第一篇：IT项目管理案例
某研发项目人事变动案例分析
案例1：
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
1，他们为什么会有不同说法;
2, 你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法：
1，客观因素上考虑：
a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；
b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：
a,从跳槽者利益出发：
因利益影响存在道德风险：
--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码
--把重要研发成果拿走，带入新东家
b,从接替者利益出发：
因利益影响存在“误报”可能：
--希望能够压报进度，争取经费和时间；
能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码
c,从项目团队其他人的利益出发;
因利益影响存在欺蛮可能:
--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码
--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；
对该公司的建议
短期危机处理应对：
成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：
1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；
2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；
3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；
4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：
1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；
2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；
4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度
5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；
案例2
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从202_年开始，202_年通过专家组验收，历时近两年;二期从202_年6月开始，至202_年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)202_年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;
同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。项目实施过程
2.1项目实施计划
首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:
销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。
因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子
系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。
制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。
根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;
车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。
2.2项目实施过程控制
由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。
此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。
实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。
因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。
2.3人员培训
对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件
系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。
首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。
新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。
同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。
培训也不是千篇一律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;
对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。
以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。
物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实
施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。
3项目后评价
这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。
此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:
①制造成本下降了12个百分点;
②生产容量提高了2倍;
③企业财务决算速度提高了1倍;
④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。
4讨论
凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。
4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。
这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。自口项奥黛理旗水。
4.2，视数据的准确性
企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形
容数据对信息化的重要性，可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。
4.3实施过程中也要抓“瓶颈”
实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。
电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。
这对ERP的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大，与传统制造业ERP相比，无形中增加了更大的精力和资金投人，风险也随之增大。因此对于电子制造业ERP项目实施过程的研究尤为重要和迫切。
第二篇：IT项目管理案例
第一章开篇案例
安妮罗伯茨是一家大型连锁零售业项目管路办公室的新任主管。现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。现场情况同时也正在通过互联网向世界各地成千上万的雇员、供应商和股东进行直播。目前公司在使用心得信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水化销售和配送过程。以及改进顾客服务方面已经做的卓有成效了。然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，造成大家迫不及待地想了解公司的最新战略。安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位，早上好！正如大多数人所知道的，两年前我们的CEO任命我出任项目管理办公室主管一职。从那以来，我们已经完成了许多项目，这其中包括现金的数字网络项目。这个项目使我们能够保证总部和各零售店之间随时保持联系，进而保证我们能够及时作出决策并维持我们的增长战略。有了这个网络，我们的顾客可以将商品退还给我们的任何商店，这让他们很高兴。同时，销售人员也可以查找自己以前的销售信息。各地商店的经理也能够利用最新信息迅速作出决策。当然，我们也有失败的项目。一些新开的零售店至今仍在亏损运营，并且，我们急需改进供应商的管理过程。我们面临的挑战是，要能够快速高效的决定哪个项目对公司最有益，如何继续有效发挥信息技术的作用来支持我们的事业，如何有效利用人力资本来成功的策划和实施这些项目。假如我们成功了，我们就将继续位于世界一流企业之列。”
“那假如我们失败了呢？”听众中有人问道。
“我们必须成功！”安妮答道。
●范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或者项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或者效果？如何确认范围？
●时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？
●成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改变预算？
第二章开篇案例
汤姆•沃特斯刚刚成为其所在学院的IT部门主管。在过去的15年中，汤姆一直是这所学院里一位受人尊重的职员。这是西南部一所规模较小的私立学院，它在文科和职业教育领域提供广泛的教育项目，招收的学生包括1500名全职学生和1000名上夜校的在职学生。许多教师利用互联网和课程网站上的信息了来辅助他们的课程教学，但是他们并没用提供任何远程教育项目。学院的定位是为该地区的学生服务，这些学生喜欢小型文科学院的环境。
和大多数学院一样，在过去的5年中，该学院的IT应用取得了巨大的进步。校园里配备了一些计算机教师供学生和老师使用。此外还有一些配备了教师工作台和投影设备。汤姆知道国内的一些院校要求所有学生租借笔记本电脑，并且这些院校已经把信息技术融入了大部分的课程。这一理念深深地吸引了汤姆。他和IT部门的其他两名成员访问了当地的一所院校，在过去的3年里，那所学院已经要求所有学生租借笔记本电脑。所见所闻给汤姆等人留下了深刻的印象。第二年，汤姆和他的同事想好了要求学生租借笔记本电脑的计划。
9月份，汤姆给所有教职员和工作人员发了一封电子邮件，简要描述了要求学生租借笔记本电脑的方案和其他计划。当时他并没有得到多少响应。但是，到转年2月份的教职员会议时，当他描述该计划的一些细节时，历史、英语、哲学和经济系的主任们全部表达了反对意见。这时他们也变得能言善辩了，说学院不是技术培训学校，而且认为这一提议是十分
可笑的。
计算机学系的教师们则表现出了一定的忧虑，因为他们的学生已经有了高性能的台式电脑，他们可能不愿意花额外的费用去租借较低性能的笔记本电脑。成人教育的主管对此也表示担忧，如果增加费用，许多成人教育学生将不能继续完成学业了。汤姆对其同事的反应感到很吃惊，特别是在他和他的同事已经花了很多时间来设计该计划的细节之后。那现在他应该做些什么呢？
第二章 案例结局
在教职工会议上，在一些人表达了对笔记本电脑提议的关注后，学院院长指示，组成一个委员会来正式重新调查近期内要求学生拥有笔记本电脑的这一提议。因为学院正在处理几个与招生相关的其他问题，部门负责人汤姆•沃特斯、成人教育项目负责人、计算机科学系的主任和历史系的主任。同时院长坚持该委员会至少应包括来至学生团体的两名成员。院长知道大家都很忙，他还质疑笔记本电脑提议是否是学院当前最重要的问题。他指示委员会在下个月底教职工会议上提交一份建议书，要么建议组建一个正式的项目团队（该委员会成员将是该团队的一部分），来全面对笔记本电脑提议进行研究，要么建议终止该提议。在下一次教职工会议上，几乎没有人对终止该提议的建议感到诧异。汤姆•沃特斯认识到，在进行具体IT项目计划之前，他不得不多加注意整个学院的要求。
第四章 开篇案例
最近Nick Carson 成为硅谷一家公司重要的生物科技项目的项目经理。该项目是为用于装配和分析人体染色体的DNA测试仪而开发硬件和软件。生物科技项目是该公司最大的项目，并且在未来有着巨大的成长潜能和收益。不幸的是，在管理层任命Nick Carson为项目经理之前，他在这个项目中已经是软件开发的领导了。高层管理要求他不惜一切代价要再4个月内开发出第一个针对DNA测试仪器的软件版本，并且在9个月内开始投入生产。这时公司正与一家更大的公司谈判双方未来的并购事宜，这也影响到了高层管理对完成这个项目的紧迫感。
Nick精力高度充沛，也非常聪明，并且具有保证项目完成的技术背景。他研究了技术问题，并且发现了影响DNA测试仪器工作的一些重要缺陷。然而，对出任项目经理这一新的角色，他也感到困难重重。虽然Nick和他的团队按时研制出了产品，但由于Nick没有集中处理好项目是所有方面，高层管理还是非常生气。Nick并未给高层管理提供项目的准确进度安排或其他详细的计划，知识承担了软件集成和解决纠纷的职责，所以并没有扮演好项目经理的角色。然而，Nick并不明白高层管理的问题——他的确交付了产品，难道是高层管理没有意识到他的价值？
第四章 案例结局
未经与Nick Carson或团队协商，Nick的首席执行官聘请了一位新人Jim，作为自己与Nick部门的人员之间的一个中间人。公53F8首席执行官和其他高层经理真的很喜欢这位新来的中层经理Jim。他经常与他们会面，交流想法，并富有幽默感。他开始着手制定一项公司可在未来使用的、帮助管理项目的标准。例如，他开始为制定规划和进度报告制作样板，并将它们发布在公司的局域网上。然而，Jim与Nick相处的并不好。Jim意外地将一封本要发给公司首席执行官的电子邮件发给了Nick。在这封邮件里，Jim说，Nick正忙于他儿子的诞生。
Nick看完电子邮件后很气愤，他冲进了首席执行官的办公室。随后行政总裁建议，将Nick调往另一部门，但Nick不同意。在没有考虑的后果的情况下，首席执行官向Nick提出他离开公司并支付给他一笔遣散费。由于计划中的企业并购，首席执行官知道，无论如何他们都可能要让一些人离开。Nick向首席执行官提出，他还有没有休完的两个月假期以及较高比例的股票期权。在于妻子商议后他发觉，如果辞职他将会得到7万多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了这样一次失败的作为项目经理的经验之后，他觉得还是适合做一名技术专家。而Jim呢，在他的位置上的很起劲，并帮助公司改善了项目管理的做法，确保公司在高度竞争的市场中取得了成功。
第三篇：项目管理经典案例
项目案例：
A公司技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家B公司，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是：
1.该公司原有的产品没有会用的人了；
2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。
于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。
请问：
1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？
1).走法律途径，向B公司施压，同时以反挖人的方式，把人再挖回来。
2).根据合同的约定，立即终止与B公司的合同，并向其索赔。
2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。
1).公司高层立即到达客户现场安抚客户。
2).从公司抽取一批得力人员进驻客户现场，全面接手遗留项目（虽然B公司把人挖走了，但A公司的基础还是在的，还可以从头再来），全力以赴做好后续工作。
3).结合项目合同、需求说明书、需求分析书、项目计划书，并分析项目的现状，研究下一步的计划，对项目进度表、预算、风险分析、管理计划重新进行调整。
4).重点分析项目未完部分，包括项目进度、现状、程序版本、项目文档，对于不合格部分要重新整改、重新提交项目文档。
5).让B公司人员提交完整的项目交接方案、遗留问题、注意事项等。
6).控制的重点是时间和质量的控制，成本这时候已经不重要了。
3.控制中一些必须的提交品有些什么？
后续项目进度表、项目增加成本预算、后续项目风险控制、项目质量控制（总体控制和分阶段分时间点的质量控制）、项目文档、人员管理问题等。
4.如何挽回劣势？
1).必须要做好项目后续工作，多同客户沟通项目进展状况，多了解客户对项目的要求，弥补不良的影响。
2).必须要控制工期，防止工期拖延太久、希望通过上面的努力最后交给客户一个满意的项目。
第四篇：IT项目管理案例
IT项目管理 案例1
一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？
参考答案：
在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例2
1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？
2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制
参考答案：
1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；
（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；
（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；
（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。
2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。
（1）建立项目的基准计划；
（2）收集有关项目进展情况的信息；
（3）寻求偏差；
（4）对偏差的原因和趋势进行分析；
（5）采取措施来纠正偏差。
最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：
（1）把项目变更融入到项目的计划中去；
（2）选择影响最小的方案；
（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；
（4）及时发布项目变更信息。
案例3
问题：
（1）、你认为该案中存在的真正问题是什么？
（2）、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？
（3）、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？
（4）、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？
（5）、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？
（6）、你预测本案例的结局会怎样？
参考答案：
案例中存在的真实问题：管理混乱。
（一）、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。
（二）、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。
（三）、工作量的科学估算。
（1）工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。
（2）该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。
（3）尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。
（4）成为一个好的项目经理
1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。
2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。
3、与管理层沟通，合理安排项目进度。
（5）上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。
（6）预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。
案例4
但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。
• 问题：
1.在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？
2.项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？
参考答案：
部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。
但作为一个项目经理人，人际关系尤其是高层之间的政治关系考虑的不够，虽然和项目团队成员保持了较好的关系并得到了他们的信任，但没有恰当利用这一点，以至最后失败。对一个项目经理人来说，高层之间的政治关系、对项目的支持程度以及对你个人的信任程度，是相当重要的，而Y恰恰忽略了这一点。Y在管理项目上有成功的一面，但他没处理好项目中政治因素，很显然，Y的成功将大大损害Z的利益，而且Z有高层的强力支持。
我想Z已经失去了对开发团队的控制，虽然开始还算顺利，一碰到困难，项目团队中的成员那时就不会团结一致去解决问题，因为团队成员积极性受到了伤害，也已经失去了协作精神。而显然Z在方面的能力是不足的。
案例5
如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
作为董事长的你，如何平衡？
参考答案：
如果我是该公司的董事长的话,我会作如下的分析：首先,我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作,包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。
如果我的董事会成员和我都相信,这个经理当前并不具备这些技术,也没有足够的时间来培训他的话,我们就要尽快找到一个新的项目经理来替换他,如果项目的绩效没有达到期望,那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。
现在我们来作是否要让他留在公司的决定.。他的技术才能有目共睹,并且如果他真是个工作认真,勤奋和敬业的雇员,那么公司仍能从他身上获益。当然,前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。
把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是,将他提升到一个新设立的职位上,无论对公司还是雇员个人来讲,都没有太大的好处。
当然,如果没有合适的职位,或是公司和个人无法就新设立的职位达成一致的话,那我就会采纳懂事S的建议,允许那位经理从公司调走。
第五篇：项目管理案例（推荐）
案例分析题
中国能否在国际上引领高铁发展
证券时报记者：为什么你认为是中国而不是日本和德国等西方发达国家引领高铁的发展？
高柏：这个问题问得很有意思。为什么呢？因为高铁对不同的国家意义不同。对日本、德国、法国或加拿大，高铁只不过是一个私人公司的商业。现在德国的西门子正跟法国的阿尔斯通在谈判。本来GE要兼并阿尔斯通，结果西门子杀出来了，要与阿尔斯通进行一个业务交换。西门子要把自己的高铁业务让给阿尔斯通，然后把阿尔斯通发电设备的业务要过来。你可以看得出，这本质上是一个私人公司盈利的问题。
但对中国而言，高铁有十分重大的意义，它不仅能带动经济发展，而且还是中国政府推动国际战略的重要工具。更重要的是，中国目前是世界上拥有最多外汇储备的国家，有资本为中国的高铁走向世界融资。同时，中国高铁的竞争优势在于整个系统集成方面的优势，这是别的国家铁路公司完全没法比的。当然，说中国希望主导和中国有实力主导并不等于中国就能真正地主导，这里面还要涉及很多其他的变量。
说中国会主导世界高铁发展的另一原因是其它国家都盯着中国的高铁。三年前，奥巴马就以中国为例誓言在美国发展高铁，即使当时的联邦债务高举，仍然拍出500多亿美元。后来刘志军被审查、动车出事，中国的铁路投资开始急剧下滑，美国各州除了加利福尼亚又都因为没有钱不想建高铁，奥巴马的高铁梦才不了了之。这次，印度总理莫迪临上台之前也以中国为例发誓要在印度建设高铁，中国没准还会参与其中。当年日本人和欧洲人建高铁时，没听说谁非要跟着建。而中国建了高铁，就引起其它大国的强烈反应，这是为什么？第一，高铁已经成为代表中国当代工业竞争力的一个符号。第二，中国高铁的发展正在改变国际国内政治经济结构的基本格局。
当然，中国要主导或引领高铁在国际上的发展目前还是任重而道远。这里面一个巨大的约束是中国的国际问题研究能力和有关的族群、宗教和国际政治经济学等社会科学领域的研究还十分薄弱。
到目前为止，中国企业走出去的实践基本上没有什么国际研究和社会科学的支持，这恰恰是中国企业走出去遍地是教训的根本原因。中国现有的国际研究力量主要侧重于研究发达国家，据说国际研究中心的60%是美国研究中心。十八大以来，丝绸之路经济带、海上丝绸之路、中印孟缅经济走廊和
中巴经济走廊已经成为国策。但是，对中国的学术界、教育以及科研管理部门的挑战是，什么时候中国才能在国际研究的资源分配和人力资本培养方面为这些国策提供真正有力的支持？ 在中国出现无数的智库和咨询公司能为中国高铁走出去提供有关国家的各种研究之前，主导世界高铁的发展恐怕还只是一个目标而已。
中国的全球高铁路线图有四条可选线路
证券时报记者：你在202_年曾经提出，建设由中国通往中亚、南亚、中东、北非、东欧乃至西欧的各条高铁将有力带动欧亚大陆的经济整合，在欧亚大陆经济整合的过程中，中国可以成为东部的推动力，欧盟成为西部的推动力，俄国成为北部的推动力，印度成为南部的推动力，各方面的进展在中东会合。这是否就是你心目中的中国高铁全球路线图？
高柏：你刚才引用的那段话代表着我在202_年时对中国高铁国际战略的认识，202_年至今我对这个问题又有新的认识。
谈到高铁，首先我想强调一点，按国际上的标准，每小时200公里以上的铁路都称为高铁。实际上我在使用这个词的时候，在很多时候并不一定指速度非要达每小时200公里。在很多场合，只要有铁路这一交通基础设施，就不会影响它作为促进整个欧亚大陆经济整合的一个战略工具的意义。
我下面就讲一下现在心目中的中国全球高铁战略。
对中国而言，有现实意义的欧亚大陆桥有四条线路，第一条是已经建成的渝新欧铁路。渝新欧铁路一个最大的问题在于中国和前苏联地区的轨道宽度不一样。通过这条路线运往欧洲的货物必须经过两次换车轨，一次是在哈萨克斯坦出境的时候，另外一次是在白俄罗斯出境的时候。两次换轨就要耽误时间，从效率的角度看这是一大问题。
第二条是经中亚进伊朗，然后通过土耳其到欧洲的路线。在过去的10多年里，中国一直希望建中吉乌铁路，即经过吉尔吉斯斯坦和乌兹别克斯坦，再进入土库曼斯坦、伊朗和土耳其的路线。这个铁路从本世纪初就开始筹划，一直到去年年底吉尔吉斯斯坦总统正式宣布他们将不参加这条铁路的建设。至少在目前，谈建这条铁路还为时尚早。
第三条线是南线，即从喀什到瓜达尔港的中巴铁路。这条铁路是中巴经济走廊的重要组成部分，但在目前阶段它还只是长期计划的一部分，现在正在做的是把现有的公路从10米拓宽到30米。实际上，中巴铁路是对中国现在的国际铁路战略来讲唯一有现实意义的路线。遗憾的是，在计划中的中巴经济走廊项目中，它还没有被当成首要。
第四条是所谓的泛亚铁路，即通过老挝或缅甸往南修，走泰国、柬埔寨，最后进马来西亚，到新加坡。这个路线现在已经开始建，但中间又出现很多插曲。像泰国最近的政治动荡使得大米换高铁的计划至少是暂时停止了，在未来有多大的可能性接着干还需观察。
除了已经建成的渝新欧铁路，现在中国铁路战略进一步向外发展基本上就是上面讲的那三条可能的线路，泛亚铁路可能还会与中国提议的中印孟缅经济走廊和中巴经济走廊接轨，这就可以构成一个大的泛亚铁路，并通往欧洲。
最近莫迪当选为印度总理，并邀请巴基斯坦总理谢里夫参加他的就职典礼。这发出一个很清晰的信号，即印度为了促进国内的经济发展愿意与周边国家搞好关系。莫迪也邀请习近平主席在年内访问印度。我们可以预见，中国与印度将会进一步加强联系。许多西方报刊预测，印度新政府将在边境问题上对中国采取进一步的强硬立场，会加强与安倍的合作以遏制中国。但是，如果莫迪真想发展经济，他就必须与中国搞好关系。这里面还有俄罗斯的因素。当中国与印度的传统盟国俄罗斯在大幅度加强合作之际，中印关系严重恶化从逻辑上说不通。实际上，目前在欧亚大陆上出现一个俄国从北面、中国从东面、印度从南面共同推进区域经济整合的可能性比以往要大大增加，而不是减少。从这层意义上而言，泛亚铁路的未来应该是光明的。
中巴铁路是中国向西开放的突破口
证券时报记者：你怎么看待中巴铁路？该线路是否可以成为中国向西开放比较现实的突破口？
高柏：我们首先要看有关国家在修与中国有关的铁路时的国内政治环境。吉尔吉斯斯坦国内对中吉乌铁路的反对派举出的理由主要是，从他们自己的经济需要出发修一个南北向的铁路更合适，而中国要修的中吉乌铁路是东西向的，没有满足他们国内经济上的需要。另外有分析认为，这背后还有俄国的利益和哈萨克斯坦的利益，也有吉尔吉斯斯坦本国内部对中国的担心。这个很好理解。如果这条线修通，必然构成对走哈萨克斯坦和俄罗斯北线的竞争，尤其是当这条线采取国际轨道标准，即中国和欧洲现在通用的标准，而不是俄罗斯以及前苏联境内用的宽轨的话更是如此。从效率上讲，中吉乌线如果建成，中国走这条线去欧洲可能比走北线要快，同时更方便中国的货物运往南欧、中东和非洲。在这种条件下，北线的货源肯定会萎缩。哈萨克斯坦和俄罗斯在背后反对不仅有地缘政治方面的原因，也有经济方面的考虑。
中国在巴基斯坦建铁路则有两个在其他国家没有的有利条件。第一，与
中国友好是巴基斯坦国内政治中跨党派的全国共识，他们愿意利用中国经济发展的机会带动本国的经济发展。不论谁上台，没有人担心中国发展会成为对巴基斯坦的威胁。第二个条件与第一个紧密相连，即任何外来势力操纵巴基斯坦国内势力反对中巴铁路建设成功的可能性很小。有了这两个基本的政治条件，如果中国有先把喀什通往瓜达尔港的铁路尽快打通的决心，那就很有可能实现。
虽然中国在巴基斯坦修铁路的政治条件优于其他国家，但如果没有中国的积极推动，我们也无法指望巴基斯坦方面把这件事当成首要的项目。巴基斯坦的铁路实际上还是当年英国殖民时期留下来的，现在已经残败不堪。在过去的10年里，许多巴基斯坦人已经放弃把铁路作为一个主要的交通工具。领导管理巴基斯坦铁路的是一个国有企业，它在巴基斯坦国内围绕中巴经济走廊展开的政治过程中处于十分软弱的地位。巴基斯坦国内主要利益集团的利益集中在公路建设上，他们对中巴经济走廊提出的诉求是首先发展公路，而不是发展更符合中国战略意义的铁路。如果中国只是单纯地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那连接喀什和瓜达尔港的中巴铁路恐怕还一时半会启动不了。
因此，中国必须认清中巴铁路的战略意义，积极推动早日上马。高铁投资要算大账
证券时报记者：今年铁路投资不断追加，中国铁路总公司还特别强调今年铁路固定投资不怕超、不怕冒。对此你怎么看？这是基于宏观政策的刺激，还是对于高铁价值的再认识？怎么看待社会普遍关注的铁路总公司或原来的铁道部负债率偏高的问题？
高柏：今年增加高铁或铁路建设的投资量肯定是有宏观经济刺激的目的在里面。动车出事那年中国大幅度减少了对高铁的投资，这与其说是因为动车出事，不如说是当时整个经济投资过热需要调整。到了202_年年底，发现投资急剧减少导致经济下滑，于是又开始增加铁路建设投资。所以，铁路投资政策的变化体现经济周期的原因并不是什么秘密。但是如果没有对高铁价值的再认识的话，现在即使需要增加投资，政府也不一定非要往铁路上投，这里面还是反映了政府对建高铁或者铁路网价值的认识。
另一方面，从历史上看，好多国家都曾经在一个特定的历史时期突然变得十分有钱。这时面临的一个选择是钱花在哪儿？美国在二战结束时的黄金储备占世界的2/
3、工业产值占世界的一半、投资资本占世界的3/4。这样一个强大的国家把大量的财富用在哪里？实际上大量地用于冷战，用在军事和
国防上，朝鲜战争、越南战争、里根任内的星球大战，以及小布什任内的伊拉克战争、阿富汗战争和反恐怖主义战争都耗费了美国大量的金钱。在上世纪80年代泡沫经济的时候，日本把很大一部分钱变成海外投资投向东南亚和中国，在国内的投资基本上都进了房地产。欧洲在战后有钱了基本上是发展福利。
比较起来看，当中国在过去30年的经济发展积累了大量的财富后，尤其是在202_年这种特殊的环境下砸进4万亿刺激经济增长，其中的1/3是砸在高铁上。如果这1/3也砸进了房地产市场的话，现在中国会是什么样？所以，从这种意义上来说，中国在财富急剧增长时把大笔的钱花在高铁上实际上是一个很明智的决定。为什么？因为它导致了国家交通基础设施急剧的升级换代，为以后国民经济的进一步发展准备了重要的物质条件。
这里还不仅仅是经济方面的意义。当北京到乌鲁木齐的高铁连通之后，原来要两三天的路程现在11个小时多一点就可以到达。这种变化将有助于加强民族认同、社会的连带感以及经济整合。如果再往西修形成向西开放格局的话，其潜在的战略意义就更大。所以，不要从狭隘的算小账的公司财务角度去看待高铁投资，必须从战略层面认识高铁投资带来的巨大回报。
对于铁道部或者铁总负债率偏高的问题，我的研究团队发现，各国基础设施投资中和高铁有关的硬件投资基本上都来自国家财政。对于负债率偏高，你说它是问题它也是个问题，你要说它不是问题它也不是问题。这主要看一国在分析与铁路建设相关的财务安排时判断的标准是什么。
前几年我曾经观察到一个现象，跟实际的预算相比，每年中国的税收实际上经常是多收，高的时候大概是3000多亿，低的时候也有202_多亿。我一直在想——这可能完全是外行的猜测，我们可不可以把每年多收进来的这几千亿税收用于冲销铁路建设形成的债务？
应建立高层次的高铁发展协调机制
证券时报记者：怎么看待拆分铁道部？目前的管理架构能否切实推进高铁在国内快速发展，并推动中国高铁走出去？
高柏：至少在引进外国技术和消化外国技术这两方面，原来的铁道部体制实际上发挥了积极的作用。后来在动车事故和大部制改革的背景下，铁道部被分拆成现在这样。对未来中国发展高铁或是高铁走出去来说，现有的交通部加铁总的体制究竟能否提供强有力的支持还有待观察。
但有一点可以肯定，从中国高铁走出去这个角度看，即使是原来的铁道部也不具备足够的协调功能。要想推动中国的铁路或高铁向全球出口，仅仅
靠原来的铁道部是远远不够的，在很多场合还需要外交部、商务部和发改委的大力协作。
实际上，自从十八大以来，党和国家最高领导人都已经亲自出马来抓高铁的出口。习近平主席访问德国时，专门到杜伊斯堡迎接中国通过渝新欧铁路发来的火车，李克强总理更是在数次访问时大搞高铁外交。在印度新总理莫迪上台后，从外交部部长王毅印度之行的访谈可以预见，今年晚些时候习近平主席访问印度时高铁还会是一个重要议题。
下一步应该做的是建立一个跨部委的、直接受最高层指挥的推动高铁的协调机制。十八大以来已经建立了几个整合机制，像国家安全委员会、深化体制改革委员会及网络安全委员会等，这些都是向协调各行政部门之间的方向发展。要把中国的铁路或高铁推往国际市场，中国亟待建立一个强有力的协调体制，以整合各方面力量来推动这个事业。单独依靠铁总，或者是下面的公司自己去打拼的话，面临的障碍会很多。
证券时报记者：能否谈谈高铁战略与习近平主席提出的丝绸之路经济带的关系和相互影响？在制定丝绸之路经济带规划时该如何考虑高铁的作用？
高柏：对我来说，铁路与丝绸之路经济带是互为表里、相辅相成的。我在202_年4月发表的那篇关于中国高铁战略的文章里提的就是与蓝海战略相对的丝绸之路战略。我的提法是欧亚大陆经济整合，而欧亚大陆在历史上的贸易通道不就是丝绸之路吗？当时我的基本观点就是通过修铁路推动向西开放，通过建设交通基础设施带动欧亚大陆的经济整合。在我看来，修铁路是建设丝绸之路经济带最重要的一个组成部分。
咱先别谈高铁，就是离开了铁路这种重大的交通基础设施去谈丝绸之路经济带，其经济整合的程度也会有很大的区别。我们在研究为什么欧洲大笔投资建设高铁时发现，欧盟每年给西班牙这种国家提供很多钱帮助他们建高铁网，理由是欧盟作为超越单一民族国家的政治单位，必须要加强所有生活在域内的人们的连带感。换句话说，建设高铁的目的是增加生活在欧盟域内民众的政治认同。
当用高铁把乌鲁木齐与北京以11个多小时连接起来的时候，新疆的民众对内地的感觉和内地的民众对新疆的感觉将与现在有很大的不同。现在在内地想起新疆显得很遥远，坐火车要两三天才到。但高铁通车后，你睡一觉就到了。这就是高铁带来同城化、一小时生活圈和三小时生活圈的道理，交通速度的变化导致人们对空间距离认识的变化。
因此，建设丝绸之路经济带离不开交通基础设施，而高铁则是交通基础
设施的一个重要组成部分。今年3月访问德国时，习近平主席专门去渝新欧铁路的终点站杜伊斯堡观看从中国开来的列车进站，当你看到这个后就会明白，铁路在他心目中的丝绸之路经济带所占的分量。
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