青岛啤酒并购与整合

青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。

一、案例资料

青岛啤酒股份有限公司(股票代码600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。从1997年“一统鲁啤“开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国l7个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的380万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。主营收人以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去“有品牌，无规模“的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。

然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001年公司净利润约1．o2亿元，而产量尚不足其70％的燕京啤酒净利润却高达2．85亿元。在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。反思过后，从2001年下半年开始，青岛啤酒将“做大做强“的战略调整为“做强做大“，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从“外延式扩大再生产“向“内涵式扩大再生产“转变，加快由“粗放化管理“向“精细化管理“转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。公司开始实行区域事业部管理机制，先后成立了8个事业部，统一产供销、统一市场管理、统一财务核算，成立青岛啤酒在区域市场的策划中心、市场营销中心和利润中心，并聘请了世界著名的思腾思特管理咨询公司，帮助其建立以EVA为中心的先进的目标管理体系和激励约束机制。从目前的情况看，这些改革初见成效。

(一)青岛啤酒简介

青岛啤酒的前身是青岛啤酒厂，1903年由英、德商人合资创建，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司“，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。解放后为国营青岛啤酒厂，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成“青岛啤酒股份有限公司“。1993年在香港发行H股股票上市，同年8月，A股在上交所上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

1997年，青岛啤酒集团成立，注册资金为人民币39982万元，控有青岛啤酒股份有限公司44．2％的股权，截至1997年6月，总资产已达人民币35．2亿元。集团进一步利用品牌和技术优势，拓展多元化经营领域，发展规模经济。

至2001年，通过全面实施“大名牌“战略，青岛啤酒在全国已基本完成战略布局，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变；对购并企业，推行青岛啤酒管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理思想和理念。

(二)青岛啤酒的并购历程

按照时间顺序并结合其并购战略的转换，可以将青岛啤酒的并购过程划分为三个阶段。

第一阶段：1994m1996年为并购的探索期

这一阶段，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是在1994年、1995两年进行了并购的初步尝试。

1．1994年的南下扬州

1994年10月28日，青岛啤酒与扬州市政府和扬州啤酒厂签订合同，以承担扬州啤酒厂负债为条件，拥有扬州啤酒厂全部资产，并将其定名为青岛啤酒股份有限公司扬州啤酒厂，合同于1994年12月31日生效。

在青岛啤酒1994年年报中，对这一事件的评价为：

本公司为发展规模经济、壮大实力，于1994年10月成功地实现了跨地区收购扬州啤酒厂，这一举措是公司实施既定战略目标迈出的重要一步。

2．1995年的挥师西进

1995年12月18日，青岛啤酒与西安汉斯啤酒饮料总厂签订合资成立青岛啤酒西安有限责任公司的合同，青岛啤酒准备用上市募股资金投入人民币8250万元，占合资公司注册资本的55％。合资公司于1995年12月27日在西安市工商局注册登记成立。

但至1995年底，青岛啤酒只投入资金870万元，尚未进行任何重大资产投入，对该870万元青岛啤酒以“长期投资“人账。这两次收购并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒在国内的市场份额只剩下2％左右，有品牌、无规模的状况并没有得到改变。

第二阶段：1997--1999年末为并购的发展期

这一阶段的并购策略已经非常明晰，主要特点是低成本扩张。并购对象多为地方性的小企业或破产企业，并购活动较为集中，政府参与行为较多，并购方式以破产收购和承债式收购为主，并较多地享受了债务免息挂账等优惠条件，这些都降低了青岛啤酒的并购成本。

截至1999年末青岛啤酒共收购了全国10个省市的25家啤酒生产企业，其中半数集中在山东，形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。此处仅介绍这期间的几项主要的并购活动。

1．1997年

1997年青岛啤酒共发生了两次收购兼并事项，并合资成立一家新企业。

(1)收购山东日照啤酒厂

1997年11月22日，青岛啤酒与山东日照市人民政府签署协议，蹦1000万元人民币收购了日照啤酒厂，并取得该厂全部固定资产及50年的土地使用权，共计净资产价值为人民币4301．7万元。该厂于1996年年底被宣告破产，无债务负担，年产啤酒3万吨。收购后的工厂已新登记为青岛啤酒绝对控股的子公司，并更名为“青岛啤酒(日照)有限公司“，具有独立法人资格。

(2)兼并青岛北海啤酒厂

1997年11月22日，青岛啤酒与山东平度市人民政府签署协议，正式兼并青岛北海啤酒厂，该厂年产啤酒6万吨，总资产为10746万元，负债6507万元，兼并后北海啤酒厂的原有债务可享受免息挂账的优惠政策。北海啤酒厂已重新登记为青岛啤酒绝对控股的子公司，并变更名称为“青岛啤酒第三有限公司“。

(3)合资注册成立深圳青岛啤酒有限公司

青岛啤酒于1997年12月16日与香港鹏兆投资有限公司、日本朝日啤酒株式会社、日本伊藤忠商事株式会社及日本住金物产株式会社就合资注册成立深圳青岛啤酒有限公司的合同及章程签订了协议。该项目注册资本为3000万美元，总投资额约5273万美元。青岛啤酒出资比例为35％，占控股地位；鹏兆投资出资比例为31％；三家日方股东出资比例分别为：朝口啤酒占19％，伊藤忠商事及住金物产各占7．5％。该公司已获得深圳市有关政府部门的批准证书，公司正式名称为“深圳青岛啤酒朝日有限公司“。该公司于1999年年初投产，首期设计生产能力为年产10万吨纯生啤酒，是当时国内首家全部生产免杀菌瓶装纯生啤酒舶企业，产品属国内啤酒市场高新技术产品，在国内外市场拥有广阔的发展前景。

2．1998年

1998年初，青岛啤酒召开了“青岛啤酒大名牌发展战略研讨会“，集中国内专家学者的智慧和意见，形成了“名牌带动式收购兼并“的发展战略。

(1)牵手花王

1998年4月2日，青岛啤酒出资人民币1250万元，以承担部分债务的方式，收购山东花王集团啤酒厂，组建成立青岛啤酒(菏泽)有限公司，青岛啤酒在菏泽公司持股60％，山东花王集团持股40％。

菏泽公司位于山东省菏泽市，年产啤酒3万吨，1998年末的资产总额为人民币4999万元，净资产值为人民币2768万元。

(2)入主平原

1998年7月1日，青岛啤酒收购平原县啤酒厂经评估确认的全部破产财产，破产财产的转让价格为人民币l

313．47万元。平原县啤酒厂于1998年3月27日宣告破产，年产啤酒3万吨。收购后青岛啤酒已在平原县重新设立控股95％的子公司“青岛啤酒(平原)有限公司“，并由青岛啤酒的全资附属子公司--青岛啤酒广发实业公司持有其余5％的股权。平原公司1998年末的资产总额为人民币2561万元，净资产值为人民币1924万元。

(3)重组扬州

青岛啤酒对全资拥有的扬州啤酒厂实施改制，并投入扬州啤酒厂经剥离评估确认后的全部经营性净资产，重组设立一家具有独立法人资格的有限责任公司，即青岛啤酒(扬州)有限公司。

扬州公司由青岛金联饮料食品有限公司控股80％，青岛啤酒持股20％，如此一来，青岛啤酒不再具有主控股权。

(4)进军东北

1998年11月28日，青岛啤酒以承担债务、接收资产的方式兼并鸡西兴凯湖有限责任公司，该公司年产啤酒6万吨，此项兼并可享受国家对被兼并企业银行贷款免息挂账的优惠政策。

青岛啤酒以兼并接收后的全部经营f生净资产，在鸡西市重新设立一家控股95％的子公司“青岛啤酒(兴凯湖)有限公司“，并由青岛啤酒集团有限公司持有其余5％的股权。兴凯湖公司1998年年末的资产总额为13623万元，净资产总值为人民币4437万元。(5)青岛朝日

于1997年在深圳设立的深圳青岛啤酒朝日有限公司，由于港方股东香港鹏兆投资有限公司受东南亚金融危机的影响，筹措资金发生严重困难，已无继续出资能力，退出合资公司，并将其所持31％的股权转让给合资公司其他四方股东。

根据上述安排，由青岛啤酒承受鹏兆公司转让的16％股权，股权比例增至51％，日本朝日啤酒株式会社增至29％，日本伊藤忠商事株式会社增至10％，日本住金物产株式会社增至10％；鹏兆公司在合资公司不再拥有任何权益。1999年1月6日已经领取了深圳市工商局核发的合资公司变更股东后的营业执照。

3．1999年

1999年是青岛啤酒大规模低成本扩张的重要一年，发生了一系列的收购兼并事件，足以让人眼花缭乱。

a．1999年7月26

日，青岛啤酒与马鞍山市轻工国有资产经营有限公司签署协议，出资人民币1000万元，购买其拥有的与马鞍山公司相邻的约55亩土地50年使用权、厂房建筑物和部分机器设备等资产。公司将购买的上述资产全部投入马鞍山公司，并购置部分生产设备，以使该公司尽快形成6万吨～10万吨的年啤酒生产能力。

b．青岛啤酒共计出资1420．5万元人民币，先与沛县国资公司共同设立徐州公司，之后由徐州公司收购年产啤酒5万吨的徐州市金波啤酒厂的全部破产资产。

c．青岛啤酒出资1800万元人民币与青岛啤酒集团有限公司共同设立“青岛啤酒(芜湖)有限公司“，并由芜湖公司以代偿债务方式受让取得经评估确认的芜湖大江啤酒厂全部有效资产，其年生产能力10万吨。

d．青岛啤酒出资350万元人民币与青岛啤酒集团有限公司共同设立“青岛啤酒(潍坊)有限公司“，并由潍坊公司以现金2262万元及安置职工为代价受让取得山东潍坊啤酒厂全部破产财产。原潍坊啤酒厂年生产能力5万吨。

通过这一阶段的大规模并购，青岛啤酒的产量迅速增加，1999年末达到107万吨，一跃成为国内生产能力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。

根据青岛啤酒1999年年报说明，一些项目的变动原因为：

本年资产总额517252万元，同比增加124068万元，增幅32％，主要原因是本年度对外进行低成本扩张，子公司增加；本年度长期负债24943万元，同比增加1564万元，增幅7％，主要是由新进子公司增加所致；......主营业务利润8672万元，同比降低3177万元，降幅27％，主要原因是深青啤及部分新购并的企业发生亏损和公司加大市场促销力度，销售费用增加所致；净利润8947万元，同比降低953万元，降低率10％，主要原因同上。

第三阶段：2000--2002年末为并购的成熟期

这一时期青岛啤酒的并购策略进一步发生变化，由追求数量型扩张转向追求质量型扩张。一方面表现为并购数量的减少，并购对象由小企业转向大企业，而且多数是位于沿海发达城市的国内知名外资企业；另一方面表现为青岛啤酒在放慢并购步伐的同时开始强化内部整合。

1．2000年

2000年，青岛啤酒从1996年以来的全新“攻势“战略已经初见成效：3年前，青岛啤酒的产销量为56万吨，到2000年就达到了186万吨；2000年青岛啤酒获得了“中国企业最佳形象AAA级“和“中国十大最具影响力企业“等荣誉称号；公司总经理彭作义人选中国中央电视台评选的“2000中国经济年度人物“；青岛啤酒品牌价值升至59．45亿元人民币，位居啤酒行业榜首。

但是青岛啤酒决策层认为，名牌不是“保“来的，青岛啤酒从最初的低成本扩张战略到整合构筑平台，还需妻再掀升级式并购风暴，完成一个震撼式的“三级跳“，于是迈出了新的收购步伐。

青岛啤酒根据大名牌发展战略的需要，坚定不移地推行了积极进取的发展战略。2000年内在市场潜力较大的北京、上海、重庆、浙江等地又购并了14家啤酒生产企业，抢先占据了国内啤酒市场的制高点，并基本完成了公司在国内市场的战略布局。目前青岛啤酒除青岛本部外在全国其他地区还拥有38家啤酒生产企业，总生产能力已近300万吨，形成了辐射全国主要市场的生产格局。

2000年青岛啤酒的收购细节如下：

2000年3月28日，购买原徐州市金波啤酒厂除抵押资产之外的破产财产，并以收购的破产财产及现金、无形资产向青岛啤酒(徐州)有限公司增资。

2000年4月24日，收购徐州汇福集团公司啤酒厂全部资产后，与青岛啤酒集团有限公司在江苏省徐州市注册成立青岛啤酒(徐州)彭城有限公司。

2000年5月18日，与青岛啤酒集团有限公司共同出资成立青岛啤酒(廊坊)有限公司，并由廊坊公司收购原廊坊市啤酒厂全部破产财产、已抵押的财产及原企业使用土地的50年使用权。2000年7月11日，以现金2000万元人民币及无形资产1000万元出资与鞍山轻工公司共同出资成立青岛啤酒(鞍山)有限公司，占鞍山公司注册资本的60％。

2000年8月9日，和香港嘉士伯啤酒厂有限公司签订《股权转让协议》，收购香港嘉士伯所持有的嘉酿(上海)啤酒有限公司75％的股权，现金作价合计人民币15375万元，上海嘉酿现已更名为“青岛啤酒上海松江有限公司“。

2000年8月18日，携全资子公司青岛啤酒香港贸易有限公司与ASIMC0第一投资公司签订了《股权转让合同》，收购ASIMCO

l所持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司37．64％的股权(现金作价601万美元)及ASIMCO

l对五星公司的全部应收款，青岛香港收购ASIMCO

所持有的五星公司25％的股权(现金作价399万美元)。

同日，与ASIMC0Ⅷ签订《股权转让合同》，收购ASIMC0Ⅷ所持有的北京三环亚太啤酒有限公司54％的股权及ASIMC0Ⅷ对三环公司的全部应收款。二2000年8月30日，出资设立控股95％的青岛啤酒(重庆)

有限公司，并与垫江县人民政府及垫江啤酒有限责任公司签署协议书，由重庆公司以支付现金700万元人民币及承担5032．554万元人民币债务为对价受让垫江啤酒有限责任公司除流动资产以外的评估值为5556万元的全部资产。重庆公司年啤酒生产能力5万吨。

2000年9月1日，与山东寿光市人民政府、中国工商银行寿光市支行、中国建设银行寿光市支行、寿光市城区农村信用合作社签订了《协议书》。该协议约定，各债权人将依法取得的山东卢堡啤酒有限公司价值7075万元的资产转让给青岛啤酒，转让价款为7000万元；青岛啤酒以所受让的该等资产中6000万元出资，山东潍坊蓝仔啤酒有限公司以现金667万元出资，共同设立一家有限责任公司即“青岛啤酒(寿光)有限公司“。寿光公司年啤酒生产能力13万吨。

2000年9月13日，出资1900万元设立控股95％的青岛啤酒(密山)有限公司。同日，密山公司与密山市人民政府及黑龙江龙泉啤酒有限公司破产清算组签署协议书，由密山公司以988万元人民币的价格收购黑龙江龙泉啤酒有限公司除流动资产以外的全部破产财产、抵押财产及土地使用权。密山公司年啤酒生产能力5万吨。

2000年12月6日，与浙江海尔波酒业有限公司签署《资产转让协议》，以承担债务3516万元、支付现金1580万元及接收部分在册职工为对价受让取得海尔波公司啤酒生产业务全部资产，该协议由台州市椒江区人民政府予以鉴证。收购后的工厂已重新登记为“青岛啤酒(台州)有限公司“，台州公司年啤酒生产能力5万吨。

2000年12月8日及2001年1月20日，与斗门南星麦芽有限公司分别签署《资产转让协议书》及补充协议书，以相当于349万美元的人民币现金受让斗门南星公司拥有的麦芽生产机器设备等全部固定资产(评估值为3122万元人民币)，并以所购实物资产出资设立控股子公司即青岛啤酒斗门麦芽有限公司，以成本价受让斗门南星公司现存符合青岛啤酒工艺标准的大麦、半成品及麦芽等流动资产。

2000年12月16日，与黑龙江省阿城市人民政府及阿城市金源资产经营有限责任公司签署《资产转让协议》。该协议约定，金源资产经营公司将依法取得的原哈尔滨金都啤酒有限公司和黑龙江玉泉啤酒总厂资产(评估值为8407万元人民币)作价8000万元转让给青岛啤酒。青岛啤酒将收购后的工厂重新登记为。t青岛啤酒(哈尔滨)有限公司“，哈尔滨公司年啤酒生产能力6万吨。

2000年12月21日，与四川火炬化工厂及泸州啤酒厂签署协议书以现金4000万元及无形资产作为出资，四川火炬化工厂以其拥有的泸州啤酒厂二分厂经评估的固定资产、部分流动资产及商标权等全部经营性资产作价5000万元出资，共同设立青岛啤酒(泸州)有限公司。其中，青岛啤酒现金及无形资产出资占泸州公司注册资本的比例为55％，1991火炬化工厂出资比例为45％，泸州公司年啤酒生产能力3万吨。

2．2001年

在前几年通过大规模购并扩张抢占国内市场制高点并基本完成战略布局的基础上，2001年青岛啤酒又分别购并了安徽宿迁啤酒厂、福建省福州第一家啤酒厂、江苏太仓啤酒厂和湖北省随州、天门啤酒厂及广西南宁万泰啤酒厂部分股权，使其在国内17个省区市拥有的啤酒生产厂的总数达到了46个，总生产能力达380万吨，形成了辐射国内经济最发达地区的生产和销售格局。3．2002年

进入2002年以后，青岛啤酒所做的主要工作是对几年来并，购进来的企业进行内部整合。

在全方位开拓国内市场的同时，青岛啤酒公司致力于内部的系统整合，通过管理、技术、企业文化等优势资源的注入，子公司产品市场竞争力和销售份额均有大幅提高，规模效益也逐步显现：华南投资公司(原华南事业部，包括珠海、三水、深圳等公司)实现利润总额同比增长3倍，成为继西安公司之后，公司的又一重要盈利来源。但在一些区域性市场如东北、华东等地区，由于市场竞争的加剧，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使这些地区的部分子公司出现较大亏损，从而影响了公司整体业绩。

(三)综合性管理整合--青岛啤酒的EVA革命

青岛啤酒由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀。年产量由1996年的37万吨猛增到2001年底的250万吨，成为一个覆盖17个省区市、拥有46家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。2001年的年报显示，青岛啤酒当年的净利润为10289万元，与预计实现净利润17051万元尚有一段不小的差距。

庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源、重组青啤管理模式迫在眉睫。

青岛啤酒的整合活动中，最重要的举措就是以EVA为中心进行的管理整合。

大规模并购过后，青岛啤酒的组织结构，即原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模。

正在青岛啤酒苦寻良策之际，美国管理咨询公司思腾思特适时地出现在青岛啤酒公司，二者相见恨晚，一拍即合。经过8个多月的筹划，2001年8月21日思腾思特宣布了其专门针对青岛啤酒制定的一套管理重组方案。

1．建立以EVA为中心的目标管理体系

经济增加值(economic

value

added，EVA)是经济学家称为“剩余收入“的一种概念，即公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础。

采用EVA方法将结束公司用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。而且，公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有率的增加基础之上。比如，在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准；在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时又常常以对收入增长的可能贡献为衡量指标。这些标准和目标前后不一致，通常会导致营运战略与决策低效甚至失误。

在EVA面前，所有这些问题都迎刃而解，采用EVA作为财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题--如何提高EVA?与此同时，EVA指标也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使所有管理决策变得更有效。

2．将EVA与年薪制挂钩

2002年，青岛啤酒在经理层施行年薪制。具体而言，年薪制分为“基本年薪“和“风险收入年薪“两部分，完成目标的80％拿基本年薪，超出部分则按一定比例提取风险收入年薪。

以EVA为中心设计的激励制度可以弥补青岛啤酒现有年薪制的漏洞，还可使经理层更加注重资本利用率，因为资本成本概念的引入使经营管理者能更理智地使用资本。管理者认识到，如果他们不能达到预期的经济增加值增长目标，吃亏的是自己。管理者不会对增长目标讨价还价，同时由于资本成本的问题，他们将更为精明审慎地利用资本，因为资本成本直接和他们的收入挂钩--而这对管理者每次决策都会产生影响。

3．组织结构改革

根据思腾思特的方案，青岛啤酒将撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部--“青岛事业部“。这意味着青岛本地几个嫡系企业的直接经营权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离，使青岛啤酒“总部--事业部--子公司“三层管理架构显得更加清晰和条理化。

此外，青岛啤酒总部职能部室中将增设审计与人力资源管理两个总部。增设审计部门的意图十分明显，改变过去只进行离任审计的做法，加强对公司各级管理者的监督。而人力资源管理总部的成立被认为是青岛啤酒对原有人事管理模式的检讨。

二、总评

(一)规模扩张之路该如何走

规模扩张是一条非常有前途和希望的道路，又是一条充满风险和陷阱的坎坷之途，如果不遵循市场客观规律，盲目地进行扩张，不但不能使企业走上良性发展的快车道，反而会使企业因兼并走上不归之路。

从总体上看，青岛啤酒的规模扩张还是成功的，但也存在很多问题。我们结合燕京啤酒的扩张战略来分析一下。

1．青岛、燕京的竞争

作为我国500多家大小啤酒企业中仅有的两家年产量超过百万吨的行业巨头，青岛啤酒集团和燕京啤酒集团正在以市场手段整合中国的啤酒市场，而它们所用的武器就是资本运营和品牌渗透。

两大集团对小、散、乱的啤酒市场实施资源整合的第一步，就是充分利用它们自身长期形成的品牌、资金、技术、政策、规模等优势，寻找适合长远发展战略需要的扩张对象，通过破产收购、政策兼并、控股联合等手段进行资本运营，从而壮大实力，扩大市场占有率。而针对长期以来形成的消费者偏爱本地啤酒的心理，两大集团不约而同地使用了“品牌渗透“的策略，具体做法就是在当地收购一家企业后，只是将自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验等输出到新组建的企业中，而对于原有企业的产品品牌并不加以更改，在产品销售中仍然使用受到消费者偏爱的品牌，这种方法被两大巨头戏称为“用你的瓶子装我的酒“。

尽管如此，两大集团所采取的扩张模式却有很大不同，两者是“志同道不同“。燕京啤酒选择的是强强联合的道路。用燕京啤酒董事长李福成的话说，他选择合作伙伴有个标准：要同时具备好的市场、好的资产、好的班子和好的企业文化。燕京啤酒有美人十说：“我们努力做到控股一个，成功一个，不片面追求控股企业的数量，而是保证把燕京的经营理念、管理风格、精神冈貌带过去，一手抓技术改造、一手抓市场开发，使外埠企业的产品及形象达到燕京的标准。“而青岛啤酒走的则是另一条道路，即在省内采用强弱联合，省外则采用抢占市场制高点的策略。青岛啤酒原老总彭作义说：“按正常做法，青岛啤酒应该是兼并一家消化一家后，再去实施下一步兼并，青岛啤酒也好有时间处理好与企业相关的一些问题。但是面对啤酒行业的大整合，青岛啤酒必须利用自己的品牌优势，完成全国的战略布局，青岛啤酒只能在跑步中调整自己。“实际上，彭作义的思路就是，最终要在全国中心城市铺满他纯正的青岛啤酒。2000年，青岛啤酒的兼并扩张行动取得了显著进展，青岛啤酒抢先占据了全国主要中心城市地带、啤酒高消费区域和水源地的战略竞争制高点，全年实现销售186万吨，产销量、销售收入分别同比增长六七成。

从1995年开始，燕京啤酒连续几年保持产销量行业第一、占有北京平均市场85％的份额、天津市场25％的份额、华北市场10％的份额。1999年，青岛啤酒集团整体产销量(包括收购的25家企业生产的非“青岛“品牌啤酒)达到了107万吨，燕京啤酒集团是104万吨。青岛超过了燕京，坐上了久违的全国啤酒业头把交椅。不过燕京只比青岛少3万吨，而且燕京啤酒的市场集中在北京、天津和河北一带。仅在北京，燕京啤酒就占85％的份额，这与青岛啤酒在全国出击后才达到107万吨规模有着很大不同。失去了全国产销量第一的燕京其实仍保留着另外几项第一：“燕京“牌啤酒1999年产销量为86万吨，是国内产销量最大的啤酒品牌，占其104万吨产销量的83％，其中燕京南厂在1999年的产销量为64万吨，是中国最大的啤酒厂，而1999年真正由青岛啤酒厂生产、贴“青岛啤酒“商标的啤酒产销量在40万吨左右。

另外，两大集团的经营业绩也相差甚远。根据1999年的年报披露，青岛啤酒的主营业务收人为24．45亿元，主营业务利润为7．75亿元，但净利润仅为0．89亿元，对于9亿股的总股本而言，每股收益不到0．1元。而燕京啤酒的经营业绩要好得多，其主营业务收入、主营业务利润、净利润、股本、每股收益分别是15．16亿元、4．66亿元、2．91亿元、6．67亿股和0．53元／股。青岛啤酒由于生产和市场的分散，规模效益明显不占优势。平均而言，每吨燕京啤酒的盈利是青岛啤酒的3倍多。考虑到青岛啤酒的价格比燕京啤酒高出不少，燕京的盈利能力就更加令人关注。事实上，在1999年，青岛啤酒把107万吨啤酒卖了24．45亿元，而燕京啤酒把104万吨啤酒只卖出了15．16亿元。平均而言，每吨青岛啤酒的价格是燕京啤酒的1．5倍。在价格上，对比鲜明的是听装啤酒。在北京市场上，每听燕京啤酒的市场零售价大约为2元，而青岛啤酒的价格大约为3．4元，足足比燕京啤酒高出70％。

从两大集团的财务状况看，燕京啤酒就显得稳重有余而进取不足了。据两大集团1999年的年报数据，青岛啤酒的资产负债率为56．5％，其长期负债为2．49亿元，流动负债高达23．94亿元，给人一种破釜沉舟的感觉，为抢占市场不惜大肆负债，致使公司承担了一定的财务风险。而燕京啤酒1999年末的资产负债率仅为5．7％，流动负债为1．o4亿元，长期负债仅为160万元，这对于一家年主营业务收入15亿元的大公司来说，其经营风格不能不说有些过于保守了。

2．快速扩张带来的问题

(1)资金方面

目前在我国500多家啤酒企业中，青岛啤酒的牌子无疑是叫得最响的一个，号称中国第一品牌，是一块世界级的牌子。1993年，青岛啤酒在国内啤酒行业中率先完成股份制改造，在沪市成功发行了A股，并且在香港作为中国内地第一家公司发行了H股。两地上市，青岛啤酒共募集资金16亿元。但这笔钱在1998年已基本用完，之后的几年时间，青岛啤酒因为业绩不达标，无法从资本市场募得一分钱。因此，对青岛啤酒来说，资金就成了一个大问题。直到2001年拿到增发的资格，才让青岛啤酒缓过来一口气。

2000年以来，青岛啤酒收购8家啤酒企业共耗资约4亿元，而且收购之后企业仍需要大量的资金投人方能扩大生产规模、打开市场销路。青岛啤酒收购企业及后续投入的资金来源主要有三个：一是大约3亿元的自有资金；二是每年的折旧费用；三是银行贷款。在这三项资金来源中，青岛啤酒所能得到的数目最大的就是银行贷款，高达23．94亿元，每年的利息就是个天文数字。(2)管理方面

青岛啤酒目前已拥有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市。管理这些企业本身就是一件费力而又成本高昂的事。这也许就是青岛啤酒在获得收购企业的欢喜之后，不得不付出的巨额代价。

据公司1999年年报显示，青岛啤酒营业费用、管理费用之和占主业收入的比例高达25．82％，大大高于其他啤酒上市公司10％左右的比例。而且只要青岛啤酒的扩张不停止，费用的增加在所难免。如何将收购的近40家企业纳入青岛啤酒集团的管理体系，真正形成高效率的管理机制，是当务之急。按照青岛啤酒的管理模式，总部垂直管理事业部，．每个事业部又管理3～5个生产企业。在一个省份青岛啤酒一般要收购至少3个以上企业，条件成熟后就组建事业部，因为一个啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大。在当今的世界管理发展方向中，有一种强烈的使企业组织扁平化的趋势，就是尽量减少中间环节，降低管理成本。反观青岛啤酒，在总部与生产企业之间竟然设了如此之多的事业部，由此而来的管理成本只能越来越大，这也就不难解释为什么青岛啤酒的成本一直高于国内同行了。

比管理和规模及品牌更为重要的问题是青岛啤酒集团如何将近40家企业的不同企业文化和价值观融合起来。价值观不同是导致世界上大多数企业并购失败的首要因素。尽管青岛啤酒有着百年以上的历史，拥有丰厚的文化底蕴，但它所收购的企业五花八门，有国企、外企、合资企业、集体企业，它们各有各的企业文化和价值观。虽然青岛啤酒可以用资本纽带将它们整合在一起，但资本不是万能的，在人们的价值观面前，有时甚至是很脆弱的。

3．扩张之后的整合问题

整合，这个随着并购和扩张而衍生出来的行为，有时显得比扩张本身更加重要。针对以上提出的并购之后产生的在企业管理层面、文化层面和品牌延伸等方面产生的问题，青岛啤酒在并购行动的后期，也就是2002年以后，进行了大规模、全方位的整合。这些整合除了以EVA为主的管理方式综合整合之外，还包括企业品牌的整合、企业文化的整合和销售渠道的整合。通过这样一系列整合活动，终于使青岛啤酒摆脱了大规模扩张产生的后遗症，在各方面取得了预期的效益，并购的规模效应得以真正发挥。

(1)品牌整合大规模并购带来的后果之一，就是品牌信誉度降低，这是扩张和品牌延伸过程中不可避免的问题。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒“的厂家逐步增多，并且常是一些不知名的小企业，“青岛啤酒“这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2001年，“青岛啤酒“品牌只完成了销售计划的78％，在一定程度上说明了这个问题。2002年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合，在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青岛啤酒“品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，青啤公司考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌的优势，通过整合，形成以青岛啤酒为主干、众星环绕的品牌结构，即被并购企业仍然使用原有品牌，只是在啤酒包装上注明“青岛啤酒系列产品“的字样。这样，既可以充分发挥青岛啤酒的品牌效应，又可以避免某一品牌出现错误而连累全部青岛啤酒系列产品的情况。

(2)销售渠道整合青岛啤酒公司在全国建立合理的生产布局的同时，大力进行全国销售网络建设。以“抓市场建网络，促进新鲜度管理“为原则，投入巨资在全国建立销售公司和办事处，营销网络有效覆盖了全国市场。青岛啤酒成为唯一能覆盖全国各省区的啤酒品牌。青啤集团充分利用全国性的生产销售网络，推行服务于终端消费者的策略，以大城市为中心，推广直供模式；以现代化物流管理体系为依托，提高产品在全国的新鲜度水平，广受经销商和消费者的欢迎，使青岛啤酒产销两旺。在开拓国内市场的同时，青啤公司大力拓展国际市场，构筑青岛啤酒新版图，进行国际化的全球布局。目前，青啤公司正在构筑一个国际市场的“三角架构“，集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度，以～点带动全局。从青啤公司对台湾地区的投资力度和青岛啤酒在台湾地区的良好销售势头分析，青啤公司把台湾地区作为一个基点，并且以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，在新鲜度上更好地满足东南亚市场的需求，建立起稳固的东南亚支柱，继而搭建美洲、欧洲、东南亚三足鼎立的国际市场框架，构筑国际化青啤的世界版图。

(3)企业文化整合企业文化是企业的根本凝聚力。百年品牌是青岛啤酒的巨大财富，为此，在企业文化的整合问题上，青岛啤酒充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。从经营产品、经营品牌到经营文化，逐步提升青啤的经营境界。青啤的实践告诉我们，青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术和人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。

在对被并购企业的整合过程中，青啤着力推行它的管理模式以及企业文化，以青啤的企业文化来统一、改造被并购企业。青啤有句1=1号是“不换思想就换人“。在每一次收购完成后，青啤都派出三个小组深入到企业，一个是推广组，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果，如果效果不理想就更换主要领导；一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件“(企业的技术人员)；第三是贯标组，就是贯彻IS09000标准的小组。

(二)青岛啤酒的发展战略分析

总体来看，青岛啤酒采用的是低成本扩张战略。青岛啤酒兼并了许多类似的酿酒厂，表面上看，它的目的是争取市场份额、挤掉竞争对手，但其最终目的是削减生产成本，从而达到规模经济第一，青岛啤酒首先要的是市场，对被兼并的企业，它看中的首先是市场。由于啤酒生产的地域性特征，啤酒厂所在地潜在的市场发展很重要。对青岛啤酒来讲，技术、工艺、网络等已经是成熟的东西。大规模的兼并是青岛啤酒多年来“有品牌，无规模“现状的一次量变的大爆发。用原老总彭作义的话说，青岛的水太浅。相比之下看燕京啤酒，在北京这种上千万人口的大城市，燕京啤酒足不出户就可达到百万吨级的市场总量。所以青岛啤酒大量收购地方性啤酒企业是为了打造大船，抢占市场。

第二，从产品定位来看，中国的啤酒市场本身是一个金字塔形状，价格在5元以上的中高档啤酒占不到10％的市场份额，其余是大众消费市场。为适应这种市场格局，青岛啤酒必须以相应的高中低产品对应不同的市场结构。对于中高档市场，青岛啤酒以品种系列化的“青岛啤酒“品牌为主；对于广大的大众市场，青岛啤酒必然通过收购各地的啤酒企业以其生产的地方品牌占领大众市场。

第三，低成本扩张的形式主要有三：一是破产收购；二是承接全部债务的兼并，按国家、省、市给青岛啤酒的政策，对方享受银行贷款挂账停息5～7年的待遇，使企业可以得到休养生息的机会和条件；三是承担部分债务或用投资方式收购其51％的股份。采用这些方法，比建一个同样的厂不但在成本上低三到四成，而且也节约了时间。

低成本扩张对青岛啤酒来说有什么优势呢?

第一，用最少的投入实现迅速扩张的目标。青岛啤酒夸耀自己用最少的投入实现了迅速扩张的目标。青岛啤酒集团原总经理彭作义说，如果按正常的思路和手段达到年产啤酒100万吨的目标，需要资金20亿元，而时间的成本还没有计算在内。相反，通过资本运营手段，青岛啤酒集团只投入4亿元就在较短的时间内实现了上述目标。

第二，用自身的优质资产盘活了啤酒行业大量的国有不良资产，实现兼并双方双赢的局面。以西安汉斯啤酒厂为例，在被青岛啤酒收购前，累计亏损几千万元。1995年青岛啤酒投入8250万元资金控股组建了西安青岛啤酒股份有限公司，随后又注入资金4000多万元用于企业技术改造，使该企业的年产量由5万吨增加到20多万吨，并于1999年实现利润5000多万元，成为当地利税总额和职工人均收入双项第一的企业。青岛啤酒本身也获利不少，并且以西安汉斯作为进军西部的基地和主力，开拓了广大的西部市场。

第三，跨地域扩张引发了啤酒产销方式的革命，即从传统的“产地销“向现在的“销地产“转变。啤酒是一种特殊的产品，对口味、新鲜、保质的要求非常严格，因此也就形成了过去中国啤酒企业就地生产、就地销售的模式，也是为何各地都有自己的啤酒厂家，各地消费者只喝本地啤酒的重要原因。青岛啤酒收购各地的中小啤酒企业，以其生产的青岛啤酒就地销售，保证了新鲜度，不但有利于消费者，还有利于扩大青岛啤酒的美誉度和市场占有率。

(三)青岛啤酒的并购对现有企业重组的启示

1．横向并购有助于突出主业，培养企业核心竞争力威斯通等人(1998)的组织绩效与组织资本兼并转移理论认

为：实现横向并购的公司由于拥有被并购公司的“行业专属管理能力“和容易被并购公司掌握的“企业专属非管理人力资本“，容易整合被并购公司，实现规模效应，并购绩效较为理想。同时，横向并购还会使并购企业获得更多的可支配资源，集中精力发展主业，增强企业的核心竞争力。青岛啤酒必须坚持专业化发展道路。从前面对青岛啤酒并购过程的描述可以看出，青岛啤酒的并购完全是一种横向并购，从未涉及与其专长无关的行业，并且在此基础上，通过实施新鲜度管理和研制不同口味的啤酒来增加企业核心竞争力。

2．整合是并购成功的关键保障

著名的管理咨询公司麦肯锡曾对近10年来美国企业的兼并过程进行过一次大规模的调查。结果显示，只有近1／4的公司在兼并后收回了兼并成本。在分析其失败的原因时，发现整合问题，尤其是企业文化整合问题被忽略或未取得成功是主要原因。青岛啤酒的案例也说明了这一问题。大规模快速扩张只带来了规模的扩大，却并未带来效益的提高，主要症结也在于急速扩张产生的“大企业病“。面对这种情况，青岛啤酒从企业管理理念、销售渠道、企业文化和品牌等方面进行了全方位的整合，终于改变了“有规模、无效益“的局面，使并购的规模效应得以真正发挥。

3．要注意并购过程中的品牌管理

品牌是企业的重要无形资产，也是企业价值的重要组成部分。然而，企业在并购过程中往往过多地关注外延建设而忽略内涵建设，从而对原有品牌形象造成损害。

所谓外延建设，是指在现有产品或市场之外的兼并与扩张，通过规模追求量的增加。内涵建设则是在现有的产品与市场基础上进行精耕细作，通过产品开发和市场渗透来扩大规模，追求质的提高。相比之下，内涵建设容易增加品牌价值，而外延建设有可能导致品牌价值的毁损。青岛啤酒在并购的第一、二阶段，走的是一种典型的外延式扩张之路。这一时期青岛啤酒兼并来的各个子品牌不但没有给“青岛啤酒“这个主品牌注入价值，反而还通过比附定位分走了“青岛啤酒“的价值。在这种情况下，任何一个子品牌出现问题，都会牵连到主品牌的形象，甚至出现了“青岛啤酒在全国有多少个厂，就有多少种口味“的说法。这样不仅影响到“青岛啤酒“品牌在广大消费者心目中的地位，而且还会出现某一子品牌出问题而影响全局的状况。

青岛啤酒充分认识到这一点，所以在并购后期的整合过程中，对“青岛啤酒“的品牌进行了有效保护，对并购来的企业，禁止使用“青岛啤酒“的品牌，仍然沿用原来的品牌，只加注“青岛啤酒系列产品“的字样。这样既强化了并购品牌的新鲜度内涵，同时有效避免了“一条臭鱼搅得满锅腥“。

总体来看，青岛啤酒的扩张战略是成功的，然而其并购中反映的问题以及成功的经验，是值得广大企业在并购重组过程中借鉴的。

1．王化成等．青岛啤酒财务管理状况综合案例．财务管理案例点评．杭州：浙江人民出版社，2003

2．董富华．青岛啤酒扩张战略分析．企业经济，2003(8)

3．尹杰．从青岛啤酒并购中得到的启示．黑龙江对外经贸，2003(4)