关于上半年扭亏为盈的

第一篇：关于上半年扭亏为盈的

关 于 上 半 年 扭 亏 为 盈 的工 作 报 告

诸位股东：

2013年上半年，经过大博物业管理有限公司全体管理人员及工作人员的共同努力，圆满的完成了扭亏为盈目标。我受董事长的委托，现将上半年扭亏为盈工作情况报告如下，请予审议：

一、扭亏为盈基本情况：

上半年主营业务收入3339338.94元。主营业务成本478275.44元。主营业务税金及附加20925.70元。营业费用323966.10元，其中业务招待费35170.00元、差旅费28848.40元、交际费60067.70元，赞助费199880.00元。管理费用2100699.09元，其中工资1936395.34元，保险39564.02元，邮政费474元，办公费35897.29元，维修费1557.00元，水电费86561.44元，罚款250.00元。财务费用24932.91元，其中借款利息24932.91元。收入与支出轧差，上半年盈余390539.70元。减弥补上年亏损302256.16元，等于上半年可分配利润88283.54元。

二、主要工作措施：

1、扩大了物业市场份额，巩固了物业老客户，拓展了物业新客户，强化了效益匡算，突破了收入瓶颈，奠定了扭亏为盈基础。

2、强化了物业管理成本、营业费用、管理费用、财务费用，四项节能降耗重点，向管理要了效益。

3、采购安装了晋业会计软件，加快了电子化进程，实现了会计

1电算化。

4、逐户签定物业服务合同，建立物业服务档案和应收台帐，明确按月催收标准。从而为加强按月催收提供了客观依据。

5、董事长关注、重视、检查督办、跟踪、督促、达到了事半功倍的效果。

6、强化了收款员责任，推动了应收帐款的催收工作。

三、存在的问题：

1、物业服务应收帐款催收不及时，缺乏强有力的行之有效的措施。

2、填开收据不规范，应具要素不齐全。

3、应收帐款而且还有漏收。

4、期间费用和成本还有节约和压缩的空间。

四、展望四季度、催人奋进：

1、预计10-12月支出170.70万元。其中耗材成本22.70万元、税金2万元、业务招待费2万元、差旅费2万元、交际费2.3万元、赞助6.7万元、工资120万元、保险2.2万元、职工福利1万元、邮政费1000元、办公费1.2万元、维修费5000元、水电费4万元、借款利息4万元。

2、预计10-12月收入216.5万元。其中10-12月应收3377933.48元—2014年收入121.3万元=今年应收2164933.48元。

3、匡算收入216.5万元—匡算支出170.7万元=预计今年盈余45.8万元。

五、四季度工作思路：

1、探索物业管理应收帐款催收方法，途径、加大工作力度，举上下之力、逼使催收工作上台阶。

2、强化服务工作，认真研究解决存在的问题，并提出相应的对策。上半年扭亏为盈交出了较好的成绩单，同时也暴露出一些问题。在四季度针对存在的问题，采取切实有效措施，完善管理、脚踏实地做好催收工作。

恩施州大博物业管理有限公司

2013年10月1日

第二篇：波导扭亏为盈

波导称将扭亏为盈 两位创业元老离职

2006-04-27 09:18:47来源: 第一财经日报 作者: 孙燕飚 跟贴1条

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国产手机老大波导在报出4.7亿元巨亏的8天后，就开始用利好消息来刺激股市。

昨日，宁波波导股份有限公司(下称“波导”)公告称，由于公司产品结构调整初见成效，新产品毛利水平较去年有所提高，期间费用得到比较有效的控制，预计公司2006年上半年将会扭亏为盈。与此同时，波导高层架构也出现变化，两位创业元老徐锡广和蒲杰双双辞去公司副总经理一职，公司副总工程师张樟铉升任公司副总经理。

多位资深分析师都指出，波导此举有可能与入股南汽新雅途有关，利用利好消息来刺激股市。不过，这一利好消息似乎并没有迅速得到市场认可，昨日波导开盘3.83元，收盘3.61元，下挫3.73%。

易观国际分析师林娟表示，波导上半年盈利是有可能的，盈利的基础应该是来自成本的下降，而不是销量的上升。根据易观国际的数据显示，今年第一季度国产手机整体市场份额比去年第四季度略微上扬，波导市场份额没有提升。

控制成本存在隐患

“过去的手机配件和主板并不通用，如果出现滞销机机型，就很容易导致库存，这也是2005年亏损的其中一个原因。”一位波导的中层人士透露，从去年下半年开始，公司一直在调整产品结构，现在的所有手机配件和主板都是通用的，如果新推出的机型不对路，完全可以换一个外壳或者增减某些功能再推，大大降低了采购成本和库存风险。该人士称，这种调整的效果在今年春节后就体现出来。

据了解，波导手机目前主要采用基于联发科技芯片的整体解决方案，这种解决方案优点是比较灵活，一个开发平台可能生产出一系列的手机新品，目前联想、康佳、夏新等厂家的音乐手机都采用这种方案。

国产手机转机未到

TCL通讯同样对记者表示第一季度也会盈利。“估计TCL通讯今年第一季度也是盈利的。主要得益于海外市场的上升和国内成本的下降。”一位TCL通讯中高层表示，目前TCL手机在国内的销量和份额可能还会有所下降，但公司经过梳理后，国内管理团队趋于稳定，库存也恢复到良性。

在渠道策略上，一位不愿意透露姓名的业内人士透露，波导已经精减了四、五级城市渠道人员，避免与“黑手机”正面冲突；而TCL手机对渠道已经采用了“限时价保”政策，来提升新品销量和资金的周转速度。

尽管如此，“国产手机的转机并没有出现。2006年国内的手机品牌的集中度会更高，以诺基亚、摩托罗拉为代表的第一梯队还将进一步拉大与国产手机为代表的第二梯队的距离。”林娟表示。

第三篇：ST资产重组扭亏为盈

ST资产重组扭亏为盈

故事摘要：自2006年起，连续亏损的二纺机面临退市风险。随后，在上海市国资委的支持下，二纺机控股股东太平洋机电集团决定放弃这一壳资源，将所持公司41.92%股权无偿划转至上海市北高新集团（市北集团）。同时，市北集团以其拥有的园区地产开发及销售相关资产及负债，与上市公司扣除2亿元货币资金外的全部资产及负债进行置换，公司主营业务实现整体转型。

一、公司简介：

（一）上海二纺机股份有限公司。上海二纺机股份有限公司，成立于1992年

3月。主要生产销售纺纱机械、化纤机械等

产品。太平洋机电有限公司是其控股大股东，上海国有资产监督管理委员会是其实际控制人。以下是其控股股东及实际控制人的结构图。

1.公司控股股东情况

公司名称：太平洋机电(集团)有限公司

法人代表：郑元湖

注册资本：115,000 万元人民币

成立日期：1994 年8 月1 日

主要经营业务或管理活动：纺织机械,纺织器材,服装机械,机电产品,环保设备,建筑装潢,计算机工程,办公自动化,金属材料,建筑材料,纺织原料,五金交电,日用百货,服装服饰,设备租赁,外经贸委批准的自营进出口业务。

2.公司实际控制人情况

公司名称：上海国有资产监督管理委员会

上海国有资产监督管理委员会委托上海电气（集团）总公司管理上海二纺机股份有限公司国有股，太平洋机电(集团)有限公司是本公司(国有股)授权经营单位，持有本公司237,428,652.00 股，占总股本41.92%股份。

（二）市北高新集团

市北高新集团是上海市闸北区国资委的全资企业，注册资本20亿元，下属12家全资或控股子公司，以及4家参股企业。重组前，市北高新集团主要承担上海市北高新技术服务业园区的土地一级开发、园区物业出售出租、招商引资以及园区配套管理职能。

二、事情起因：

2006年至2007年，上海二纺机股份有限公司连续两年亏损。

2008年3月17日，上海二纺机股份有限公司发布公告：

公司股票将于2008年3月17日停牌一天，2008年3月18日期实施退市风险警示的特别处理。实行退市风险经事后本公司股票简称：*ST二纺机、*ST二纺B。实行退市风险警示后日涨跌幅限制为5%。

以下是2006到2009年1-8月份的利润比较图。

由上图可知，2006年公司的主营业务收入不断减少。2008的主营业务收入只是2006主营业务收入的 51.68 %。07年利润总额减少，一部分是因为主营业务收入减少，最主要的原因是该公司提了大额的存货跌价准备。公司对此的解释是：由于国家宏观调控，人

民币汇率上升，原材料价格上涨，产品销售量下降，产品销售毛利率下降，计提资产减值准备。在此，有一疑问，作为上市公司，明知连续两年亏损会有终值上市风险，为何在06年亏损之后，在07年还要大额计提折旧，2007年原本营业利润为4754.64万元，最后利润总额为-27695.38万元。

三、事情进展：

（一）退市风险应对。

在面临退市风险的情况下，上海二纺机股份有限公司采取了以下措施。

2009年8月10日，公司发布公告称，公司与上海市虹口区土地发展中心签订了《国有土地收购合同》

2009年9月1日签署《太平洋机电(集团)有限公司与上海市北高新(集团)有限公司关于划转上海二纺机股份有限公司237,428,652股国有股签署之股份划转协议》和《上海二纺机股份有限公司与上海市北高新(集团)有限公司签署之资产置换协议》

2009年11月20日，公司发布了国务院国资委发放的国资产权[2009]1220号批复文件，文件如下：

（1）同意将太平洋机电（集团）有限公司持有的股份公司23,742.8652万股（占总股本的41.92%）股份划转给上海市北高新（集团）有限公司。

（2）此次股份划转后，市北集团持有股份公司23,742.8652万股份，占总股本的41.92%。至此，2009年上海二房机股份有限公司签订了相应的资产出售、股权划转和资产置换协议。并与2009年12月30日发布公告，撤销退市风险警示，公司股票简称将由“*ST 二纺”、“*ST 二纺B”，变更为“ST 二纺”、“ST 二纺B”，股票代码仍为600604、900902，2012年9月20日，历经三年，上海市北高新集团重组二纺机（600604）尘埃落定。上海市北高新股份有限公司将取代二纺机，以“都市型产业园区”综合运营商和服务集成商的全新面貌亮相证券市场。

本次重组可以用十二个字来概括：无偿划转→资产置换→无偿划转。

第一步：就是太平洋机电集团将其持有的上海二纺机237,428,652股A股股份（占上海二纺机总股本的41.92%）无偿划转给上海市北高新（集团）有限公司。

第二步：市北集团以其合法持有的园区地产开发及销售类资产及负债，与上市公司扣除现金人民币2亿元后的全部资产及负债进行资产置换，如有资产或负债无法转移则以现金方式调剂。置入资产与置出资产如存在差额，则以现金方式予以补足。

第三步：上海国资委再相应地将二纺机整体资产无偿划转还给太平洋机电集团。

（二）总结

至此，上海二纺股份有限公司摆脱退市风险。而这场ST资产重组扭转亏损。其实这是一场由上海国资委主导的资产重组。前述已介绍，上海二纺机股份有限公司的法人实际控制人是上海国有资产监督管理委员会，而市北集团也是上海市闸北区国资委的全资企业。上海二纺机股份有限公司是一个“壳资源“，在面临亏损时，上海国资委出面，让二纺让出这个壳资源给市北集团。市北集团反购买方式，重置二纺的资产负债，达到上市目的。

四、事情后续思考

在上海二纺股份有限公司免于退市的例子中，我看到了政府的主推作用。那么为何我国政府要主导ST公司的重组呢？ 原因有三：

（一）我国资本市场的发展历程不长，证券市场资源优化配置、资产价值发现的功能有

待加强，上市公司的重组如果单纯靠市场来推动解决显然还缺乏效率，因此在某些情况下不得不通过政府等外力来推动，而政府如果措施得当，在某种程度上却是可以改善上市公司业绩。

（二）长期以来，中国证券市场上市资格的确认实行的是审批制，由此造成上市名额的稀缺性，上市公司成为当地重要的经济资源，有的上市公司更是一个地区的象征，地方政府为了保住上市名额，充分利用当地有限的壳资源，在上市公司经营陷入困境时，往往以行政力量推动上市公司的重组，只要能够整合，不仅保护了稀缺的壳资源，还能够得到市场溢价。尤其上市公司的大股东是国有企业的情况下，政府推动主导ST公司重组的动机更为明显。

（三）ST公司巨大的退市成本，ST股一旦退市，将面临投资者、债权人、政府利益的共失，ST公司的股东们如何安抚?破产清算程序如何均衡?各方利益如何保护?退市公司职工如何安置?如果处理不当，反而会引起证券市场的波动和破坏社会的稳定和谐。

但是，也有ST公司利用政府补贴粉饰业绩从而保牌。

根据中国证券报数据中心统计，2010年全年，各级地方政府共为ST上市公司提供了超过13亿元的各类补贴，这些补贴从几百万元到数亿元不等，有用于奖励企业淘汰落后产能或节能减排的，有用于帮助企业减轻经营压力的，也有对企业进行技术创新、环保类投入给予支持的。显然，地方政府及时送上的“红包”对于这些“命悬一线”的ST公司无异于雪中送炭。而这些本来被市场视若鸡肋的公司，也可能因为政府补贴而摇身一变成为证券市场的抢手货。

那么，政府如何发挥其在证券市场上的作用，则又是一个有待探索的问题。

第四篇：火锅店扭亏为盈案例

火锅店扭亏为盈案例

坐诊专家：许仁杰

患者：北京市赣乡情火锅

籍贯：北京市

年龄：2个月

体态：2000平方米

医生：许仁杰

北京风云餐饮职业经理论坛常务理事、北京市赣乡情火锅营运经理，曾任职石家庄市新东方商务酒店餐饮总监、北京秀兰餐饮管理公司常务副总、北京刚记海鲜长春地区营运总经理，擅长经营管理、企业文化建设与金牌服务培训、营销策划。

背景

赣乡情火锅位于北京市朝阳区，经营特色火锅，开业初期的活动吸引很多顾客前来就餐，但因其定位问题、缺乏整体营销方案、内部管理问题等导致人气不高，加之内部开销过大，企业出现亏损状况。症状

1.市场定位出现偏差，缺乏科学、准确的市场调研；

2.人气时好时坏，开业两个多月来财务一直处于亏损状态；

3.开业之初的优惠活动力度大、时间短，活动带来人气后就将活动停止，顾客无法接受价位骤高而流失；

4.菜品出品不够稳定，缺乏标准，生产成本过高。

诊断

我年初加入这家以云南为特色的火锅餐饮企业，开业两个多月来，生意一直不温不火。财务一直处于亏损状态，赤字高达20多万。我对该店观察分析后发现：

一、市场定位出现偏差，没有做出科学准确的市场调研，没有正确了解目标市场对性价比（环境、味道、服务和价位等要素）的真实要求，而只凭感觉做出了错误的判断。

市场定位不准的情况表现为：顾客对味道、环境、服务都很认可，但是定的价格超出了目标市场消费者的心理承受价位—人均消费90元以上，而目标消费者能接受的价位是60-70元（我通过半个月的内外部调研所得）。所以生意一直时好时坏。并且，企业的现状是房租高、人员工资高，费用也高，座位相对少，因此，只有提高翻台率才能确保营业额的提升。

二、开业之初的优惠活动力度大、短暂，很多优惠措施几天或半个月就结束了，客人由低消费（人均60-70元）一下子提升到了中高消费（90元以上），心理上无法接受。

我来这之前也存在这种情况：起初做了一个除锅底小料外打6.8折的活动，效果也不错，人气很旺。可能老板认为生意已经这么好了，活动没有必要再搞下去了，就戛然而止，生意马上就冷清了—造成了人气与消费者心理的“硬着陆”。

其实，出现这种情况的主要原因是他们不知道人均消费的虚高和顾客无法长期接受这个高价位的事实。所以没有采取正确的由低消费

到适度中高消费的过渡策略，使消费者心理实现“软着陆”，因此给企业与顾客之间的关系造成了“硬伤”。

三、菜品没有进行标准化与分类，导致很多外地空运过来的原材料变质，使出品成本急剧上升；缺乏统一的标准，导致味道、分量、质量都出现不稳定的状况；所有原材料都用一个标准，导致进货成本增高。

产品没有主次之分，导致员工对核心产品概念模糊不清；对所有品种的进货和验收都是一个标准；口味不稳定，主要表现在核心产品上—赣家酸汤锅，它的酸度总是稳定不了，要么过酸，要么酸度不够。因缺乏标准，导致分量也不稳定—时多时少。

处方

一、将企业重新进行市场定位：该店处在很多写字楼和一所大学附近，来就餐的顾客多以院校师生和白领为主；通过顾客调查单发现，很多人还是愿意来就餐的，但普遍反映价格太高，从而影响了客流量的稳定性。以前店里的目标客户群是以白领阶层为主，现在改成以周边消费为主，白领阶层为辅，人均消费定在60-70元。

策划系列营销活动，力度由大到小，同时逐步降低部分菜品价格，让消费价格逐步恢复到合理（企业和顾客都能接受的价位）。

营销系列活动：第一阶段，吃100返100代金券（锅底小料除外，满100返100代金券）。活动第一个月代金券回收率达到85%，代金券流失率仅仅15%（说明活动效果明显）。实际全单打了7.6折，实际人均消费69元，净营业额比活动前一个月增加40万元，加上收回的代金券部分营业额增加83万多元；第二阶段，吃100返50元代金券（同时对部分菜品的价格进行下调，对大部分菜品的分量适度上调，进而提高整体性价比）；第三阶段，吃100返30代金券。

二、除此之外，将网络营销也纳入进来。虽然以前也有或多或少的网络宣传，但没有实施规划和统一。我将几大“吃”网进行数据对比分析，再把网络宣传带来的顾客进行统计，重新规划出网络宣传的力度与时间，让其贯穿整个活动期，并穿插北京晚报广告进行弥补。

三、以菜品的重要性进行三个等级的A、B、C分类：突出具有企业核心竞争力的A类产品（如酸汤锅等独家产品），对其原材料的采购标准、制作流程和出品标准都做了严格的制定，确保A类的标准化生产；B类作为大多火锅店都有的、可比性比较强的价格稍微偏高的菜品，如牛羊肉类的，采购验收标准比A类稍微降低一点，但分量要足；C类菜品是很普通的价格最低的菜品，如蔬菜类。如果想把所有的菜品都做得很好，那不现实，因为企业的财力、物力、场地、精力等等都无法做到，所以只有把更多的精力投入到最具竞争力的菜品上去才会有更大的收益。

分量不稳定解决的办法相对简单：制定标准，严格训练，技能比赛等等，很快得到解决。

针对菜品变质的情况改进方法如下：根据每天的销售量确定从云南空运的发货量，每次少进，勤进；砧板档口必须根据上菜口的销售量的要求加工备货，不能图省事就一次大量加工。对于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原来一天换一次水改为一小时一换水，从而保

证其新鲜度和口感。

收效

一、以前顾客普遍反映菜量太小，经过调整，我将一些高毛利、顾客点击率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顾客调查单上满意度逐渐增加，且回头率也在增加，营业额逐步得到提高。

二、通过营销系列活动的策划实施，在第一阶段就取得了很不错的效果—人气提升，出现排队等座现象；毛利率由原来的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻台率增加，再加上季节原因，所以毛利不降反升；营业额由55万提升到95万；财务由亏损20多万到盈利19多万元。

三、经过一段时间的培训和灌输，前后所有部门的员工都能用A、B、C去区分店内的招牌菜，工作也有了侧重点。菜品变质倒掉的现象减少了，成本也下来了，顾客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整体毛利没有受影响，反而因翻台率大大增加而提升了毛利。

到第三个月时，该店进入平稳发展阶段，月平均流水持续在85-90万元，最高峰达100多万元。

经营问题|火锅店管理

第五篇：优化工艺扭亏为盈

优化工艺扭亏为盈

长韶娄项目部团员青年节约材料有新招，通过向有丰富施工经验的施工人员学习取经，优化施工工艺，成功的扭转了材料超耗的问题，为项目部节约了成本。

前期由于施工作业队伍经验不足，我项目部先施工的K86+640涵洞防水层材料出现严重超耗。针对这一情况，项目部团支部委员组织团员青年主动向项目部其他工区取经学习，通过与其他工区的技术员及现场施工人员学习交流，并深入涵洞施工现场观摩学习。在现场施工人员的指导下调整了防水沥青、柴油、机油的配比，并将用刷子涂抹，改成滚轴式涂抹，减少了材料的浪费，优化了防水层施工工艺，成功的掌握了涵洞防水层的施工要领。

在其后的K86+470涵洞、K86+951涵洞及K86+805涵洞的防水层施工过程，项目部团员青年主动进入施工现场指导施工作业队伍进行施工，通过成功的运用这一经验，不仅扭转了之前防水材料的亏损，还使项目部所承建的涵洞的防水材料在总体上实现了节约。同时也使防水层的施工更加简便快捷，且达到了良好的防水效果。得到了监理、业主单位的一致好评。