中石化易捷便利店之殇

第一篇：中石化易捷便利店之殇

易捷便利店，这块始终被中石化捏在手里、却从未充分啃食过的蛋糕，如今慢慢成为中石化平衡炼油亏损、油品销售增速乏力的利器。怀揣着天然的渠道优势，同时背负了‘定位不清晰’、‘管理不灵活’等诸多硬伤，这条易捷帝国之路，注定不是一片坦途。

新金融记者 郗岳 找不着感觉

宋玉是茅台镇一家白酒厂的天津经销商，每到年末，都会为来年扩展铺货渠道而发愁。而向加油站便利店供货，往往是他的下策，“放在那里，就是摆设，销量基本是不动的。”

202_年，宋玉代理一款啤酒品牌曾与加油站便利店合作，销售不佳且结款拖沓，以致区域经理赌气说，永远不进加油站。

今年，出于品牌宣传推广的需要，宋玉再次跟易捷便利店谈合作，但从市场调查来看，情况依然不乐观。“司机还是不习惯到加油站买酒，而是会选择大型超市和社区烟酒店。”

在天津河北区中山路段的一家易捷店内，开票窗口前排起长队，而商品收银台前却冷冷清清。在约30平方米的空间里，货架上布满了饮料、食品、生活杂货和汽车养护用品，而酒类占据了五分之一的货架，问起销量，收银员对新金融记者摆摆手，并指了指100元以内的低端白酒说：“这些销量还算好的，但每个月最多走一箱（每箱6瓶），而几百元的高端酒，基本卖不动。”

“加油的司机进店有90%是来开具发票的，其余的顶多买瓶水或饮料。”上述人员说。新金融记者陆续走访几家易捷店，得到的信息大抵相同。

如果用北方一座城市内易捷店的经营情况来说明整体，显然不太公平。中石化自有品牌——海龙燃油宝向全国范围内的易捷店供货，该产品一位项目负责人对新金融记者说，燃油宝在北京、上海、天津和重庆的销量排名非常靠后，而在浙江、广东和江苏的易捷便利店内，燃油宝的销量非常可观。

“比如江浙一带的易捷便利店，营销活动非常灵活，经常搞一些‘天天特价’、‘买赠’类的促销活动，或者搭配送一些小礼品。”上述人士表示，直辖市加油站的成品油销售量非常大，所以对非油品业务的关注度相对较低，而油品销售不那么强势的地域，加油站就会在非油品业务上多做文章。

所谓非油品业务，就是加油站油品销售之外的收入，包括便利店，以及与餐饮或广告商等合作而获得的租金收入等。202_年6月20日，中石化总裁王天普正式宣布非油品业务已成为中石化重点业务之一，有关卖油郎“不务正业”的故事就此展开。尽管中石油的加油站数量不及中石化，但也开始重塑加油站的非油业务。中石油向媒体提供的资料显示，202_年非油品业务的营收已经达到64.1亿元，在全国共1.9万家的中石油加油站中，超过1万家开设了昆仑好客便利店。

在“两桶油”发力非油业务期间，合资加油站也在紧抓加油站便利店的市场机遇。自202_年商务部批准首批中外合资企业获得成品油批发资格后，短短5年间，壳牌中国在9个省市运营了近700家加油站便利店，每年销售额的增长百分比都超过两位数。

如果单纯从店铺数量上看，易捷便利现在无疑是全国最大的商业连锁机构。经过6年的发展，截至202_年底，中石化已经编织出包含19200家易捷便利店的商业网络，而中石化加油站总数是30121座，未来还有增容空间。

如果从销售业绩上看，这份答卷就不尽如人意。虽然从中石化在202_年年报中表述，非油业务快速发展，营业额实现了82.6亿元，同比增长44.2%，但细心的人会算出，平均到全年单店营业额只有43万元，单日营业额才1195元，而传统便利店的单日单店营业额平均水平是6000元。

中国连锁经营协会新闻部主任王洪涛对新金融记者说，中石化现在更多是以卖油的心态做便利店，有点找不到感觉，品类管理和运营还有很大提升空间。“零售是非常细致的事情，必须从每一个细节入手。”

模式之困

加油站卖酒，总会招惹上关于安全隐患的质疑。在易捷店，茅台、五粮液往往被束之高阁，鲜有人问津。

早在202_年9月底，中石化便与贵州茅台签署战略合作协议，在全国范围内的1.5万家易捷便利店里售卖茅台酒。

“合作的原因其实不难理解。”宋玉告诉新金融记者，茅台集团和中石化都是大型国企，认知度非常高，茅台进驻中石化的便利店，符合自身定位和形象，而且中石化有国企的信誉牌子，人们相信在这里不会买到假酒。

对于易捷货品的采购模式，中石化的做法是，大企业的合作项目，由中石化销售有限公司出面谈判，然后向下统配统销，且货品全国统一定价。“统一招标和配送，大批量签订合同，可以签订好的价格，最终在售价上才有竞争力。”王洪涛说。

在一定程度的“集权”下，地方石油分公司也拥有一些采购特许权。比如去年广药王老吉与中石化广东分公司达成了排他性协议，即广东易捷店只卖王老吉，不卖加多宝，广东以外的易捷店，两者可以竞争进入。

“不过，易捷的运作模式不像真正的超市和传统便利店那样。”中石化下属石油分公司的一位负责人告诉新金融记者，传统便利店模式，会有进场费、上架费、月返费等费用，但一些区域的易捷店没有这些费用，甚至进货就要向供货商支付货款，这样就削弱了一部分盈利能力。

中国连锁经营协会王洪涛将易捷模式问题，归结到中石化的管理体制问题：易捷名义上是总部公司管理，某种意义上又隶属于各地方的石油分公司，对于这么大体量的便利店，管理体制是松散的。

据中石化集团官网消息，易捷便利店在202_年营业额首次突破110亿元。不过和公司202_年2万亿的总营业收入相比，还只是冰山一角。“易捷便利店没有得到集团足够的重视。”王洪涛认为。

据中石化集团官网消息，中石化旗下易捷便利店业务在202_年突破两万家店，营业额首次突破110亿元。

202_年，中石化曾与昭邑零商企业管理咨询有限公司合作，昭邑提出的方案包括，在中石化下面组建零售公司，专门管理易捷连锁便利店业务，在各区域设立采购中心和配送物流中心。

“这样做的目的是加快对市场的反应机制，增加商品多样性，降低采购成本。”昭邑首席顾问刘晖曾经参与这个咨询项目，他对新金融记者说，根据他们的方案，易捷便利店的毛利率可以在23%左右，和传统便利店的盈利水平大抵相当，但是中石化最终没有采纳。

中石化默默耕耘7年，但是易捷从总体上还处于不温不火的状态。上述中石化内部人士坦言，中石化制定每个决策都异常谨慎，不敢冒进。“外人看到易捷统一了标示，其实这么简单的举措经历了很长时间的准备，从下至上一层层申请，然后从上再一级级向下批复和传达意见，中石化推每项工作不是一套领导班子可以决定的，背后还要向几千万股民和百万员工负责。”

待哺的市场

中国连锁经营协会正在研究对便利店进行分类，除了传统的社区型、商务型，加油站便利店也被纳入新的类型。王洪涛告诉新金融记者，美国有一家便利店协会，90%的会员都来自加油站。

在美国，加油站常常被称作服务站，名称的变化，说明了加油站已经成为了综合业态，餐厅、旅馆、汽车保养店往往成了加油站的标配。据了解，美国加油站油品业务的平均毛利率约为6%，而非油品业务的平均毛利率超过40%。从营收比例上看，美国的加油站便利店销售收入占整个加油站总收入的比重可以达到30%-40%，形成的利润占总利润的55%-65%。

在一些发达国家，随着油品零售业务利润率下滑，“以非油养油”已经成为主流，越来越多的石油公司意识到，非油品业务的收入已成为加油站利润的重要支撑。

英国石油公司（BP）是“加油站＋便利店”的实践专家。202_年，BP发现了中国存在同样的市场机遇，便开始和中石油联手成立中油BP，在广东省构建成品油零售网络。

昭邑顾问刘晖到BP便利店考察发现，商品品类非常丰富，其中食品的比例最大，因为这部分利润最高，其中经营熟食的毛利率可以达到40%。据他了解，广东的BP便利店，单日单店最高可以超过2万元，最少也要超过6000元。

截至202_年，中油BP建成了408座加油站便利店，短短5年收入增长13倍。BP非油业务的成功刺激了中石化的神经，202_年10月，中石化发布公告称，要启动高达15亿元的装修计划，把旗下加油站改造为集加油、中途休息、餐饮、购物，以及维修汽车的综合性服务场所。

“易捷的优势在于成本控制。”逸马国际顾问集团项目总监、连锁经营专家史东恒对新金融记者说，现在传统便利店最发愁的是房租和人力成本的上升，房租成本可以占到总成本的30%-40%，而易捷却可以忽略这些，因为房子和员工都隶属加油站，甚至不用纳入到成本核算。

尽管如此，BP便利店在广东的成功也难以复制到全国。王洪涛认为，加油站便利店主要受众是流动人口，广东省恰是人口流动最活跃的省份，而且汽车保有量很高，特别是在珠三角一带，开在高速公路或郊区的加油站，避开了城区密集的便利店竞争，自然收益最好。

而在中国大部分地区，到加油站便利店消费的习惯还没有培育成熟，况且易捷便利店有相当大的比例开在城区，和传统便利店展开红海厮杀，不管是从商品种类上还是价格上，都不具备吸引力，于是不得不败下阵来。

在中国，加油站非油品业务还面临着更复杂的市场环境。比如有些欧洲国家的法律规定，普通商店每天最晚营业时间不能超过晚8点，周日不可营业，而加油站便利店却不受限制，可以24小时营业，所以得到迅速发展。而中国人口密度大，零售业发达又不受营业时间限制，因此加油站便利店发展就相对艰难。

中石化似乎也没打算易捷能短期内实现全面盈利。中石化北京非油品销售中心负责人曾对媒体称，目前北京中石化的非油品业务投入和产出基本持平，而上级公司的要求是“不强求，不亏本”。

尴尬的合作

在中石化决定自主运作加油站便利店之前，曾考虑到“专业不对口”的问题，于是希望跟专业的零售商合作，共同开发。202_年，中石化曾推出一系列优惠措施吸引零售商入驻加油站，比如减免联华快客一年的场地租金，但是快客在投资30多家加油站便利店后便再没有新的开店计划。上海捷强连锁公司也曾与中石化合作，开设的30家便利店同样业绩不佳，最终合作不了了之。

中石化拥有庞大的渠道优势，但是加油站分布太过分散会造成物流成本奇高。刘晖指着一张零售配送经济表告诉新金融记者，以一个城市为核心，最远配送点之间距离不能超过30公里，但是在一些高速公路和郊区，30公里之内没有几个加油站，因此配送成本很高，将占营业额的5.9%。“上海捷强是本土零售店，配送能力有限，这样的配送成本公司肯定承受不了。”

如果说发展加油站便利店存在“先天不足”，那么引入快餐店、汽车养护等业态便可以帮助便利店增加客源，带动销售。202_年，中石化与麦当劳达成战略联盟，联合开发加油站“得来速”餐厅，合作期限为20年。

“得来速”汽车餐厅理念始于1975年，麦当劳有着超过37年的经验累积，在美国市场上，得来速汽车餐厅数量已占到麦当劳总店数的50%至60%，而对营业收入的贡献率也超过60%，成为主要的利润支撑点。

麦当劳中国区前中层对新金融记者说，大概在202_年，麦当劳中国区的市场部新增了一个职能是品牌合作，专门对接大的商业地产商和连锁机构，其中包括中石化加油站，洽谈大型战略合作，这可以显示麦当劳对加油站“得来速”的重视程度。

理想很饱满，现实很无奈。经历了合作的七年之痒，双方并没有加快合作进度，仅有的加油站“得来速”餐厅也在不温不火的经营着。“中国人不习惯开车出去买快餐，而喜欢打电话叫外卖。另外不同地区对洋快餐接受程度不一样，华东华南地区生活节奏快，‘得来速’生意就好，但是在中部和西部地区情况就不乐观。”

对于这段尴尬的合作关系，中石化内部的说法是，快餐店作为加油站的附属设施，在用电指标、消防设施、车道规划方面都需要到相应政府部门进行报备。通常一个加油站要有7、8个证照，这意味着加油站被7、8个部门归口管理。各机构条块分割，各行各法，加油站增设其他服务项目，审批很难。

行政成本过高导致麦当劳失去了最初的信心，上述麦当劳前中层并不认同这个说法。“麦当劳愿意和中石化合作的主要原因，就在于这样的强势国企和政府关系紧密，可以协助麦当劳完成一些政府审批工作，让加油站‘得来速’餐厅早日步入正轨。”

他认为，如果市场足够大，任何企业都愿意排除万难抢占市场，所谓的行政成本只能是直接原因，却不会是主要原因。

从蓝海到红海

如果高速公路是体现易捷竞争力的蓝海地带，那么开进社区的计划就是从蓝海逆流到红海。

202_年中石化在浙江首先尝试进军超市零售市场，易捷希望摆脱仅作为加油站附属设施的命运。新建立的易捷社区超市定位中低端，依托加油站和社区选址，并计划连锁经营，试图打造社区“沃尔玛”。

“这样做不符合商业逻辑。”刘晖表示，社区零售业已经饱和，易捷明显不是传统便利店的对手，易捷的竞争力体现在人烟稀少的高速路上，从蓝海跳回红海厮杀，就是开玩笑。

这样的“逆流”可能还将继续。202_年12月12日，中石化广东石油公司宣布进军电子商务，推出满足车主的非油品需求的综合性B2C网购平台。目前，易捷网上海、山东、江苏、广东、云南、浙江六个特色专区已经相继上线。

中石化新闻发言人吕大鹏曾对媒体表示,此举更多是从战略方面考虑。但是王洪涛认为，此举为时尚早。“不是每个便利店都需要独立开发网购平台，只要满足用户在网上能检索到产品和服务就行了，可以考虑和微博或者淘宝合作，这样成本低，效果还突出。”

在王洪涛看来，经历了几轮洗牌，电商行业已经趋于成熟，像淘宝、亚马逊、京东等早已各分天下，易捷网难有立足之地，希望通过网购平台推广易捷品牌并不现实

第二篇：易捷便利店优秀店长事迹材料

易捷便利店优秀店长事迹材料

***，女，19年10月出生，200年8月进入**经营部第二加油站做加油员，现任中石化***第二加油站站长。作为中国石化一名普通的销售员工，我把对公司的忠诚全部倾注在我所热爱的销售事业，在平凡的岗位取得了不平凡的成绩。于202_年先后被评为省公司优秀销售能手和省公司优秀加油员称号。202_年被评为优秀站长称号。在我的带领下，中石化***第二加油站在202_年还被评为优秀加油站，受到分公司领导及**片区领导的充分肯定和社会各界的广泛赞誉。！

自202_年调入**二站以来，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照领导要求，较好地完成了自己的本职工作。在工作中，我能遵章守纪、团结同事、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，处处严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。万载二站是小站的面积大站的销量，工作环境差，特别是易捷便利店只有仅仅十几个平方的面积，便利店商品少之又少，顾客进店消费低，每个月任务又重。我迎难而上，积极开拓市场，让员工从感性上认识“顾客就是上帝”的道理，愉快地为客户加油，热情地指导客户进店消费。但是，光靠进店的消费是远远不能完成任务的，在空闲的时间我带领其他没有上班的员工，放弃了休息的时间，去各个企事业单位推销商品，让自己的亲戚朋友，朋友的朋友这样一层一层介绍，让他们在我们便利店消费他们所需要的商品。主要他们需要，我们就为他们送货上门。做便利店的，打交道最多的就是我们的上帝——消费者，只有为消费者提供了优质、周到的服务，才能抓住他们的心，在这个过程中难免会碰到各种各样的事情，有投诉的、有表扬的。有一次，一个司机带着小孩来买东西，在挑选时小孩不小心把外包装弄破了，家长想买吧又还想选选别的，不买吧又有点说不过去，我当时看见后赶紧热心上前服务，最后这个司机愉快的买下了这件商品以及所需要的其他商品，司机说:你们对顾客负责任,态度好，今后我们到这里购物放心。在我的严格管理和以身作则的感召下，员工的“老毛病”、“低标准”、“坏习惯”渐渐地没有了，员工队伍管理步入正规化。该站凭着安全和谐的消费环境、规范热情的服务争取不少客户，每个月都完成了上级定的非油品的销售任务和轻油的销售任务。

不知不觉，我在中石化已经工作了六年的时间，作为中石化易捷便利店的老员工，我深切感到便利店蓬勃发展的态势，并为这种态势的发展而感到高兴！

多年来我认真学习销售知识，加强自我修养的提高，真诚为顾客服务，开展满意在易捷，服务为顾客的营销活动，想顾客之所想，努力为顾客营造良好的购物环境，做到进货、贮备、销售各环节的落实。在销售过程中贯穿微笑服务，多和顾客交流，懂得了如何与顾客沟通，推销商品要与顾客的需要适应，使顾客接受你的意见和建议。我知道易捷是中石化自己的品牌，员工的一举一动代表的是中石化的形象，所以为了树立企业良好形象，我每天笑迎顾客，为顾客量身推销产品，赢得了顾客的认可。

随着上级公司对我们的要求越来越严格，我越来越感觉到业务知识的缺乏：一是专业知识的贫乏，二是仍然存在其他一些困难，如社会经验缺乏等。除了参加上级公司组织的培训外，我还自学了相关的营销知识以及服务行业知识，并且向有经验的员工学习实践知识。慢慢地，我掌握了作为易捷便利店主管人员所有需要具备的营销知识，这些知识为易捷便利店工作的顺利开展打下了坚实的基础。

足够的营销知识以及优质的服务为我增加了自信，在工作中，我更加认真敬业，真诚为顾客服务，带领好加油站的员工，努力学习商品销售技巧。我深知优秀的便利店销售人员对产品的专业知识比一般的业务人员强得多，需要对顾客的问题对答如流，言简意赅，准确地提供客户想知道的信息，在最短的时间内给出满意的答复。因此我组织加油站员工认真了解产品的特点，使他们在销售工作中忙而不乱，能迅速、精确地找出不同顾客的购买需求，从而赢得顾客的信赖。同时，我带领加油站员工用热情的服务给顾客留下了最好的印象，在最短的时间之内帮助顾客解除疑虑，说服顾客购买产品。

自易捷创办以来，我本着易捷为家的信念，牢固树立奉献在易捷，满意在易捷的职业理念，爱岗敬业，团结协作，以饱满的热情迎接顾客，以周到的服务对待顾客，以真诚的微笑送别顾客。对不同年龄层次的顾客，充分考虑他们在商品、档次、价位上的需要，热心为他们推荐所需商品，创造了易捷便利店营销的佳绩。

作为公司的一员，爱岗敬业应该从一点一滴做起，是中石化给了我发展的平台，今后我会戒骄戒躁，不断努力，在自己的岗位上一如既往，创造更大的价值。

202_年我将以集团公司提出的各项要求作为今后工作的准则，将“顾客的高度满意”作为我的目标，以饱满的热情，真诚的微笑投入到新的工作中去。努力开创销售新业绩，为顾客服务，为顾客省钱，为公司盈利，让满意在易捷的理念进一步得到拓展，让易捷这个品牌更加牢固！最后，感谢公司，感谢领导、同时，只有不断超越自我才能有更多的回报！相信中石化明天会更好！

第三篇：中石化易捷的前世今生

中石化易捷的前世今生：靠油品业务勉强维持

对中石化上下而言，易捷并非新事物，而是一个老品牌。3月17日，中石化易捷销售有限公司在北京成立，只不过给它赋予了新的生命和使命而已。

七年之痒

早在202_年10月，中石化即高调宣布，启动总金额高达15亿元的装修计划，把旗下加油站改造为集加油、中途休息、餐饮、购物及汽车维修于一体的综合性服务场所。这是易捷第一次亮相。当时，BP(英国石油公司)与中国石油(7.52,0.01,0.13%)(601857.SH，0857.HK，PTR.NYSE)合作，在华东等区域一共打造了408座中石油BP合资加油站。这些合资油站借助BP先进的经营和管理理念，在中国加油站网络系统中，第一次大规模推出了既有琳琅满目的日常商品，还有熟食品柜台的便利店。

据说，上述便利店单店日均商品销售额最高达2万多元，最少也有六七千元，仅熟食品的毛利率，即高达40%。这自然让坐拥3万家加油站的中石化高层眼红耳热。

中石化加油站系统附设便利店的尝试，并不比竞争对手晚，202_年甚至更早之前即已起步。它们主要跟国内零售商联手，比如减免联华快客一年的场地租金，吸引其进驻油站，又与上海捷强连锁公司合作。但不知何故，快客在投资30多家加油站便利店后，再没有新的开店计划，捷强则仅仅一年之后，便干脆关闭了设在中石化加油站内的30家门店。

初战不利，并没有打击中石化的雄心。202_年下半年中石化再度出击，创建易捷便利店品牌。平心而论，与中石油BP等合资加油站相比，易捷拥有“站点广、成本低、议价能力强”等难以复制的优势，其雇员及租金成本又几乎可忽略不计。

中石化研究院一位分析师说，与传统商超相比，加油站便利店商品门类单一，不搞优惠活动，回头客源稀少，配送能力有限，所有这些短板，都让易捷便利店进退两难，起色不大。

202_年，易捷痛定思痛，决心摆脱“中石化加油站附属物”的角色，开始进军居民社区，以中低端定位为主，仍采用连锁经营的模式。他们在浙江、上海等地各城市打造“社区版沃尔玛”，在广东市场，易捷还大胆进军电商领域。

光从营业总额上看，易捷便利店确实连年走高：202_年起步之初，不过区区11亿元，到202_年，就达到了可观的110亿元，5年之内，增长10倍，202_更突破了130亿元。

但另一方面，门店运营费用高企，各种隐性成本不菲，盈利能力欠佳，负责出资开店的部分省区中石化分公司，唯有悄悄鼓励“以油养非”，勉强维持局面。

灰色链条

3万多座加油站员工的日常管理，也是难题。中石化加油站常常会出现一个怪现象：服务人员拿自己的油卡给车主加油，而向后者直接收取现金，一些油站甚至以各种理由拒开发票。

原来，中石化旗下的加油站和易捷便利店，大多数是“两块牌子，一套班子”，油站要求推广充值卡业务，便利店又要完成销售指标，一些加油员不得不自掏腰包购买充值卡以完成任务。为了“平账”，加油员变相倒卖加油发票司空见惯。正好大多数跑长途的私营货运车主和司机，都没有索要发票的习惯，加油员再送点便利店里的小礼品，便“轻松拿下”了。

中石化一位地市级销售公司主管称，虽然这些现象不是中石化油站的主流，却在很大程度上削弱了易捷便利店的竞争力。乍看之下，油站、员工及车主都从“灰色链条”中得益，但商业零售业最核心的服务品质，并没有得到提升，便利店与顾客之间的“黏性”没有培养起来，更遑论形成消费惯性。

“要购物、去易捷；吃快餐、去易捷；喝咖啡、去易捷；汽车保养、去易捷；购买彩票、去易捷；缴水电费、去易捷”——易捷便利店的口号很响亮，也苦心配置了诸多服务终端，但在一些人看来，却大多数难接地气。

在一些分析师眼中，迄今为止，中石化易捷本身仍是个复制品，模仿BP、壳牌等外资合资加油站的商业模式。后者在华东、华南地区确实取得一定程度的成功，但归根到底，中国其他地方的大多数有车一族，并没有养成到加油站去购物的习惯，中石化本身以“油”起家，缺乏足够的商业能力去培养这一习惯。

几经辗转，几度碰壁，中石化终于决心开放油品销售终端，放下身段，“招商引资”，似乎是明智之举。至于到底是BP等跨国石油巨头，还是阿里巴巴等国内电商巨头，能扮演为中石化再造零售终端，盘活加油站的渠道资源、土地资源乃至品牌资源的“白武士”角色，且让我们拭目以待。

第四篇：易捷英语

博易捷教育咨询有限公司(山东理工大学外国语学院易捷英语)是隶属于山东理工大学外国语学院的对外委培机构，有专职任课教师150人，其中具有高级职称的教师39人，国外访问学者、留学归来教师32名，外籍教师17余名，承担我院的外语专业及全校的公共外语教学。往届学生遍布山东省各重点中学，有很多都已经发展成为公司骨干或从事领导岗位工作。我们的教师团队年轻而充满活力，授课方式灵活富有创新。20多个多媒体教室也为现代化教学创造了便利的条件。

我们秉承面向社会、服务大众的教育理念，充分发挥在外语师资和硬件上的优势，先后成立了外语培训中心、雅思培训中心，设计的课程有面向出国留学的雅思培训，面向中学生应试的新概念英语，面向中学生实际应用能力的剑桥中学生英语，面向英语薄弱的中学生同步辅导，以及面向成人的零基础新概念和商务英语。作为淄博市唯一高等学府的直属院系，我们希望通过增设多种切合时代脉搏的课程，为当地各个年龄层次的学生和成人打开另一扇英语学习的窗口，为培养淄博市的高端人才尽可能地发挥作用。

淄博易捷教育咨询有限公司凭借自身优秀的外语师资团队，在全校对外交流领域占有举足轻重的地位。通过多年来的学术交流与互访，我们与海外上百所大学建立了友好的合作关系，其中包括澳大利亚的多所知名大学。为了更好地服务于我们的雅思学员，使其在出国前后能够在学习和生活上顺利地过渡，在广大学生家长的强烈要求下，我们精心设计了海外大学的预备课程，为学生在中外大学之间的无缝过渡创造了条件。

我们的教学质量是由学院定期的考核和激励机制来保障的。预备课程的教材、教师的教案和教学方法要不断地推陈出新，以适应海外大学对学生综合素质的需求。多年海外课程的研究和教学实践，使外院的教师积累了丰富的不同于传统应试教学的经验，形成了独特的不同于商业培训机构的严谨又不失幽默的教学风格。

我们鼓励学生有批判性地去思考，有效地把自己的观点用英语清晰地表达出来。我们鼓励学生理解而不是简单的记忆所学的词汇和语法，在交流实践中去领悟英语及其相关知识的精髓，并学会与其他同学合作，积极地参与到课堂的教学活动中来。把学生从疲于应试的题海中解脱出来，并传授给他们独立学习的方法和技巧，以便尽快地适应国外大学的教育模式，这也正是我们预备课程的宗旨所在。

第五篇：易太便利店

目录

一．易太连锁便利店的公司简介.............1

二、易太连锁便利店当前物流管理中存在的问题..........2

（一）商品种类单一，缺货空架现象时有发生..............2

（二）物流成本居高不下...........2

（三）信息化程度不高.............2

三、分析易太连锁便利店的目前现状..........2

（一）市场环境分析...............2

(二)出发点................3

（三）品牌营销战略...............3

四、加快易太连锁便利店实施物流管理的对策.....3

（一）从认识上重视物流体系在易太连锁便利店经营中的的作用与地位......3

（二）建立物流信息系统，提供物流管理平台..............3

（三）加强物流配送的管理................4

（四）加强物流管理人才的引进和培养.............4

五、总结.............4 参考文献：............5关于“易太便利店的物流管理研究问题”

摘要：随着易太便利连锁的快速发展，如何有效地控制库存成为易太便利连锁经营管理的重要问题。如果易太便利连锁库存中的商品留存过多，则会造成资金的浪费，进而影响效益；如果库存中的商品留存过少，当有顾客需要时不能有效的提供，则会影响企业信誉。因此，对于库存量的把握就成为了易太便利连锁库存管理的关键。

首先提出了易太便利连锁库存管理的相关概念，对易太便利连锁库存管理现状进行了分析。然后指出了超易太便利连锁内部库存管理存在的问题，并对此进行了研究。根据库存管理的目标探讨了库存控制策略，通过简单移动平均和加权移动平均法预测出商品需求，进而进行补货操作，并对门店仓库进行分类管理，及时处理 滞销品。最后对易太便利连锁库存管理的要点进行总结，并展望了超市企业库存管理今后的发展趋势。

关键词：连锁超市，品类管理，物流管理，供应链管理

引言：便利店，英文简称CVS(Convenience Store)，源于上世纪中期的美国，作为一种独特的零售业态，其兴起的主要原因是超级市场日趋大型化和郊外化后，给购物者带来极大地不便。作为从超级市场中分化出来的一种新的业态，便利店满足了消费者购物的便利性需求，受到广大购物者的欢迎，以惊人的速度发展起来，并很快传遍美洲、欧洲、日本等地区和国家。上世纪90年代，随着外资便利店品牌相继进入中国市场，带动了国内商业零售资本对便利店的投资，便利店在我国华东和华南沿海城市开始发展成长。

一．易太连锁便利店的公司简介

福建省易太便利连锁有限公司成立于1999年，202_年公司全方位施行拓展计划，从两家直营店发展至今百余家直营店，成为区域内领导的便利店品牌。公司所属各门店遍布市区主要街道和大型社区，处处为广大消费者提供“时间、距离、商品和服务”上的便利，广泛提供24小时昼夜兼营、全年无休的优质便民服务。

在多年的成长过程中，公司以日本、台湾先进的管理与技术为先导，结合国内其他省市便利店的管理与实战经验，摸索出适合于自身发展之路，引进先进的硬件及软件设施，结合企业自身管理团队特点，不断让管理团队接受国内外先进管理的再教育，使得公司拥有一批富有朝气的年轻管理团队，致力于企业的发展。不断学习不断创新不断牢固企业核心竞争力和提高资本运作能力，最终提升公司的品牌价值。

目前公司以烟酒、饮料、快速食品、熟食、报刊杂志为主力商品，销售规模为区域内行业最大；代售卡、代收公用事业费、家庭小药箱等服务性项目的需求量大幅增加，始终在行业中占据领先。最近几年，公司将目光转向自有品牌的开发和便当食品系列的引进，为进一步拓宽消费者市场开辟新的合作领域，让消费者真正感受“优质生活，就在易太”的生活理念，感受家的好邻居的温馨。

公司成立初，确定以创建优质生活为使命，成为卓越的消费品服务企业为愿景，实现区域掌控到区域跨越的战略企图。紧紧围绕“共济、感动、分享”的团队文化，简单事重复做的行为准则，积极参与政府、社团等组织的公益活动。

门店管理执行统一的企业形象识别系统，并正逐步深入到行为识别系统，业务上不断完善和标化流程，确保企业发展和日常工作方向不偏离；公司实行“三亲”、“三实”、“三自”的“三三文化”，即“三亲”为亲和、亲切、亲力，“三实”为诚实、务实、落实，“三

自”为自动、自行、自律。随着企业的发展，公司管理中心进行三次脱变，建立了自动化的办公管理和现代化的后勤服务中心。

公司现有人数千余人，在推动社会经济作出微薄力量的同时，也吸纳了部分下岗工作人员，在人才选拔和任用上，以诚信为首要考核要素。企业多次受到政府部门、社会团体及合作伙伴的好评，多次被授予荣誉称号。

易太便利店现已成为福建省最具规模的便利店品牌之一，占据便利连锁行业领导地位。公司遵循以人为本的思想，坚持用事业聚才育才，愿与热爱商业的有识之士携手同行，共创企业辉煌。

二、易太连锁便利店当前物流管理中存在的问题

（一）商品种类单一，缺货空架现象时有发生

由于易太便利店本身规模的限制，店内的 产品种类较少，而且同种产品可供挑选的品牌也较少。同时，由于配送中心配送货物不及时，采购部商品采购的品种不足，理货人员补货不及时导致的商品缺货空架现象也时有发生，这不仅为消费者造成了“不便利”，也会影响到易太便利店的形象，进一步导致顾客流失。

另外，易太便利店在订货的时候未能充分考虑到销售情况和供货商供货能力等因素，还会产生盲目订货，缺乏计划性等现象，形成与缺货形象相反的局面一商品滞销。

（二）物流成本居高不下

物流成本包括采购成本、库存成本、运输成本、配送成本、物流管理成本等，物流成本控制是物流管理的重要组成部分，是企业的“第三利润源”，加强物流成本的控制已成为提高物流经济效益的重要手段，由于易太便利店的经营特点使其物流模式与大型连锁超市的有很大的不同，物流成本也高很多，主要体现在以下几个方面：（1）采购成本（2）库存成本（3）配送成本

（三）信息化程度不高

易太便利店普遍受到资金和规模限制以及管理经营理念的落后制约，没有充分重视物流信息化建设的重要性或者缺乏信息化改建的资金资本实力。

三、分析易太连锁便利店的目前现状

（一）市场环境分析：目前易太便利店仅存在于莆田地区的城区及城乡结合部，包括中心城区、涵江市区、仙游市区等地，公司长远规划定位为领先的便利店连锁名族品牌。就目前莆田地区的经济水平来说，易太便利店的市场定位更倾向于小型超市，但与小型超市相比也有很大差异，这是对易太便利店的SWOT分析。

优势

1.莆田本地企业，可打亲情牌

2.莆田地区第一家24小时便利店

3.本地区最大的连锁便利店，门店多辐射范围广

4.管理相对规范，目前连锁经营采取的是公司直接管理

5.统一的形象和店面设计，使易太的 企业形象良好

劣势

1.定位不明确，介于超市和便利店之间

2.人员素质参差不齐、流动性大，导致门店业绩不是很理想

3.快速扩张导致公司在制度建设、人才培养上都相对滞后

4.商品价格较高，损失了部分客户群

机遇

1.随着市区面积的不断扩大，连锁便利店市场空间巨大

2.快节奏的现代生活使人们越来越追求的竞争求便捷的生活

威胁

1.大型超市的低价优势

2.小型超市、杂货店等类似个体经济

3.本地中型超市的竞争

4.同行业者的竞争

(二)出发点：我个人觉得目前易太最大的优势是24小时营业，这在莆田来说是独一无二的，而二十四小时与其他商店相比的不同之处就是晚上易太也是营业的。与此同时，莆田的也是经济相当红火，利用这两个优势，可以让易太分割客户群，相对针对晚上的顾客进行营销，从而达到扩大企业影响力，然后再争夺白天的市场。

（三）品牌营销战略

1.品牌定位。“好的品牌定位是品牌成功的一半”，品牌定位是为了让消费者清晰地识别记住品牌的特征及品牌的核心价值，在产品研发、包装设计、广告设计等方面都要围绕品牌定位去做。如舒肤佳的品牌定位就是“除菌“，多年来舒肤佳广告始终是”除菌“，通过一次次加深消费者的记忆，最终达到想”除菌“就选舒肤佳的目的。

2.战略规划。企业要通过品牌策划和战略规划来提升品牌形象，提高消费者对产品的认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象。首先，质量战略是实施品牌战略的关键、核心，质量是产品的生命，严格的质量管理是开拓、保持、发展名牌的首要条件。其次，市场战略是实施名牌战略的根本，实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题，最大程度地满足客户需求。

3.大力宣传。对中小企业来说，通过宣传，在短时间内让消费者认同其品牌很重要，在宣传过程中要突出品牌的定位和核心价值，找准产品与消费者之间的情感交汇点，让消费者在极短的时间内对核对产品产生认知感。

四、加快易太连锁便利店实施物流管理的对策

（一）从认识上重视物流体系在易太连锁便利店经营中的的作用与地位。

易太连锁便利店要认识到物流体系在企业未来发展中的重要性，给与正向物流与逆向物流充分的物质和资金支持使其得以逐步完善，金而带动整个企业的全面发展。

（二）建立物流信息系统，提供物流管理平台

实现易太连锁便利店管理的现代化，首先必须做到信息系统的现代化，而这一切的实现都与易太连锁便利店物流信息系统的建立息息相关。易太连锁便利店要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化，必须要重视物流信息系统的建立。在现代化管理中，易太连锁便利店的各个店面和物流配送中心之间的相互联系，应是建立在电子计算机网络系统之上，信息传递贯穿于整个工作流程的过程中。正是依靠信息系统使整个易太连锁便利店企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机制地联系起来。同时做好消费信息反馈及售后服务等工作，建立友好的客情关系。

（三）加强物流配送的管理

必须首先从配送抓起，针对易太连锁便利店不论大小都源于自建配送中心自营配送或实施供应商直接配送的现状，笔者认为要实现现代物流体系的优化必须做到：把自建物流管理中心、供应商直接配送和建立物流配送联盟结合起来。通过物流配送中心统一配送可实现规模效应，降低采购成本和回收成本：针对生鲜产品以及易太连锁便利店所在地的特色产品可以采取供应商直接配送的模式，同时保持和供应商的直接联系有利于更好地了解消费者的需求，不断完善产品，以生产出满足消费者需求的商品，实现共赢；易太连锁便利店可与第三方物流企业建立联系关系，将物流中的运输等业务外包，利用第三方物流服务商帮助易太连锁便利店超市降低物流成本；另一方面，还可选择恰当的其它企业，双方使用共同或相近的运输路线，仓储设施和技术平台，充分利用运输和仓储的规模经济。

（四）加强物流管理人才的引进和培养

易太连锁便利店的管理不仅需要熟悉物流服务组织，运输组织治理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才；加快易太便利店物流人才的培养极为重要，易太便利店连锁超市物流人才的引进和培养应是多层次、多方面的，可采取企业内部教育和培训、进修培养与引进国内外物流先进人才相结合的方式，用先进的物流管理理念和市场营销经验易实现易太连锁便利店的利益最大化。

五、总结

对于易太便利店的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是易太便利店对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过对易太便利店的分析研究可以发现，易太便利店给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。易太便利店在各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，易太便利店甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

易太便利店将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一易太便利店信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。这几年来，我国大部分企业显然已经开始逐渐加大对信息系统的重视。许多公司成立了相应的IT部，并且其地位开始从二级管理辅助部门向“一把手工程”转变。北京翠微集团在创建之始就提出：管理手段要采用高新技术。正是在现代科技手段与现代管理理念相结合的基础上，翠微集团在短时间内崛起，并在中国商界占有一席之地。

易太便利店针对信息系统设置相应的控制环节和程序。易太便利店在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而，国内不少应用ERP软件的企业，几乎都未建立基本的供应链计划调度系统，也没有建立配套的WMS系统。在没有配套控制程序的情况下，国内一些已经实施主流ERP软件的领先企业的物流总成本及库存水平仍远高于国际同行。

易太便利店扩大信息沟通范围。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道易太便利店的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。仅少数合资或独资企业、已经通过与合作伙伴之间进行信息系统的协作实现了现代的物流运作方案。大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业亟待思考的问题。

易太便利店的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说易太便利店拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是易太便利店的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“易太便利店现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

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