叫效果和效率？出现第二张表，这是上级填给下级看，总经理把这张表填给副总看，副总填给经理看，经理填给副理看。什么是效率？效率就是产出投入比。中国的TCL，中国的夏新，中国的迪比特，统统是做手机的，现在联想和海尔都开始做手机了，中国有这么多手机，每一个都有工人，都有厂房面积，都有投入，但是请问产出都一样吗？这就是效率。效果是达成预期目标，效果和效率哪一个重要？世界足球杯赛有一个球员从这个球门冲到那个球门，不断的传球，效率很高，但是没有一个射门。但是有球员很厉害，在那里吃着口香糖，一看到好机会一顶就进球了，这是很有效果。射门是效果，满场飞是效率。做一个干部就是要发挥效果，不是天天弄效率。各位来这里，我想多少是花了点银子，如果认为这个银子花的不多，这位姓余的讲的还可以，就是有效果又有效率。这个姓余的讲的不错，银子好象花的不少，叫做有效果没有效率。我想大家肯定是选后面这个，你跟员工说话，首先问有效果吗？相信有一半的事可以取消，大家在做的时候都是一头热，做下去其实没有效果。

蒋介石的儿子蒋经国，曾经在台湾做过总统，大家都知道，蒋经国做行政院院长时讲过四句话，非常有意义，那来做参考。第一不说没有用的话。第二不做没有用的事。第三不开没有用的会。第四不写没有用的报告。你们公司如果常常想这四句话，没有效果的事至少拿掉一半。不过还是很喜欢讲案例，我们来看一个案例吧。

中国二十世纪快结束时，有四大工程，真是我们祖国的豪迈气魄，我们就讲其中一个南水北调。华北人民将从此喝上甘甜的长江水，山东、河北、河南、陕西、山西的人有幸了，我们国家把长江的水调上去，其实从效果和效率来看这个问题，这中间有一些值得思考的地方。首先先看一则新闻，来证明南水北调花了很多钱。南水北调进入实施阶段，涉及北京、天津、河北、山东、河南、江苏六个省，总投资超过三峡工程，复杂和艰巨性不亚于三峡。我们国家一动就是启动重大建设，看起来恢宏灿烂，但是某种角度来看这样搞的话会把资源搞光。有几次我在北京碰到层级比较高的人，都会讲中国要活一百年繁荣，现在改革开放只有二十多年，就把资源耗光了后面八十年怎么办。很少有人知道我国的外汇不能动，但是我国有二千亿美金的负债，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，为了钓鱼岛事几次忍受。我国是外汇管制国家，每一块钱美金进来，都有相应的人民币出去，替我算算相当于3.5兆亿人民币。我们为什么要国家一天到晚花钱，我其实非常反对我国启动重大工程，全中国一百四十多个机场，80％不赚钱，怎么办呢？看看南水北调有没有更经济的方法。台湾做过调查，台湾人每一天用水四百公升，一半在冲马桶。这件事中国有没有想过，所以建议这几个省抽水马桶后面的水箱做小一点，如果说已经做好了，就放一块砖头下去。大陆有多少人钱里有人有省水装置，我在德国发现在莲蓬头上有漏斗，冷水接下来在水箱里第二天洗衣服擦地板。这才是真正效果与效率的问题，为什么台湾人的水这么便宜，证明国内的水是不是便宜了？这篇报道说台湾的水真便宜，东京水费是台湾的五倍价格，大家就会节约了。

讲到节约我有两个很深刻的印象，首先是我在英国，有一次我在牛津大学洗手，那天我的手大概是特别脏，打开水龙头之后就开始打肥皂，在打肥皂时我发现旁边一个英国太太看我，我正在纳闷她为什么看我，她冲过来把水龙头关掉了。你现在回信一下自己，有几个人在洗头时关水龙头，有几个人在打沐浴液时关水龙头，中国人没有这个习惯，尤其在公共场所和住酒店，中国一年流掉的水是多少，人家替我们计算过，是一亿吨。所以各位这种水的消耗非常惊人。我现在常常提醒自己，以后在任何地方，洗头、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液时先关水龙头，这其实是一个习惯。我在德国的时候，两个德国朋友看我德国销售总监，因为我之后代理德国奔驰车。我去了之后，德国太太一看我是中国人，因为总监不再，太太接待我，就问我要不要来点茶。其实欧洲的花茶跟中国不太一样，为了不扫他的兴我说OK，我喜欢。结果他问第一个德国人喝不喝，那个德国人说不喝，那你呢？他说喝半杯。我就注意到德国人很量化，我说来一杯。我才发现他真的搞了一杯和半杯就去煮了。没多久水开了，你一杯，他半杯，就又把那个茶壶放到旁边了。后来我们站起来告辞，那个德国太太问我你不是喝一杯吗。你猜我喝完之后她说了什么？那时候我四十岁，她六十岁，她说小伙子，虽然水不值钱，但是是我们的资源，希望你小心的爱护。这句话我一直记得。强大的国家对国民教育非常注意，刚才说的两个例子非常触动我，英国牛津关水龙头的是老太太和德国叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一个女人等于教育了一个家庭。

现在看这张表。这是自己填给自己看的，因为这张表不能够随便的流出去，自己做参考用的。所谓能力就是完成任务的条件，所谓意愿就是愿意投入工作的态度，现在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的纸这样画成格子，谁会被填在一号，有意愿又有能力的。有谁被划在二号，有意愿没有能力。谁被划在三号，无意愿但是有能力。谁被划在四号，无意愿也无能力。有心又有能力的就授权做接班人。有心没有能力的就进行训练，不断的教育。三号没有心但是有能力的我们就激励，让他们做事。现在是4号，又没有心又没有能力的就放弃。所谓放弃就是不要把一个人放在不应该放的位置上。

我们董事长有一次派他的小舅子做我们公司的物料经理，我就跟董事长讲，恕我直言，这个位置我不愿意让出来，你的小舅子能力不足与当物料经理，为了有个交代，把小舅子摆在我的办公室里，当总经理的特助，薪水在五万的基础上再加五千。后来董事长终于听了我的，知道我的脾气很坚持，知道如果做这样的安排，我会走的，他会为了他的小舅子让我走吗？但是我会为他的小舅子走，因为物料经理的位置特别重要。董事长的小舅子姓蔡，我说小蔡你什么时候来什么时候去都可以，如果没有时间领薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜欢做的事。后来他干了两个月就辞职了，跑到别的地方去，他知道我是不喜欢他的。所以各位，对非常重要的位置要坚持拿开，下岗不下岗是另外一回事，但是至少是先拿开。杰克。威尔逊写了一本回忆录《杰克：肺腑之言》。中国现在在流行做末尾淘汰，一个公司里有20％是优秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％吗？这个百分比多吓人，但是我给各位一个张瑞敏的做法非常值得学习，他下面有二万二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是张瑞敏用了很技巧的一个方法，每年选20到30名单出来，贴在墙上写优胜劣汰名单，整个海尔吓一跳。其实海尔对张瑞敏来说太少了，但是名单一贴在墙上写上优胜劣汰名单，大家都会吓一跳。杰克。威尔逊终于光荣的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央电视台做对话节目时，主持人问了杰克。威尔逊三个问题。杰夫瑞会象你一样优秀吗？他的回答是比我还好。第二句话，杰夫瑞会完全按照你的意思去做GE吗？他的回答是不，他有他自己的一套。新闻记者问第三个问题，杰克，如果他没有你想象的那么好呢，他的回答是那我已经瞎了我的眼睛。

到我们的总结了，思考要以客户为主轴，决策在重要与效果，执行要靠核心骨干。今天多用了十多分钟，感谢大家在台下的容忍。今天的领导者特训，不可能把所有的章节说完，但是我把我个人的一些想法和主要内容在这里做了叙述，希望对大家有帮助。而且什么都是有重点，做管理做到最后发现没有那么多问题，多把伟人的传记拿出来看其实是差不多的，就是英雄所见略同。我把我早上的话再重复一下，做总经理和高级干部，每天要做你该做的事，想你该想的事，重点管理。一个总经理不是自己搞的好，而是需要一个强大的团队，有自主性、思考性、协作性，要不断的解决问题，要容忍冲突，要有原则，要肯协作，对上要有胆，对下要有心，对水平部门要有肺。做一个领导就是这么几个简单的表，把部下锁定，把工作做好，如果这样公司还做不好那就是命。如果这些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理课，最后还没有做到重点。希望大家把今天的课程重点抓住，希望对大家有帮助。谢谢各位。

第三篇：余世维精英论坛演讲

余世维精英论坛演讲

余世维：大家下午好，一到下午人会比较疲惫，所以如果你真的有点疲劳的话，可以站起来在旁边听也没有关系，甚至于到站到后面去听也可以，保持情绪好是最重要的。还好我上课没有太多空洞的理论，应该不会太无聊才是。

首先讲一下强化团队意识。一个公司最骄傲的，不是领导有多么厉害，应该说领导班子非常了不起，只是可惜在政府官员里很少称赞领导班子，而新闻媒体不断的吹捧领导。作为领导者，团队是非常重要的。以前旧的观念，都是以职务为中心，很容易养成各自注意自己的工作，财务注意财务，销售注意销售，但是其实部门与部门之间的衔接是非常重要的，不能造成衔接断层。上海市委黄菊还在上海的时候，西门子跑到那里去告状说不知道人民政府有多么难搞，一个简单的公文搞半天下不下来。黄菊说明白，结果黄菊在上海市政府里抽调了九个人，然后在市政府的旁边搞了经贸一团龙，西门子、摩托罗拉、爱立信等等外商企业不能解决的问题，就可以到这里来解决。上海市政府上上下下有8000人，黄菊九个人就可以解决了，那八千个人不能解决，是上海市长不能解决吗？那个时候的上海市长是中国院士徐观里，很重要的是市政府没有权，大家的眼睛统统往上看，部门之间有了断层，难怪到公安局办事情，很少能够一次把事情办好，因为每个部门之间是断掉的，组织里的断层是最严重的事情，是人民最痛苦的事，这件事他们都无所谓。现在做企业千万不要学政府，他们之间的断层我们无奈，因为他们是领导，但是搞市场经济，如果有了断层很快企业就没有竞争力，对手很快就可以打倒你。

坐在下面都是企业，会不会告诉别人是团队，下次告诉别人这句话要小心一点，因为团队这个名词不能随便用，有条件，如果你跟别人说公司是团队，别人会问团队跟群体有什么不同，团队的条件是什么？团队和群体听起来很类似，他们翻成英文听起来也是很类似，下次敢跟别人说你是团队，人家问你团队有三个条件，做到了吗？团队有三个条件，你马上问，你看这三个条件你都不知道，你还敢说？

我们来看这张图片。世界帆船大赛在竞赛时，每只船都是团队，因为大家要分工协作，即使他们已经是一个团队，都其不见得是前三名。奥林匹克在中国08年举行时，帆船大赛在青岛，青岛一直在建设海边，那时可以看到世界各国的帆船好手都来比赛，一定有前三名，也有后三名。

我们来研究一下团队的三个条件。我简单的介绍一下，然后展开。

我刚才说了群体不等于团队，如果有人说某某公司，听说它是一个团队，我会这么回答，先不要说团队，先说我们是一个群体，群体就是一群男人和女人。广州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么时候是一个team，我会说那是一个团队了。当然现在我们不管团队，管我们自己。第一个条件，你不在的时候，你们公司在做什么？这涉及到自主性，为什么主办单位在举办会议时，都会要求大家把手机关掉或者放在振动档，就是因为你要常常打手机，从这里看出公司的人自动自发和自主性有多少？第二个条件是思考性，世界上这里有一个标准，如果一个公司是团队的话，公司的意见、方法和点子，70％是底下上去的，30％是上面下来的。大家想想，公司每次开会和讨论问题时，有多少建议和方法、点子是底下上来的，占70％吗？第三个条件是协作，这一点非常重要，人愿意跟别人配合，我有一张抽象的图大家看一下，了解一下群体和团队有什么不太一样的地方。

看这张图片，如果今天我们象一个木头人站在上面，底下有几只牲口，这就是监督性的领导，这叫做群体。当然我不能用牲口来称呼，太难听了，换一个词叫“父母”，底下都是孩子，这叫做父权领导，这根本不是团队，团队要象右边的三张图片。首先是你在中间，别人围绕着你，把自己做成象顾问。第二个阶段，你离开了中心，到旁边去，跟他们一起在圆周绕，这种观念叫伙伴，比顾问更近一步了。最高境界，第三张图，你自己跑到外面喝咖啡，他们在那里绕。这是教练，是团队的最高境界。最起码先要做到顾问，再来是伙伴，然后最高境界是教练。

我要补充一句话，开始的时候，大部分都是父母，以后就是顾问，再接下来是伙伴，最后是教练。

首先看一下自主性，先讲案例，再讲问题。团队的第一个前提是自主性，讲一下中国航空公司的例子，然后是讲外企的一个例子，然后问我想问的问题。这家航空公司是我们中国的，但是这位空中小姐是日本人。中国的空中小姐总是有几个日本籍及韩国籍的，日本人的工作精神会感染我们。有一次我坐中国东方航空，在公务舱，没有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副总，就跟我们说我们公司也有日本小姐。我说哪里来的，她说在日本招聘面试的。我问有什么不同。其实我怎么会不同呢，我都管过日本的空中小姐，坐中国飞机这么多趟。她就说日本空中小姐和韩国空中小姐，很少慢条斯理的走路，有时候都是跑的，她跟我说，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韩国人。接下来她说，飞机起飞之后，中国的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主动的找事情做，这种观念就是自主性。日本的空中小姐会拿小篮子，装八杯水，也许是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去装，这样可以跑来跑去五六趟，再吃个点心飞机就降落了。我们自己的空中小姐，就会把帘子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一个都不要喝。人很奇怪，人家不问你时你不好意思说，但是一端出去都要喝，这个差别就在于自主，不是等到乘务要求，或者是顾客按铃。最后她说是不同啊。这个话我印象非常深刻，就是上次我在中国飞机上，一位空中小姐跟我说的，她最后的一句话就是“是不同啊”.我们来看一下企业，用企业做例子。这是一个广告，上面写着如果昨天晚上也人加班，在对手没有想出来之前就有突破性的点子，这个企业一定是微软。如果微软有头可以点，他一定会点头。这是微软的图片，窗子里点火透明，你认为是总经理还是主任或者是别的领导，不是，其实是员工。微软的表现一直不错，中国微软当选为十大外企，微软是世界十大品牌，微软在美国当选为世界最受尊敬的品牌，这个公司不容易，主要是靠团队。我们看微软的表现。首先看一下微软在世界上被列为世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企业第一名通用，第二是微软，第三丰田汽车，第四国际商用机器，第五是沃尔玛，第六是可口可乐，第七是戴尔，第八是柏克夏。这是微软中国以前的总经理唐骏，现在他在盛大网络，至于为什么他到盛大这个原因不是我们今天要讨论的。微软在中国所用的干部，几乎全部是中国人，这证明什么事情不是做不到，中华民族咬牙要做的事情没有做不到的，就是看愿意不愿意做。微软中国都是中国人，这证明是可以做到的。我用这一点来说明什么是自主性。

现在我要请教各位的问题是当你下班时谁留在公司里？当厂长不在的时候谁顿在机器的旁边？团队的第一个前提是自主性。我给各位的思考是，我在日常工作中，有没有主动回报，这就是中国人所说的反馈。为什么在这里写回报？国内最喜欢用的字眼是汇报，我发现汇报没有用，所以我故意用了回报，但是我在下面注释了一下是反馈。还有就是主动沟通、主动关切的习惯。一个公司从老板到伙计，每个人都要自己检讨，我自己回报、主动沟通、主动关切了吗，这是团队的第一个前提。在公司里常常有一些看起来奇怪的人，不太认识走进公司，最快有谁来问我？我曾经到一家公司，坐在门口大厅的位置里，看谁会问我，结果总经理的电话来了，说余总你在哪里啊，我在公司等你。我说我在你们公司的楼下，半个钟头之前就到了。总经理就问了你怎么不上来。我说你应该问你的员工，怎么半个小时也没有人问我。其实不是我摆架子，他们公司是做芯片的，都会犯这个毛病，真是太不可原谅了，一个人坐在你公司的大厅里，也没有人问一下，我当时还穿着西装，也不是叫花子。

国内很喜欢用的字眼是汇报，是甲对乙的汇总说明，汇报是单向的说给别人听。而回报是双向的，甲对乙有要求事项，而乙对甲要报告结果。我讲一下我自己身上发生的事，让员工养成回报的习惯。我以前工作的地点在台湾高雄，那时候我在日航当主任。有一次日航的销售会议在高雄召开，东京部长有过来，开完之后要到兰屿渡过。东京打电话给我，余先生，我们有三个部长到高雄开会，开完会第二天要到兰屿度假，麻烦找一个不错的酒店，三个房间。结果电话打过去，兰屿可以住的有两个酒店，结果一间都没有。我马上回电给东京，说一间房间都没有，但是我说我会继续努力。东京的回报只有一个字，了解。我把三间房间的钱都汇到两家酒店，马上他们回电话了说我们没有空房间，我说可能会有退房的，你先收下吧。结果他们酒店就把钱收下去了，我心里笑你收了钱肯定会想办法。结果过了不久，就有酒店来电话了说已经有了一间了。我打电话给东京，东京只有一个回电了解。然后酒店又有电话说又有了一间。我马上又打电话给东京，回电是了解。然后另外一家酒店打来电话说有了一间。我想就解决了。这两家酒店相差只有500米。定下来之后，我就自己坐飞机跑到兰屿，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他说你能不能在这里只住二天，第三天你搬到另外一个隔五百米的饭店住，完全免费，而且档次比这家酒店还高。这个人说真的，我就知道是有戏。结果在A酒店就有了三套房间，给东京打电话回电还是了解，但是加了一句话是谢谢。免费的房间和飞机票都是自己掏的，这些都不重要，重要的是我马上升起来了。

一个人要求部下回报之前，自己要注意什么？我们希望部下及时的回报，但是万一他们做不到，不要忘记随时的紧逼，逼着他们随时回报为止。所以每次我上班时故意不讲话，最后我忍不住把杨经理找过来问你今天有两件事没有给我回报，他说是，结果他只想到了一件，忘了另外一件。我马上告诉他是什么，然后他回答说是，然后我就说下次我眼睛看到你，你就要给我回报。他们在回报的时候，我就恩恩就行了。

团队的第二个前提是思考性。什么东西都是要自己动脑筋思考的。我会前提一个案例，然后看一下我带给大家的反思是什么。

先问一个问题给大家，这么多朋友都住过酒店，酒店里有一种表格，叫客户意见反馈表。请问各位几次填写过？其实很少，我也是，我不太填这些表，首先是一大堆，我懒得填，第二我反正马上要走了，不知道还会不会来。我就搞不清楚全国这么多酒店，包括中国大酒店，表格放在桌上谁会填，奇怪小姐也不会反映，先生也不会告诉经理说我在中国大酒店干了三年，只看到一张，为什么表放在桌上没有人填呢？肯定没有，这就是没有思考性。

深圳威尼斯酒店，没有客户意见调查表，却有这样的客房维修卡片。为了使客房保持在最佳的使用状态，请协助我们填好这张表格，告诉我们房间应该弥补的细节。那天我正好洗澡，不知道为什么莲蓬头出水不大，我正好看见这张卡片，于是填写说洗澡的时候出水不大，我早上出去办事了。然后晚上回来，看到一张回条，说“亲爱的余先生，您房间的莲蓬头已经修好了，今天晚上一定可以洗一个舒服的热水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星级的，客户意见表没有，只有一张维修卡片。

再看一家酒店的案例。我们住酒店都知道，现在我国要求环保，希望客人尽量不要换被单、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有这样一个说明，说“如果您愿意再次使用床单，请将此卡放在床上”，于是服务员每天不断的换床单等等东西，其实往往很多人没有看到这个卡片。而河南郑州的太河锦江饭店是这样写的“此卡片仍放在床头柜表示不换床单”.我在芬兰首都赫尔辛基住了三个晚上，我去买纸，走的时候柜台帮我结帐，我在仍和地方结帐都是加法，房租多少钱，电话多少钱，洗衣服多少钱，餐费多少等等，结果我看到这家是减法计算，他们的服务人员告诉我，因为我在住的三天里没有换过床单、浴巾等等东西，当做洗衣费退给我这些钱。

作为总经理会不会经常发掘问题点，会不会对这个问题点寻求对策，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议。总经理是通才，但是下面的工作人员是专才，要求工作人员讲出问题的原因，那些是主因，那些是次因，要求他们进行分析，针对这些原因，有什么方法，逼迫他们进行思考，而且告诉他们一天之内想出一个来，这样你的部下就开始动脑筋了。总经理很可贵的是经验，但是做方法做工具要压迫他们选，这样才是各司其位。

团队的第三个条件是协作性。中国北方航空有一家子公司，叫天鹅航空，他们公司有一个名词，其实这个词在外国也在使用，“服务承诺”，我承诺对你服务。我们讲三件事。天鹅航空规定第一件事，乘务员回家时，小巴士一定要看到他们家人出来或者是开门，不能乘务员下车之后马上把门关起来，万一她没有带钥匙呢？第二个服务承诺，贵公司都有会计，告诉我你们的会计在哪里报销，搞不清楚为什么会计一天到晚坐在房间里等别人报销，天鹅航空的会计是拿着两只小箱子，一箱钞票，一箱票证，兄弟姐妹们在天上辛苦了，我们现在开始报销。第三，天鹅航空公司的乘务员为客人服务，可怜的孩子在发烧，天鹅航空规定乘务员的家人有病了，公司派人带去看病，这样做的话乘务员肯定会被感动的哭。如果是反之，你的孩子一个人发烧在家，你在天上，这时你也会哭，但是是悲哀的哭。

这张图是狼泪，这是94年巴西队的队长罗马利奥，他抱着金杯这么高兴，他有一个外号叫独狼，个性很孤僻，一天到晚跟队员、教练吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，罗马利奥不在，法国队踢到世界冠军。后来02年世界足球杯又踢，巴西队不想让他参加，巴西总统替他打电话求情，就让他参加吧。教练说不行，那家伙回来了罗纳尔多都不想参加。回来巴西人写信说让他参加一次吧。02年罗马利奥又没有参加，巴西队02年踢到冠军，证明有没有他没有关系。这张图片的配发词是“相信你没有见过狼会流泪，也很难想象狼会流泪，因为你知道狼是一种凶悍且坚韧的动物。目睹狼流泪，我保证你会感动，甚至流泪”.我猜06年足球世界杯罗马利奥大概也不会有机会了，讲起来是英雄气短，一个人协作肯定人人讨厌，我再有本事我不用你，这样你成功的几率大大降低。所以人千万不要自大。

我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？自私、自我和自大前面都有一个自，底下这么多朋友，男的占大多数，中间一定有不少是抽烟的，至于中国要不要禁烟，或者你自己要不要戒烟我没有意见，我只是想提醒你一件事，当你抽烟时我站的地方适合不适合抽烟，旁边的人喜欢不喜欢我抽烟，这说明一个人不会常常想到自己。我发现很多先生们常常在洗手间抽烟，世界上没有规定说洗手间是抽烟的地方，进洗手间的人不一定都是抽烟的。还有当你坐出租车时吸烟，因为你想我付钱了，我是大爷，但是你没有想到出租车司机抽不抽烟？还有在办公室里抽烟，你有没有考虑到女同事吸烟不吸烟？你说好吧，我在家里抽烟总可以吧，但是你没有想到太太喜欢不喜欢烟味？有一次我在美国酒店里，看到一个外国人问我能不能吸烟，在酒店里并没有挂禁烟的标志，我回答了这么一句话，说“如果你不吸烟的话我会很感激”，他说OK.然后我吃完了之后我先离开了，经过他桌子前时我对他说谢谢你，然后他回答说这是我应该的。所以各位如果你吸烟，在任何一个地方都要注意别人是不是可以忍受，老外到中国来，第一个发现的就是中国人特别自私，从这个小地方就可以发现。

在我公司里吸烟是不可以的，除非全公司都吸烟，但是我们公司五分之四的人都不吸烟，所以在我公司是禁烟的。比我做的更积极的是贝尔，第一次吸烟被抓到是惩人民币五百，第二次抓到是惩一千，第三次抓到就是开除。贝尔的规定奚国华下的，现在是信息产业部的部长，他原来是贝尔的总经理，在他的手上就开除了二个助理。在贝尔只有在围墙外才可以吸烟。

日本国会打架，这是一张图片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起轩然大波。136票赞成，102票反对获得通过，日本出兵伊拉克是为将来打仗做准备，我总是很担心这是日本做准备跟中国打仗，日本已经决定走向军事大国，我总是大声疾呼。全世界很多国家都在打架，十九世纪美国国会开枪，法国国会也是这样，韩国国会更厉害，每次表决不通过，灯就关掉了，门也关了，灯再打开的时候，眼也肿了，牙也掉了，这时再问通过不通过？通过。

我自己是大陆人，在台湾长大，所以我讲话很客观，并没有任何主观的想法。台湾国会也打架，但是不是常常打，从来没有打死过人，也没有受什么重伤，流点鼻血是最重要的。再来，打架没有超过三分钟的，打架不是乱打的，新闻记者、电视台来了才打，电视台一走就不打了。为什么打？因为这些立法委委员都是选出来的，不打给家里人看将来就不会当选，打了下次才会当选。最重要的是打架为什么，是为了凸现问题，如果实在解决不了就打。台湾国民党最早从大陆过去的时候，带了很多老的国民代表，按照台湾的规定一个县要有一个代表，但是大陆解放之后就没有人过去了，老的代表就老了，最后死了，没有办法补血。结果八十多岁的人吊着盐水进去投票，但是国民党不愿意改，于是民进党说打，结果就打掉改了。烟和酒对身体是有害的，台湾国民党舍不得，民进党打，结果烟和酒就开放了。台湾现在的厂商都可以自己买油发电了，这也是民进党打出来的。我爸爸是国民党的将军，给了战时授权证，说湖北武汉有25亩地，民进党把国民党的老军官叫过来说这是摆明了欺骗，问是不是要帮忙打一下，战时授权证都收回来，每一亩给二万台币。

冲突与绩效在数学上有一种关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。现在我们先研究第一个问题，冲突如果在这里的时候（看图），绩效通常不好，我们是不是应该容忍冲突让绩效增加一下。坐在这里的干部，必要的时候应该容忍冲突，接受不同的意见。法国文豪伏尔泰讲过可以容忍不同的意见，但是誓死维护你讲话的权利。这就是容忍冲突。一个国家要容忍冲突，这个国家才能进步，一个企业容忍冲突，才能带来绩效。在东南亚、东北亚，凡是总统直选的都是很困难，台湾这次选举有点过头，就冲到右边来了，绩效就开始下降了，所以再广东不可能不知道台商很多在这里，为什么他们离乡背井来到东莞、广州、深圳来，你以为台湾人喜欢来，没有办法，那边太乱了。我们要把台湾当做一个教训，不可以冲过头。89**闹事，邓小平处理是非常正确的，李光耀当时非常支持邓小平，有人说李光耀是独裁者，邓小平的果决今天看来是正确的，如果当时把中国冲垮了就可能象前苏联一样。

问大家，你们公司谁有把握不冲到这里，右边不过去？现在我们来看看是什么道理。给各位看一张图片，这是缅甸的原子炉，有一个炉心，利用核分裂的原理把炉心分离出来。合分裂到一个临界点时会爆炸，象小型的原子弹一样，到达临界点时中子棒插下去，这样核分裂就会慢慢下去，这时到达最低点时中子棒抽出来，核分裂又慢慢开始。在你们公司里谁是这支中子棒很重要？我不敢说我做到这一点，我们公司每次有重要的争执，我只要一发话大家就会不过临界点。我们公司每半年分红一次，要求董事会先拿出20％给员工，如果不行的话，我就辞职总经理不干。而且我花的所有钱都是自己的，打车是自己的，请的佣人阿姨是自己花钱的，所以我可以批评别人。一个公司没有冲突是不行的，但是冲突也不能过头，所以如果贵公司没有控制冲突的能力，就不要随便冲，因为可能会冲垮，但是如果可以控制冲突的话，可以利用冲突改善品质，但是问题是中子棒，千万不要过头。台湾问题给我们的教训是冲过了头会使绩效下降。台湾是美丽的宝岛，原来的亚洲四小龙，台湾人也很无奈，原因就是因为冲过头。

一个人在一个公司里会碰到两个问题，第一个是自己的想法，第二个是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合别人，我先要问一个问题，你的想法是不是对的，如果是对的，你为什么不坚持？如果不是对的，为什么不协作？我们把这个问题做成一个象限来看一下。处理问题有两个方面，一个是有原则和没有原则，一个是不协作和肯协作，结果中间出现了五个象限。人有二种表现，一个是没有原则，一个是有原则，人有另外两种表现，一个是不协作，一个是肯协作。数学上这叫做坐标。首先看一下第一个坐标，有个人从来不配合，每次都说这个不好那个不好，于是我问你谁比较好，结果他回答我不知道谁好，但是这个不好。这个人从来不协作，没有原则，逃避。看两个极端，往上走往下走。往上走的极端是抗争，这种人有他的原则，但是毛病就是不协作。邓小平走了，蒋经国也作古了，如果两个人今天还活着，我认为台湾海峡不是今天的局面，进行蒋经国和邓小平都有自己的原则，都有一套他们的逻辑，能够在海峡两岸四十年越弄越不错，但是现在大家的原则是硬碰硬，中国政府的原则是一个中国，台湾的原则是一个独立体，这二者之间居然没有一个模糊的地带，终于海峡两岸到了今天的局面。现在我开始担心一个事情，台湾06年开始修改宪法，08年陈水扁当选新总统，不受两宪的限制，那个时候陈水扁敢不敢赌一下，最不好就是到美国去，但是玩的好就是独立，台湾玩火时一定会小心的计算我的军火可以跟大陆打15天，如果15天打不下台湾肯定就独立了。日本人、美国人、俄国人肯定马上冲进台湾，台湾海峡成了停火中线。所以台湾问题在2010年没有解决的话，会越来越麻烦。邓小平、蒋经国如果今天都在，会到今天这个局面吗？双方都太坚持原则，就忘了中间的灰色地带。中国女人占世界女人人口不到1/2，但是为什么中国女人的智商占世界女人人口智商的49％，这表明中国女人的自我牺牲。记住，中国2000年以来男人主导社会的资源始终在主导，使中国女人失去了资源分配的机会，而且中国男人对中国女人的权利经常有意无意的忽略，不知道为什么中国人一说到孩子受教育，首先是想到儿子。德国铁血宰相就说过普法战争成功，首先得益于小学生的教育，这就是妈妈的功劳。而另外有一个著名的人也说过，教育一个男人就教育了一个男人，教育一个女人就教育了一个家庭。

我没有儿子，有两个女儿。记得我妹妹出嫁时，我妈妈在车门旁边说了一句话，小妹，我们余家的人嫁过去不欺负别人，但是也不欺负别人，家是避风港，随时回家。我妹妹含着眼泪上车了，所以我妹妹在外面很凶悍，欺负我妹夫。我告诉我的女儿，首先要有情感独立，第二是人格独立，你的价值观不要跟随你的丈夫，还有就是经济独立，什么时候出家门都可以。现在我的老大已经快博士毕业了，第二在交大读书，他们都记住了我这一句话。我跟老大说，如果准备结婚但是后悔的话，随时告诉我。如果喜帖都印了，没有关系，告诉爸爸，我们喜帖作废。如果已经喜筵已经开始办了，宾客都来了，没有关系，告诉爸爸，我马上告诉大家今天这顿饭免费。如果已经上了红地毯，戴了戒指，没有关系，告诉爸爸，我把你的戒指摘下来，带着你回家。我以为我女儿会笑起来，结果她做了一个摸眼泪的动作，因为她没有想到我会这样说。

在象限，最上面是团队协作，这样的人是最值得钦佩的，有原则，一碰到问题也肯协作。一个人有原则是可贵的，但是必要的时候要肯协作，才是伟大的团队精神，一天到晚坚持原则，一天到晚不妥协，其实并不伟大。不知道为什么，军人特别具备这个特性，我们来看两个军人，一个是中国人，一个是日本人。

彭德怀，中国人民解放军的总司令，他有原则，因为抗美援朝的时候他反对，我们也搞不清楚韩国的金日成为什么要打解放战争，莫斯科红档案已经解密了，所以我有读到，中国中南海的档案到现在还没有解密。金日成当时做了一个判断，以为解放朝鲜半岛美国不会出兵，毛泽东拿天下时美国没有帮助蒋介石，所以解决朝鲜半岛时美国人应该不会跳出来。所以他在打解放战争时问毛泽东，我现在准备解决朝鲜半岛的问题，毛泽东说你要小心一点。没有想到金日成太冲动了，一下子就打了起来，金日成一开火毛泽东吓了一跳，金日成告诉毛泽东说我开火了，毛泽东也很厉害，马上打电话给斯大林，说我弟弟疯了开火了。斯大林说那是你弟弟，你们都是亚洲的无产阶级阵线好歹都要跳下去。毛泽东说可以，但是我没有飞机啊。斯大林说我出空军炸一下。毛泽东就回来问我们重工的高级将领，说金老弟疯了打起来，我们谁跳下去，一片沉默。其实我们党的高级领导人没有一个赞成的，我们怎么有时间去管别人的事，自己刚刚解放完，一片废墟，打的焦头烂额。结果毛泽东问林彪，你去不去？林彪是打过东北的，最适合打东北战争，结果林彪说我头疼，跑到莫斯科养病。最后彭德怀站起来，主席我去。彭德怀是伟大的，当时他是非常反对，但是实在是没有人，他就下去了。彭德怀带着大军到鸭绿江边，发现斯大林一架飞机也没有过来。毛泽东于是让周恩来问为什么，斯大林回答说我有四十架飞机，现在都在维修，好了就去。莫斯科的红档案只记到这里就为止了，那天晚上不知道毛泽东想到什么。第二天他就打电话给了彭德怀，我们过去不能让朝鲜的无产阶级兄弟失望，这样就打起来了，解放军的兄弟们尸骨堆积如山。但是现在在他们的课本里，说朝鲜半岛的分裂最大罪过是中国，当初出兵朝鲜造成今天的分裂。我也不知道当初为什么非要打抗美援朝，对我们有什么帮助，尽管我们看做是英雄事迹，就事论事。但是彭德怀是有原则，又肯协作，但是遗憾的是文化大革命他被批斗，红卫兵踹他的肚子，他一定会流下眼泪。彭德怀死的时候，一定是很难瞑目的，这样一个人很难让人忘记。

还有一个人是山本五十六，日本大本营偷袭珍珠港他非常的反对，他也在哈佛大学读过，非常了解美国的生产力，所以提出先对付中国，然后调养两年再打美国，腹背受敌是大忌。结果军部下命令就是他去。于是到这个时候，他没有说任何话，就是是遵命。后来山本五十六到马来西亚视察，美国人非常恨他，情报被美国人截获了，就在空中把他打了下去了。山本五十六在日本的密码是孔雀，打下来之后美国军队发到总部的电话是打下一群鸭鸭中间一只孔雀。日本的山本五十六和中国的彭德怀，都具备英雄的个性，有原则又肯协作。山本五十六为什么叫五十六，不叫四十八，他爸爸五十六岁生下他，晚上得子非常高兴。

企业家和管理者，都应该把自己的原则说清楚，但是公司、企业要我们放下自己的时候，一定要协作。

余世维：大家看这张图片，“开诚布公与员工谈话”，我们要很诚意很公开的跟员工交流，这张图片我们可以看到左边白人用手指，看起来是老板，右边这个大概是他的员工，他们应该是在沟通一件事。首先先看一下沟通的困难。大家每天都在不断的开会，可是开会的效果没有想象的那么好，这就是因为开会的本质有一点不同，我们以为开会是很过瘾的事，开会是一种瘾，最近大家碰面都喜欢匆匆说一句话赶着开会，其实开会是体现自己权威和满足表现欲的一种快感，开会当主讲者将非常满足你的表现欲的兴奋。我们有一个词叫文山会海，这就是因为沟通不了，真的沟通很好需要文山会海吗？中央发出文件要求“进一步精简会议和文件”，这是02年1月21日的新闻，这次我很想问一下我国的会议和文件精简了多少？但是往往是你说你的，我做我的，一天到晚我们都在想沟通，但是没有想到沟通的目的是什么。

我们来看一张图片说明一个道理。大家的眼睛喜欢往上看，那个地方显示是一个断层，最上面黄色的部分是老板，部门与部门之间都是断层。记得我在前面说的上海市政府和上海市委办公室吗，大家都是本位主义，眼睛往上看，所以出现了断层。珠江三角洲，世界十大三角洲，十大三角洲有二个在中国，珠江三角洲未来的人口是一亿，为什么珠江三角洲的表现没有让我们非常的满意，我最多给他七八十分，就是因为我们的协作其实做的并不好。香港回归之后经济一直不好，不能说广东没有责任，香港特首董建华到广州来，请这些广州大佬们吃饭，呼吁广东和香港合作，希望能够尽快的改善通关。这个事情在德国和日本只要海关官长或者外贸委就可以解决了，我们要惊动省委书记，这说明中国人的心态，你卡我我卡你，谁怕谁？其实香港是小弟弟，中国是大哥，这个弟弟回家我们要照顾他，弟弟衰退了，中国有什么面子，香港如果垮了人家会怎么讲。各位中国丢不起这个脸，其实我们要帮助香港，更何况中国是大哥，外面有三个弟弟，大弟是香港，二弟是澳门，三弟是台湾。大弟和二弟回家了，今天如果有蛋糕吃，三弟肯定想着进来，进来了再毒打一顿。现在大弟和二弟在家里惨叫，三弟在外面看着脸色发白。现在我们建立了紧密经贸关系，曾庆红要求广东要从大局出发，承认香港在珠三角中的经济龙头地位，广东就是搞不清楚状况，为什么非要把香港弄成这个样子，为什么不能跟香港二十四小时通关，中央批评广东、深圳，这个批评是对的。宁波和上海开发杭州湾，六个港口合作，广东人听到什么想法？邓小平当初这么支持广东，开发了深圳，所以曾庆红批评广东，是要加强沟通和协作。董建华的第一个团队，怎么看也不会太差，其实香港的表现是不错的，在中国行政效率里能够赶上香港的坦白说赶不上，为什么弟弟回来，不让他好过呢？

现在讲我自己的一个事。好几年前我当经理时，我手下有几个人。有一次某甲跟我说某乙不能跟他沟通，各位你们的公司也会发生这样的事，你们怎么解释，千万不要说是吗，我来跟他沟通看看。因为我们是领导者，我们不是传令兵，手下一说我们就动。不要，换一种方式，我跟某甲说，是吗，去把某乙叫回来，两个人都过来了，我是很客气的，我说听说你们有事不能沟通，你们两个坐，看发生了什么事。结果十分钟就沟通完了，我就说他们两个了，以后没有事不要常常敲我的门，我会认为你们没有能力的。他们说对不起，回去了。有一天乙跟我说甲手下的丙不能沟通，我就带着乙去了，你猜他说什么，我要找总经理，我就说我刚从总经理那里过来，我说我们两个部门要赶快协调一下，现在四点半，五点半下班，还有一个钟头，麻烦你带着丙跟我一起沟通。后来两个人半个小时就解决了，我就带着我的乙一起鞠躬谢谢他们。后来我就去跟老总汇报这件事了。这是最直接的解决方式。如果是到总经理里反复解决的话，最起码要12次往返解决。香港和深圳的问题，一条可以解决的问题，要振动到中央国务院，中国人一天到晚把时间放在这里，难怪说是文山会海，现在说一个最重要的问题，这条图形，在这个案例里，第一个要检讨的是谁？就是总经理，设下一个防火墙。一个在门里等着别人敲门，一个喜欢在外面敲门。敲来敲去就是这样容易出问题。

大家看这张图片，其实组织是这样的，大家的眼睛都应该注意水平的方向。有大家非常熟悉的名词叫“项目”，根据项目进行水平的沟通。项目经理在发挥职权时非常重要，因为要完成一个项目，但是大家的眼睛都不是这么看的，往往说我原来的领导非常重要，决定我的升迁、职务、绩效考核，所以水平职权就没有了。所以中国的项目经理做起来特别辛苦，水平执行的职权并不强，因为大家习惯性的看上面的领导，跟水平的项目没有充分的协作。中国人从小就不研究什么是团队协作，什么叫帮助他人，统统没有，都是眼睛看上面。所以如果有一天你底下有人参加公司项目，你一定要对他说要好好做，对项目经理负责。如果你跟他说出去做项目，不要跟真的一样啊，不要忘了我啊。往往这样会造成公司的分崩离析。

我在美国当副总的时候有一个体会，化妆品下面有一个重要的职位叫调色师，调色师的工作台有一天我走过，看到口红的样本在那里我问了一句话说这个口红好看吗，你猜为什么我问这句话，因为我是领导有权过问，甚至于下决定用不用，我是领导什么东西都懂一点，而且我是领导，没有我的同意不会通过。没有想到调色师站起来了，亲爱的余副总，我这个颜色还没有完全的定位，调好之后会给你看，你有权决定用或者不用，现在不用这么慌张。余副总，我是专业的调色师，我有我独到的眼光，如果你觉得比我调的好，下个星期你调。余副总，我这个口红是调给女人擦的，听说你是男人，如果你喜欢女人都不喜欢完了，如果女人都喜欢你不喜欢没有关系。我之所以到现在都记住他的名字，就是因为他这一番话，就是因为他讲的非常有道理，中国主管就是喜欢问一些莫名其妙的话，就是为了表明我是你的领导，我是你的老板，其实有一些话是没有意义的。美国员工不太麻烦主管，不太随意随时请示主管，是为了随时拥有自己的创意。

日本人通常不愿意随便去麻烦主管，那个门一敲就会有后果发生。如果一个日本人敲主管的门，进来，科长这个东西我想了很久都没有想起来，你教教我吧。你猜那个科长会说什么？拿过来吧，脓包，这个事情该怎么做，做完了之后交给那个人，会说一句话，拿过去吧，我在你这个年纪不常常麻烦我的主管。苏州无锡有一家公司东芝，总经理每天早上端一杯咖啡，从一楼拿到三楼，从三楼拿到一楼，拿一份报纸，就可以吃午饭了。如果你问他这么轻松，你猜他会怎么回答？是的，因为我年轻的时候不常常麻烦我的主管，从来不敲门，今天轮到我喝了。所以各位，你下次在公司里也端杯咖啡，如果谁问你，你就回他一句话。但是换回来，如果你原来经常敲别人的门，就不好这么说了。外国很多主管现在能够喝咖啡，就是因为他们年轻的时候辛苦过。日本属下不随便敲主管的门，就是怕主管认为自己无能。而美国属下不随便敲主管的门，是希望拥有自己的创意。二个都是不敲。

我这一辈子最轻松是在美国和日本企业里，他们认为自己协调和沟通很重要，不常常来麻烦我。但是各位，你的员工没有这种习惯，也许自己要先检讨，你喜欢玩这样的游戏，就会这个样子。回去检讨一下。

现在我们开始讲重要的事情。先给各位看一张图片。站在那里比较合适？我年轻的时候很喜欢当总经理，后来终于当上总经理，才发现总经理不是人干的，因为摔的很惨。干脆坐最底下的，又会被压的很痛。干脆躲在中间，怎么样，又很无聊。这张图我很喜欢，这代表团队，任何一个人都很重要，只要肩膀一斜罗汉塔就会倒，这每一个环节每一个人都很重要。

拿一个国家来举例。这是911之后的图片，中间那个人是美国总统小布什，还有就是他的一个团队，当袭击与战争发生时，他们…，美国总统站的样子是这样的，潇洒。其实美国总统并不聪明，怎么看也比不上胡锦涛、温家宝，重要的是旁边厉害，美国敢打伊拉克，怎么知道伊拉克没有原子弹呢，是美国中央情报局侦查出来的，但是不要说出来，你就说这个国家很危险。中国原子弹偷偷试爆之后，美国马上就知道了。赖斯跟美国总统提起了国家安全报告，告诉美国总统，说穆斯林400年以来没有打过一次胜仗，而且穆斯林有一个非常糟糕的习惯不团结，所以美国总统先生伊拉克打的时候不会有任何穆斯林敢跳下来，不过总统先生不要说，就说这个国家很危险。换过来说，如果中间是胡锦涛，旁边是谁？如果中间是你，旁边是谁？

做经理就是做你该做的事，我从美国管理文摘摘了一句话“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做”.如果你今天在外面还忍不住打电话回去，应该说公司还没有形成团队，什么事都要你管。其实我早发现大企业的老板都很轻松，因为他们之前花了很大精神把制度文化建设起来，以后他们就很潇洒了。今天做企业应该把一切做的前面，把一切奠定在制度基础上，总有一天你会象美国和日本老板一样喝咖啡了。

往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。往上沟通是指生产部的经理对总经理讲话，往下沟通是什么？销售部经理对员工讲话。销售部经理跟生产部经理讲话，叫水平沟通。结果呢？生产部经理对总经理没有胆讲话，销售部经理对张三讲话没有那个心，销售部经理跟生产部经理讲话没有那个肺，我用人体的三个器官来说明我观察的事情，人家说很传神，但是最重要的不是讲三个人体器官，我给各位一点建议，每一种沟通里，我以我的经验跟各位交流一下，参考一下。

首先我们来研究网上沟通。我每一个地方都写了三句话给各位做一个建议，因为是我自己的想法，所以我故意用手写。我给各位的建议，永远不要问你的董事长什么时候有空开会，他永远会告诉你没有空。如果你是经理不要问总经理在哪里开会，永远没有答案。自己要做时间安排，而且不管在那里都是可以进行沟通，总经理打高尔夫，站在旁边也是沟通。时间和地点是自己安排的，我们董事长每天12点就走了，我会站在公司的玄关用五分钟跟他沟通，永远问他选择题，告诉他说这里有三个方案，董事长我的笔也带来了，你勾一个吧。其实我勾已经勾上去了，他没有太多的意见，就勾一下。因为他是董事长，他的大勾压住我的小勾，但是没有关系。千万记住，要给你们的领导出选择题，不要出问答题。要准备好对策（答案），而且至少是一个以上，如果是一个的话，就是将军，非同意不可，这是错的。要告诉领导有两三个答案，我喜欢哪一个，领导可以进行挑选，因为他是老板。不要让你的董事长在你的范围内挑选，会让他认为自己受到你的牵制，你要把方案进行优劣对比，并且可能的后果都要分析给他听。这是往上沟通要记住的。

往下沟通也要记住三句话。首先要了解状况（瓶颈），要求反思。我发现很多领导跟部下沟通时，居然都不了解状况，如果自己不了解状况，凭什么跟手下沟通呢？还有不要替手下越俎代庖，首先要求部下反思，想原因。第二个建议，手下实在没有方法才提供方法，在叫部下过来之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下没有方法就把自己的方法拿出来。我拿出自己口袋方案的机会，其实只有10％左右的机会，我一逼就出来了，有时候他们想出来的方法比你想的还好。但是一旦开始操作，就要紧盯过程。第三，手下在你面前提出意见时，你要能够接受意见并且共谋对策，同时能够给予部下尝试机会。我很喜欢把属下叫过来一起研究问题，出了问题统统都有责任，这不是推卸责任，而是训练他们去做决策，而且如果是一起做的决定，属下往往更愿意去做。容忍部下犯错，是公司应该支付的成本，没有太大影响的时候，就给手下一个尝试的机会。我的手下常常给我一些乱七八糟的点子，叫我开分公司，或者开一条生产线，或者打电话节目，或者叫我参加一个中秋节的活动等，但是在真的不影响前提的时候，我多多少少听他们的，故意让他们证明一下有什么效果，真的发现对公司的生意没有什么效果，最后告诉他们大客户都是没有良心的，请他们出去玩认为是应该的，回来之后他们有生意吗？其实给部下一些机会锻炼，但是不要有公司重大损失为前提，给他们一些尝试，免得他们说每次我们有什么想法都不操作，这样是不公平的。

水平沟通首先要注意主动、体谅、谦让。生产部门有一个名词叫擦干，当你在擦干的时候有没有注意到物料部门的痛苦吗？人要体谅。我年轻的时候就养成了很多好习惯，在我做销售部主任时，就拜访了财务部的经理。我说我前面的主任已经调到台北去了，以前麻烦你们了，以后希望得到你们的协作，有什么地方做的不到位你们提出来。这时财务部的经理就开始说了前面那个主任的不是，我马上就用笔记录下来。这就是主动。当我升到副总时，就去找总经理说有什么不足希望改进，他肯定不好意思说出我的不足，但是他会说出前任经理的不足，这使我就知道他对副总的要求了。这也是主动。第二要自己先提供协助，要求对方配合。我有很多客户，有一天整理名片时我把他们的名片撒在桌上，我突然发现他们之间彼此也有供应商和销售商的关系，于是我就把他们互相介绍，以后我就可以要求他们得到他们的帮助了。先提供协助，就可以要求别人的配合。第三，在跟别人水平沟通时要分析利弊，要把好话先讲，做出最厉害的双赢。一个人不可能比别人聪明到那里，这个世界不可能有人非常的聪明和非常笨的，大家的IQ都是正态分配的。你要告诉别人这个案子是为你好，这是屁话，没有人相信。你应该告诉他这个案子对双方都好，他就会说你说给我听。国民党张治中死了，周恩来哭了起来，国民党的人知道了就说周恩来猫哭耗子假慈悲，周恩来说不是，我们跟国民党的张治中先生谈判非常愉快，他知道我们什么时候说真话，什么时候说假话，张中知道共产党什么条件坚持不放，什么条件是拿来做交换的筹码，所以谈判非常愉快，现在他死了我们跟谁谈判比较好呢？我听了之后有很大的触动，会谈判的人就是你也好我也好。海峡两岸到了今天这个现象，就是因为没有提出一个双赢的东西，统统都是先想到自己，大陆想你跑得了，火了我就打你，台湾就拉着日本和美国下水，最后就是亲者痛仇者恨。

管理者要有三力，这就是思考力、决策力、执行力。下面还有三句话。思考以客户为主轴，每天都要想到客户，思考主轴一直绕着客户。第二是决策力在重要和效果，下决策的时候要绕着重要紧急、效果效率转。第三是执行力，这不是我自己去执行，执行要靠核心骨干。

首先讲思考力。思考以客户为主轴。当然什么都不能讲的太深，因为我们没有太多的时间，我们就来讲思考如何以客户为主轴。首先将客户的概念拿出来看一下。我非常喜欢这张图片，这是ABB的广告图片。想想看一个公司如果没有围墙，这是什么意思？就是市场在外面，不在墙里面，作为一个主管，作为一个领导，应该常常看外面发生了什么。我给各位的建议，做总经理不要一天到晚在冷气室里，市场在外面，银行的行长要站在银行的门口，便利店的店长要站在便利店的门口，邮局的局长要站在邮局的门口，就知道发生了什么事。戴安芬来中国为什么能够做的这么好，因为他卖内衣的诉求重点不一样，他不会说自己卖胸罩，他们说我们改善女人穿的品质，戴安芬的老板是男人，但是他说了一句名言，“女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？”这一点很值得我们去体会。女人住酒店有什么东西他不喜欢？就是旁边那个房间是男的，万一晚上打个洞跑过来怎么办？余先生，你不是太蠢了吗，会打个洞跑过来吗？所以你不是女人。欧美有酒店有一层专门是供女人住的，全部住女人。在上海浦东也出现了，有专门一层给女人住，这就表示想到女人了。女人到医院里有什么东西她不喜欢？很简单来的医生是男的。中国为什么不可以有一座医院全部是女的，从挂号到医生一直到清洁工，男士陪女人看病，也得在门口等着。但是现在南京有了这么一家医院，是美国人开的。女人上洗手不喜欢什么？女人洗手间有两个问题，空间面积应该比男人的大，中国大酒店刚才下课的时候，大家都上洗手间，我好想到女洗手间看看，女人的洗手间应该比男人的洗手间大一到二倍。而且女人上厕所最怕有声音，于是有人想出了有声音的抽水马桶，坐上去就会有类似冲水的声音发出来，大概是4.5秒左右，就利用这个时间解决该解决的问题。再冲水的话，就是又有声音又有水了。所以戴安芬的老板就说了女人的钱是赚不完的，关键是有没有想到。

提高顾客的满意度，满意不等于忠诚，这是两码事，如果连满意都没有，更糟糕了。现在我们来看看满意和忠诚的概念。这是飞机上的旅客意见调查表，我做飞机这么多趟，坦白说这个表一次也没有谈过，首先我很累不想填，而且填了之后他们到底改了多少我不确定。重要的不是填这个表，重要的是客户说满意不满意有什么意义呢？今天精英课程坐在下面的都是客户，我猜的不是的话应该会发给你们一张表，叫课程意见调查表，坦白说那张表填不填对精英来说不是真正的重点，真正的重点这些客户会不会很忠诚，会不会再来？因为满意不等于忠诚。

我来讲一个自己的案例。有一次我住在北京五环旁边的海逸酒店，黄昏时我出去吃饭来了先生和小姐问我填写客户意见调查表。我说行，他问您对本餐厅的满意吗，满意，您对我们的服务满意吗，满意，您对我们的价格满意吗，满意，您对我们的小姐满意吗，满意，全部是满意。问我有没有说谎，我说没有。但是从那次开始，我一次也没有去过。这是凸现了什么？没有投诉就是满意，什么叫忠诚，一定回去。我到广州来每次想住那个酒店，坦白说一间也没有，但是到苏州我一定住喜来登，到厦门一定住马可波罗。调查客户满意度是一个消极的做法，积极的是客户的忠诚度。

提高顾客的满意度，首先产品差异是由顾客决定的。台下大家都有手机，我打死都不相信全部是一个品牌，为什么有人用诺基亚，有人用摩托罗拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因为每个人都有自己认为的差异，所以差异是顾客决定的，不是你决定的。看一个案例说明来说明。我在读大学时有一个同班同学姓周，说很喜欢喝百事可乐。我心想还有这么忠诚的客人，我趁他不注意的时候倒了十杯可口可乐。他喝了之后就说这个是百事可乐，那个是可口可乐。我说不是，打死我我也喝百事可乐。

我们要对客户了解的第二点，会抱怨的客户是好客户，为什么？因为行销学上有一句话，抱怨的客户如果处理的很好，67％会回头，这个事要记住。所以为什么不愿意处理的很好呢？现在我给各位一个建议，你回去告诉你的手下，投诉的定义是什么？抱怨就是投诉，什么叫投诉，我先把答案说出来，你回去告诉你的手下。投诉就是第二次表现的机会，要记住这句话，因为第一次没有表现好，所以人家投诉，但是如果第二次还没有表现好，就再也不会回来了。下次如果有人投诉的时候，不要说怎么回事又要投诉了，这时你应该说好消息，第二次表现的机会又到了。

拿自己做一个案例。青岛香格里拉大饭店，这封信是写给我的。我是青岛香格里拉的忠诚客户，自从发生这个事之后我就不再忠诚了，有一次我的飞机到青岛比较晚，我住在香格里拉，那个时候都已经晚上十一点了，等我弄好衣服下去吃饭时已经快十一点半了，我点了一个皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感觉已经坏了，我就叫服务员，他看了看，发了一下呆，就端走了，好象是已经知道是坏的了。没多久就拿着菜单过来了说请你再点一下，我又点了一碗腊味粥，他说先生没有粥了，那是最后一碗。据我所知，饭店一般是煮一大锅白粥，然后再进行调味煮其他的粥，所以我想应该是那一大碗白粥都坏了。我就点了一个三明治。我回到房间就给他总经理写了一封信，我把我的想法告诉了总经理，第二天一大早，我把信交给柜台，我在青岛住了三天就没有任何消息。我回到上海一个礼拜收到这封信，中间说了一句什么话。“亲爱的余先生，我已经把您的意见传递给有关部门领导研讨改进”，这是废话，对我来说是形式主义。如果总经理改过一种方式，我回到房间的时候已经有一封信放在我的房间里，告诉我这件事已经知道了，非常对不起，我会在1024等你的电话。你想我会不打这个电话吗？然后总经理跟沟通，告诉我这是一张优惠卡，三天的房费打半折，还有一张明天中午的午餐券。您想我还会不去住这个酒店吗？我已经给了他第二次表现的机会，但是这家酒店没有抓住。现在这家酒店的生意一直在下跌，他的对手开的酒店就在对方，生意蒸蒸日上，就是因为没有注意到这些问题。

还有就是老顾客哪里去了，一个大夫离开这家医院会把病人带走，保险经纪人会把顾客带走。我到现在还很少丢掉大客户，锁在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因为他们一走我的客户就丢了。但是真正守住客户不是打几个电话就可以的。我们来说明一下这个道理。家乐福的生意做的这么好，为什么沃尔玛对他们构成很大的威胁，当初沃尔玛没有来的时候，家乐福一直做的不错，久而久之形成老大的心态，认为自己比较拽，公司一大了不知道为什么犯这个毛病，生意好了之后就无所谓了。结果深圳的家乐福犯了一个致命的错误，保安把女顾客打了，结果没想到顾客是记者把这个事上报了，结果把顾客搞光了。

有一天一个人早上跟我说好消息，我就说什么事啊，他说业绩成长了，增长了17％。你猜我问了什么话？我说是好消息，你帮我做个调查，我们公司有四个最大的客户，中国时报、联合报、民生报、自由报，他们今年和去年用纸的数量有什么差别？我猜对了，发生了什么事，四个最大的客户用纸量全部下降，给我搞了十个小报，看起来总业绩成长了，但是大客户永远跑不了，但是几个小报会关门的。做生意要记住这一点，做生意要象这张图，老客户要守在中间，每一个公司在年底都要研究一件事，老客户还留下多少，永远要记住，把老客户守在中间，一圈一圈的放大，象同心圆一样，今天台下的朋友一定要记住，把老客户守在中间，每年年终终结一下丢掉了多少老客户。而且从成本上考虑，行销学告诉我们，开发一个新客户和维持一个老客户，它的成本比居然是四比一，老客户一万块钱可以维持了，开发新客户要花四万，一天到晚请新客户吃饭，一天到晚促销，花的代价是老客户的四倍，结果丢掉老客户，一天到晚开发新客户。孔子说我的话说到那里都是相通的，这个也可以用到这里，行销学上的道理跟一般的家庭生活有关联，注意看很多男人在家里有老客户，在外面不断的开发新客户，家里老客户是一，外面新客户是四，结果老里的老客户什么都没有给，外面新客户送了99朵玫瑰，看了六次电影，喝了三次咖啡都没有摸到手。这是一个概念，所以老客户很容易维持，我不知道为什么很多公司丢掉老客户，这是非常值得我们思考的问题。

重要和效果的问题。

这是新流行的名词，叫“注意力管理”.我非常喜欢这个字，做总经理和高级干部，应该把时间和精力放在重要的事情上，美国现代经理人每一天在电脑前面至少坐二个钟头，美国现代经理人每天至少看两百条电子邮件，全世界的互联网已经超过了二亿里。请问电脑有这么厉害吗？电子邮件这么有效吗？真的给你帮助了什么？今后不要一天到晚的坐在电脑前面，不要好象很时髦一样在那里打笔记本电脑。各位如果你有这个习惯，我只是在提醒你，你在做这个动作是为了表示你很会争取时间很会利用时间吗，那么你公司的战略真的跟笔记本很有关系吗？厉害的老板一定带着笔记本电脑吗？其实你真正的思考在哪里，这一点很重要。

这张表在我们公司是下级填给上级看的。我是一个很讨厌公文的人，我告诉他们不要把他当做公文送上来，填在墙上大家互相提醒每天做事情有区别。先做很重要很紧急的事，再做很重要不紧急的，再做不重要但是很紧急，最后是不重要也不紧急的。我告诉我们的干部，四号不用填，填了我也不想看。我告诉我的手下，一个人如果天天做四号的不重要也不紧急的事，我会对他有两种看法，首先你可能不重要，因为你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要扪心自问有没有完成一号、二号事，每一个人都要从一号做起。

有人可能会问我难道紧急的事不应该做马，为什么把很重要不紧急放在二号，把很紧急不重要放在三号，我现在要反问了，广州市应该是不要火灾还是一天到晚拨预算多买几部消防车，你们公司怎么有那么多紧急的事，一个公司有太多紧急的事，就是这个公司没有制度，没有SOP，这个公司没有规范，如果有的话，不会有那么多紧急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且检讨你为什么有那么多紧急的事，才会知道总经理眼睛天天要看着一号，很重要很紧急永远是总经理要做的事。

我用案例来说明一下。青岛啤酒的总经理彭作义游泳死了，听说是心脏病发作，留下了一个以量取胜的燕京，一个是以操作取胜的华润这两个竞争对手。如果你是他的接班人，你认为彭先生不幸去世之后，把青岛啤酒留给你，身为青岛啤酒的总经理，那么青岛啤酒最重要最紧急的事是什么？我们看一下新任的青岛啤酒的总经理做什么。首先是把青岛啤酒卖到台湾去了，这个女的是中日混血杨思敏，青岛啤酒打进台湾，他们说与其关在家里被人打，不如到外面去打人家。青岛啤酒准备06年在印尼上市，青岛啤酒向来都是守，这是攻，这是第一个策略。我们看看他做的第二个策略。全世界最大的啤酒厂美国百威和青岛啤酒合作，两个股票交换，所以青岛、百威现在起来了，百威利用青岛打进中国，青岛利用百威打欧洲和美国。这是跨国策略的联盟，新任李总经理每天都在青岛海边钓鱼，因为紧急和重要的事已经处理完了。我很遗憾的说，青岛啤酒从清朝末年到现在，一百多年了，为什么这个事情是现在才想到呢？为什么彭总在生前没有想到，而现在的李总想到？这就是一个总经理要做紧急而重要的事。

什么叫效果和效率？出现第二张表，这是上级填给下级看，总经理把这张表填给副总看，副总填给经理看，经理填给副理看。什么是效率？效率就是产出投入比。中国的TCL，中国的夏新，中国的迪比特，统统是做手机的，现在联想和海尔都开始做手机了，中国有这么多手机，每一个都有工人，都有厂房面积，都有投入，但是请问产出都一样吗？这就是效率。效果是达成预期目标，效果和效率哪一个重要？世界足球杯赛有一个球员从这个球门冲到那个球门，不断的传球，效率很高，但是没有一个射门。但是有球员很厉害，在那里吃着口香糖，一看到好机会一顶就进球了，这是很有效果。射门是效果，满场飞是效率。做一个干部就是要发挥效果，不是天天弄效率。各位来这里，我想多少是花了点银子，如果认为这个银子花的不多，这位姓余的讲的还可以，就是有效果又有效率。这个姓余的讲的不错，银子好象花的不少，叫做有效果没有效率。我想大家肯定是选后面这个，你跟员工说话，首先问有效果吗？相信有一半的事可以取消，大家在做的时候都是一头热，做下去其实没有效果。

蒋介石的儿子蒋经国，曾经在台湾做过总统，大家都知道，蒋经国做行政院院长时讲过四句话，非常有意义，那来做参考。第一不说没有用的话。第二不做没有用的事。第三不开没有用的会。第四不写没有用的报告。你们公司如果常常想这四句话，没有效果的事至少拿掉一半。不过还是很喜欢讲案例，我们来看一个案例吧。

中国二十世纪快结束时，有四大工程，真是我们祖国的豪迈气魄，我们就讲其中一个南水北调。华北人民将从此喝上甘甜的长江水，山东、河北、河南、陕西、山西的人有幸了，我们国家把长江的水调上去，其实从效果和效率来看这个问题，这中间有一些值得思考的地方。首先先看一则新闻，来证明南水北调花了很多钱。南水北调进入实施阶段，涉及北京、天津、河北、山东、河南、江苏六个省，总投资超过三峡工程，复杂和艰巨性不亚于三峡。我们国家一动就是启动重大建设，看起来恢宏灿烂，但是某种角度来看这样搞的话会把资源搞光。有几次我在北京碰到层级比较高的人，都会讲中国要活一百年繁荣，现在改革开放只有二十多年，就把资源耗光了后面八十年怎么办。很少有人知道我国的外汇不能动，但是我国有二千亿美金的负债，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，为了钓鱼岛事几次忍受。我国是外汇管制国家，每一块钱美金进来，都有相应的人民币出去，替我算算相当于3.5兆亿人民币。我们为什么要国家一天到晚花钱，我其实非常反对我国启动重大工程，全中国一百四十多个机场，80％不赚钱，怎么办呢？看看南水北调有没有更经济的方法。台湾做过调查，台湾人每一天用水四百公升，一半在冲马桶。这件事中国有没有想过，所以建议这几个省抽水马桶后面的水箱做小一点，如果说已经做好了，就放一块砖头下去。大陆有多少人钱里有人有省水装置，我在德国发现在莲蓬头上有漏斗，冷水接下来在水箱里第二天洗衣服擦地板。这才是真正效果与效率的问题，为什么台湾人的水这么便宜，证明国内的水是不是便宜了？这篇报道说台湾的水真便宜，东京水费是台湾的五倍价格，大家就会节约了。

讲到节约我有两个很深刻的印象，首先是我在英国，有一次我在牛津大学洗手，那天我的手大概是特别脏，打开水龙头之后就开始打肥皂，在打肥皂时我发现旁边一个英国太太看我，我正在纳闷她为什么看我，她冲过来把水龙头关掉了。你现在回信一下自己，有几个人在洗头时关水龙头，有几个人在打沐浴液时关水龙头，中国人没有这个习惯，尤其在公共场所和住酒店，中国一年流掉的水是多少，人家替我们计算过，是一亿吨。所以各位这种水的消耗非常惊人。我现在常常提醒自己，以后在任何地方，洗头、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液时先关水龙头，这其实是一个习惯。我在德国的时候，两个德国朋友看我德国销售总监，因为我之后代理德国奔驰车。我去了之后，德国太太一看我是中国人，因为总监不再，太太接待我，就问我要不要来点茶。其实欧洲的花茶跟中国不太一样，为了不扫他的兴我说OK，我喜欢。结果他问第一个德国人喝不喝，那个德国人说不喝，那你呢？他说喝半杯。我就注意到德国人很量化，我说来一杯。我才发现他真的搞了一杯和半杯就去煮了。没多久水开了，你一杯，他半杯，就又把那个茶壶放到旁边了。后来我们站起来告辞，那个德国太太问我你不是喝一杯吗。你猜我喝完之后她说了什么？那时候我四十岁，她六十岁，她说小伙子，虽然水不值钱，但是是我们的资源，希望你小心的爱护。这句话我一直记得。强大的国家对国民教育非常注意，刚才说的两个例子非常触动我，英国牛津关水龙头的是老太太和德国叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一个女人等于教育了一个家庭。

现在看这张表。这是自己填给自己看的，因为这张表不能够随便的流出去，自己做参考用的。所谓能力就是完成任务的条件，所谓意愿就是愿意投入工作的态度，现在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的纸这样画成格子，谁会被填在一号，有意愿又有能力的。有谁被划在二号，有意愿没有能力。谁被划在三号，无意愿但是有能力。谁被划在四号，无意愿也无能力。有心又有能力的就授权做接班人。有心没有能力的就进行训练，不断的教育。三号没有心但是有能力的我们就激励，让他们做事。现在是4号，又没有心又没有能力的就放弃。所谓放弃就是不要把一个人放在不应该放的位置上。

我们董事长有一次派他的小舅子做我们公司的物料经理，我就跟董事长讲，恕我直言，这个位置我不愿意让出来，你的小舅子能力不足与当物料经理，为了有个交代，把小舅子摆在我的办公室里，当总经理的特助，薪水在五万的基础上再加五千。后来董事长终于听了我的，知道我的脾气很坚持，知道如果做这样的安排，我会走的，他会为了他的小舅子让我走吗？但是我会为他的小舅子走，因为物料经理的位置特别重要。董事长的小舅子姓蔡，我说小蔡你什么时候来什么时候去都可以，如果没有时间领薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜欢做的事。后来他干了两个月就辞职了，跑到别的地方去，他知道我是不喜欢他的。所以各位，对非常重要的位置要坚持拿开，下岗不下岗是另外一回事，但是至少是先拿开。杰克。威尔逊写了一本回忆录《杰克：肺腑之言》。中国现在在流行做末尾淘汰，一个公司里有20％是优秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％吗？这个百分比多吓人，但是我给各位一个张瑞敏的做法非常值得学习，他下面有二万二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是张瑞敏用了很技巧的一个方法，每年选20到30名单出来，贴在墙上写优胜劣汰名单，整个海尔吓一跳。其实海尔对张瑞敏来说太少了，但是名单一贴在墙上写上优胜劣汰名单，大家都会吓一跳。杰克。威尔逊终于光荣的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央电视台做对话节目时，主持人问了杰克。威尔逊三个问题。杰夫瑞会象你一样优秀吗？他的回答是比我还好。第二句话，杰夫瑞会完全按照你的意思去做GE吗？他的回答是不，他有他自己的一套。新闻记者问第三个问题，杰克，如果他没有你想象的那么好呢，他的回答是那我已经瞎了我的眼睛。

到我们的总结了，思考要以客户为主轴，决策在重要与效果，执行要靠核心骨干。今天多用了十多分钟，感谢大家在台下的容忍。今天的领导者特训，不可能把所有的章节说完，但是我把我个人的一些想法和主要内容在这里做了叙述，希望对大家有帮助。而且什么都是有重点，做管理做到最后发现没有那么多问题，多把伟人的传记拿出来看其实是差不多的，就是英雄所见略同。我把我早上的话再重复一下，做总经理和高级干部，每天要做你该做的事，想你该想的事，重点管理。一个总经理不是自己搞的好，而是需要一个强大的团队，有自主性、思考性、协作性，要不断的解决问题，要容忍冲突，要有原则，要肯协作，对上要有胆，对下要有心，对水平部门要有肺。做一个领导就是这么几个简单的表，把部下锁定，把工作做好，如果这样公司还做不好那就是命。如果这些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理课，最后还没有做到重点。希望大家把今天的课程重点抓住，希望对大家有帮助。谢谢各位。提高顾客的满意度，首先产品差异是由顾客决定的。台下大家都有手机，我打死都不相信全部是一个品牌，为什么有人用诺基亚，有人用摩托罗拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因为每个人都有自己认为的差异，所以差异是顾客决定的，不是你决定的。看一个案例说明来说明。我在读大学时有一个同班同学姓周，说很喜欢喝百事可乐。我心想还有这么忠诚的客人，我趁他不注意的时候倒了十杯可口可乐。他喝了之后就说这个是百事可乐，那个是可口可乐。我说不是，打死我我也喝百事可乐。

我们要对客户了解的第二点，会抱怨的客户是好客户，为什么？因为行销学上有一句话，抱怨的客户如果处理的很好，67％会回头，这个事要记住。所以为什么不愿意处理的很好呢？现在我给各位一个建议，你回去告诉你的手下，投诉的定义是什么？抱怨就是投诉，什么叫投诉，我先把答案说出来，你回去告诉你的手下。投诉就是第二次表现的机会，要记住这句话，因为第一次没有表现好，所以人家投诉，但是如果第二次还没有表现好，就再也不会回来了。下次如果有人投诉的时候，不要说怎么回事又要投诉了，这时你应该说好消息，第二次表现的机会又到了。

拿自己做一个案例。青岛香格里拉大饭店，这封信是写给我的。我是青岛香格里拉的忠诚客户，自从发生这个事之后我就不再忠诚了，有一次我的飞机到青岛比较晚，我住在香格里拉，那个时候都已经晚上十一点了，等我弄好衣服下去吃饭时已经快十一点半了，我点了一个皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感觉已经坏了，我就叫服务员，他看了看，发了一下呆，就端走了，好象是已经知道是坏的了。没多久就拿着菜单过来了说请你再点一下，我又点了一碗腊味粥，他说先生没有粥了，那是最后一碗。据我所知，饭店一般是煮一大锅白粥，然后再进行调味煮其他的粥，所以我想应该是那一大碗白粥都坏了。我就点了一个三明治。我回到房间就给他总经理写了一封信，我把我的想法告诉了总经理，第二天一大早，我把信交给柜台，我在青岛住了三天就没有任何消息。我回到上海一个礼拜收到这封信，中间说了一句什么话。“亲爱的余先生，我已经把您的意见传递给有关部门领导研讨改进”，这是废话，对我来说是形式主义。如果总经理改过一种方式，我回到房间的时候已经有一封信放在我的房间里，告诉我这件事已经知道了，非常对不起，我会在1024等你的电话。你想我会不打这个电话吗？然后总经理跟沟通，告诉我这是一张优惠卡，三天的房费打半折，还有一张明天中午的午餐券。您想我还会不去住这个酒店吗？我已经给了他第二次表现的机会，但是这家酒店没有抓住。现在这家酒店的生意一直在下跌，他的对手开的酒店就在对方，生意蒸蒸日上，就是因为没有注意到这些问题。

还有就是老顾客哪里去了，一个大夫离开这家医院会把病人带走，保险经纪人会把顾客带走。我到现在还很少丢掉大客户，锁在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因为他们一走我的客户就丢了。但是真正守住客户不是打几个电话就可以的。我们来说明一下这个道理。家乐福的生意做的这么好，为什么沃尔玛对他们构成很大的威胁，当初沃尔玛没有来的时候，家乐福一直做的不错，久而久之形成老大的心态，认为自己比较拽，公司一大了不知道为什么犯这个毛病，生意好了之后就无所谓了。结果深圳的家乐福犯了一个致命的错误，保安把女顾客打了，结果没想到顾客是记者把这个事上报了，结果把顾客搞光了。

有一天一个人早上跟我说好消息，我就说什么事啊，他说业绩成长了，增长了17％。你猜我问了什么话？我说是好消息，你帮我做个调查，我们公司有四个最大的客户，中国时报、联合报、民生报、自由报，他们今年和去年用纸的数量有什么差别？我猜对了，发生了什么事，四个最大的客户用纸量全部下降，给我搞了十个小报，看起来总业绩成长了，但是大客户永远跑不了，但是几个小报会关门的。做生意要记住这一点，做生意要象这张图，老客户要守在中间，每一个公司在年底都要研究一件事，老客户还留下多少，永远要记住，把老客户守在中间，一圈一圈的放大，象同心圆一样，今天台下的朋友一定要记住，把老客户守在中间，每年年终终结一下丢掉了多少老客户。而且从成本上考虑，行销学告诉我们，开发一个新客户和维持一个老客户，它的成本比居然是四比一，老客户一万块钱可以维持了，开发新客户要花四万，一天到晚请新客户吃饭，一天到晚促销，花的代价是老客户的四倍，结果丢掉老客户，一天到晚开发新客户。孔子说我的话说到那里都是相通的，这个也可以用到这里，行销学上的道理跟一般的家庭生活有关联，注意看很多男人在家里有老客户，在外面不断的开发新客户，家里老客户是一，外面新客户是四，结果老里的老客户什么都没有给，外面新客户送了99朵玫瑰，看了六次电影，喝了三次咖啡都没有摸到手。这是一个概念，所以老客户很容易维持，我不知道为什么很多公司丢掉老客户，这是非常值得我们思考的问题。

重要和效果的问题。

这是新流行的名词，叫“注意力管理”.我非常喜欢这个字，做总经理和高级干部，应该把时间和精力放在重要的事情上，美国现代经理人每一天在电脑前面至少坐二个钟头，美国现代经理人每天至少看两百条电子邮件，全世界的互联网已经超过了二亿里。请问电脑有这么厉害吗？电子邮件这么有效吗？真的给你帮助了什么？今后不要一天到晚的坐在电脑前面，不要好象很时髦一样在那里打笔记本电脑。各位如果你有这个习惯，我只是在提醒你，你在做这个动作是为了表示你很会争取时间很会利用时间吗，那么你公司的战略真的跟笔记本很有关系吗？厉害的老板一定带着笔记本电脑吗？其实你真正的思考在哪里，这一点很重要。

这张表在我们公司是下级填给上级看的。我是一个很讨厌公文的人，我告诉他们不要把他当做公文送上来，填在墙上大家互相提醒每天做事情有区别。先做很重要很紧急的事，再做很重要不紧急的，再做不重要但是很紧急，最后是不重要也不紧急的。我告诉我们的干部，四号不用填，填了我也不想看。我告诉我的手下，一个人如果天天做四号的不重要也不紧急的事，我会对他有两种看法，首先你可能不重要，因为你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要扪心自问有没有完成一号、二号事，每一个人都要从一号做起。

有人可能会问我难道紧急的事不应该做马，为什么把很重要不紧急放在二号，把很紧急不重要放在三号，我现在要反问了，广州市应该是不要火灾还是一天到晚拨预算多买几部消防车，你们公司怎么有那么多紧急的事，一个公司有太多紧急的事，就是这个公司没有制度，没有SOP，这个公司没有规范，如果有的话，不会有那么多紧急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且检讨你为什么有那么多紧急的事，才会知道总经理眼睛天天要看着一号，很重要很紧急永远是总经理要做的事。

我用案例来说明一下。青岛啤酒的总经理彭作义游泳死了，听说是心脏病发作，留下了一个以量取胜的燕京，一个是以操作取胜的华润这两个竞争对手。如果你是他的接班人，你认为彭先生不幸去世之后，把青岛啤酒留给你，身为青岛啤酒的总经理，那么青岛啤酒最重要最紧急的事是什么？我们看一下新任的青岛啤酒的总经理做什么。首先是把青岛啤酒卖到台湾去了，这个女的是中日混血杨思敏，青岛啤酒打进台湾，他们说与其关在家里被人打，不如到外面去打人家。青岛啤酒准备06年在印尼上市，青岛啤酒向来都是守，这是攻，这是第一个策略。我们看看他做的第二个策略。全世界最大的啤酒厂美国百威和青岛啤酒合作，两个股票交换，所以青岛、百威现在起来了，百威利用青岛打进中国，青岛利用百威打欧洲和美国。这是跨国策略的联盟，新任李总经理每天都在青岛海边钓鱼，因为紧急和重要的事已经处理完了。我很遗憾的说，青岛啤酒从清朝末年到现在，一百多年了，为什么这个事情是现在才想到呢？为什么彭总在生前没有想到，而现在的李总想到？这就是一个总经理要做紧急而重要的事。

什么叫效果和效率？出现第二张表，这是上级填给下级看，总经理把这张表填给副总看，副总填给经理看，经理填给副理看。什么是效率？效率就是产出投入比。中国的TCL，中国的夏新，中国的迪比特，统统是做手机的，现在联想和海尔都开始做手机了，中国有这么多手机，每一个都有工人，都有厂房面积，都有投入，但是请问产出都一样吗？这就是效率。效果是达成预期目标，效果和效率哪一个重要？世界足球杯赛有一个球员从这个球门冲到那个球门，不断的传球，效率很高，但是没有一个射门。但是有球员很厉害，在那里吃着口香糖，一看到好机会一顶就进球了，这是很有效果。射门是效果，满场飞是效率。做一个干部就是要发挥效果，不是天天弄效率。各位来这里，我想多少是花了点银子，如果认为这个银子花的不多，这位姓余的讲的还可以，就是有效果又有效率。这个姓余的讲的不错，银子好象花的不少，叫做有效果没有效率。我想大家肯定是选后面这个，你跟员工说话，首先问有效果吗？相信有一半的事可以取消，大家在做的时候都是一头热，做下去其实没有效果。

蒋介石的儿子蒋经国，曾经在台湾做过总统，大家都知道，蒋经国做行政院院长时讲过四句话，非常有意义，那来做参考。第一不说没有用的话。第二不做没有用的事。第三不开没有用的会。第四不写没有用的报告。你们公司如果常常想这四句话，没有效果的事至少拿掉一半。不过还是很喜欢讲案例，我们来看一个案例吧。

中国二十世纪快结束时，有四大工程，真是我们祖国的豪迈气魄，我们就讲其中一个南水北调。华北人民将从此喝上甘甜的长江水，山东、河北、河南、陕西、山西的人有幸了，我们国家把长江的水调上去，其实从效果和效率来看这个问题，这中间有一些值得思考的地方。首先先看一则新闻，来证明南水北调花了很多钱。南水北调进入实施阶段，涉及北京、天津、河北、山东、河南、江苏六个省，总投资超过三峡工程，复杂和艰巨性不亚于三峡。我们国家一动就是启动重大建设，看起来恢宏灿烂，但是某种角度来看这样搞的话会把资源搞光。有几次我在北京碰到层级比较高的人，都会讲中国要活一百年繁荣，现在改革开放只有二十多年，就把资源耗光了后面八十年怎么办。很少有人知道我国的外汇不能动，但是我国有二千亿美金的负债，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，为了钓鱼岛事几次忍受。我国是外汇管制国家，每一块钱美金进来，都有相应的人民币出去，替我算算相当于3.5兆亿人民币。我们为什么要国家一天到晚花钱，我其实非常反对我国启动重大工程，全中国一百四十多个机场，80％不赚钱，怎么办呢？看看南水北调有没有更经济的方法。台湾做过调查，台湾人每一天用水四百公升，一半在冲马桶。这件事中国有没有想过，所以建议这几个省抽水马桶后面的水箱做小一点，如果说已经做好了，就放一块砖头下去。大陆有多少人钱里有人有省水装置，我在德国发现在莲蓬头上有漏斗，冷水接下来在水箱里第二天洗衣服擦地板。这才是真正效果与效率的问题，为什么台湾人的水这么便宜，证明国内的水是不是便宜了？这篇报道说台湾的水真便宜，东京水费是台湾的五倍价格，大家就会节约了。

讲到节约我有两个很深刻的印象，首先是我在英国，有一次我在牛津大学洗手，那天我的手大概是特别脏，打开水龙头之后就开始打肥皂，在打肥皂时我发现旁边一个英国太太看我，我正在纳闷她为什么看我，她冲过来把水龙头关掉了。你现在回信一下自己，有几个人在洗头时关水龙头，有几个人在打沐浴液时关水龙头，中国人没有这个习惯，尤其在公共场所和住酒店，中国一年流掉的水是多少，人家替我们计算过，是一亿吨。所以各位这种水的消耗非常惊人。我现在常常提醒自己，以后在任何地方，洗头、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液时先关水龙头，这其实是一个习惯。我在德国的时候，两个德国朋友看我德国销售总监，因为我之后代理德国奔驰车。我去了之后，德国太太一看我是中国人，因为总监不再，太太接待我，就问我要不要来点茶。其实欧洲的花茶跟中国不太一样，为了不扫他的兴我说OK，我喜欢。结果他问第一个德国人喝不喝，那个德国人说不喝，那你呢？他说喝半杯。我就注意到德国人很量化，我说来一杯。我才发现他真的搞了一杯和半杯就去煮了。没多久水开了，你一杯，他半杯，就又把那个茶壶放到旁边了。后来我们站起来告辞，那个德国太太问我你不是喝一杯吗。你猜我喝完之后她说了什么？那时候我四十岁，她六十岁，她说小伙子，虽然水不值钱，但是是我们的资源，希望你小心的爱护。这句话我一直记得。强大的国家对国民教育非常注意，刚才说的两个例子非常触动我，英国牛津关水龙头的是老太太和德国叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一个女人等于教育了一个家庭。

现在看这张表。这是自己填给自己看的，因为这张表不能够随便的流出去，自己做参考用的。所谓能力就是完成任务的条件，所谓意愿就是愿意投入工作的态度，现在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的纸这样画成格子，谁会被填在一号，有意愿又有能力的。有谁被划在二号，有意愿没有能力。谁被划在三号，无意愿但是有能力。谁被划在四号，无意愿也无能力。有心又有能力的就授权做接班人。有心没有能力的就进行训练，不断的教育。三号没有心但是有能力的我们就激励，让他们做事。现在是4号，又没有心又没有能力的就放弃。所谓放弃就是不要把一个人放在不应该放的位置上。

我们董事长有一次派他的小舅子做我们公司的物料经理，我就跟董事长讲，恕我直言，这个位置我不愿意让出来，你的小舅子能力不足与当物料经理，为了有个交代，把小舅子摆在我的办公室里，当总经理的特助，薪水在五万的基础上再加五千。后来董事长终于听了我的，知道我的脾气很坚持，知道如果做这样的安排，我会走的，他会为了他的小舅子让我走吗？但是我会为他的小舅子走，因为物料经理的位置特别重要。董事长的小舅子姓蔡，我说小蔡你什么时候来什么时候去都可以，如果没有时间领薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜欢做的事。后来他干了两个月就辞职了，跑到别的地方去，他知道我是不喜欢他的。所以各位，对非常重要的位置要坚持拿开，下岗不下岗是另外一回事，但是至少是先拿开。杰克。威尔逊写了一本回忆录《杰克：肺腑之言》。中国现在在流行做末尾淘汰，一个公司里有20％是优秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％吗？这个百分比多吓人，但是我给各位一个张瑞敏的做法非常值得学习，他下面有二万二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是张瑞敏用了很技巧的一个方法，每年选20到30名单出来，贴在墙上写优胜劣汰名单，整个海尔吓一跳。其实海尔对张瑞敏来说太少了，但是名单一贴在墙上写上优胜劣汰名单，大家都会吓一跳。杰克。威尔逊终于光荣的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央电视台做对话节目时，主持人问了杰克。威尔逊三个问题。杰夫瑞会象你一样优秀吗？他的回答是比我还好。第二句话，杰夫瑞会完全按照你的意思去做GE吗？他的回答是不，他有他自己的一套。新闻记者问第三个问题，杰克，如果他没有你想象的那么好呢，他的回答是那我已经瞎了我的眼睛。

到我们的总结了，思考要以客户为主轴，决策在重要与效果，执行要靠核心骨干。今天多用了十多分钟，感谢大家在台下的容忍。今天的领导者特训，不可能把所有的章节说完，但是我把我个人的一些想法和主要内容在这里做了叙述，希望对大家有帮助。而且什么都是有重点，做管理做到最后发现没有那么多问题，多把伟人的传记拿出来看其实是差不多的，就是英雄所见略同。我把我早上的话再重复一下，做总经理和高级干部，每天要做你该做的事，想你该想的事，重点管理。一个总经理不是自己搞的好，而是需要一个强大的团队，有自主性、思考性、协作性，要不断的解决问题，要容忍冲突，要有原则，要肯协作，对上要有胆，对下要有心，对水平部门要有肺。做一个领导就是这么几个简单的表，把部下锁定，把工作做好，如果这样公司还做不好那就是命。如果这些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理课，最后还没有做到重点。希望大家把今天的课程重点抓住，希望对大家有帮助。谢谢各位。

第四篇：余世维（模版）

余世维——赢在执行观后感

最近站里组织了我们大家一起观看管理培训专家——余世维博士关于赢在执行的课程录像，学习了他关于执行力提升企业生产力和效益的独到见解，观点深刻，形式新颖，往往一个在别人眼里看似显而易见的简单道理到了他这里就能运用得幽默滑稽、光彩四溢还颇具哲理，他生动而风趣的讲课和富含逻辑分析的案例剖析着实让人拜服和值得学习。他在提到执行力对企业管理的重要性时说到：执行力是所有管理者都必须去面对的问题——从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲的某一角落里的杂货铺店主„„谁都无法回避；执行力同样也是员工都必须直面的问题，因为个人执行力的高低直接决定了一个人的工作业绩和前途，所以我们要学习的就是如何提升个人执行力和组织执行力来升华自我价值和集体的创造生产力。

余教授曾讲到，执行力并不是只有领导或者上层才面对的问题，每一位工人和职员都会在自己的岗位有一个保证整体执行力的重要环节。著名笔记本电脑大亨戴尔公司首席CEO迈克尔·戴尔说过：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。他对执行力的看法就是：“一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟的切实执行。”可见一个企业团队的发展和表现更多的是依赖广大员工们的执行力的贯彻实施表现，而不是某一位企业领袖或者一小部分精英管理团队的事。所以对公司的普通员工的我们而言，刚进入自己岗位和角色不久，还不太熟悉行业和企业情况，我们需要学习的东西很多，需要成长和进步的路还长，我们不能任何事都等着领导和上级的指派与分配才去实行，那样只是催促出来的被动执行力，而领导和执行者也不可能时时刻刻在督促与监控新进员工的成长状态，也不能实时考核新员工的培训进度，那这样就造成了一种执行力的浪费与损耗。我们要切实贯彻一种主观因素方面的主动执行力，对技术知识主动去吃、主动去咀嚼，不等师傅和授业恩师们来喂、来敦促，我们要化知识的贫瘠为动力，随时保持一种饥饿的狼一样的心态，这样才能更快的节省企业培训我们新人所耗费的时间，更快的成才和成为企业独当一面的干将。

杰克·韦尔奇说执行力：一个公司的实力不是体现在它的大楼上，也不在它的人员上，更不在它的会议上，而是体现在它的贯彻力度上。现阶段我们各部门大大小小的会议不断，随着工程的进展各种设备的开标竞标和技术交流目不暇接，如何能在这些重要而嘈杂的学习机会中体验执行力的力度，力臻完美的贯彻实施各种岗位的工作，是加快工程进度、为工期赢得有效时间的关键。会议不在多而长，在于解决问题的本质结果与否。很多我们部门或者工作组内部组织的会议和技术附件集中学习审核可以完全从简，增强效率，以达到更好的学习目的。毕竟只有高效执行能力才能令企业团队赢得众多对手无法比拟的竞争优势。

余教授在谈到回报的问题时，他提出：在实现目标过程中药不断关注、跟进、紧盯：同事要设立反馈机制，也是就是所谓的回报。在我们电气行业的知识里，反馈信号是控制回路能够达成控制流程目标的重要信号，只有现场的执行元件将检测到的实际信号转换为机器码能识别的数字信号反馈给控制回路的PC或者上位机，我的电气控制才能通过不断的调整和改变输出以无限的接近所要达到的控制值。如果说公司企业的主管团队是一个电气控制系统的主控回路，那么这个团队再优秀，这个主控回路再先进，没有我们这些现场大大小小的执行机构和小分支回路的信号反馈，那整个系统的运转依然是徒劳无功毫无方向与目的可言。所以我们在解码执行上级主管的任务命令时，是否落实，进展怎么样，有什么情况，都要及时的向上级回报，回馈我的信号，以便“主控回路”朝着目标函数适时的修正我们执行机构的偏差值。这不仅是了解执行力程度，而且便于及时发现问题，及时解决问题，使制度在执行过程中更加完善，使各项工作更加完美。

通过这次学习，对我的思维影响很大，对我的岗位和工作有了很多新的认识，同时也是一种职业道德和综合素质上的提高与升华。我们在岗位培训、强化岗位技能提高综合素质时，执行中存在很多问题往往与自身能力不足有关，所以必须加强业务知识学习，掌握岗位技能，培养自我个人执行力能力，力争成为本行业岗位的行家里手，成为专业区域无可替代的技师。让我们朝着共同的目标奋进吧！

第五篇：余世维

个人语录

1.―重要的人物是不带手机的，有带手机吗? ‖——管理商数

2.真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。

3.管理就是让别人完成事情。

余世维近照

4.优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

5.君视臣如草芥，臣视君如寇仇。

6.从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

7.管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。

8.管理=[ 管人+ 理事]

9.好的管理者就是要组织离了你照样转！

10.管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！

11.高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确

12.性格决定命运，气度影响格局。

13.先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可（面子），自主发挥潜力。

14.管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

15.兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

余世维(4张)

16.管理就是用合适的方法管人管事。

17.我爱你们，但不要以为真的一样。

18.执行力不佳的8 个原因：管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度

时不严谨——朝令夕改；制度本身不合理——缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。

19.客户满意不等于忠诚！

20.力求完美！

21.要负起个人责任！

22.第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

23.这是我的错！！！！

24.一生只做一件事！(讲日本著名的一个布工厂科立西的时候讲的)偶最最喜欢！

25.外面的列强在看着我们！！

26.今天我们关起门来讲！！

27.不要说―我以为……‖

28.一个主管如果只会压制自己，这个叫做怕（怕事）；如果只会纠正自己，叫做乱（乱了天下）；只会节省自己，叫做贱。伟大的韩非子讲的。有本事压制你的部署，纠正你的手下，让你的组织去节省。坐在玄武湖畔，喝得个烂醉。―哎呀罗总，你怎么喝成这个样子？‖―没事，家里没事！‖人家给你鞠躬说你太厉害了。

29.一个鬼都没有

30.伟人：克尽本分，把该做的事情做好。

31.―美国、德国、日本人，在家开会时会摔板凳摔桌子，可是对外都是一个声音‖

32.听了这句话真是有感慨，中国人就是这样，在家开会真的就像余老师所说，不说话，到外面了就开始说自己人的坏话，什么时候中国人才能改掉这个毛病呢？

33.―我出去就当我死了！‖

35.不要靠明星来帮助你！那就靠我们这些中庸的人吧！

36.目标要量化在每一月（周.日）和每一个过程里面！

37.―我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。

38.听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对？‖

39.不论是谁。如果有一天他成功，只要他说―我曾经听过余先生的课‖就是我莫大的光荣！

40.―思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运！‖

41.管理是让事情与自己预期的一样完成！

42.好了，让我们来研究一下，到底是哪里出了问题！今天我们这里都是自己的国人，我们好好检讨一下我们民族的劣根，43.―这几天我讲了几百句，甚至上千句，只要你们能听进一句，对你们有用，说我曾经听过余先生的讲课，我就很欣慰了‖。

44.凡事只说一遍的人很不得了，就是做总经理的人。

45.完美体现在各个细节之处。

46.执行力是从上贯彻到下，手不要总往下面指。

47.男人嘛，玩物！（讲道武则天的那一段）

48.说的跟真的似的！

49.我就是最爱训部属了，领导训过我后我回办公室挨个的骂！

50.管理的目的：让公司有规则，让公司有次序。管理的手段：赏罚分明；赏要由下往上赏；罚要由上往下罚。

51.做人就不要做事，做事就不要做人！要负起个人责任！第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

52.努力学习，让上司残废。老板绝对不会有错，他是你的老板就不会有错，相信这点不会错。每三个月(星期)要检讨自己，诚实的总结，看有没有要改进的地方。要压迫下面的人，其实可以做出来，―都是被逼的‖自己。

53.如果你今天能站在围墙上去看围墙外面的问题，你就会发现，顾客在外面，不是在你家里面！

54.一个女人如果住在一个酒店里面，旁边的房间都是男的，她特别的不舒服，人家半夜也许不会打个洞跑过来，但是至少他那种莫名其妙的引诱是存在的，这表示，我们没有注意到这一点，在欧美，有很多大酒店，是专门设计一个楼层，是专门给女性居住的！

55.我小的时候如果被人家骂缺少家教，要让我妈听到了，回去要吊到树上打啊......56.一个社会如果没有秩序，在企业里就没有规章，在企业里没有规章，学校里就没有纪律，学校里没有纪律，在家庭里就没有伦理.57.我看过有人是这样的，腰上挂个Panasonic，手上拿个Canon,回家看Sony，出门开Toyota，然后一面开一面说，妈的小日本！这个不是本事，如果是本事就把Panasonic、Sony丢在水里，把Canon丢在河里，把家里的Sony砸烂，这就是本事。

58.有本事把我学的东西都学去.我巴不得这样.59.在南京邮电讲座中，余世维说家康的教子―有方‖：命令8岁的儿子到城外把刚砍下来的人头抱回家，最重要的是，他下了结论，日本人就是这么培养“幕府大将军”的.......编辑本段作品列表 相关文章

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18.余世维-卓越管理人的辅导与激励的技巧（最新）视频8讲2张DVD

19.余世维-有效沟通2（最新）视频 12讲 2张DVD

20.领袖性格

21.中层危机

22.软实力

23.领导有方

24.宾客期望的酒店管理

25.职业经理人常犯的11种错误 第Ⅱ版

26.企业发展的转折点--在动荡中生存

27.赢在执行 第二版

28.家教与企业竞争力

29.有余则成

编辑本段主要作品介绍

《卓越管理者的辅导与激励技巧》

《卓越管理者的辅导与激励技巧》内容介绍：

卓越管理者的辅导与激励技巧 余世维如是说...我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。孙中山先生尝言：―国者人之积，人者心之器。‖当属至理。

迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。事实上，培训工作可概分为三个层次：

（1）管理思想的启发

（2）管理工具和方法的推介

（3）管理效果的追踪

惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用

各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的中国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。

要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。

内容提要：

第一部分辅导

一、人力资源就是―人财‖（HumanCapital），不仅仅是―人才‖

a.从―职务薪‖到―绩效薪‖现在是―技能薪‖，在市场中可以与人竞争的技能才是―有效技能‖。

b.技能薪的基本要素：―技术单位‖、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资

c.反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出―差距（缺口）‖。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。

a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？

2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b.建议作法：如何建立―辅导员‖制度?员工（干部）的养成及―行为规范‖的编制。

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟―乐团指挥‖（Conductor）一样。

b.辅导的公式：观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性

+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导

c.反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的―考核方法‖和―辅导重点‖。

第二部分激励

五、激励的概念与作用

心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析

六、激励的操作考虑

依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化

七、激励的广义范围

从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、家庭到社会参与

八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇

九、常用的激励工具或方法

和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等

十、激励模式：

a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：

·态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。

·工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自

生自灭。

·行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。

b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

·生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。

·作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立―无事不可谈‖的良好沟通管道。

·习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音

c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现

·制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

·环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。

·精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动

有效沟通

《有效沟通》

-余世维 课程介绍

《有效沟通》课程目录

第一讲：沟通的目的和问题

◆沟通的目的：

控制成员的行为；激励员工改善绩效；表达情感；流通信息。

◆个案研讨：

苏州吴宫喜来登；黑手党；日本人。

◆沟通的基本问题是―心态‖

基本原理是―关心‖；基本要求是―主动‖；

◆沟通过程模式：

编码——渠道——解码

◆个案研讨：

健力宝的总裁；电脑；广告；开会的通病。

第二讲：沟通的基本障碍

第三讲：沟通的个人障碍

◆沟通的个人障碍

地位的差异；来源的信度；认知偏误；过去的经验；情绪影响

第四讲：沟通的组织障碍

◆沟通的组织障碍：

信息泛滥；时间压力；组织氛围；信息过滤；缺乏反馈

◆讨论问题：

沟通时的文化差异、性格差异、习惯差异，有什么值得学习的地方

◆障碍的克服：

利用反馈；简化语言；主动倾听

第五讲：沟通的方向

◆沟通循环；往上沟通；水平沟通

第六讲：行为语言

◆你的上司怎么看你？

◆行为（肢体）语言的问题

◆讲话的态度 …… 《突破中小企业发展瓶颈》

《突破中小企业发展瓶颈》内容介绍

主讲专家 余世维

突破中小企业发展瓶颈 全套定价 850元

各讲主要内容：

第一部分 发展过程中的常见问题

1.合伙人不对劲——不敢王左断臂。

2.急着成立分公司——盲目扩张。

3.选错了生产、销售与研发的地点——疏忽地理优势。

4.踏出混乱的第一步——仓仓促促营业。

5.过于乐观——强咽吃不下的饭。

6.差劲的信用规划——硬着头皮自己记帐/周转资金不足。

7.漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

8.追逐时髦管理论点——又想[开明]，又想[人本[。

9.漫无节制的内外库存——只要东西没卖，都是废品。

10.选错广告对象，缺乏广告创意——宣传效果何在？

11.过度服务，过度促销——利润成长率其实有一个拐点（反曲点）。

12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。

13.过分依赖关系与运气——划地自限。

14.与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满？

15.忽略了公司理财——不会维持收入，不会出售事业，不会兼并别人。

16.事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

放弃一切努力——必要时就是要马上结束，宣告破产

第二部分 中国、美国、日该企业在管理上的比较与探讨

·企业文化与经营哲学

·行销策略与行销制度

·生产策略与工厂制度

·财务观念与财务管理

·用人哲学与人事制度

·研发策略与技术管理

·策略规划与操作实务

·组织设计与组织发展

·沟通模式与人际关系

·内部控制与考核制度

·员工激励与领导统御

·未来展望与长期目标

《管理者的情商EQ》

《管理者的情商EQ》

课程目录

管理者的情商EQ 内容：

一、三Q的差异及关联 1.什么是三Q IQ = 智商（科学知识的理解）EQ = 情商（人际关系的运作）AQ =（对逆境的反应）2.三Q的关联

二、高IQ，低EQ的一般现象 1．问题：改革开放后，经济体制改变，抗环境力差。症结：不能适应环境 2．问题：传统忠诚瓦解，向心力低 症结：不能委曲求全 3．问题：传统的个体户时代已经过去，凡事要求团队效率 症结：不能顾全大局 4．问题：功利主义抬头，道德屈服于现实 症结：不能领导群众

三、EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用 1．察觉自己的情绪 2．善用别人的情绪

四、EQ对于管理者的重要性 1．讨论：中山大学研究所入学考试作文题目分析 2．思考：比尔·盖茨的话 3．领导者三力：思考力、决策力、执行力 4．几个人格特质的分析

五、EQ的基本元素——诚实 1．引言：1）2001年北京副局级领导考试作文题目 2）2001年大学高考作文题目 2．5G：美国、英国、日本、法国、德国的―诚实‖ 3．诚实的含义：认识自己、了解客户、投入工作

六、EQ的最高风范——负起责任与培养自信 1．负起责任：直接面对问题，迅速解决困难 2．培养自信：鼓励他人冒险，积极给予支持 …… 《宾客期望的酒店管理》

《宾客期望的酒店管理》课程目录介绍：课程背景：为了让中国的本土酒店更具国际竞争力，青岛海景花园大酒店总经理和参会各酒店高层一起研讨客户期望的酒店管理模式，一对一的交流解决

宾客期望的酒店管理

各类酒店管理及发展瓶颈问题。课程前言：余世维博士是一名忠诚的酒店顾客。从华盛顿的―四季‖、伦敦的―喜来登‖、法兰克福的―世纪‖、罗马的―凯撒‖、东京的―帝国‖到曼谷的―东方‖和香港的―海逸‖，酒店几乎成了他的第二家园。尤其在大陆的9年来，他奔波于大江南北，一年365天，足有180天在酒店度过。为了让中国的本土酒店更具国际竞争力，青岛海景花园大酒店总经理和参会各酒店高层一起研讨客户期望的酒店管理模式，一对一的交流解决各类酒店管理及发展瓶颈问题。课程提纲：

一、顾客关心的酒店文化 能看到有文化的形象。能感到强烈的气息。能展示深刻的内涵。能回忆感人的事迹。

二、顾客喜爱的酒店人员 换位思考，心贴顾客。敏锐体查，个性服务。随机应变、回应迅速。处处用心，又识实务。诚信负责，多走一步。

三、顾客期望的服务意识 态度，知觉，差异。指定动作与利他教育。从service到hospitaty。接受---忠诚的五个缺口。

四、顾客建议的硬件改善 客房布置怎样更合理 开关，物品位置怎样最适宜 衣橱和枕头大小的依据 淋浴与马桶的多元问题

五、顾客在意的软件管理不合时宜的行为管理。顾客需求的回应措施。多走一步，案例分析。既要专业，也要礼仪……

六、顾客提示的防范措施 有明确服务品质的三个目标。及时发现处理潜在抱怨。接近顾客方法要多元化。转祸为福的紧急措施。设立品管部门。

七、实地考察分析 顾客是如何被感动的？顾客的你会背叛这样酒店吗？亲身体验让顾客感动的服务！青岛海景花园大酒店的企业文化建设和企业管理模式已经引起业内广泛的关注。青岛海景花园大酒店，被美国《福布斯》杂志评为2007中国最优商务酒店。青岛海景大酒店总经理邀请众学员，参观考察酒店后台各运营部门。余博士现场针对青岛海景花园大酒店运营服务模式，进行分析及实战操作。……

《企业发展的转折点--在动荡中生存》

《企业发展的转折点--在动荡中生存》课程目录：

模块Ⅰ：30年瓶颈与中国的拐点浮现

企业发展的转折点--在动荡中生存

1、拐点在经济理论上的解释

2、景气循环的周期现象

3、拐点的优胜劣汰意义

单元Ⅱ：在(相对)通货膨胀中生存

1、价值分析(VA)/ 价值工程(VE)/ 价值创新(VI)

2、成本重整计划

3、零组件替代或减少 / 外包加工

单元Ⅲ：在(相对)经济衰退中生存

1、产品剥离 / 产品线调整

2、网点裁撤与部门重组

3、人才和设备租赁

4、资源集中利用

单元Ⅳ：在(相对)过度竞争中生存

1、与同行置换

2、出售或并购

3、重新做垂直或水平分工

单元Ⅴ：产业经济里出现拐点的因素

1、外部环境方面

2、内部环境方面

单元Ⅵ：重新思考运营战略

1、产品再区隔 / 再定位

2、核心价值再审查

3、流程再造

4、企业文化重塑

5、领导班子重组

6、短中长期战略重接

《软实力》

课程核心主题

软实力的四个维度：

01 成为技术和创新的领跑者

02 拥有独具魅力的管理体系和领袖

03 成为有责任感和影响力的企业公民

04 注重客户的精神需求和渴望

软实力的三个层面：

01 企业软实力

02 产品竞争力

03 个人魅力修炼

PART 1

―软实力‖ 概念 即企业内在的体现

美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈于上世纪八十年代首先提出这个概念。以后有学者把软实力引申应用于企业，形成企业软实力的现代管理科学：即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等，所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。导向力、吸引力和效仿力，是一种同化式的实力—— —个企业文化的吸引力和可持续发展导向性的能力。

―软实力‖根基 即企业把握规律及趋势的保障

―善战者，求之于势，不责于人‖。企业软实力是企业长期积累并在未来能够继续发酵的正确能力和习惯，而正确能力和习惯又在于企业能时时处处对趋势的预见和规律的把握，所以―势‖列为企业软实力的根基。

市场需求：一是趋势，企业由现在迈向未来，需一种可以把握的发展方向或变化轨迹； 二是态势，企业由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态； 三是优势，企业能够由过去走到现在，由现在迈向未来，所依靠的是什么？

企业拥有：一是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；二是定势，就是确定企业未来生存的战略目标和企业生存境界；三是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育、塑造坚实的企业文化。

―软实力‖作用 即企业发展的核心

企业软实力具有非常丰富的内涵，其核心部分是如何形成企业特有的资源整合模式，实

现良性规模化持续发展的自身独特企业文化，并被员工所认同，从而产生对企业的归属感，自然形成团队的高度凝聚力，使企业真正拥有灵魂，成为备受市场尊敬的企业。

PART 2

问题：

企业：当您的企业规模不够大、客户忠诚度不够高、市场覆盖面不够宽、知名度很小时，您是否为打造团队凝聚力、营销纵深、影响力、知名度的灵魂企业而绞尽脑汁？

产品：在红海竞争和蓝海博弈中想脱颖而出，您是否常常评估您企业的产品，在技术、品牌是否独创一格？附加值有否得到充分的挖掘？

个人：企业正处于发展扩张之时，作为企业中高层管理者的您是否常思考除了企业经营所必备的专业技能外，信誉度等方面营造出其个人势能的提升？

总结：

上述种种都是企业围绕软实力衍生的问题，其经验表明，增加产量易，提高品牌知名度难；做大易，做强难。而其培育优秀企业文化，打造一流的核心生存力，是把软实力灵魂作用于硬实力的躯壳从而形成的一套经营管理模式。企业间的最高的竞争或战争，实际上是双方灵魂的博弈…… 《中层危机》

《中层危机》内容简介：

一、什么是―中层危机‖？

1.―中层‖是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。

2.―危机‖则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。

二、过去如何理解―中层危机‖？

1.中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。

2.中层遭遇―天花板‖，长时间升不上去。

三、随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解―中层危机‖？

1.中国企业普遍缺乏合格中层！

2.目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！

四、―中层危机‖有什么危害？

1.中层危机不解，企业前途难测！

2.中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。

五、如何看待―中层危机‖？

1.立体地看中层危机：时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。

2.辨证地看中层危机：以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏重个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。

3.手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心！

六、―中层危机‖主要包括哪几个方面？

1.缺失危机：―外部找不到人，内部也没有合适的人‖使高管陷入两难。

2.管理危机：―用不好人，留不住人‖虽看起来是老生常谈，却不可忽视。

七、―中层危机‖在企业不同阶段有什么不同表现？

1.企业创业开拓阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。

2.企业高速成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。

3.企业稳定发展阶段，缺少执行、战略创新人才。

八、―中层危机‖在什么情况下容易发生？

1.企业发生危机、资本变化或业务转型时——变革经常是痛苦的和血淋淋的。

2.人事变动、中层信心不足、生存空间开始恶化一起发生。

3.经理人较低的职业化程度，习惯性跳槽等。

九、从高管和中层两个角度如何立体辩证地看―中层危机‖？

1.中层危机除了让老板们头痛不已，也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。

2.俯视——站在高管角度：这主要是对企业发展和集体利益的威胁。包括内部影响（因不合格中层战略执行力低下造成业务发展不平衡或迟缓）和外部影响（品牌声誉受损、商业机密泄露）。

3.仰视——站在中层角度：对个人成长和私人利益的威胁。高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差；不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差等。

十、为什么会产生―中层危机‖？ ―中层危机‖主要来源于以下两种中层管理者：

1.刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具备创新活力，但比较浮躁。

2.―非问题的问题中层‖，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。因为以上两种中层管理者的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而这样的中层数量达到了一半以上！

十一、不同中层有何区别以及高层与中层的痛苦分别是什么？

1.不合格中层仿佛鸡肋，合格中层是中流砥柱！

2.高层：难觅将才；中层：难寻伯乐！

十二、如何解决―中层危机‖？

1.―中层危机‖的平衡之道：中层危机如同企业的其他危机一样，它必然有潜伏期。面对突然而来的中层危机，CEO应先把棘手的问题交给助手或HR部门处理，而把思维集中到―为什么会产生‗中层危机‘‖上来。

2.解决危机的重中之重：除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点。而令CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合。平衡危机的三个砝码是什么？ ……

《职业经理人常犯的11种错误第2版》

《职业经理人常犯的11种错误第2版》内容简介：

职业经理人常犯的11种错误第2版

职业经理人常犯的11种错误第2版

一、拒绝承担个人责任

1、有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。

2、生活中有两种行动：― 努力地表现 ‖ 与 ― 不停地辩解 ‖。

3、观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手。

二、未能启发工作人员

1、任何优秀的经理人，都能离开办公室一整天，不会引发混乱。

2、主管需要感觉处处少不了他们。

3、未能自己训练员工，提升他们的绩效。

4、调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪。

三、只重结果，忽视思想

1、成功者与不成功者之间的差别，就在于前者早已发展出良好的做事习惯。

2、思想在启发，不在教条。

四、在公司内部形成对立

1、谈到自己公司时，只有一个代名词：― 我们 ‖。

2、― 你们、他们 ‖ 会造成疏离感，破坏团结。

3、接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人。五、一视同仁的管理方式

1、一把钥匙只能开一道锁。一种技巧也可能只对一个人有效。

2、X–Y–Z 理论与 Fidler 的权变观点。

六、忘了公司的命脉：利润

1、没有利润，即使有最佳产品、最高形象、最好员工，也是很快就陷入困境。

2、管理有个主要目的：使企业存活下去。

3、财星500大，年年换名。

七、只见问题，不看目标

1、只注意小处或问题，会丧失创造力。

2、很多经理花80%的时间，只创造20%的生产力。

3、别忘记短、中、长期目标。

4、把 ―问题‖ 看做 ―机会‖。

八、不当老板，只做哥们儿

1、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。

2、在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作贱自己。

3、跟手下在一起就是专业，就是公事。

九、未能设定标准

1、完善的公司一定会有制定的政策。

2、―标准‖ 是一种誓约、一种品质要求，使优秀的人引发自尊。

3、追求 ―标准‖ 最后变成一种原动力。

十、纵容能力不足的人

1、管理≠比赛谁最受欢迎。

2、留住拒绝学习的人，对团体有欠公平。

3、怕别人超越自己，只好互相包庇。

4、别在办公室里寻求爱，别以为老好人可以让问题自动消失，别怕面对他人。

十一、眼中只有超级巨星

1、大部分赚钱的公司都靠中等资质的一群人，外加少数超级明星。

2、顶尖高手互相排挤，既不驯服，也不感恩。

《赢在执行第Ⅱ版》

版权信息：

出 版 社：北京大学出版社

出版日期：2009年11月15日

盘 数：7DVD+5CD+1核心荟萃+1学习工具

《赢在执行第Ⅱ版》内容介绍

第一讲：执行力——如何完成任务的学问执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。

一、案例平安保险董事长马明哲伊利集团董事长

二、分析你如何检查部属的执行力？

第二讲：执行力马上执行 执行力的三个核心 ——人员流程、战略流程、运营流程。

一、案例华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频

二、分析《致加西亚的信》：别问加西亚是谁，只管把信送给他。

第三讲：执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务国内企业家在 ―人员流程‖上的缺失 ——

（a）不具备挑选人才的能力

（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

一、案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志 招聘网CEO刘浩

二、分析你如何挑选有执行力的人。

特色：自动、自发、注意细节、诚信、负责、善于分析、判断、应变、乐于学习、求知、有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈。

第四讲：决策的首要问题不在速度，而在于是否可行和是否有方法

（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。

（b）员工等待老板自己发现错误。

一、案例温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验

二、分析执行力不佳的8个原因

第五讲：我们更需要一个执行型的企业领导人─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

一、案例英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总吴佳华硕电脑副董事长童子贤

二、分析执行型领导者要做的7件事

赢在执行2

1．了解你的企业和员工

2．坚持以事实为基础3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序

4．跟进

5．对执行者进行奖励

6．提高员工的能力和素质

7．了解你自己 第六讲：执行—— 一步一个脚印。补充―科学的程序‖是执行的保障。

第六讲：执行-------一步一个脚印。

补充：―科学的程序‖是执行的保障。

《领导商数》

内容简介

《领导商数》是当今中国最受欢迎的管理培训大师——余世维先生继《赢在执行》《企业变革与文化》之后隆重推出的又一经典力作，深入浅出地讲述了提高领导商数、掌握管理技能的全新方法，全书诙谐幽默，案例以小见大，尽显余先生的语言魅力与演讲风采，掩卷遐思，则有醍醐灌顶、茅塞顿开之感。

第一章 什么是领导商数

01 什么是领导商数

02 提高你的领导商数

第二章 注意你的手下

01 误区：管理阶层主导

02 强调员工参与

03 控制你的人手

第三章 任何目标都不会自动实现

01 量化目标

02 细节化目标

第四章 你的权力来自哪里

01 权力的来源：个人魅力

02 权力的基础

第五章 强化团队意识

01 两种不同的组织架构

02 这是我们的公司

03 团队不等于群体

04 形成团队的三个条件

05 怎样建设团队

第六章 学会有效地沟通

01 沟通不等于开会

02 沟通的三个方向

03 沟通中存在的问题

04 怎么有效沟通

05 怎样克服沟通障碍

第七章 企业文化是看不见的软件

01 企业文化是什么

02 企业文化不等于作秀

03 企业文化切忌空洞

04 判断文化形成的标准

05 企业文化的分解

06 谁应该对文化负责

07 文化变革三步曲

第八章 领导者的三力

01 思考力：思考要以客户为主轴

02 决策力：决策重在重要与效果

03 执行力：执行要靠核心骨干

《如何成为一个成功的职业经理人》

版权信息：

出 版 社：北京大学出版社

出版日期：2003年

盘 数：6VCD+书

内容介绍

第一部分 员工管理与权威塑造

第一讲 如何管理下属

第二讲 如何塑造经理人的权威

第二部分 如何带好团队

第三讲 强化团队意识

第四讲 培养团队精神

第三部分 如何提升―思考力‖、―决策务‖、和―执行力‖

第五讲 思考顾客在哪里

第六讲 学会如何决策

第七讲 选好接班人，落实执行力

第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围

第八讲 企业文化是看不见的软件

第九讲 企业文化测评与主次文化

第五部分 如何提升经理人的逆境商数（AQ）

第十讲 成功指标：IQ/EQ/AQ

第十一讲 逆境的程度与压力现象

第十二讲 增强逆境抵抗力和自我减压方法

编辑本段赢在职业化

出 版 社：中华工商联合出版社

出版时间：2011-5-1

页 数：192

字 数：180000

编辑本段内容简介

决胜21世纪的关键是什么？管理学大师彼得·德鲁克认为其关键在于自我管理。如何进行自我管理？华人首席管理培训专家余世维博士告诉我们自我管理的精髓是要做到职业化。在《余世维(赢在职业化)》一书中，余世维博士结合多年管理实践，旁征博引，围绕如何做到职业化的四大方面进行了深入浅出论述：职业化的工作技能；职业化的工作形象；职业化的工作态度；职业化的工作道德。《余世维(赢在职业化)》中的四大板块，结构紧凑，讲解生动，针对一些?点重点，余世维博士献上了锦囊妙计，如公司职业化形象的四个要点、个人职业化形象的两个要点、品牌形成的三个阶段等。

编辑本段目录

第一章 职业化水准决定发展水平

第二章 职业化的工作技能

第三章 职业化的工作形象

第四章 职业化的工作态度

第五章 职业化的工作道德

第六章 上司如何帮助员工职业化