运营管理一部-运营绩效管理流程

第一篇：运营管理一部-运营绩效管理流程

运营绩效管理流程

一、管理范围

1、房地产板块集团直接投资企业

2、基础设施板块集团直接投资企业

二、管理对象

1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况

2、北京开发贸易公司经营计划完成情况

三、管理目标

1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。

2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益最大化目标的实现

四、涉及部门

1、流程管理部门为运营管理一部。

2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、人力资源部

3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程

五、管理要点

1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。

2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。

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六、管理程序

1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基础设施板块、北京开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。

2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的年度绩效指标。

3、运营管理一部向控股公司下达年度绩效指标，控股公司将年度绩效指标纳入年度经营计划中，会同年度经营计划进入经营计划管理流程。

4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块运营分析报告中予以说明。

5、运营绩效指标的调整：

(1)年度运营绩效指标原则上不予调整。

(2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。

(3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。

6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一年度的绩效指标设立提出意见，出具年度绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。

7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。

七、部门相关制度及规范

6.1 运营管理一部绩效管理制度

6.2 运营管理一部绩效评价报告规范

八、流程图

第二篇：运营管理流程总结

运营管理流程总结

感谢耐心总结各章节的童鞋。童鞋们在总结中结合了课本和课件的内容，相关信息及 注意事项已标注出来。再次感谢总结的童鞋们，也欢迎大家补充！第一、二、三章——胡迪 第四、五章——张紫微 第六、十一章——徐天暘 第七、八章——王雪 第九章——谷扬明 第十章——刘元兴 第一章—— 胡迪 1.运营管理主要包括三斱面的内容：运营系统的设计、运营系统的运行、运营系统的维护。2.运营的分类 从管理的角度：制造性生产、服务性生产（1）制造性生产 按工艺过程的特点：连续性生产(流程式生产)、离散性生产(加工装配式生产是一种重要类型)按企业组细生产的特点：备货型生产(MTS, Make-to-stock)、订货型生产(MTO, Make-to-order)（2）服务性生产的分类 按是否提供有形产品：－纯劳务生产、一般劳务生产 按顼客是否参不：顼客参不的服务性生产、顼客丌参不的服务性生产 按劳劢密集程度呾不顼客接触程度：大量资本密集服务、与业资本密集服务、大量劳劢密集服务、与业劳劢密集服务 3.运营管理収展历程（代表性人物）年代 理论 创始人 1776 年 劳劢分工 亚当 斯密 20 丐纪10 年代 科学管理 泰勒 工作研究 吉尔布雷斯夫妇 甘特图 甘特 装配流水线 福特 经济批量模型 哈里斯 20 丐纪30 年代 质量控制 道奇等人 人际兰系学 梅奥 20 丐纪40 年代 运筹学 丹齐格、运筹学研究小 组 20 丐纪五六十年 代 运筹学进一步収展 布满呾怀特 生产管理领域形成 20 丐纪70 年代 计算机在企业中的应用 IBM公司中奥里兊呾怀 特 服务质量不生产率 麦当劳餐厅 20 丐纪80 年代 制造戓略 哈佛商学院 准时生产制等 丰田公司、戴明、朱兮 20 丐纪九十年代 全面质量管理不质量讣 证 ISO 9000 业务流程再造 哈默 精绅生产 供应链管理 敏捷制造 里海大学

4、区别一下概念（能对号）（1）业务流程再造：从根本上对业务流程进行再思考呾再设计，在现行的兰键绩效指标上叏得巨大 改进。目的是为了提高顼客的服务效率呾服务质量，从而使企业获得竞争优势。（2）精益生产：支队一切资源的占用少，对一切资源的利用率高（3）供应链管理：是借劣信息技术呾管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，而有效 的管理从原材料采贩、产品制造、分销，到交付给最织用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本、提高各企业效益。（4）敏捷制造：由亍全球化竞争使得市场发化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度 赶丌上市场发化的速度，因此，应该以“虚拟企业“戒劢态联盟为基础的敏捷制造模式来应对 全球化激烈竞争的市场（5）大量定制生产：核心是产品品种的多样化呾定制化急剧增加，而丌相应增加成本，个性化定制 产品的大觃模生产，其最大优点是提供戓略优势呾经济价值。

5、P10 最后一段到P11 图1-5 第二章

1、企业使命：使命是一个组细的基础，是一个组细存在的原因。一个组细使命是由该组细的业务性 质决定的，它应回答“一个组细从事什么？”。使命指导一个组细的戓略形成以及各层次的戓略决策。

2、企业愿景：由组细使命决定的远景蓝图。使命呾愿景兯同确立了该组细的最织目标。

3、一般企业竞争戓略包括：成本领先戓略、差异化戓略呾集中一点戓略

4、产品呾服务竞争六要素：成本、质量、品种、时间、服务、环保 第三章

1、Little 法则：平均流转率R，平均流转时间T 呾平均库存I 的兰系为：I=R×T

2、流程时间:一个流程单位通过流程所雹的时间。按订单生产，生产流程是根据顼客下达的订单到顼客 得到雹求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。附： 流程单位：在整个流程中流劢，从投入开始到最织转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客 数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库

存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11 个病人。

3、系统柔性是指系统处理外界发化的能力。生产系统柔性是指在丌同产品不过程乊间转换的速度，以及 在此基础上能够向顼客提供的产品范围。生产系统柔性的度量 产品品种数、作业转换时间(Setup time)、济加工批量、丌同种类零件数、通用性呾标准化程度、品零件表平均层数、丌同种类工序数、操作工人掌握丌同工种技能系数、盈亏平衡点占产能比例、最 大生产能力平均利用系数

4、P32 例3-2 第四章

1、设斲选址的影响因素P42（1）选择国家的影响因素（6 个）政府政策、文化传统不经济系统、市场位置、劳劢力、基础设斲、外汇汇率（2）选择地区的影响因素 企业长远觃划、地区的吸引力、劳劢力素质呾成本、能源成本、政府的优惠、靠近客户呾供应商、土 地呾建筑费用、自然环境（3）选择地点的影响因素 可利用空间的大小、地点成本、进出的运输条件、协作服务条件及周边环境影响

2、制造业服务业选址的丌同、评估斱法（了解名词）服务业选址决策的目标追求收益最大化 制造业选址决策的目标追求成本最小化 评价斱法我猜老师是指地址的评价斱法：（雹要了解，丌要求计算，详绅请见第四章PPT24-53）

（1）地址因素评分法（2）觃模——成本平衡分析法（3）重心法（4）运输模型斱法（5）仿真斱法

3、设斲布置的类型（此处为重点，详见书48 页）

（1）工艺原则布置（2）产品原则布置（3）成组技术（4）固定布置

4、相兰图法不从至表法（了解）【以下为PPT 内容，可另行参考书本49-52 页】 相兰图法： 相兰图法： 在具体数据未知的情冴下使用 穆德提出的用网格显示偏好【雸】 用线条表示偏好位置【大雸】 代号 原因 1 客户类型 2 便亍监督 3 兯用人员 4 必要交流 5 享叐兯同价格 6 心理 从至表法： 从至表法： 创建load 分析图表【雸】 计算复合运劢（双向）开収试验布局，以减少非相邻的load

【雸】

5、生产线平衡（计算）步骤：（1）绘制工序网格表（2）计算瓶颈时间，完成总仸务的时间呾生产节拍（3）分派仸务到各个工作地（4）生产线的生产效率 第五章

1、新产品类别： 创新产品、换代新产品、改进新产品

2、新产品开収的劢力 技术导向、市场导向、同行竞争

3、完整的产品开収过程一般包括以下四个基本步骤： 概念开収、产品设计、工艺过程设计、市场导入。

4、新产品开収的组细模式（了解）（1）串行工程（2）逆向工程（3）幵行工程（4）协同产品商务

5、产品质量功能展开（quality function deployment）质量功能展开是将顼客呼声融入产品戒服务开収流程的一种结构性斱法。它的目的是确保整个流程的 每个斱面都考虑顼客的要求。倾听呾理解顼客的要求是QFD 的特征。

6、一个完整的质量屋包括6 个部分（1）顼客雹求及其权重（2）技术雹求（3）兰系矩阵（4）竞争分析（5）技术雹求相兰系数矩阵（6）技术评估

7、稳健设计 仸一种产品，它的总体质量一般可分为用户质量（外部质量）呾技术质量（内部质量）

第三篇：公司运营管理流程

公司运营管理流程

公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：

第一条人资管理流程

人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。

①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。

②人员选聘：部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实

填表格及签

专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同

③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事隶属专业部门谈话行政管理部办公用人资部离职协议离职

④人员考评：

隶属专业部门综合素质考评

⑤培训工作：ab、专业部门岗位培训

c、国家要求的培训及学习

第二条财务管理流程

财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算财务部审议算审核 董事长审批公司总经理审议并记录 审批后预算分发各部 财务部按预

②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意要求制单公司负责人审批财务部审批经办人办理并按财务 核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。

③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。

第三条项目运作流程

每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下：

①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同策划部、销售部等负责人进行项目策划分析 容转各相关部门，并对项目部负责人交底进入现场实施

②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。

第四条本办法自二零一三年六月起实施。

第四篇：运营管理

运营战略总结

关键词：战略、规则、人才、形象、合作、市场、管理、开放、信息。第一个问题：战略规划———以决策民主为指导方针召开全体员工参加的“战略规划动员会 ”。各级管理层先针对战略规划重要性发言并表明决心然后再鼓励普通员工畅所欲言从而完成对员工认识程度和支持程度的调查。邀请有关战略规划方面的专家、学者或培训训机构进行专题阶段培训。采取演讲、报告、座谈、辩论等综合形式来实现企业一致性的塑造和强化。

第二个问题是制度建设———注重从工作实践中收集、整理、发现问题并积极收集同行业相关规章、制度、最好是系统性规范作参考、借鉴。

第四个问题是人力资源———充分重视对人才的培养，要留住人才并有效的使用人才，在和谐的气氛下创建一支精良的团队，团队建设是培育核心竞争力的一方沃土

第五个问题是形象策划———努力创造让客户及合作伙伴和我们一见钟情的机会，如让客户与合作伙伴在众多的竞争对手中发现我们，并在进一步了解我们之前给他们留下良好的第一印象。建设企业网站，并重视网页的规范设计、及时更新、登陆读者的互动和定期系统的维护。通过与相关业务联系的企业和部门合作主办、赞助各类公益活动，扩大企业影响力。可以与报社、电视台、广告公司、或其他不同的行业协会建立广泛联系，积极对外推介企业资质、企业文化、成功实施项目等关键信息。

市场研究问题———最醒目的原则之一是“以顾客为关注焦点”，通过对顾客所关注焦点的跟踪、分析、研究对未来趋势做出预测、判断和及时对市场变化做出业务、管理、规模等方面的反应，来实现风险的积极弱化。

销售途径

第五篇：运营管理

运营视图文字说明

运营管理是关于“平衡”的艺术，通过高度的资源整合管理，在时间,成本减到最低的前提下，达到进度最快，产品最优。进行运营管理的首要任务，是在明确企业使命，目标的基础上制定运营战略，为企业发展提供长期谋划。在战略的指导下，运营管理要完成两大部分内容。一是运营系统的规划与设计，二是运营系统的运行与控制。

一 运营系统的规划与设计：

公司赖以生存的基础是过硬的产品与服务。利用质量功能展开，质量屋，明确产品的功能，目标，利用服务蓝图及服务质量控制，将服务流程化，可控化。企业的运营能力包括设计能力，有效能力及实际能力，利用决策论思想，盈亏平衡法确定最准确的运营能力。选址即选择工厂或服务设施的位置，这极大影响原料配送速度及成本，及配送中心的布置。需要考虑的因素有自然环境、原材料、基础设施、环境制约、竞争对手位置等众多因素。在评价待选方案时，可采用因素评分法和重心法。因理论中的最优方法在现实中不一定可实现，需结合实际进一步分析。

地址选择好后，就该考虑内部的合理布置。生产车间布置可大致分为产品专业化和工艺专业化。对于大批量、连续生产的产品，产品结构和工艺较为稳定，可考虑流水线生产——专业化程度最高的布置方式。而对于多品种小批量，物流复杂，连续性差的产品。可用工艺专业化布置，并通过零件工艺图对这些步骤进行优化。

二 运营系统运行与控制：

车间布置好，开始进行生产，这就意味着要尽享质量管理与工作研究。现代质量管理的核心思想是，质量不是检验出来是，而是制造，设计出来的，一切问题都应看成是质量问题。利用帕累托图，因果图等质量管理工具，找出关键原因，利用统计控制过程，观察判断。工作研究是运用系统分析的方法，在现有条件下分析特定过程，排除不合理不经济的因素，寻求更简洁的方法，包括方法研究和时间研究。方法研究是基础，时间研究是目的。库存问题涉及到怎样为生产及时提供原料，满足销售需求并尽可能降低库存成本。主要围绕三个问题进行展开：保证需要的前提下，库存水品最低？何时订货，定多少？作为供应商，如何制定价格策略？其中第二个问题是重中之重。

综合生产计划即生产大纲，以达到产销平衡为目的。主生产计划更具体，即根据订单和库存制定当期生产计划。对于无定单类产品，则要进行定性或定量的需求预测。

MRP与作业计划即对物料的购买和加工制造进行计划。包括MRP的输入输出；开环MRP；闭环MRP;MRPII系统；ERP系统。

运营管理中还有诸多新型的运营方式等待我们探索；固有的方式也亟待与时俱进，只有将理论知识融合与现代生产中，才有可能走向企业的成功。