网点转型达标标准

第一篇：网点转型达标标准

网点转型达标标准

为深入落实总行网点转型战略要求，加速网点经营模式和服务模式转变，强化网点服务销售能力，提高网点综合效能和客户满意度，确保网点实现硬件环境、服务销售、岗位设臵、人员配臵、分类管理等方面的全面转型，并充分调动网点积极性，实现网点服务销售规范化、客户服务分层差异化、产品营销全员化的目标，特制定《网点转型达标标准》。

网点转型达标标准设臵硬件与环境、服务与销售、岗位与人员、业绩与考核、内控与合规五个维度。

一、硬件与环境

1、硬件环境 ——突出营销功能

（1）必须按照总行《网点形象标准化手册4.0版本》完成网点标准化硬件装修改造及功能分区，改造后应具备咨询服务区、营销信息发布区、客户休息等候区、自助服务区、封闭式柜台服务区、开放式柜台服务区、理财服务区及辅助功能区；

（2）未进行标准化改造的网点必须具备开放式柜台服务区和理财服务区。

2、视觉形象（VI）——标识应用规范

门楣、灯箱、标牌、指示引导牌、宣传横幅、ＡＴＭ机等设施中行名、行标、标准色、辅助线条、标准字体等基础视觉元素必须符合《网点形象标准化手册4.0版本》有关标准。

3、营销设施 ——摆放整齐规范

（1）营销设施的款式及规格必须符合省分行统一入围要求；（2）业务或产品手册、营销宣传品、纸袋、客户杂志、邮寄资料、客户用业务单据、阅览杂志、营销宣传印刷品（含张贴海报、折页、易拉宝）等摆放和管理必须符合省分行《网点办公家具、营业器具及服务设施等摆放标准》的要求，内容符合营销计划，摆放整洁美观。

二、服务与销售

1、销售流程落地

（1）网点负责人必须组织网点每位员工认真学习服务销售流程，包括学习服务销售技巧、客户维护等方面的业务指导、培训工作计划等内容，且必须有会议记录；

（2）网点员工必须熟悉《网点服务销售流程手册》及网点转型相关知识，且必须考试达标。

2、员工自荐落地

（1）网点必须统一印制网点名片或为网点内负有营销职责的员工印制名片；

（2）网点各营销人员必须为每一位中高端客户、对公客户或识别出的潜在客户派发名片，并做到与客户交换名片，为持名片的客户提供优先服务和有针对性的产品营销。

3、企业文化落地

（1）网点必须每日召开一次晨会，且必须在大堂日志中进行记录。晨会内容包括上日工作总结、上日服务存在问题及客户投诉、销售业绩点评，当日服务销售任务、当日营销方案及产品销售重点和产品要点等；

（2）网点必须每周召开一次例会，且必须在大堂日志中进行记录。例会内容包括本周工作点评回顾、下周服务销售工作计划、营销经验分享，经济金融形势分析、员工服务意识、销售技巧培训等；

（3）网点必须建设有特色的网点文化墙，文化墙主要记录网点的服务和销售理念、网点拓展基础客户情况、各产品的销售业绩、任务完成情况及在辖内的排名、重点推荐产品信息、员工的销售业绩及任务完成情况、推荐客户数及维护客户数、评选的服务明星和销售明星等事项。

4、规范服务落地

（1）网点服务必须符合省分行《营业网点综合服务水平验收评价标准》。客户进入网点时，大堂经理必须及时问候每一位进入网点的客户，忙时必须采用点头致意的方式；客户办理业务时，柜员必须举手招迎，亲切问询客户要办理的业务；客户办理完业务时，柜员必须主动提示客户已办理完业务，提示客户拿好物品；客户离开网点时，大堂经理必须及时言语送别；

（2）大堂经理必须在大堂日志中记录当日客户投诉及解决结果。

5、客户维护落地

（1）网点必须将开放式柜台服务区作为网点服务10-50万中端客户的核心区域，必须在开放式柜台开办个金业务，必须将高附加值复杂对私业务迁移至开放式柜台办理；

（2）大堂经理、封闭式柜员必须挖掘潜在的中高端个人客户和有发展潜力的对公客户并填写对私客户、对公客户推荐表；网点必须在开放式柜台服务区或理财服务区为潜在的中高端个人客户和有发展潜力的对公客户提供深度服务，（3）网点必须对20-50万中端个人客户、对公基础客户和重要对公客户的信息进行维护，分门别类建立详细的客户档案，必须将客户维护工作分解到员工个人。

6、主动营销落地

（1）网点必须在开放式柜台进行产品销售，大堂经理、理财经理、客户经理、开放式柜员必须主动销售产品；

（2）网点必须将一句话营销作为规定动作纳入柜台操作范围；柜员在服务客户期间或客户离柜之前，必须进行一句话营销并将产品宣传折页及名片随客户回执等一并递交客户；网点必须结合营销计划及各时段重点推荐产品及时更新一句话营销内容；

（3）网点负责人必须在每日下班后收集潜在客户推荐表，记录大堂经理、封闭式柜员的产品销售推荐和客户推荐情况，并于第二日反馈推荐人确认推荐业绩；

（4）网点负责人必须定期组织理财经理、客户经理开展走出去营销活动，且必须有营销记录；必须安排销售服务人员每日一定数量的一对一营销任务。

三、岗位与人员

根据总行《中国银行境内分行营业网点职位设臵和人员配臵实施意见（202_年版）》（中银人【202_】158号）的基本原则，结合我行目前实际情况，营业网点（不含各级分支机构营业部）设臵行长岗、业务经理岗、大堂经理岗、事中监督岗、开放式柜员（客户经理）岗、封闭式综合柜员岗、综合岗七类岗位。各级分支机构营业部应按照本方案中营业网点流程整合的有关要求，在原岗位设臵的基础上进行整合。

（一）岗位与职责

1、行长岗：负责网点全面管理；负责客户营销维护；大堂经理不在岗时兼职承担大堂经理职责。

2、业务经理岗：职责履行遵照《业务经理派驻制管理办法》进行。负责网点业务合规操作，包括业务授权、复核、报表审核报送；负责网点业务指导，包括业务学习培训；负责网点内控合规检查等。

3、大堂经理岗：职责履行遵照《大堂经理管理办法》进行。负责客户引导分流；负责客户推荐；负责网点秩序维护，包括客户投诉处理、文明优质服务督导；负责与封闭式柜员一同负责自助设备双人加钞等。

4、事中监督岗：负责柜台业务监督，包括业务授权、联网核查；负责反洗钱工作，包括反洗钱系统验平、档案保管；负责业务档案保管，包括登记簿、借记卡、挂失等资料保管；负责非柜台业务处理，包括传票装订、头寸上报、事后查询查复等。

5、开放式柜员（客户经理）岗：负责开放式柜台业务操作，包括产品销售等高附加值业务处理、开销户、挂失等非现金业务处理、对公柜台业务处理、同城票据提入处理；负责产品销售，包括理财、基金、消贷、对公等产品推介与销售；负责客户维护，包括10万元以上客户维护、挖掘客户需求、帐户管理、客户资料管理等；负责反洗钱系统录入；负责印章保管等。

6、封闭式综合柜员岗：封闭式柜台具备受理网点所有业务的功能。负责封闭式柜台业务操作，包括现金业务等全部柜台业务的处理；负责客户服务，包括推荐客户、推介产品、递送宣传资料；负责反洗钱系统录入；负责印章保管；负责ATM加钞等。

7、综合岗（内部客户经理）：本岗位限设1人。包括非柜台业务处理、外勤等事务性工作，负责报表的打印、装订；负责凭证的领用、分配及保管、查询查复等；负责自助设备钥匙保管等。

（二）岗位设臵原则

1、网点岗位、数量应按照因业务量设岗、因岗位配备人员的原则设臵。即根据网点业务规模及日均业务量合理设臵相应岗位，根据岗位合理配备相应人员，减少网点事务性工作人力占用，销售类人员占比应达到50%以上。事中监督岗位人数按照柜台数量、业务量设定，原则上每个事中监督负责２－3个柜台。（网点业务量统计口径按照综合系统中有效套数进行统计）（1）原则上正常工作日网点日均业务量为200笔左右的，正常工作日开设2个封闭式柜台和1个开放式柜台，可以采取1个柜台正常班制，1个柜台倒班制的排班模式。

（2）网点日均业务量达到200笔以上的，正常工作日至少开设2个封闭式柜台和1个开放式柜台。

（3）网点日均业务量达到500笔以上的，正常工作日可开设2个以上封闭式柜台和2个开放式柜台。

2、各行可在省分行基本配臵模式下，根据优化网点流程工作要求，充分考虑自身经营特点等实际情况，在满足不相容岗位相互分离等内控要求的情况下，科学、合理、动态地调整网点人员配臵，确保人员配备与业务发展相互匹配。各级分支机构营业部可根据自身业务结构、业务特点等进行合理调配。

3、优化网点排班模式。根据客户流量和业务种类分布规律，定量分析网点客户流量和柜台交易量，通过对数据进行分析，摸索变化规律，建立多种形式的弹性排班和灵活排班，合理编制人员当班配臵，设臵弹性柜台或服务窗口，以实现正常业务运营，满足对外服务需求。

4、根据理财业务量、消费信贷业务量、对公业务量的需要，可将开放式柜员细分为理财客户经理、消贷客户经理、对公客户经理等。

（1）理财客户经理岗位设臵

网点个人金融资产20万以上的个人客户维护数量达到200名以上，可设臵1个专职理财客户经理岗位。

（2）消贷客户经理岗位设臵

网点消费信贷业务量达到300笔以上，可设臵1个专职消贷客户经理岗位。

（3）对公客户经理岗位设臵

网点有效公司客户维护数量达到75个以上或维护总行省行级重点客户，可设臵1个专职对公客户经理岗位。

5、对满足网点各岗位基本配臵需求以外的其他人员，原则上应脱离内部事务性等具体工作，充实到网点营销队伍中。一是充实到大堂经理岗位，作为大堂助理，协助大堂经理开展大堂管理工作，以保证营业网点在中午时段及节假日等营业时间内大堂经理100% 的在岗率；二是充实到开放式柜员（客户经理）岗位，作为专职产品销售客户经理，专门从事产品销售等业务营销工作，以加强网点销售人员的配备，加强产品销售，提高网点销售能力，提高网点经营业绩。

四、业绩与考核

1、网点必须根据年度绩效考核指标明确全年的销售业绩目标，对网点中间业务收入等经营效益指标、对私对公存款、产品销售等业务发展指标、中高端客户新增、第三方存管有效客户新增等客户关系指标、自助设备日均交易量等渠道建设指标等进行细化、考核；

2、网点必须完成本机构业务发展和客户关系考核指标，本外币对公、对私存款增长、产品销售量增长、中高端客户拓展及维护等关键指标必须达到考核标准；

3、网点负责人必须根据岗位类别为每名员工制定绩效考核表，落实员工考核办法；网点必须以交易量考核系统和全员营销考核系统等数据为依据对员工的业务交易量和产品销售量进行量化考核；网点人员的考核指标必须以业务交易量指标和产品销售量指标为主，必须与目标年薪挂钩。

五、内控与合规

1、网点必须按照自查流程系统要求，完成每日自查、每周自查、每月自查，实施动态自查。必须保证提交系统的各项自查结果真实。对自查系统中所强调的业务操作要点和内控合规要求应通过自查、自训，保证落实；

2、网点必须按照《内控信息管理系统（一期）投产实施方案》要求向管辖行系统管理员申请整改相关用户，及时落实整改并满足系统维护需求。网点问题整改率应达95%以上。

第二篇：202_年精品网点转型达标考核办法

202_年全省农行精品网点转型达标考核办法

（讨论稿）

为强力实施网点转型重点攻坚，确保精品网点转型到位，提高网点营销能力，发挥网点转型效能，根据202_年全省农行工作会议精神和总行、省分行网点转型相关要求，制订本办法。

一、考核原则

（一）目标导向。主要考核精品网点，引导各行按照分步实施、重点推进的原则，将人、财、物等资源集中到精品网点转型上来，大力实施精品网点营销能力建设，确保640个精品网点转型到位，充分发挥网点转型效能。

（二）全面考核。综合考核网点硬转、软转和转型效能，平衡网点转型的过程和结果，多角度、多维度对网点转型进行考核评价，促进精品网点转型的规范化。

（三）量化约束。对网点硬转、软转和转型效能全面进行量化，明确达标值和规定动作，并对每一项赋予一定的考核分值，制定评判的标准、规则和方法，确保精品网点转型的标准化。

（四）绩效挂钩。将网点转型考核结果与各行综合绩效、领导班子绩效、主管行长绩效和个金部绩效挂钩，并作为网点建设资源分配的重要依据，促使各行将网点转型作为综合性和战略性工作，深入研究，抓好抓实。

二、考核标准

（一）硬转标准（20分）

1、功能分区（9分）。设立咨询引导区、客户等候区、自助服务区、现金区、非现金区、贵宾服务区。

2、设备设施（5分）。配备自助设备、网银设备、95599电话、客用点钞机、客用复印机、叫号机、平板电视、LED门头屏、咨询引导台、填单台、客户等候椅、沙发、海报灯箱、公告公示牌、宣传栏、宣传折页架、报刊架、产品展示柜、分区指示牌、温馨提示牌、雨伞架、便民箱、垃圾筒。

3、形象建设（3分）。外立面安装门楣招牌、营业时间（行名）牌、防撞条；设立自助银行的安装自助银行招牌、自助银行小灯箱。员工着统一行服。外部形象、内部标识、员工行服符合《中国农业银行营业网点门牌制作标准》、《中国农业银行营业网点形象建设标准》、《中国农业银行营业网点员工行服制作标准》。

4、环境卫生（3分）。外立面墙体、柱体、玻璃、招牌、灯箱；室外台阶、走廊；室内地面、楼梯、墙体、柱体、玻璃、门窗、天花；自助设备、客用点钞机、客用复印机、平板电视等机具；桌、台、柜、椅、沙发等家具设施；宣传栏、公告牌、灯箱、海报等营销宣传设施，保持干净卫生，无明显灰尘、污渍，无乱张乱贴。各类资料、凭证、单据、折页等摆放有序。垃圾筒及时清理，无自溢现象。

硬转标准具体见《湖北农行202_年精品网点硬转评分 表》（附件一）。

（二）软转规定（50分）

1、营销人员配备（10分）。配备专职大堂经理，条件具备的实行“双大堂”；配备专职个人客户经理和理财经理，条件具备的实行增配；配备专职营业经理，可以由网点副职担任，也可以单配；配备低柜柜员。

2、基本服务标准（5分）。严格执行《中国农业银行营业网点文明标准服务手册》和《中国农业银行营业网点营销技能提升手册》。保持得体的仪容仪表；保持标准的站姿、坐姿、行姿、手势和微笑；使用正确的资料、物品、名片、款项接递礼仪；使用正确的电话接、打礼仪；使用文明服务用语，禁用服务忌语；使用标准服务话术和营销话术。

3、营销职责流程（20分）。一是全面落实岗位营销职责。网点负责人强化营业现场管理职责；营业经理分管网点零售业务，调配网点营销资源；个人客户经理强化客户关系管理职责；理财经理强化营销专业支持职责；大堂经理、低柜柜员、高柜柜员强化营销提示和客户转推荐职责。二是建立各岗位的专业营销流程。包括市场营销及产品销售、客户关系管理及销售、辅助交易服务、销售管理和现场管理五大流程组，以及针对客户经理的贵宾客户管理流程、产品销售流程、贵宾客户服务流程、主管指导流程等。三是建立各岗位的协同营销流程。包括识别推荐、引导分流、服务营销、客户关系管理等四大流程，以及客户价值判断、客户高效沟通、客 户需求分析、产品组合营销、客户关系管理、客户价值提升等六大关键技巧。

4、绩效考核体系（5分）。一是实行营销工作量化目标考核。二是履行各岗位协同营销职责。对推荐客户产生的产品销售业绩，按分成比例在各岗位之间进行分配。三是平衡个人业绩与网点绩效目标。处理好网点绩效目标管理与计价管理的关系，绩效考核结果对计价工资进行最终修订。四是平衡过程考核与结果考核。合理确定业绩指标（KPI）和行为指标（KCI）的内容与分值。

5、分区功能发挥（5分）。畅通低柜和贵宾室两大营销渠道，压高增低，加强贵宾室管理；发挥功能分区贵宾客户营销和个人理财两大功能，剥离低柜对公业务和后台业务，将低柜真正变成理财产品的销售平台，贵宾室理财产品销售量占网点总销售量的70%以上。

6、网点转型管理（5分）。坚持并固化网点文明标准服务；完成网点员工营销技能提升导入；制订并实施网点服务管理制度和弹性排班制度；加强网点员工转型培训，组织员工转型考试；坚持每日晨会、夕会和每周例会制度；建立网点个人理财产品核心客户群；保证大堂经理对网点大厅100%覆盖。

软转规定具体见《湖北农行202_年精品网点软转规定动作评分表》（附件二）

（三）效能指标（30分）

1、个人贵宾客户发展（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点个人贵宾客户分别增加120户、90户、75户、50户以上；个人贵宾客户金融资产占比提高3个百分点以上。

2、电子渠道业务分流率（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点电子渠道分流率分别达到65%、57%、53%、49%以上。

3、主要金融产品销售（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点存款分别比年增加11000万元、7500万元、6900万元、4300万元以上；中间业务收入分别达到450万元、410万元、320万元、150万元以上；理财产品保有量分别增加 450万元、400万元、320万元、230万元以上。

效能指标具体见《湖北农行202_年精品网点转型效能指标评分表》（附件三）

三、考核方式

（一）达标验收。网点转型达标验收每季组织1次，分别为4月、7月、9月、12月上旬。同时，网点转型达标验收可以与网点转型巡诊结合进行（网点转型巡诊方案已下发）。

1、验收组织。达标验收工作由省分行、各二级分行（含省分行营业部、直管市支行，下同）网点管理委员会统一领导，实行“一把手”负责制；由个人金融部牵头，办公室、计划财会、人力资源、运营管理、安全保卫、工会、信用卡、电子银行、住房金融与个人信贷等部门共同组织；成立验收小组或由网点转型巡诊团（队）具体实施。

2、验收方式。达标验收采取逐个网点现场验收方式。一是现场观察。每个网点不少于30分钟，并按评分表逐项评分。二是调阅资料。对现场观察无法涉及到的验收内容，调阅网点资料，并按评分表逐项评分。三是组织访谈。访谈的对象主要是网点负责人和营销人员。一方面对现场观察和调阅资料无法涉及到的验收内容进行验收评分。另一方面通过沟通交流，了解网点员工对网点转型的认知和掌握程度、网点在转型方面的主要措施、网点转型取得的主要成效和对网点转型的有关建议，并填写《网点转型访谈记录表》（附件五）。四是查看录像。根据需要查看网点工作录像，核查验收项目内容。录像核查结果不符合转型要求的，要对相应的验收项目进行减分。

3、验收程序。支行或网点按月实时组织自评，达标后实时向二级分行提出验收申请；二级分行按季组织现场验收，达标后通过正式文件将验收情况报省分行（报送时间分别为4月15日前、7月15日前、10月20日前、12月25日前）。省分行进行检查验收，抽查面不低于20%。

4、验收评定。硬转、软转和转型效能验收评分合计80分以上（含）的，评定为转型达标网点；80分以下的，评定为转型不达标网点。

（二）考核。省分行将另文下达各二级分行精品网点转型达标和季度任务，根据季度任务和季度验收情况对精品网点转型达标实行按季滚动考核（计算公式为：精品网点转型达标考核得分＝经验收转型达标精品网点数/转型达标精品网点任务数×精品网点转型达标考核分值）。对不按时报送验收情况的二级分行，考核得分按零分处理。

四、考核结果的运用

省分行将精品网点转型达标纳入各二级分行综合绩效考评体系，分值3分；并将精品网点转型达标完成情况与各二级分行领导班子、主管行长和个人金融部工作绩效挂钩，依率发放绩效工资；同时，视精品网点转型达标完成情况分配各二级行网点建设资源。

附件：

1、202_年精品网点硬转评分表 2、202_年精品网点软转规定动作评分表 3、202_年精品网点转型效能指标评分表 4、202_年精品网点转型达标评分汇总表

5、网点转型访谈记录表

第三篇：网点转型

网点转型内容

（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：

一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。

二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。

（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。

一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。

二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。

三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。

四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。

（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变： 一是网点定位向零售业务转变，二是网点重心向经营客户转变，三是网点功能向产品营销转变，四是网点服务向理财差异化转变，五是网点文化向以员工为中心转变，六是网点分流向电子渠道转变，七是网点环境向标准化管理转变，八是网点角色向关注大堂转变。这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”

。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。

第四篇：网点转型材料

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：

第五篇：网点转型

1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人

进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。