第一篇：八大财务公司创新与发展研讨会会议资料-中石化
立足主业 开拓创新
提升服务能力 促进科学发展
——石化财务公司创新与发展研讨会交流材料
各位领导、各财务公司同仁：
近年来，石化财务公司坚持以科学发展观为指导，认真贯彻银监会、人民银行、石化集团公司的部署和要求，不断深化改革、加强管理、锐意创新，推动持续有效发展。为满足集团公司主业发展的需要，我们依照有关法规政策，借鉴国内外同行先进经验，结合公司实际，在经营管理上进行了一些探索，取得了一些成效。根据财务公司协会通知要求，现就石化财务公司经营管理方面的一些探索作专题汇报。为便于各位领导特别是兄弟企业的同志了解情况，先简要介绍一下中国石化和石化财务公司的有关情况。
一、中国石化集团公司及石化财务公司概况
1、中国石化集团公司概况。
中国石油化工集团公司（下称集团公司）前身是成立于1983年的中国石油化工总公司。1998年7月，根据党中央、国务院的决定，中国石化集团公司在原石化总公司基础上重组成立，业务范围由炼油化工扩展到油气勘探开发、成品油
销售等领域，成为上下游、内外贸、产销一体化的特大型石油石化企业集团。2000年3月，中国新星石油公司整体并入集团公司。2000年10月和2001年8月，集团公司整体重组改制设立的中国石化股份公司先后在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，集团公司总部设有15个职能部门，下属108个直属单位，其中包括从事金融服务业务的财务有限责任公司。
经过多年的发展，中国石化已成为国内最大的成品油和石化产品供应商、工集团公司出资51％，中国石油化工股份有限公司出资49％。
财务公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设的分公司为非法人地位的非银行金融机构。董事会设有战略委员会、审计委员会、风险管理委员会，分别负责战略规划、内部审计和风险管理。公司设有信贷审查委员会，负责信贷审查工作。目前，财务公司设办公室、人事劳资部、风险控制（法律事务）部、经营管理部、财务会计部、稽核部、资金计划部、国际业务部、信贷部、投资银行部、结算部、信息部及燕山营业部等13个部室；设有上海、南京、广州、山东、郑州、武汉、成都、新疆、天津等9家分公司。公司员工共212人，其中总部96人，分公司116人。
经银监会批准，财务公司能够从事《企业集团财务公司管理办法》中规定的全部15项业务。此外，作为国内首家非银行金融机构结售汇业务试点单位，财务公司从2007年7月开始办理集团公司成员单位结售汇和在京单位外汇资金集中收付业务。
二、近年石化财务公司创新发展探索
1、改革创新不断取得突破。
近年来，根据石化集团公司的总体部署，我们将金融市场发展方向、国家金融业政策与石化集团公司改革发展需要紧密结合，孜孜不倦的探索创新之路，以创新求发展。
——作为试点单位，成功开办外汇业务。近年来，随着中国经济的发展，国内对石油化工产品的需求不断增加，石化集团公司原油及成品油的进口量不断增加，外汇结算的资金量也不断增大，为实现石化集团公司外汇资金的统一管理和
运作，实现人民币结算资金与外汇结算资金联通运作，全面提升集团公司资金统一集中管理和汇率利率风险管理水平，提高资金使用效益，按照集团公司部署，经过不懈努力和精心准备，2007年5月我公司获得国家外汇管理局批准作为国内非银行金融机构结售汇业务试点单位，面向集团成员单位开展结售汇业务并办理在京单位集中收付汇业务。结售汇和集中收付汇业务的成功开办，实现了集团公司本外币资金统一管理，进一步提高了资金管理水平。截至2008年底，公司累计完成售汇811.62亿美元，累计为企业对外付汇870.92亿美元，日最高购汇达到16.69亿美元，一年多来，累计为集团节约购汇成本达到10.5亿元。
——作为试点单位，成功发行财务公司金融债券。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，伴随着集团公司的持续发展，其生产经营日益扩大所带来的内部转帐结算铺底资金需求和中长期资金需要的矛盾日益突出。为开辟直接融资渠道，补充资金不足，更好地为集团公司提供金融服务，经过持续努力争取，2007年9月份我公司获得银监会批准成为发行财务公司金融债券的试点单位，2007年10月，40亿元财务公司金融债以市场最优条件成功发行。今年6月份，在市场利率上升前夕，公司成功发行了60亿元 年银监会选择我公司作为分支机构网络建设试点单位，于4月和9月分两批批准我们规范和新设9家分公司，2007年各分公司已经完成工商登记，取得《金融许可证》，全部正式挂牌开业。分公司设立后，我公司组织结构更加完善，能够为企业提供更加便利快捷的金融服务，为集团公司进一步加强资金集中管理提供了机构网络保障。经过一年多的努力，分公司的职能定位、业务权限、责任范围更加明晰，业务规模进一步扩大，服务能力明显增强，经营效益显著提高。分公司资产规模从2008年初的222.76亿元上升到334.95亿元，较2007年增长50.36%；2008年自营贷款日均125.79亿元，同比增长111.75%；内部结算资金进出流量7.71万亿元，同比增长40.18%；实现利润5.57亿元，同比增长129.83%。
2、金融服务能力不断提升。
经过20年的发展，石化财务公司已经具备了较好的金融服务能力；在此基础上，近年来我们想集团之所想，急企业之所急，从集团财务状况出发，挖掘外部市场来来提高融资能力，从企业金融需求入手，增加服务品种，扩宽服务范围，不断提升金融服务能力。
——结算服务能力不断提高。内部结算业务是财务公司发挥企业集团内部银行作用的一项基本功能。石化财务公司自1998年开展内部结算业务以来，不断完善业务流程，健全制度体系，扩大结算范围，增加结算品种，现已覆盖石化上中下游整个产业链的结算，并开展了关联交易结算、内部工程结算、外币结算等业务，2008年全年结算资金进出总流量达17万亿元，为集团公司主营业务收入的11.6倍，内部结算的覆盖率
超过90%。
——筹融资能力不断提升。根据石化集团公司负债率高的特点，我们通过拆借、透支、信贷资产转让、票据转贴现等业务从外部市场筹措资金，为集团主业服务。尤其是2008年，由于油价长期严重倒挂，导致集团公司生产经营资金周转异常困难，财务公司千方百计筹措资金，全年累计从外部市场融入短期资金达6180.99亿元，缓解了资金紧张的矛盾。同时，财务公司为集团提供融资的规模也逐步扩大，月末提供融资余额达490亿元，最高日达到673.88亿元，创历史新高。
——各项业务不断突破。在各方的支持帮助下，在为成员单位提供金融服务的过程中，公司业务品种不断增加，在自营贷款、委托贷款等传统业务的基础上，我们开办了票据承兑、银团贷款、融资租赁、担保、保险代理等业务。公司信贷业务的规模也稳步提高：2008年日均自营信贷资产余额489.78亿元，较2006年同比增长109.59％；2008年发放委托贷款日均约608.1亿元，较2006年同比增长22.35%，三年来通过委贷业务，协助集团公司相关单位降本增效超过20亿元。自2007年初开展投行业务以来，积极为集团公司直接融资服务，以投行角色成功参与股份公司“07中石化债”、“07川气东送债”、短期融资券、中期票据的发行工作，为集团公司降低筹融资成本发挥了一定作用。
3、内部管理不断强化。
金融业是高危高风险行业，财务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险，强化管理、防范风险、确保资金安全是财务公司生存的基础。
——加强制度建设，实行内控制度。公司自成立开始，就比较重视规章制度的建设，2006年以来，公司按照银监会以及石化集团公司的要求，学习借鉴兄弟财务公司的经验，进一步加强风险管理、完善规章制度体系。经过持续努力，目前制度体系包括十二大类80余项制度，涵盖公司治理、风险管理、业务管理、人事劳资、授权管理等经营管理各个方面，基本建成具有财务公司特色的管理制度体系。在规章制度建设的同时，公司于2006年开始编制《内部控制制度》，2007年试行，2008年正式执行，目前执行的2009版内控制度包含50个业务流程，其中总部业务流程37个，分公司业务流程13个，共计1023个控制点，192个关键控制点，基本涵盖了信贷、资金、票据、结算、投资、融资、财会、稽核等公司的主要经营管理活动。自公司执行内控制度以来，每年均对内控制度执行情况进行检查和调研，并组织每年一次的集中修订，以保证内控制度有效性。与此同时，公司不断强化风险管理，建立组织体系，进一步完善公司各类主要风险的管控措施，不断提升风险防控能力，公司整体风险基本可控，资产质量优良。
——切实加强队伍建设、作风建设。针对公司持续发展的需要，我们以发展财务公司、服务集团公司资金集中管理为中心，保证和促进企业持续有效发展为根本出发点，着力加强经营管理人才、金融专家人才、金融技能人才“三支队伍”的建设。从抓好基础管理入手，加强制度建设，初步建立岗位职责、风险责任、激励与奖惩规定具体明确的队伍管理制度体
系。建立培训管理制度，完善考核机制，完成定编定员工作，出台人才队伍建设实施方案。加强业务交流，做好员工培训，做到不同类型人才采取不同培训方式，多种方式培养人才。加强作风建设，培养树立“团结协助、开拓创新、务实勤勉、高效廉洁”的工作作风，努力打造一支技能过硬、作风过硬、政治合格的石化金融服务铁军。
——开展“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式。今年我们按照集团公司年度工作会议强化管理的部署，结合形势、使命、任务的需要和发展的实际情况，在全公司开展以“遵章守则促规范，苦练内功促发展”为主题的“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式，提升管理水平，为公司进一步的改革发展打下坚实基础。
三、近年石化财务公司创新发展成效与体会
石化财务公司诞生于石化，服务于石化，依托于石化，在石化的改革发展中成长壮大。近几年，在集团公司党组的正确领导下，在国家有关部门、集团总部各部门、各企业的支持帮助下，经过公司的不懈努力，团结拼搏，充分发挥金融服务职能，为集团公司的改革发展提供了有力的支撑和保障，促进了公司科学发展，取得了一些成效。到2008年末，公司资产总额1212.18亿元，利润总额15.49亿元。2008年全年累计融入短期资金6180.99亿元，结算资金进出总流量17万亿元，发放贷款日均余额489.78亿元，为成员单位办理委托贷款日均余额608.12亿元，累计完成售汇591.8亿美元，累计为企业对外付汇642.43亿美元；营业收入23.26亿元，均创历史新高。
从多年来石化财务公司成长壮大的历程中，可以深刻地认识到，公司的改革发展、开拓创新需要坚持以下几条：
一是，主业突出是国有企业集团发展的主导方向，依托主业、服务主业、支持主业是财务公司生存发展的立身之本。财务公司创新发展的立足点永远是服务于集团主业的发展，财务公司一切工作必须服从于集团生产经营发展大局，必须服务于集团发展的需要；只有这样，才能保证财务公司改革发展的正确方向，保证财务公司开拓创新的正确方向。
二是，财务公司的创新发展，必须结合集团公司的特点来发挥特长。不同企业集团生产经营发展战略不同，金融服务的需求和潜力也各异，这也就直接决定了集团财务公司金融服务职能的差异、工作着力点的不同。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，所以石化财务公司开拓创新就是要发挥金融专业优势，切实担负起内部银行的职责，经营好集团公司的负债，降成本、增效益，为集团公司强化管理、加快发展提供良好的保障和支持。
三是，财务公司的创新发展，要适应市场，在市场中寻找生存、创新、发展的机遇。随着石化集团公司重组改制和国家经济改革、金融改革的不断深入，石化集团公司直接面对市场的激烈竞争，财务公司也时时刻刻面临变幻莫测的市场的冲击和考验。在复杂多变的市场经济条件下，只有坚持与时俱进，不断创新，不断地研究市场的新形势、新情况，从市场中寻求创新发展的空间，从市场中寻求服务能力的提升，从市场中寻求效益的增长，才能立于不败之地。
四是，财务公司的创新发展必须以防范风险为保证。财
务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险。要把防范风险始终作为首要职责，作为业务经营、开拓创新的前提。防范风险，确保资金安全是公司创新发展的基础。要强化监督和控制，建立严密的内控制度，健全严格的责任制，以保证防范风险工作的落实。要正确处理开拓业务、提高效益和防范风险的关系，坚持把防范和化解风险工作抓紧抓实，一以贯之。
四、石化财务公司创新发展展望
多年来，中国石化在加强财务管理、推进资金集中管理方面进行了积极的探索。2007年，为进一步发挥集团化优势，增强集团总部对资金、债务等多种财务资源的统筹能力，石化集团公司从全面提升资金集中管理水平入手，加快推进集团化财务管理体系建设。在学习借鉴国内外企业集团资金管理成功经验的基础上，结合公司实际，石化集团公司提出了实行集团公司资金集中管理的总体思路：以财务公司为平台，以资金管理信息系统为载体，依托商业银行资金结算网络，借助总分账户实现形式，采用收支两条线管理手段，将集团公司直管企业、股份公司和资产公司所属分公司、全资子公司的资金集中起来，形成统筹运作的集团“资金池”。实行资金集中收付与管理分级负责相结合，实现资金收入定向归集、资金支出归口办理、资金运作统筹调控、对外融资统一策划、内部结算封闭运行和资金运行集中实时反映，最大限度地体现集团整体资金效益，确保资金运作安全、及时、规范和高效。
两年来，在石化集团公司党组的正确领导下，资金集中
管理、境内“资金池”建设正稳步推进。资金管理的配套办法正式出台，财务公司的核心业务系统（ATOM）正式上线并实现了单轨运行，试点企业中原油田勘探局、资产仪征分公司全面上线，2009年9月底之前，所有企业将完成上线工作。石化集团公司以财务公司为平台的集团“资金池”，将在2009年年内初步构建完成。
石化集团公司全面实施资金集中管理后，财务公司原有的内部结算将转变为内外部全面结算，结算的覆盖率、安全性和效率都将进一步提高；集团公司境内“资金池”将以财务公司为平台，从而强化公司资金结算和筹融资平台作用，实现资金有效归集和调拨，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，提高资金使用效率，为集团公司发展提供财务管理服务，切实承担起“内部银行”职能；财务公司也面临着整合境内外金融资源，形成统一的资金运作平台的问题。
另一方面，未来财务公司将积极适应集团公司的需求，逐步完善金融服务功能，以直接实施服务和财务管理咨询的形式，合理搭配集团公司内外部金融资源，最大限度地实现金融服务集中管理，努力为所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务和财务支持。
展望未来，在石化集团公司加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的进程中，石化财务公司将会迎来更为广阔的发展前景。公司将“建设具有较强国际竞争力的、有石化特色的金融企业”作为发展的愿景，积极地全方位提升金融服务能力，为集团公司加快发展做出贡献。
第二篇：海尔集团在八大财务公司创新与发展研讨会会议资料
立足集团 创新发展
海尔集团财务公司
持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。
海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外 币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。
在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。
二、集团化金融管理——“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。
根据06年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集 中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。
目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。
不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。
——集团化外汇资金集中管理。
该项目的成功运作在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是07年-08年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。
海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理的劣势，外汇集中 管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。截至目前，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。
——集团化票据池管理。
为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。同时，海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将会实现内部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。
三、集成化金融支持——以产业为链条的全流程金融服务与支持。
——创新商业模式拉动产品与客户营销。
买方信贷业务是传统的信贷业务品种，以前在财务公司信贷业务中所占比重较小。09年海尔集团CEO张瑞敏先生提出了“产品创新”、“商业模式创新”、“机制创新”三个创新思路，财务公司积极贯彻集团战略，也坚定的迈出了“商业模式创新”的步伐，通过新的商业模式协同产业获取订单，加速产业资金回笼，并实现可观收益。
⑴ 协同产业获取大客户、大项目。
集团提出的“成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商”战略定位为财务公司的商业模式创新指明了方向。承接此战略任务之一 的海尔住宅设施与家居集成服务产品举步维艰，“大客户模式”推进屡屡受挫，市场拓展的“顽症”始终纠结着企业。财务公司“通过金融服务卖产品”的创新模式，不仅协同家居获取了项目订单，而且比原来的意向订单额增长好几倍，并使双方确定了战略合作伙伴关系，同时这也给财务公司开拓业务进一步指明了方向，下大力气拓展可进行战略合作的客户，能够将模式在客户内部迅速复制，达到规模效应。
⑵ 协同经销商，拉动海尔产品销售。
海尔集团拥有庞大的销售网络，“四店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，但是在日常经营中，“四店”经常会遇到短期资金短缺的问题，这大大制约了销售渠道的扩展。针对此，财务公司积极创新，挖掘目标客户，了解客户需求，将传统信贷业务品种“买方信贷”嫁接到产业形成新的商业模式，提供多种担保方式，如对某专卖店采取第三方物流监管下的货物仓单质押的担保方式，满足了该店的资金需求，同时做到了风险可控，并迅速复制推开收到了成效，突破了影响海尔产品销售的瓶颈。
总之，“金融+产业”的商业模式已经成为集团销售不可或缺的手段，使集团提出变“促销”为“营销”的市场拓展理念变为现实。
——拓展个人消费市场，支持终端销售。
目前国内家电产品的消费信贷渗透率不到1.5%，而欧美成熟市场的家电产品消费信贷渗透率已达到10%以上，家电产品的消费信贷市场空间是非常广阔的。
通过家电销售多年的经营，海尔集团建立了一个非常庞大的销售网络，渗透全国，覆盖一、二线到三、四线城市。“实体店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，同时“虚拟店”（海尔网上新商城）的业务正在 大力拓展中，这代表着一个极为庞大的消费市场，同时给海尔财务公司发展消费信贷业务提供了丰富的客户来源支持，财务公司积极创新“通过产品卖金融服务”的商业模式，根据不同的销售渠道、销售对象、产品特点等设计相应的业务发展策略和风险控制策略，通过提供差异化方案满足不同客户的需求，并取得了良好的效果。
首先，立足于集团内部庞大的消费群体，内部员工由于风险可控，在审批手续上进行了简化，在服务上全流程跟进，内部员工只要一个电话，剩下的手续由财务公司消费信贷业务员办理，通过业务的迅速办理，树立了美誉度，通过集团内部业务的开展，获取了客户的大量信息，根据客户信息进一步优化了产品设计、评分卡设计等，使方案更易于被消费者接受。
其次，在集团内部业务成熟的基础上，设计了外部业务流程，打通了青岛地区专卖店销售渠道，与青岛地区规模较大的百货公司进行业务合作，协同拉动了海尔产品的销售。
同时针对海尔网上商城业务，与第三方支付平台合作，设计了便捷的流程，配合网上商城的营销共同推出。财务公司的分期付款业务，作为集团家电产业的金融营销手段，有力地提升了海尔家电产品在终端的竞争力。
四、海尔财务公司的管理创新
——“自主经营体”管理。
为了激活组织的活力，使企业领先时代、永续发展，海尔自成立以来一直在探索建立“自组织”而非“他组织”式的能主动应对市场变化的经营团队，那就是建立“自主经营体”。这个机制是一个创新的机制：企业给每个人搭建一个平台，给你提供应该有的资源，但是要在这个平台上为企业创造价值；在为企业创造价值的同时，体现自身的价值。制约事业发展的关键限制因素，管理学家们将之称为“瓶颈”。“瓶颈”主要是由组织中的哪些人造成的？对于这一问题，管理大师德鲁克在其《管理的实践》一书中有明确答案：“瓶颈总是在瓶子的顶部。”即：如果一个组织没有展现出宏伟的愿景与卓越的绩效，那一定是组织的主管成为了“瓶颈”，自主经营体机制就可以很好的避免出现这种情况。
在自主经营体这种机制下，管理模式由以前的“正三角形”转变为“倒三角形”管理。在以前正三角形管理模式下，领导位于顶部，销售人员位于下面，如果客户有需求，要一层一层传递，员工在为客户服务时，也要一层一层“请示”，大量的时间在审批的过程中溜走，一份很好的方案和一个有价值的信息在传达和审批的过程中环境变化了，这时位于这个正三角形顶部的领导，就是一个活脱脱的“瓶颈”。领导要想不成为 “瓶颈”，就得建立倒三角形，让三角形最长的边---员工直接面对市场，领导在基础的一端，为员工提供资源，而不是指示。
我们公司也积极建立自主经营体，并取得了一定的成效，像“买方信贷经营体”，让“倒三角形”变成了一个“漏斗”，最大范围、源源不断地捕捉到客户的需求，最后在“漏斗”的底部生产生一个个有竞争力的方案。
五、创新思路探讨与建议
近几年财务公司行业取得了突飞猛进的发展，与各级监管机构提供的良好、有序、稳定的发展环境以及政策支持是分不开的。然而较为单一的金融服务与产业集团全面的、全方位的金融服务的供求矛盾仍然不能得到很好的解决。
我国的财务公司行业运作比较规范，资产质量较好，经营风险很小，奠定了财务公司进行金融创新的管理基础。同时与银行以及其他金融机构行业相比具有无历史包袱、机制灵活，风险可控性强的优势，更具备作为政策改 革试点和推广的条件。财务公司的集团内部性使其更能了解客户的实际需求，进行以满足需求为目的的金融创新。支持集团财务公司业务的发展从根本上来讲是支持企业集团提高自我生存与发展的能力。
基于此，建议对符合一定监管评级要求、经营稳健、风险管理水平较高的财务公司提出的以“支持集团发展为导向的创新金融解决方案”一事一议、一事一批，支持财务公司业务创新与试点，营造财务公司行业积极、健康、上的创新氛围。
第三篇：财务公司的创新与发展建议
财务公司的创新与发展建议
创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。
一、管理创新
一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。
二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。
三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。
四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。
五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。
二、传统业务创新
一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。
二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009即降低利息支出超4亿元。
三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。
四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。
三、投行业务创新
一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。
二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。
三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。
四、财务公司创新展望与建议
（一）创新展望
我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：
一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。
二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。
三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。
（二）关于创新的几点建议
一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。
二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。
三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企业。发展到一定阶段，建议根据财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。
四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。
本文节选中电投财务公司王祥富在“财务公司创新与发展研讨会”上的发言
第四篇：财务公司研讨会汇报材料
财务公司研讨会汇报材料
第一部分财务公司信息系统建设情况
我们公司主要有以下系统：
一、资金管理系统：
主要依靠各家合作银行提供的资金池管理系统，实现各家银行的纵向归集。目前的资金归集模式是时时归集，自动下拨：成员企业账户收到资金后就会自动归集到财务公司的账户，成员企业需要对外付款时，银行系统会经过判断，在其不透支的前提下，将其所需资金从财务公司的账户中下拨到成员企业的账户中，完成对外付款，所有的功能都是瞬间完成。这种模式是财务公司柜台办理业务的变形，银行在这里起到一个快递公司的作用。企业有钱，就通过银行存入财务公司，企业需要资金对外付款，财务公司就把资金通过银行交给成员企业。
另外，银行还可以按照我们的要求给成员企业出具对账单和结算利息。需要说明的是，这个对账单是将企业与财务公司之间归集、下拨数据进行过滤以后的对账单，也就是与没有归集之前对账单相同。
这样做不仅仅是节约了人力物力的投入，最主要的是这样做比较安全，而且不会出现系统故障。
二、财务核算系统：
财务核算系统包括凭证输入、账务处理、报表打印、利息计算、部分生成1104报表等功能。
特点：财务系统与各银行资金池管理系统的连接：没有进行物理上的连接，而是用会计方法进行连接（汇总记账法）。因为我们认为，银行的数据没有必要再在财务公司的数据库中记录一遍，需要查询总账登录财务公司的财务系统，需要查询资金的明细，登录各家银行的资金池系统即可。
优势：
1、由于不进行物理上的连接，网络问题、银行系统升级等问题都不会影响我们的账务处理。
2、还有一个就是异地备份比较方便，由于不处理大量的资金明细数据，财务软件的数据量就不是很大，可以很方便地进行异地灾备。
3、出了问题恢复起来比较方便：如果财务系统建设得很庞杂，一旦机房遭到毁灭性的破坏，必须重新构建软硬件及网络，才可以恢复系统的运行。我们只要找一个能上网的地方进行下载后就可以运行，甚至不会影响到给银监局和人民银行上报数据。
4、可以做到以不变应万变：财务软件基本没有什么变化，这些年的主要变化就是一些科目进行了改变，比如原来的“短期存款”变成了“吸收存款：；”应付工资“变成了”应付职工薪酬“，这只需要把科目改一下就可以了，软件本身不用做什么实质性的改变。变化的主要在资金管理系统，比如网银的版本不断升级1.0、2.0、3.0等。如果只是打电话、发短信，现在的手机比几年前的手机并没有什么优势，但是上网、照相等功能确实日新月异。如果把发短信和打电话的功能独立出来，手机是不用总更换的。
三、业务系统：
包括两大部分：贷款管理系统和贴现管理系统，该系统包括数据录入、贷款（贴现）的各种查询、贷款（贴现）到期提醒、票据贴息的计算、贷款利息的计算、1104报表的部分数据生成等功能。
该系统没有与财务系统进行连接，一是安全方面的考虑；二是可以起到一个互相复核的作用。实践中也确实起到了作用。有一次业务部的人找到我说系统出了毛病，说是合计数与财务部的对不上，我让他再看看明细，如果出现这种低级错误，系统早该拽了。过了一段，他找出原因了，480万元输成840万元。
四、电票系统：
主要包括三大部分：
1、电票的开票系统：我们用的是中信银行的代理模式，下一步计划再开通招商银行的同业代理模式，双网双待，确保该业务不受银行系统故障的影响。该系统与直连模式本质上是一样的，直连模式所具有的功能代理模式都可以完成，而且还可以线上清算。自去年6月份开出第一张电票以来，我公司已经开出电票10多亿。
2、电票管理系统：由于银行的同业代理模式只有票据的开出、兑付等功能，票据的管理功能、统计功能、到期的提醒功能还没有开发，在公司领导的指导下，信息部门与业务部门合作研发了电票管理系统，目前基本能够满足我们的日常需要。我们将在实际工作中，根据需要对该系统进行进一步的升级改造。
3、保证金管理系统：为了防范电票风险，更好地管理成员企业交纳的电票保证金，按照领导要求，信息部门和业务部门联合开发了保证金管理系统，目前已经试运行。
五、异地灾备：
我们租用了联想企业网盘，每天将以上各系统都进行网上备份，会计部门负责财务系统的备份，业务部门负责业务系统的备份，目前已经执行了一年多。实现了真正的异地灾备。
我们通过利用银行资金池系统，解决了资金的安全问题；
通过异地灾备：解决了核心系统与核心数据的安全问题。
第二部分 我们目前的模式目前存在的不足
一、尚未没有建设银企直连系统，跨银行的查询不方便。
二、部分1104报表数据还不能自动生成三、尚未建设财务公司的网上银行系统
四、尚未建设财务公司的手机银行系统（只开通查询功能）
五、尚未建设电子回单系统
六、尚未建立票据池系统
第三部分 下一步建设规划
一、票据池管理系统建设规划：
目前经济形势不景气，企业的现金存量都不是很大，这一状况明年也不会有很大改观。因此现金归集的量很难有实质性的突破。但是这种情况下，企业收到的票据会大幅度增加，因此票据池的建设将是明年的重点。我们争取首先将票据池系统建设好并使其发挥作用。
1、引进票据池管理系统。
2、在一家银行和部分企业试运行
3、在多家银行和合作企业全面运行
二、资金管理系统建设规划：
1、引进资金管理系统，与各家银行实现直连，开通除支付功能外的其他各种功能。
2、开通财务公司网上银行（支付功能暂时关闭）。
3、开通电子回单功能。
4、开通手机银行的查询功能。
5、条件成熟后，开通部分企业的财务公司网银支付功能。
6、开通所有成员企业的网上支付功能。
三、电票系统：继续使用同业代理模式。
欢迎银监局领导、其他财务公司同行批评指正，对我们的下一步信息化建设提供帮助。也希望借助本次会议学习一下其他财务公司的先进模式。
第五篇：中石化收购ADDAX公司的财务分析情况
中石化收购ADDAX公司的财务分析 事件
中国石油化工集团公司宣布，中国石化集团国际石油勘探开发有限公司已与总部位于瑞士的Addax石油公司达成现金收购协议，以每股52.80加元的价格收购该公司全部股份。82.7亿加元相当于72.4亿美元
1.1中石化公司简介
中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司的基础上，重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司的注册资本为1306亿元，总部设在北京，总经理为法定代表人。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、决策、管理和监督，并且要承担相应的保值、增值的责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在纽约、伦敦、香港和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本有867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口(但是国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。
中国石化集团公司的竞争实力主要体现为：在中国成品油生产和销售中占领主导地位以及在中国经济增长最快的区域拥有战略性的市场地位；拥有完善、高效、低成本的营销网络；是中国最大的石化产品生产商；一体化的业务结构拥有较强的抗行业周期波动的能力；品牌著名，信誉优良。
中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（SIPC）是中国石化集团的全资子公司，成立于2001年1月，总部在北京，注册资本63.1亿元人民币。SIPC代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC下设16个职能部门和20多个海外分支机构，共有海内外员工1700人左右。
目前，SIPC的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太的二十多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。
中国石化集团公司在《财富》2010全球500强企业之中排名
另外，Addax还拥有一部分权益储量，一旦具备开发条件，将会大大提高公司的价值。收购
2.1 收购的过程
表2-1 2009年中石化收购Addax公司的详细过程
时间（2009年）3月初 SIPC的财务顾问向Addax的管理层传递“有意参与Addax收购交易”的讯息。
4月23日 5月 6月11日 Addax管理人员与中石化高层在英国伦敦会晤商议价格 继续提交意向书，商议价格
SIPC再一次提高价格，并声明要采用要约收购的方式来购买Addax的股票
6月23日 提交最后报价。Addax董事会审议竞争收购的两家企业的收购提议书，最终决定于SIPC达成一致
6月24日 8月18日 开盘前 Addax与SIPC签署最终协议，以52.8加元/股价格成交 中国石化集团宣布成功收购瑞士Addax石油公司，这是中国石油企业最大一笔海外并购交易。事 件
2.2 收购的原因分析
这是一次中石化的战略转型收购，由于受到经营环境变化的影响，不但将其炼油的核心业务逐渐缩小，还要加大上游原油开发业务比例。
我国炼油企业的原料主要来源于进口，作为国内最大的炼油商，中石化原油资源中有75%依赖于海外采购。2008年，公司采购原油费用为6788亿元，同比增长40.3%，占总经营费用的46.0%。在国内成品油价格与国际石油价格相关性很弱的情况下，以炼油为主要业务的企业主营业务成本不断升高，而成品油价格却不随之而变化。面对这样的情况，炼油企业的营业不得不亏损，因此，中国石油化工集团公司收购瑞士ADDAX公司的主要目的是优化其业务结构，扩大上游业务。
在石油生产中，包括勘探、开采、炼油、化工、营销和分销等业务。而对于中石化来说，其主要收益来源是炼油业务，占主营业务收入的比例高达56.53%，而在2009年收购了ADDAX公司之后，炼油业务占比降低为52.31%。（中国石油化工集团公司在收购前后的业务收益占比如表一，二所示）
ADDAX公司拥有石油探明储量为5.36亿桶，平均日产原油14万桶，约相当于中国日消费量的1.7%。截止2008年底,年原油产量达700万吨。Addax公司拥有25个勘探开发区域，其中勘探15个、开发10个，海上17个、陆上8个。已发现油气田37个，其中在产油田有19个，未开发的油田发现11个、天然气发现7个；其油气资产主要集中在尼日利亚、加蓬、喀麦隆和伊拉克库尔德地区，并且组合良好。合同区面积有32027平方公里，其中开发区面积8760平方公里。2008年平均原油产量13.6万桶/日，2009年平均原油产量14万桶/日。中石化在收购ADDAX公司后，即拥有上述所有资源，这次收购为中石化的转型做了很大贡献，因此被称为“转型收购”。
表2-2 2009年中期营业概况
项目名称 营业收入(万元)勘探及开采(行业)炼油(行业)化工(行业)营销及分销(行业）其他(行业)
4617600.00 30186400.00 9079200.00 31777000.00 19542600.00
1106400.00 9106200.00 1596900.00 2717300.00 62800.00-119600.00 14470000.00 营业利润(万元)
毛利率(%)23.96 30.17 17.59 8.55 0.32 0.29 80.88
占主营业务收入比例(%)8.65 56.53 17.00 59.50 36.59-78.27 100.00 抵销分部间销售(行业)-41800300.00 合计(行业)
53402500.00
表2-3 收购Addax公司之后营业情况
项目名称 营业收入(万
元)勘探及开采(行业)炼油(行业)化工(行业)营销及分销(行业)其他(行业)抵消分部间销售(行业)52186900.00-100577100.00
304100.00-260300.00
0.58 0.26
38.80-74.78 70357100.00 21845700.00 78309100.00
16286400.00 3189200.00 6467800.00
23.15 14.60 8.26
52.31 16.24 58.22 12383500.00
营业利润(万元)4936500.00
毛利率(%)39.86
占主营业务收入比例(%)
9.21
合计(行业)134505200.00
30619600.00
86.71
100.00 3 收购后的整合
3.1企业并购后整合的必要性
企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后，首先要解决的是如何将原来两个独立系统在并购后更为有效地运行；其次是按专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。将把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，有利于并购方企业的发展。
从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，且提高资产的效率。但这一功能真正的实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。如果没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购就失去了存在的宏观依据。对并购后的企业经行整合是十分必要的。
3.2企业购并整合的主要内容
(1)战略整合
并购企业都无法回避企业战略整合问题。并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，既然并购后成为一个企业整体，就必然要经历发展战略的同创，将并购企业的发展战略延伸到被并购的企业，让被并购企业执行并购企业的发展战略。整合的战略要充分考虑并购后企业发展的目标和发展条件，而且能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的协作与分工，优化企业内部资源结构，实现资源配置的优化以及利益的最大化。
(2)管理整合
从管理职能角度出发，管理过程的内容是非常复杂的，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。
首先，管理整合体现在管理制度的整合。也就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、系统化、规范化，实现优势互补，从而发挥管理协同效应。其次，管理整合体现在管理能力的整合。对并购者来说，管理者的选择至关重要，因为他们是要学会如何与新的母公司成功合作的人。这有利于稳定被收购公司的人心，可以降低人员更换的转换成本和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别并不是随意进行的，并购方应视被并购方企业的具体情况来决定，是否移植自己的管理制度或管理思想。
（3）人力资源整合
从整体角度而言，在并购后，企业员工会经历这样几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。因而需要加强人力资源的整合。人力资源整合的内容：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。选择高层管理人员时，有并购方企业选派或目标企业留用两种方式。而一般员工的安排，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。
（4）企业文化整合
并购双方的企业一般在文化上同质的部分不多，表现的是常常文化上的巨大差异性。这种差异性不仅是一种内部事务，还影响到同供应商、销售商以及顾客的关系。从表现面上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但是系统与网络也是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，就会影响到企业系统与网络有效的运行，进而影响与这些外部人之间的联结与协调，最终将影响企业并购后的经营绩效。因此，进行并购企业间的文化整合，将不同的文化，经过合并、分拆、削弱、增强等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、工作风格和行为准则，增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。
3.3企业双方并购整合后的变化
(1)资产与财务变化
中石化集团的此次收购采用了要约收购，即收购方中石化通过向被收购公司Addax的股东发出购买其所持该公司股份的书面表示，按照其依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购价格、收购期限以及其他规定事项，收购目标公司Addax股份的收购方式。
在收购后，中石化集团将持有Addax的所有股份，而Addax成为中石化的全资子公司，其所掌握的所有油气资源由中石化接管。对于中石化来说，2009年公司收购ADDAX后的海外权益油产量将由1000万吨升至1700万吨。
(2)人员安排
在人员安排方面，中石化表示将保留Addax的管理团队。因为，Addax具有比较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后的正常营运，中石化决定保留原Addax公司的管理团队和全体员工，只派少量管理和技术人员参与公司的发展，争取将Addax公司建设成真正的国际油气勘探开发公司。而加拿大Addax Petroleum Corporation同时公布,中石化集团旗下的中国石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)收购该公司的交易已完成交割,并且将委任新的董事会成员.收购优势
4.1收购意义
据业内人士分析，中石化此次并购Addax公司的成功，将促使海外油气产量剧增，公司的海外权益油气总产量同比将增加78%。
商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心主任邢厚媛说：“中石化成功收购Addax石油公司，是中国石油公司目前完成的最大一笔海外油气资产收购，对于增强中国在国际石油市场的话语权具有重要意义。”
从中石化的角度来说，作为我国最大的炼油企业和化工产品生产商，中石化去年近８０％加工原油来自进口。随着国际油价的走高，加强上游板块的发展成为中石化战略调整的一个重要方向。
从我国整个石油行业来说，中石化收购Addax公司是我国石油公司所完成的最大一笔海外油气资产收购，对于增强中国在国际石油市场上的话语权有着极其重要的意义。
4.2成功启示
商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心主任邢厚媛说：“中石化成功收购Addax石油公司对此类海外能源收购有两个重要的启示。一是这次收购的是总部设在瑞士的一家石油公司，在收购对象的选择上，是超越传统市场的一个新选择；
在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视并购整合，把握每一个整合的单元，这样才能实现1+1>2的良性局面。
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