第一篇：中层干部关于公司发展的建议(医药)
一个企业的主导者要有强烈的危机感企业才能生存和发展
已经过去，已经到来，世界经济危机并没有完全过去。随着我国医改的不断深入，我们医药行业的处境还是很困难的，因此我集团公司下属各分公司及药厂从最高层到最低层，从厂长到经理，从各部门的最高负责人到中层管理者，都要有高度的责任心、高度的责任感；认真的总结，成绩在哪里,不足在哪里,年
初战略目标任务完成了多少，还差多少，精简扼要别人一看就明白；少说空话，少推客观原因为好，多找自己的不足，提出改进措施，使企业上下管理人员及高层领导对企业要有政治责任心有强烈的危机感，只有这样企业才能生存和发展。为了使我公司在再上一个新台阶我建议必须做到以下几点：
一、搞好的年终总结，找出取得的成绩和存在的问题
如何总结？各公司、各部门负责人总结要有科学性。先由各公司负责人进行科学性总结，少说空话、套话，要谈成绩、找不足，然后由集团组织评委对每个人的总结进行公开、公平、公正的评估。这样有利于上下沟通，也利于调动他们的积极性。管理本来就是要上下沟通，管理者如果只坐在办公室发号司令，这种领导是不好的，只有深入到下面去了解下属实际情况后才有发言权，才能发出正确的指令。江泽民同志讲过，我们党最大的政治优势是密切联系群众，党执政后的最大危险是脱离群众。那么我们办企业也是一样，要把企业办好，使企业不断向前发展，我们最高领导、高层管理、部门负责人，必须深入到下层去，深入到第一线去，了解下属的实际情况，才能做出正确的决策。
要知道在企业的发展过程中随时可能出现危机，高层领导一定要有强烈的企业危机感。一个企业如果没有强烈的危机感，企业的最高领导、高层管理们就不会勇往直前，就没有创新精神，就不会创造出不平凡的业绩。一个企业有了强烈的危机感，企业的最高领导就敢于面对现实，敢于走前人没走过的路，敢于克服千难万险，积极进取，去开辟新的路子，去创造出与常人不同的业绩，使企业在逆境中转危为安，使企业在困难中稳中推进。
例如联想、海尔，他们的最高领导无时无刻不是这样。所以他们能在经济危机中稳中推进，能冲出国门取得辉煌的成绩，所以每个企业的主导者一定要有强烈的危机感。危机感在某个角度上讲可以说是一种生产力。在商海中，一个没有危机感的企业，必然会魂断商海必死无疑。例如以前沈阳的飞龙，全国有名的“轻骑”、“三九”，他们的最高领导自认为很了不起没有危机感，不按市场规律办事，结果一个个都魂断商海，这是大家有目共赌的事实，因此我们办企业，企业的最高领导一定要有强烈的危机感。
二、抓好各部门中层管理人员的培训，努力提高他们的业务能力
中层管理干部在一个公司来讲，起着承上启下的作用，把他们管理好，提高了他们的业务能力，来年就更容易展开工作。在他们的带领下，在完成战略目标的时候就会铸造出团队精神，就会少走些弯路，就会少出问题。战略目标只要经过努力就能完成，因此作为企业的高层领导抓好这一点，是公司展开工作的关键，如果公司最高领导、高层管理者忽略了这一点，公司上下就很难形成一条心，公司就很难完成年初提出的战略目标。
三、关于生产企业和销售公司
药厂和销售公司仍然要坚持“市场第一、客户第一”的管理理念。药厂要以市场为导向，按市场需求、客户需求进行生产，需求量大的要尽最大能力生产。营销部门仍以市场为准，客户为准，要继续推进创新，增强对市场的把握和掌控，把创新落实到经营上，细化到工作中，同时销售部门要进行组织架构调整，营销部门要注意品牌战略的推出，扩大药品市场。每个部门的管理者头脑一定要清楚，管理生产、搞营销不是说大话，只有踏踏实实一步一个脚印向前推进，要想走捷径是不行的，因为管理是系统的科学。比如药厂的生产管理，一定要注意生产成本，如果忽略了这一点，药厂生产出的产品单价就会高，就不容易销售出去，那么这个药厂就不能生存和发展，所以不管生产企业也好，销售公司也好一定要控制成本。再有，对资本的运作、资金流的控制也是非常重要的，预算一定要紧紧围绕市场来做，每一项资金的投入一定要做到既要有现金流的利润，也要有利润的现金流。比如采购部，采购的药品价格高了，卖出去利润就少了，这就是没有利润的现金流。
四、年初总部必须根据的销售情况制定出恰当的战略目标任务
这也就是说，制定出的销售任务不能过高，是要经过努力能完成的销售任务。如果闭门造车，不根据实际情况制定，过高就容易伤害销售人员的积极性；过低，则不利于公司整体发展和员工个人能力的发挥。因此，在制定销售任务时，必须招集高、中层干部全体坐下来认真的讨论，在制定出具体的战略目标时，严禁个人闭门造车，乱定不合实际的战略目标，否则就是一纸空话。制定的战略目标一定要落实到每个部门，要落实到每个小组和每个人，责、权、利全部写清楚。
五、公司在用人上要注意
公司人力资源部一定要把有专长、有能力的干部放在合适他们的岗位上，让他们在那里施展他们的才干，公司的高层领导和各部门的管理者一定要关心下属，理解下属，信任下属，没有真凭实据不要乱批评下属，以利于更好的调动下属的积极性，鼓励他们努力去更好的完成公司下达的目标和任务。
六、公司要建立物管小组
公司要建立物管小组，管理好我公司的房产，一定要落实到专人管理。
第二篇：中层干部关于公司发展的建议(医药)
一个企业的主导者要有强烈的危机感企业才能生存和发展已经过去，已经到来，世界经济危机并没有完全过去。随着我国医改的不断深入，我们医药行业的处境还是很困难的，因此我集团公司下属各分公司及药厂从最高层到最低层，从厂长到经理，从各部门的最高负责人到中层管理者，都要有高度的责任心、高度的责任感；认真的总结，成绩在哪里,不足在哪里,年初战略目标任务完成了多少，还差多少，精简扼要别人一看就明白；少说空话，少推客观原因为好，多找自己的不足，提出改进措施，使企业上下管理人员及高层领导对企业要有政治责任心有强烈的危机感，只有这样企业才能生存和发展。为了使我公司在再上一个新台阶我建议必须做到以下几点：
一、搞好的年终总结，找出取得的成绩和存在的问题如何总结？各公司、各部门负责人总结要有科学性。先由各公司负责人进行科学性总结，少说空话、套话，要谈成绩、找不足，然后由集团组织评委对每个人的总结进行公开、公平、公正的评估。这样有利于上下沟通，也利于调动他们的积极性。管理本来就是要上下沟通，管理者如果只坐在办公室发号司令，这种领导是不好的，只有深入到下面去了解下属实际情况后才有发言权，才能发出正确的指令。江泽民同志讲过，我们党最大的政治优势是密切联系群众，党执政后的最大危险是脱离群众。那么我们办企业也是一样，要把企业办好，使企业不断向前发展，我们最高领导、高层管理、部门负责人，必须深入到下层去，深入到第一线去，了解下属的实际情况，才能做出正确的决策。要知道在企业的发展过程中随时可能出现危机，高层领导一定要有强烈的企业危机感。一个企业如果没有强烈的危机感，企业的最高领导、高层管理们就不会勇往直前，就没有创新精神，就不会创造出不平凡的业绩。一个企业有了强烈的危机感，企业的最高领导就敢于面对现实，敢于走前人没走过的路，敢于克服千难万险，积极进取，去开辟新的路子，去创造出与常人不同的业绩，使企业在逆境中转危为安，使企业在困难中稳中推进。例如联想、海尔，他们的最高领导无时无刻不是这样。所以他们能在经济危机中稳中推进，能冲出国门取得辉煌的成绩，所以每个企业的主导者一定要有强烈的危机感。危机感在某个角度上讲可以说是一种生产力。在商海中，一个没有危机感的企业，必然会魂断商海必死无疑。例如以前沈阳的飞龙，全国有名的“轻骑”、“三九”，他们的最高领导自认为很了不起没有危机感，不按市场规律办事，结果一个个都魂断商海，这是大家有目共赌的事实，因此我们办企业，企业的最高领导一定要有强烈的危机感。
二、抓好各部门中层管理人员的培训，努力提高他们的业务能力中层管理干部在一个公司来讲，起着承上启下的作用，把他们管理好，提高了他们的业务能力，来年就更容易展开工作。在他们的带领下，在完成战略目标的时候就会铸造出团队精神，就会少走些弯路，就会少出问题。战略目标只要经过努力就能完成，因此作为企业的高层领导抓好这一点，是公司展开工作的关键，如果公司最高领导、高层管理者忽略了这一点，公司上下就很难形成一条心，公司就很难完成年初提出的战略目标。
三、关于生产企业和销售公司药厂和销售公司仍然要坚持“市场第一、客户第一”的管理理念。药厂要以市场为导向，按市场需求、客户需求进行生产，需求量大的要尽最大能力生产。营销部门仍以市场为准，客户为准，要继续推进创新，增强对市场的把握和掌控，把创新落实到经营上，细化到工作中，同时销售部门要进行组织架构调整，营销部门要注意品牌战略的推出，扩大药品市场。每个部门的管理者头脑一定要清楚，管理生产、搞营销不是说大话，只有踏踏实实一步一个脚印向前推进，要想走捷径是不行的，因为管理是系统的科学。比如药厂的生产管理，一定要注意生产成本，如果忽略了这一点，药厂生产出的产品单价就会高，就不容易销售出去，那么这个药厂就不能生存和发展，所以不管生产企业也好，销售公司也好一定要控制成本。再有，对资本的运作、资金流的控制也是非常重要的，预算一定要紧紧围绕市场来做，每一项资金的投入一定要做到既要有现金流的利润，也要有利润的现金流。比如采购部，采购的药品价格高了，卖出去利润就少了，这就是没有利润的现金流。
四、年初总部必须根据的销售情况制定出恰当的战略目标任务这也就是说，制定出的销售任务不能过高，是要经过努力能完成的销售任务。如果闭门造车，不根据实际情况制定，过高就容易伤害销售人员的积极性；过低，则不利于公司整体发展和员工个人能力的发挥。因此，在制定销售任务时，必须招集高、中层干部全体坐下来认真的讨论，在制定出具体的战略目标时，严禁个人闭门造车，乱定不合实际的战略目标，否则就是一纸空话。制定的战略目标一定要落实到每个部门，要落实到每个小组和每个人，责、权、利全部写清楚。
五、公司在用人上要注意公司人力资源部一定要把有专长、有能力的干部放在合适他们的岗位上，让他们在那里施展他们的才干，公司的高层领导和各部门的管理者一定要关心下属，理解下属，信任下属，没有真凭实据不要乱批评下属，以利于更好的调动下属的积极性，鼓励他们努力去更好的完成公司下达的目标和任务。
六、公司要建立物管小组公司要建立物管小组，管理好我公司的房产，一定要落实到专人管理。
第三篇：中层干部对公司发展的建议发言
中层干部对公司发展的建议发言
高层到最低层，从厂长到经理，从各部门的最高负责人到中层管理者，都要有高度的责任心、高度的责任感；认真的总结，成绩在哪里,不足在哪里,年初战略目标任务完成了多少，还差多少，精简扼要别人一看就明白；少说空话，少推客观原因为好，多找自己的不足，提出改进措施，使企业上下管理人员及高层领导对企业要有政治责任心有强烈的危机感，只有这样企业才能生存和发展。为了使我公司在再上一个新台阶我建议必须做到以下几点：
一、搞好的年终总结，找出取得的成绩和存在的问题
如何总结？各公司、各部门负责人总结要有科学性。先由各公司负责人进行科学性总结，少说空话、套话，要谈成绩、找不足，然后由集团组织评委对每个人的总结进行公开、公平、公正的评估。这样有利于上下沟通，也利于调动他们的积极性。管理本来就是要上下沟通，管理者如果只坐在办公室发号司令，这种领导是不好的，只有深入到下面去了解下属实际情况后才有发言权，才能发出正确的指令。江泽民同志讲过，我们党最大的政治优势是密切联系群众，党执政后的最大危险是脱离群众。那么我们办企业也是一样，要把企业办好，使企业不断向前发展，我们最高领导、高层管理、部门负责人，必须深入到下层去，深入到第一线去，了解下属的实际情况，才能做出正确的决策。
要知道在企业的发展过程中随时可能出现危机，高层领导一定要有强烈的企业危机感。一个企业如果没有强烈的危机感，企业的最高领导、高层管理们就不会勇往直前，就没有创新精神，就不会创造出不平凡的业绩。一个企业有了强烈的危机感，企业的最高领导就敢于面对现实，敢于走前人没走过的路，敢于克服千难万险，积极进取，去开辟新的路子，去创造出与常人不同的业绩，使企业在逆境中转危为安，使企业在困难中稳中推进。
例如联想、海尔，他们的最高领导无时无刻不是这样。所以他们能在经济危机中稳中推进，能冲出国门取得辉煌的成绩，所以每个企业的主导者一定要有强烈的危机感。危机感在某个角度上讲可以说是一种生产力。在商海中，一个没有危机感的企业，必然会魂断商海必死无疑。例如以前沈阳的飞龙，全国有名的“轻骑”、“三九”，他们的最高领导自认为很了不起没有危机感，不按市场规律办事，结果一个个都魂断商海，这是大家有目共赌的事实，因此我们办企业，企业的最高领导一定要有强烈的危机感。
二、抓好各部门中层管理人员的培训，努力提高他们的业务能力
中层管理干部在一个公司来讲，起着承上启下的作用，把他们管理好，提高了他们的业务能力，来年就更容易展开工作。在他们的带领下，在完成战略目标的时候就会铸造出团队精神，就会少走些弯路，就会少出问题。战略目标只要经过努力就能完成，因此作为企业的高层领导抓好这一点，是公司展开工作的关键，如果公司最高领导、高层管理者忽略了这一点，公司上下就很难形成一条心，公司就很难完成年初提出的战略目标。
三、关于生产企业和销售公司
药厂和销售公司仍然要坚持“市场第一、客户第一”的管理理念。药厂要以市场为导向，按市场需求、客户需求进行生产，需求量大的要尽最大能力生产。营销部门仍以市场为准，客户为准，要继续推进创新，增强对市场的把握和掌控，把创新落实到经营上，细化到工作中，同时销售部门要进行组织架构调整，营销部门要注意品牌战略的推出，扩大药品市场。每个部门的管理者头脑一定要清楚，管理生产、搞营销不是说大话，只有踏踏实实一步一个脚印向前推进，要想走捷径是不行的，因为管理是系统的科学。比如药厂的生产管理，一定要注意生产成本，如果忽略了这一点，药厂生产出的产品单价就会高，就不容易销售出去，那么这个药厂就不能生存和发展，所以不管生产企业也好，销售公司也好一定要控制成本。再有，对资本的运作、资金流的控制也是非常重要的，预算一定要紧紧围绕市场来做，每一项资金的投入一定要做到既要有现金流的利润，也要有利润的现金流。比如采购部，采购的药品价格高了，卖出去利润就少了，这就是没有利润的现金流。
四、年初总部必须根据的销售情况制定出恰当的战略目标任务
这也就是说，制定出的销售任务不能过高，是要经过努力能完成的销售任务。如果闭门造车，不根据实际情况制定，过高就容易伤害销售人员的积极性；过低，则不利于公司整体发展和员工个人能力的发挥。因此，在制定销售任务时，必须招集高、中层干部全体坐下来认真的讨论，在制定出具体的战略目标时，严禁个人闭门造车，乱定不合实际的战略目标，否则就是一纸空话。制定的战略目标一定要落实到每个部门，要落实到每个小组和每个人，责、权、利全部写清楚。
五、公司在用人上要注意
公司人力资源部一定要把有专长、有能力的干部放在合适他们的岗位上，让他们在那里施展他们的才干，公司的高层领导和各部门的管理者一定要关心下属，理解下属，信任下属，没有真凭实据不要乱批评下属，以利于更好的调动下属的积极性，鼓励他们努力去更好的完成公司下达的目标和任务。
六、公司要建立物管小组
公司要建立物管小组，管理好我公司的房产，一定要落实到专人管理。
第四篇：公司发展建议
3-1 什么样的企业才能驾驭市场？
3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。
3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。
3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。
3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。
3-1-5第五枚：比品牌-全球品牌网-——品牌效应，增加发展的无形资产基础
3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。
3-2面临的机遇
3-2-1市场规范，更适合同景
同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。
3-2-2抓住市场空挡：
最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。
3-2可能的风险
3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策
国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。
3-2-3关注央行的一些措施。
三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。
3-3战略上的建议
3-3-1提升综合实力
未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。
3-3-2拓宽融资渠道
新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。
3-3-3调整项目运作模式。
针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。
3-3-4尽可能降低风险。
为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。
3-3-5牢牢把握差异性
“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。
3-4 战术建议
3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。
3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。
3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。
3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合市场作产品，烂房子还卖个好价的时代早过了，以同景“好、特”产品取胜。拿地时就要考虑，这块地能不能作出好东西来，从研究“消费者”转向研究“产品”。
3-4-5 施工质量：专家指出，每一个质量问题后面都隐藏着三百多个不利因素，在购房人要求越来越高的今天，开发商与业主对簿公堂的事时有发生，企业和项目形象一旦受损，代价即经济效益，更不说品牌了。
3-4-6 配套先做，景观先行，物业先行。要有“门里的为第二，门外的才是第一”的配套思想。房地产进入比小分时代，在比小分上花功夫，愈发取悦消费者，而获得市场的主动权将更大；考虑到房屋的升值保值，物业必须与规划同步，如此增加产品的延伸价值。
3-4-7 单一变复合。房地产开发不是简单的建筑产品的营造，而是生活方式的营造，地产与其他产业的复合，符合人们生活方式以及质量的追求。如此在运营资本的背后，同时也在经营地产品牌，甚至还在运营城市未来。
培养一支职业经理人队伍。优秀的管理班子和善于执行的团队，也是开发商的法宝，毕竟，所有的所有，都要靠团队去做，专业的人才是企业第一竞争力，因此同景职业经理人必须是一个九段整合师，不一定会看病，但必须会检药，因为房产开发与管理的整合能力是其首要条件。
第二节 从两大争议问题看未来房地产发展趋势(第二部
2-2 中国房地产是否会在本轮调控中走向低谷
争议指数：★★★☆☆
受商品房空置面积总量持续上升以及个别地区房价、地价增长过速的影响，一段时间以来，社会各界对房地产市场的发展趋势忧心忡忡，有人甚至发出了“当前房地产市场状况与1992年相似”的悲观论调。
根据对10年来全国房地产市场发展情况的综合分析，当前房地产市场所谓“热”的表现与1992、1993年出现明显泡沫的情况是根本不同的。
2-2-1房地产市场供给的主要特征 对比分析
l 投资
根据国际一般规律总结，现阶段我国房地产开发投资与GDP之比应处于3％至8％之间。
1993年：房地产开发投资与GDP之比最大值达到10.69％，超过了8％的上限。
2002年为6.99％，但处于合理浮动区间内，房地产开发投资与国民经济规模基本相适应。
l 建设规模
房地产业界对未来做出的较好期望往往反映在新开工率的迅速增长上。根据房屋建设周期为三到四年的基本规律，一般来说商品房新开工量应界于当年施工面积的1／4-1／3，也即新开工率一般应在0.25至0.33之间。
1993年：商品房新开工率为126％，市场供给严重过量。
2002年：商品房新开工率为46％，预示着房地产业界对市场预期较高，应引起一定关注。
2-2-2 房地产市场需求的主要特征 对比分析
l 房地产销售价格
1992年：商品房平均销售价格年均增长7.89％，房价收入比为13.82；
2002年：每平方米平均价格较1992年增长了1.14倍。房价收入比为9.04
1998年后商品房平均销售价格涨幅一直低于GDP与人均可支配收入的增长幅度，房价的涨幅与国民经济的增长相适应。房价的稳步上升是房地产市场需求持续旺盛的重要表现。与此对应，居民可支配收入的协调增长是确保房地产市场有效需求的重要条件。
l 销售量
2002年，全国商品房销售24969.29万平方米，是1992年4288.86万平方米的5.83倍，年均增长19.4％，商品房销售额由1992年的450亿元增长到2002年的5721亿元，年均增长 28.8％。
l 个人购房比重
1992年：个人购买商品住宅1456.01万平方米，占当年商品住宅销售面积的38.2％；
2002年：个人购买商品住宅 20727.77万平方米，占商品住宅全部销售面积的93.7％，北京、上海、广东、江苏、浙江、深圳等地个人购房占比超过98％，个人已经成为商品住宅销售中占绝对比重的主体。
从上述分析首先可以判断，本轮调控与上一轮有本质的区别，不大会出现如1993年那样，以牺牲房地产作为平抑宏观经济的结果。
2-2-3综合分析
l 从短期来看:房地产受政策性因素影响较大。
Ø 国家对土地供应的进一步控制必将使未来短期土地开发增长率下降
Ø 房地产投资将继续保持增势，但增速将放缓；
Ø 受供求惯性的驱动，房地产竣工面积和销售面积仍将维持一定的增速；
Ø 房地产价格的涨幅将可能下降，但受有效需求强劲的推动，房地产价格下调压力不大；
Ø 房地产企业将逐渐形成规模化经营，部分中小企业将逐步退出市场，有实力的大企业将获得更大的发展空间；
Ø 主要地区市场仍将保持发展水平和规模领先的地位，其他部分地区将可能发育成为新的增长点。
l 从中长期来看:主要受国民经济发展水平和国民经济发展战略的影响。
Ø 从GDP发展水平看
世界银行统计资料表明，当一个城市人均 GDP在800-4000美元之间时，房地产会高速增长，人均GDP在4000-8000美元之间时，房地产会平稳增长，人均GDP在8000-20000美元之间时，房地产会衰退。目前我国人均GDP约为 1000美元，整体上我国房地产业还有非常大的发展空间。
Ø 从GDP发展速度看
根据库兹涅茨《各国的经济增长》中研究结论，当GDP增长速度小于4％时，房地产业将出现萎缩，当GDP增长速度界于4％-5％时，房地产业将出现停滞；5％-8％，房地产业将处于稳定发展阶段；8％-10％，房地产业将高速发展。我国目前GDP的增长速度是7％-8％，根据以上结论，我国房地产业处于稳定发展的阶段。
Ø 从国内政策层面看
房地产业是一个涉及面广、带动系数高的行业，据统计，我国每年钢材的25％、水泥的70％、木材的40％、玻璃的70％和塑料制品的25％都用于房地产开发建设中，房地产业对这些产业的发展能起到1：1.17促进作用。因此，促进房地产业得到进一步发展是确保国民经济持续健康运行的内在要求。房地产业将面临日益优化的政策环境，继续巩固其支柱产业的地位，发展空间更加广阔。
因此，从中长期来看，我国房地产业属于朝阳产业，目前还处于总量增长时期，现阶段出现的结构性和区域性矛盾属于前进中的问题，必将随着宏观经济的持续发展和国家产业政策调整而逐步解决，房地产业的中长期趋势良好。
第3节 未来公司发展方向分析及建议
土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。同景集团可借时势造英雄，成就一番伟业。
3-1 什么样的企业才能驾驭市场？
3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。
3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。
3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。
3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。
3-1-5第五枚：比品牌——品牌效应，增加发展的无形资产基础
3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。
3-2面临的机遇
3-2-1市场规范，更适合同景
同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。
3-2-2抓住市场空挡：
最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。
3-2可能的风险
3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策
国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。
3-2-3关注央行的一些措施。
三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。
3-3战略上的建议
3-3-1提升综合实力
未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。
3-3-2拓宽融资渠道
新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。
3-3-3调整项目运作模式。
针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。
3-3-4尽可能降低风险。
为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。
3-3-5牢牢把握差异性
“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。
3-4 战术建议
3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。
3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。
3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。
3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合。(兰马 单琳)关于公司发展的几点建议 郑总：
您好！
我来公司已两年有余，也算房产公司的老员工啦，能为您和公司工作是我莫大的荣幸！在这两年的时间里我目睹了骏马奔腾塑业的蓬勃发展，经历了房产公司的成长历程，我的心里也有些个人想法，希望我的这些想法（或建议）能对公司的发展有所帮助。
一、公司的制度化管理
每个公司的发展，必须要有完善的规章制度，我们公司亦不例外，目前公司基本还是停留在骏马各项规章制度的基础上，是一种企业管理模式，而房产开发则是一种建设项目管理模式，它们虽均属于管理范畴，但他们的内涵有着明显地区别，主要区别体现在管理的对象、管理的目标、管理的实体。因此，制定适合房产公司管理和运作的各项规章制度已是当务之急。08年8月份我已将《房地产开发管理手册》约90页发给王副总和郑经理（供参考），内容比较详实，也耗费了我近半个月的时间。不管如何，我希望房产公司的各项规章制度能尽快经各部门经理讨论后经总经理审批后付诸实施。对不完善的地方可以在实践和执行过程中不断进行优化整合和完善。
二、公司的组织机构和管理网络
公司的组织机构设置宜结合公司的实际情况并兼顾长远，遵循精干高效、灵活弹性、相对稳定的原则，当然最根本的设置原则还是如何利于公司的管理和发展，一般采用直线职能制（既能集中统一指挥，又能充分发挥各职能部门的职能作用），现阶公司的组织机构和管理网络最好根据现有的部门和人员进行设置，在实践和发展中不断进行优化整合和完善。
三、公司的绩效考核和奖惩激励
绩效考核主要分三个阶段，月考核、半年考核、年终考核，因此，建议公司对考核通过的同志可以考虑将年终奖金分阶段发放，即全年奖金/2/12为每月绩效考核奖，全年奖金/2/2为半年和全年奖金，当然半年和全年奖的数额可适当调整，对月绩效考核未通过的，月考核奖暂不发放，可在半年和年终考核时进行综合评估，评估合格的可以将月考核奖补发，评估不合格的不予补发，这样更便于对公司员工的约束管理，还能充分调动员工的工作积极性和主动性。
四、公司财务部的完善
公司财务部应能充分发挥核算和测算职能，提供相应的财务计划和财务分析报告及各项统计报表，为公司的相应决策提供依据；另外财务部还应规定每月的付款时间段，每月最好规定两次付款时间段，对滞后的顺应在下一时间段付款，同时在下一付款时间段将上一时间段的已付款和未付款的统计报表发给合约部和工程部，这样既加强了各个部门的横向沟通与联系，也便于财务部对资金的统筹调度和安排，对整个工程的顺利发展也更加有利。
五、成立物业公司的可行性
根据我咨询和调研过的各物业公司和物业经理人，建筑面积在3万平米左右的，物业公司基本上能够自负盈亏，并稍有盈利。现阶段星湖名轩的建筑面积在6万平米左右，有住宅和商业，如自行管理，可为公司带来不错的收益，同时也可适当降低南苑宾馆、咖啡店的运营成本（主要指维修部分）。因此，鉴于从公司的长远发展及结合星湖明轩项目的实际情况考虑，建议成立物业公司。（成立物业公司的各项手续也不太繁琐）
成立物业公司的最大障碍是人员配置问题，工程、管理、经济的人员我公司已经具备（当然如不够的话，可另行寻找），只需另行聘请具备物业职业资格的物业经理人。
新注册物业公司应先到工商税务部门办理营业执照及税务登记等手续，然后自领取营业执照之日起30日内，持营业执照、企业章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同等资料向工商注册所在地政府房地产主管部门申请资质；（三级注册资本50万，工程、管理、经济等技术管理人员不少于10人）
六、大润发塔楼水电和幕墙的合同
关于使用大润发售楼专用帐户款，并将水电和后期幕墙合同价格做高的思路，这样运作，必须有两个基本条件，即
一、施工单位必须是熟悉可靠的，二、所找之人必须有自己的公司，不能挂靠，因此，我个人觉得这样运作的话，公司所要面临和承担的风险很大，双方一旦闹僵，我公司将要承担全部风险，建议最好不要采用，可否考虑将大润发所有工程、设计、前期策划、监理等的全部应付款通过售楼专用帐户支付，并证明这些款项由强劲公司代付，希望能与大润发沟通协调，这是目前最稳妥、最有效的方法。希望尽快确定此方向，这同时涉及到后期各招标的方向。
七、公司财务报销的明确和薪资的人性化发放 各级员工的报销额度应予以明确的范围，在规定的范围之外，必须事先申请，征得主管工程的总经理助理的批准（主要涉及招待政府主管部门及各配套单位的业务费），当然，额度较大时还应由总经理批准，所有业务报销单报销时也应由主管工程的总经理助理签字后，再由副总经理签字。
对各级员工的薪资发放建议财务部进行人性化的发放，在不违背公司利益的前提下进行一些财务技术处理，多为员工考虑，这样更能充分调动员工的积极性。
八、工作总结
工作总结分月总结、半年总结和年终工作总结，其实每个员工的工作总结其实是汇报工作，并提出工作上的困难和有利于公司发展的建议，是在与您交流和沟通，也是您对员工最终考核的最好依据，也可以为您提供某些决策的依据。因此建议部门经理以上的写工作总结，并请您逐一过目，必要时向您汇报。
九、吃年夜饭的感悟
我已连续三次参加公司的年夜饭聚餐啦，但每次均感觉是以嘉宾的身份出席的，而作为房产公司的员工，心里不是滋味，现阶段，您已拥有骏马奔腾塑业、强劲投资、新岛咖啡、南苑宾馆、彩印厂等多家企业，子公司比较多，已是一个标准的经营多元化企业，可以说已完全称得上集团公司啦，下次建议您以集团公司老总的身份给我们所有员工作指示哦！
1.对外树立大源城建品牌。当下房地产行业竞争非常激烈，就应该用好的产品占据市场，从配套，景观，物业到房屋的使用性、安全性、耐久性等自身的质量，注重每一个环节，注重细节，用近乎“完美”来树立自身的品牌。
2.对内要加强管理，一切以建好房子，建一个舒适的生活小区为出发点，3.如果项目有条件可以参考下“六点水”项目的景观配套先行，用好的景观吸引消费者，加快销售，提前回笼资金。
4.在取得土地的时候除了考虑经济问题，还要考虑地理位置因素，周边环境也很很重要。
5.多组织集体活动，增加员工交流接触机会，增进团队团结。6.农村安置房 都在借用开发公司资质，是否可以考虑大范围的增加与村委合作。
第五篇：公司发展建议
四、建议
1.优化体制，建立现代企业制度
为营造良好的发展环境，做大做强我县矿业经济，建议打破现有的管理体制，建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度，使我公司真正实现事权、财权统一。
2.资源“配置”上享有优先权
（1）我公司在资源勘查规划方面拥有优先权。目前我县矿产资源的勘查开发规划和主导权在国土部门，建议在不影响我县矿产资源总体规划的框架内我公司根据我县的具体情况可优先制定开发计划，对有矿化异常的区块由我公司委托有资质单位进行预查，并根据预查情况确定下一步勘查开发方向。
（2）我公司对县内空白区的矿产资源拥有优先取得权。（3）我公司对外来企业进驻我县投资矿产业具有知情权。凡外来至我县投资矿产业的企业或个人我公司具有预先知情权，由我公司确定独立开发或合作意向，确保有效控制矿产资源的开发。
3.建立和完善监督机制
（1）加强财务监管，县政府可以通过由国投公司向各子公司派驻财务负责人（财务总监）或成立公司监事机构，在保证企业自主财权的同时促进内部监督管理机制。
（2）立足于出资人职责及审计监管，建议对我公司的项目开发情况加强监管。（3）建立目标绩效考核机制，根据我公司职能，对经济指标、矿权增加、开展地质工作完成程度等各项工作指标下达考核任务，实行绩效风险考评，充分调动职工工作积极性。
4.加强人才队伍建设，建立灵活的激励机制
企业发展,人才为本。人才队伍建设是企业可持续发展的关键，随着我公司的进一步发展壮大，高素质人才队伍将成为我公司发展的最大动力。为适应公司发展需要，我公司应在政策允许的条件下，加强人才队伍建设，一方面，对现有的专业技术人才加强培训，鼓励他们通过各种途径加强业务方面的学习，不断提高工作能力和专业水平；另一方面，吸收大专院校地质、采矿、财会、法律等相关专业毕业生，把这些有文化有专业知识的人才派驻到各参股公司锻炼学习，提高他们的专业素养和工作经验，为公司长远发展充实、储备人才。在加强人才队伍建设同时要建立灵活有效的激励机制，充分调动职工的积极性。
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